IL BUDGET COMMERCIALE E IL
BUDGET DI PRODUZIONE
di Massimo Ciambotti
1
Il budget commerciale
2

Esprime gli obiettivi e i programmi dell’area commerciale (in
termini di volumi di vendita e conseguenti ricavi)

Considerazione dei costi commerciali (legati alla
commercializzazione dei prodotti)

Articolazione in una pluralità di dimensioni (periodi di tempo,
famiglie di prodotti, CdR, clienti, canali distributivi, etc.)

Richiede molti dati (raccolti con interviste, questionari, stime di
mercato, sondaggi, trend e serie storiche)
3
Il budget commerciale: caratteristiche

Attinenza all’area commerciale nel suo complesso

Articolazione in diverse possibili configurazioni (per prodotto, per area
geografica, etc.)

Formulazione in periodi infrannuali

Capacità di analisi dei costi secondo diverse classificazioni

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Composizione: distinti budget particolari:
- Budget delle quantità vendute e dei ricavi
- Budget dei costi commerciali
- Budget degli investimenti commerciali
Budget delle quantità da vendere e dei
ricavi
a) Evidenzia l’ammontare quantitativo delle unità che si
prevede di vendere nel prossimo periodo
amministrativo;
b) Previsione dei ricavi conseguiti.
Implicazioni:
- determinare il mix di prodotti da collocare sul mercato;
- fissare il prezzo unitario di vendita per ogni prodotto
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Budget dei costi commerciali e degli
investimenti commerciali
Budget dei costi commerciali
a) Individuazione delle varie tipologie di costi sostenuti
dall’azienda per la commercializzazione dei prodotti;
b) Determinazione quantitativa dei suddetti costi.
Budget degli investimenti commerciali
a) Riepilogo dell’ammontare degli investimenti aventi carattere
commerciale, sia di breve periodo che di medio-lungo andare;
b) Tali valori confluiranno nel budget aziendale degli investimenti
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Le quantità da vendere



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Determinazione del numero di unità che si prevede di vendere
nel prossimo esercizio
Uso di varie metodologie (previsioni statistiche; trend storici;
ricerche di mercato; opinioni dei manager o dei capi-area; etc.)
Vincoli da considerare:
- Capacità produttiva dell’azienda;
- Disponibilità di risorse finanziarie a copertura del relativo
fabbisogno;
- Reperibilità dei fattori produttivi;
- Disponibilità di risorse umane e tecniche.
Dai volumi di vendita…
a) definizione della gamma dei prodotti da vendere;
b) determinazione dei prezzi di vendita;
c) comunicazione delle suddette informazioni agli organi operativi
dell’organizzazione di vendita (venditori, capi-filiale, capi-area, etc.);
d) richiesta a tali organi di una formulazione delle previsioni di vendita;
e) esame delle previsioni di vendita da parte della Dir. Comm.;
f) discussione e negoziazione tra Direzione Commerciale ed enti operativi
delle previsioni di vendita;
g) approvazione del budget delle vendite da parte della Dir. Gen.;
h) messa in operatività del budget delle vendite.
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…al budget dei ricavi
Si richiede:
 la determinazione del punto di equilibrio
(Analisi Costo-Volume-Profitto, CVP);
 la fissazione di un idoneo prezzo di vendita;
 la considerazione del ciclo di vita del
prodotto.
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Analisi Costo-Volume-Profitto




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Correla i volumi di vendita con i conseguenti ricavi
ed i costi sostenuti
Ha il fine di determinare il punto di equilibrio o di
pareggio (Break-Even-Point, BEP)
Permette di identificare la quantità minima di
prodotto da fabbricare per raggiungere l’equilibrio
economico.
Richiede la conoscenza di: costi fissi, costi variabili,
costi totali e ricavi totali.
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Analisi Costo-Volume-Profitto
Algebricamente si ha che:
RT = CT
Q x p = CF + (cv x Q)
(Q x p) – (cv x Q) = CF
Q (p – cv) = CF
Q* = CF/ (p - cv)
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La scelta del prezzo di vendita
Dipende da una serie di variabili:




