Le collaborazioni istituzionali inter-aziendali
(Whitford, Zeitlin)
Dopo anni di relativa stabilità nelle loro tecnologie core
(siderurgia, meccanica), gli OEM hanno dovuto incorporare
innovazioni sviluppate in altri settori quali nuovi materiali
ed elettronica.
Molti hanno affrontato questo nuovo contesto limitando le
loro competenze core alla progettazione, al marketing e
all’assemblaggio ed esternalizzando le altre attività ad un
insieme di produttori più piccoli che adesso realizzano gran
parte della produzione effettiva di componenti.
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L’orientamento verso una organizzazione della produzione
più decentrata nel settore manifatturiero
(USA 1972-1992)
•Unità con più di 500 dipendenti:
- 3 milioni di lavoratori
•Unità con meno di 500 dipendenti:
+ 2 milioni di addetti.
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Le ragioni dell’outsourcing
Tradizionali:
• scaricare i costi sul più debole;
• aggirare i sindacati;
• ridurre il costo del lavoro.
Innovative:
• subcontracting di “specializzazione” e non di “capacità”;
• ridurre i costi fissi
• rendere “collettiva” la produzione;
• uso efficiente dei beni capitale e lavoro specializzato;
• ripartire il rischio di impresa.
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Le relazioni di subcontracting con i fornitori esterni
contribuiscono a mitigare le difficoltà dei mercati
frammentati e volatili perché consentono bassi costi
anche a fronte di una domanda di prodotti sempre
più diversificati e con cicli di vita sempre più brevi.
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LA GESTIONE A LUNGO TERMINE
DELLA CATENA DI FORNITURA
DA PARTE DEGLI OEM
Si richiede un rilevante grado di assistenza da parte
dei fornitori per i miglioramenti di progettazione e
processo al fine di ottenere rapidamente nuove idee
sui prodotti di mercato. Occorre quindi agevolare la
cooperazione interaziendale e il trasferimento delle
informazioni.
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Gli OEM spesso spingono gli stessi fornitori a
rendersi più indipendenti, desiderando che operino
congiuntamente con altri clienti e con altri settori
end-user. Condividono idee, tecnologie, costi fissi
con questi fornitori “partner”, in modi che possono
offrire vantaggi anche ai concorrenti, ma sperano
anche che le aziende più piccole apprenderanno
dagli altri clienti quelle competenze che possono
trasformare la base della fornitura in una fonte
vitale di nuove idee e tecnologie.
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LE “COLLABORAZIONI PRAGMATICHE” SONO
NORMATIVAMENTE ATTRAENTI, MA LA LORO
REALIZZAZIONE DIPENDE DA UN CONTESTO
FORTE DI POLITICHE PUBBLICHE FAVOREVOLI
E ATTENTE AI BISOGNI E AI VINCOLI SIA DEI
FORNITORI CHE DEGLI OEM.
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IL QUADRO DELLA FORNITURA AMERICANA
• mediamente meno produttiva dei clienti Oem;
• genera meno valore aggiunto per lavoratore diretto;
• un minor numero di manager in rapporto ai lavoratori di produzione;
• staff professionale più ridotto per riorganizzare in modo efficiente
il lavoro, ridurre i tempi di ciclo, tagliare i costi e migliorare l’output;
• spesa annua minore per investimenti di capitale e per nuovi impianti;
• meno sindacalizzati
• minori investimenti nelle loro risorse umane;
• salari più bassi.
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IL QUADRO DELLA FORNITURA AMERICANA
Dominato dai rapporti di forza contrattuali e da subcontracting
di “capacità”: molte piccole aziende funzionano solo come reparti
di bassa capacità produttiva che lavorano come produttori di
serie di parti progettate dagli OEM.
Le aziende americane più piccole subiscono una maggiore
esposizione al mercato, trovandosi spesso a dover rispondere
alle richieste degli Oem di ridurre i prezzi o di prendersi le
responsabilità per servizi addizionali senza un adeguato compenso.
Anche se il settore delle pmi non è monolitico!
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I VINCOLI DEGLI OEM AMERICANI
Dipendenza dai fornitori esterni per parti importanti
del processo produttivo:
A) I processi esclusi dalle competenze core degli Oem sono
spesso più semplici, a minore intensità di capitale, quindi
con minore valore aggiunto;
B) Gli Oem che dipendono dai fornitori, per fare di più anziché
fornire semplicemente capacità in eccesso, non possono
cambiare i fornitori quando sorgono dei problemi;
C) La produzione decentrata richiede livelli di coordinamento
interaziendale e scambio di informazioni tra Oem e fornitori
assenti o poco sviluppati da generazioni negli Usa.
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IL CONSORZIO DI SVILUPPO DEI PRODUTTORI DEL WISCONSIN
(Wisconsin Manufacturers’ Development Consortium, WMDC)
• forma di partneriato pubblico/privato, nato nel 1998;
• 6 Oem;
• Wisconsin Manufacturing Extension Partnership (WMEP);
• Collaborazione del Wisconsin Technical College.