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L’analisi dei costi dell’azienda
L’esame ed il confronto con il prezzo della
concorrenza
Lo studio della relazione tra risposta del mercato e
variazioni attese nei prezzi
Più semplicemente, ricerca di un margine positivo
tra ricavi e costi
La scelta del prezzo di vendita

Ricerca di un margine positivo
p – cv = m
dove
 p = prezzo di vendita
 cv = costo variabile unitario
 m = margine unitario di contribuzione
La contribuzione unitaria, o margine unitario sul costo variabile,
indica quanto rimane del prezzo di ogni unità venduta per
reintegrare il costo fisso, dopo che è stato recuperato per intero
il costo unitario variabile
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La scelta del mix produttivo





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Considerazione del margine di contribuzione di ogni
singolo prodotto e del margine di contribuzione
globale
Privilegiare il prodotto con il margine di
contribuzione più elevato
Considerazione della domanda di mercato per ogni
prodotto
Considerazione dei vincoli produttivi commerciali
esistenti
Determinazione del ciclo di vita di ciascun prodotto
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Il budget dei costi commerciali
Costi sostenuti per la commercializzazione dei prodotti
 spese del personale di vendita (salari, stipendi e provvigioni);
 spese del personale commerciale non di vendita (ricerche di
mercato, magazzini, etc.);
 spese di trasporto e di distribuzione delle merci;
 spese di imballaggio;
 spese doganali e di assicurazione;
 spese di pubblicità e di promozione delle vendite;
 spese di assistenza ai clienti;
 altre spese commerciali non altrove classificabili.
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Il budget dei costi commerciali



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Distinzione dei costi commerciali in:
fissi (es. stipendi del personale della
direzione di vendita);
semivariabili (es. salari degli addetti alle
vendite o costi inerenti alle spese di viaggio);
variabili (commissioni agli addetti alle
vendite).
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Budget delle vendite: un’analisi
eccessivamente ottimistica
a) Esuberanti investimenti in capitale fisso
b) Esuberanti rifornimenti di fattori produttivi
c) Giacenze di magazzino troppo elevate
d) Deterioramento della liquidità aziendale per tutti i
motivi riportati
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Budget delle vendite:
analisi eccessivamente pessimistica
a) Contrazione nelle quote di mercato a favore della
concorrenza
b) Incapacità di soddisfare la domanda
c) Riflessi negativi sull’area della produzione che deve
realizzare quantità non preventivate a scapito della
qualità
d) Necessità di acquisti maggiori di input a scapito della
liquidità e delle risorse finanziarie diversamente
destinate
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Il budget della produzione


24
È finalizzato alla determinazione quantitativa delle attività
relative alla funzione produttiva:
- Quantità da produrre (Vd. Budget delle vendite)
- Costi da sostenere per i volumi di produzione programmati
- Investimenti in capitale fisso ed in capitale circolante relativi
all’area della produzione
Presuppone:
- Decisioni sulla politica delle scorte
- Conoscenza dei costi standard
- Articolazione in numerose sub-dimensioni
- Connessione con il budget del personale
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La politica delle scorte




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Necessaria attività di programmazione e
coordinamento
Previsione di mutamenti nella domanda di mercato,
negli approvvigionamenti, di eventuali ritardi, etc.
Determinazione del volume delle scorte di prodotti
che si intende detenere
budget del
magazzino prodotti
Il processo prende avvio dalla considerazione del
Programma di vendita
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Gli altri fattori produttivi
Una volta ottenuto il budget dei prodotti
finiti si può ipotizzare il livello di:
A) materie prime;
B) manodopera diretta;
C) altre spese generali tecniche (SGT)
In relazione a tali voci emergono alcune
difficoltà:
- le materie prime e la manodopera
possono essere considerati come costi
variabili in relazione alla produzione
- le SGT comprendono costi fissi (es.
ammortamenti) e semivariabili (es.
materiali ausiliari e manodopera indiretta)
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utilizzo di costi standard
I costi standard
CS = Qs x Ps




29
CS = Costo Standard
Qs = Quantità unitaria standard di risorsa che si prevede di
utilizzare per ottenere una unità di prodotto
Ps = Prezzo unitario standard, necessario per acquisire una
unità della risorsa in esame
Gli standard normalmente calcolati in azienda: quantità
standard; prezzi standard; tempi standard; remunerazione
standard
I costi standard




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Sono prefissati in modo razionale e rigoroso;
esprimono in termini monetari le ipotesi di futuro
svolgimento della gestione in relazione a condizioni
considerate “normali”;
richiedono la preventiva definizione delle condizioni
operative standard della gestione;
costituiscono sia delle previsioni che degli obiettivi
aziendali.
I costi standard


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Calcolo delle quantità standard
- Capacità produttiva utilizzata
- Media dei consumi degli scorsi periodi
amministrativi
- Esperienze passate
Difficoltà nel calcolo dei prezzi standard
- Variabilità dei mercati
- Oscillazioni della domanda
- Turbolenza dell’ambiente
Le varianze



32
VAR = CS – CE
VAR = varianza o scostamento accertato
CS = costo standard (ex-ante)
CE = costo effettivo (ex-post)
Budget di materie prime e materiali
Considerazione di tre informazioni:
 Volume della produzione, come da relativo
programma
 Programma delle materie prime
(conoscenza dei rendimenti standard)
 Livello delle rimanenze iniziali e finali delle
materie in magazzino
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Programma delle materie e rendimenti
standard
Programma dei
consumi di
= Programma x Rendimento standard
Materie
di produzione
unitario delle
materie prime
Es. Programma di produzione = 5.000 unità;
Rendimento standard unitario MP = kg. 5;
Programma dei consumi di materie = kg. 25.000
34
35
Nota bene che…



36
Le quantità di materie da acquistare dipendono dagli
standard unitari fisici (che si devono quindi calcolare
o determinare)
Le RF di materie dipendono dalla politica delle
scorte
Le RI di materie discendono da stime effettuate
dagli analisti in previsione del prossimo periodo
amministrativo
Budget delle Spese Generali Tecniche
Le SGT riguardano tutte le componenti non direttamente imputabili al
prodotto fabbricato:

Mano d’opera indiretta

Quote di ammortamento di immobilizzazioni tecniche

Manutenzione

Altri costi industriali comuni a più reparti
Spesso le SGT rappresentano dei costi fissi indipendenti dalla quantità
prodotta. A volte sono invece variabili o semi-variabili (NB: scindere le
componenti)
Alcuni di tali costi hanno carattere discrezionale (es. costi di
addestramento professionale dei dipendenti)
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SGT semivariabili
Occorre scorporare la componente fissa da quella
variabile:



38
Per le componenti di costo a carattere fisso, si iscrive a budget
il relativo valore, indipendentemente dal volume di produzione;
Per le componenti di costo a carattere variabile, si ottiene il
valore da iscrivere a budget tramite (CS x quantità da produrre)
Scelta tra budget flessibile e budget fisso
Budget flessibile




Esprime il livello dei costi in funzione della Qp
Appare idoneo per i CdR con molti costi parametrici collegati
alla Qp
Determina una serie di livelli di costo in relazione a differenti
livelli di produzione realizzata
Concede al singolo responsabile una serie di “autorizzazioni a
spendere”, una per ciascun livello di Qp
y = ax + b
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Budget fisso



40
Le SGT non sono distinte in fisse e variabili
Le SGT sono tutte variabili
proporzionalmente
y = ax
Assegna al singolo responsabile una sola
“autorizzazione a spendere”, ovvero quella al
livello normale di produzione
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Es. budget fisso e budget flessibile



42
Volume normale di produzione mensile = n.
1.000 unità;
Ammontare delle SGT fisse corrispondenti al
volume normale di produzione = € 3.000;
Ammontare delle SGT variabili
corrispondenti al volume normale di
produzione = € 4.000;
43
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Budget fisso e budget flessibile
a)
al livello normale di produzione è indifferente autorizzare a
spendere in servizi i responsabili di centro mediante il budget
fisso o flessibile;
b) per una produzione inferiore a quella normale, il budget fisso
autorizza a spendere meno di quanto non faccia il budget
flessibile (attribuzione di responsabilità alla Direzione tecnica
non giustificata da inefficienze nell’uso dei fattori);
c) per una produzione superiore a quella normale il budget fisso
autorizza a spendere di più di quanto non avvenga attraverso
l’adozione del budget flessibile.
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Costi parametrici e costi discrezionali
Costi parametrici (o tecnici) = sono costi quantificabili
in funzione del volume produttivo.
Costi discrezionali = sono costi programmati in base
ascelte discrezionali della direzione, formulate anno
per anno in sede di budget, oppure sono la
conseguenza “necessaria” e “vincolata” di scelte
strategiche espresse in sede di pianificazione
strategica.
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Incremental budgeting
Secondo tale logica i costi discrezionali
vengono programmati partendo dallo
stanziamento dell’anno precedente a cui si
aggiunge o si toglie un certo ammontare a
seconda dell’inflazione prevista, di nuove
attività o del venir meno di attività
preesistenti e così via.
47
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Incremental budgeting
Vantaggio:
Richiede poco tempo
Svantaggi:
- Si basa fondamentalmente sul passato
- Non rimette in discussione il livello attuale
dei costi che potrebbe riflettere attività inutili, sprechi
ed altre disfunzioni, ma lo perpetua
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Zero-Based budgeting
Con il “budget a base zero” ogni anno (o
periodi più lunghi) si rimette in discussione
l’attività da svolgere nei centri di costo
discrezionali, cioè si fa il budget partendo
ogni volta da zero, senza lasciarsi
condizionare eccessivamente dalle attività
svolte e dai costi sostenuti in passato.
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Zero-Based budgeting
Vantaggi

Si costringe ciascun responsabile a giustificare le attività che si
svolgono nel proprio centro, ed i relativi costi, partendo ogni volta da
“zero”;

Respingendo le proposte per le quali non viene fornita un’esauriente
giustificazione, si eliminano le attività inutili o le riduzioni arbitrarie di
budget;

Evita le distorsioni derivanti dalla logica incrementale.
Svantaggi

Richiede tempi elevati ed un’ingente documentazione

Resistenze da parte dei manager coinvolti
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Activity-Based budgeting
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
Adotta un solo valore di budget per ciascuna attività
in funzione del livello di servizio richiesto e del
volume di attività previsto

Prevede anch’esso una revisione a base zero di tutti
i programmi

Richiede un’approfondita conoscenza dell’azienda e
delle sue attività
Il budget del personale
Determinazione organico necessario alla
realizzazione dei volumi previsti
 Calcolo del numero di persone da impiegare
(assumere/ridestinare? A tempo determinato
o indet.?)
 Attribuzione all’organico dei costi loro
connessi, (costi orari per posizione)
53
Numero totale di ore


Conoscenza del programma di produzione
Considerazione del tempo standard unitario di
impiego
Programma della =
manodopera diretta
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Programma di x
produzione
Ore
standard di
impiego di
MOD per prodotto
Determinazione delle ore di presenza
Ore di presenza media pro-capite (P)
P = C – Fr – Fs – A + S
Dove:
C = ore di calendario (Esclusi Sabato e Domeniche)
Fr = Ferie (ore corrispondenti)
Fs = Festività infrasettimanali (ore corrispondenti)
A = assenteismo (una % per malattie, scioperi, etc.)
S = straordinario (ore corrispondenti)
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Es. Determinazione delle ore di
presenza
Ore di presenza media pro-capite (P)
P = C – Fr – Fs – A + S
Esempio:
C = 52 settimane, 5 giorni di 8 ore = 2.080 ore
Fr = 30 giorni di 8 ore = 240 ore
Fs = 10 giorni di 8 ore = 80 ore
A = 5% di 2.080 ore = 104 ore
S = 10% di 2.080 ore = 208 ore.
P = 2.080 – 240 – 80 – 104 + 208 = 1.864 ore
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Confronto ore necessarie – ore
disponibili
Organico MOD =
Ore totali MOD/ Ore di
presenza media pro-capite
Ne derivano le decisione in tema di
assunzioni/licenziamenti/ destinazione ad
altre mansioni
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