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CONSORZIO WMDC: i 6 Oem
• Ariens Corporation (macchine spara neve, attrezzatura per
prati e giardini);
• John Deere Horicon (trattori per prati e giardini);
• Harley Davidson (moto e organi di trasmissione per moto);
• Trane Corporation (refrigeratori di acque industriali);
• Mercury Marine (motori per barche);
• Case New Holland (macchine agricole, controllata da Fiat).
• 2002: entra Oshkosh Truck (veicoli industriali e carrozzeria per
veicoli industriali per settori di emergenza, fuoco, difesa,
posizionamento e trasporto rifiuti);
• 2003: esce Mercury Marine.
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Sistema WMEP
• Sistema di partneriato pubblico/privato;
• sovvenzionato dal National Institute of Standards and
Technology, NIST (tramite la Manufacturing Extension
Partnership, MEP);
• riceve fondi anche dallo Stato del Wisconsin;
• vende servizi di consulenza;
• l’Amministrazione Clinton li ha considerati parte importante della
politica industriale e ha elargito consistenti nuovi fondi
• Molte MEP sono sorte negli Usa negli anni ‘90.
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STRUTTURA E FUNZIONI DEL PROGRAMMA
• Finanziamento sussidi statali 500 mila dollari: i partecipanti delle
piccole e medie imprese possono ottenere una formazione di
alta qualità con il 50% di sconto;
• WMEP: ruolo di “onesto broker”, per garantire che i costi e i
benefici siano ripartiti equamente tra i partecipanti e scoraggiare
gli opportunismi delle imprese che spesso competono per gli
stessi clienti e fornitori;
• Il Consorzio offre ai fornitori un programma di formazione
mirato, focalizzato principalmente sul concreto obiettivo di
migliorare la performance nella riduzione del tempo di ciclo e di
attraversamento, sulle consegne, sulla qualità del prodotto e sul
costo.
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STRUTTURA E FUNZIONI DEL PROGRAMMA
• Migliorare l’affidabilità del fornitore: più rapporti d’affari tra
fornitori e Oem; maggiore comprensione delle attese di
performance degli Oem; aiuto ai fornitori per acquisire clienti
supplementari;
• Formazione limitata alle aziende designate da almeno uno degli
Oem che governano il Consorzio;
• Per essere “eleggibili”, fornitori localizzati nel Wisconsin e con
meno di 500 dipendenti (pmi Usa, secondo NIST);
• Agli Oem richiesto di selezionare le aziende considerate
“strategiche”, con le quali hanno rapporti da almeno 24 mesi che
intendono mantenere nel tempo;
• Anno 1999-2000: 50 differenti società hanno inviato 1586 allievi
per 2244 giorni di formazione di 8 ore (oltre 250 mila dollari a
tariffe di mercato, pagate metà dai fornitori).
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Caratteri e strategie degli Oem del Consorzio WMDC
• Operano tutti in settori di serie di “medio e basso volume”: la
quantità di componenti particolari acquistata dai fornitori è molto
più piccola rispetto al settore auto di “alto volume”, ma più
elevata rispetto a quella di parti progettate su ordine singolo
acquistate dai produttori di macchinario specializzato e simili;
• I costi generali di produzione relativi alle attrezzature e al
trasporto devono essere ammortizzati su volumi più piccoli;
• La “rivoluzione” attuale della catena di fornitura è stata guidata
dall’industria auto: Harley Davidson ha ridotto il numero dei
fornitori da 1200 (fine anni ‘80) a 350 (1999), richiedendo ad
alcuni di fornire sistemi interi anziché semplici componenti; Deer
Horicon ha ristretto la base di fornitura da 750 a 250 aziende
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Strategie degli Oem del Consorzio WMDC
• Gli Oem prestano più attenzione alla performance dei fornitori
sui prezzi, qualità, consegna e flessibilità, con particolare
importanza alla riduzione dei costi e al tempo tra ordinazione e
consegna;
• Deere, Trane, Harley, Case hanno programmi formalizzati di
sviluppo dei fornitori, che prevedono anche l’invio dei loro stessi
ingegneri direttamente presso i fornitori per migliorare la
performance nella misura ritenuta rilevante;
• I profitti o i risparmi di costo previsti che ne derivano sono
suddivisi secondo accordi formalizzati;
• I fornitori dovrebbero essere in grado di ottenere profitti
aggiuntivi applicando le forme innovative apprese alla
produzione per altri clienti.
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Strategie dei fornitori del Consorzio WMDC
• Specializzazione: su un particolare set di processi e di prodotti,
con le imprese più piccole guidate dal focus degli Oem su un
limitato insieme di competenze core (rischio: sostenibile solo se
i clienti crescono o se si riduce la catena di fornitura);
• Diversificazione verticale: le aziende portano capacità di
progetto e/o di processo addizionale sotto un singolo tetto, con
l’obiettivo di diventare un punto di vendita generale per i clienti
Oem, con subsistemi e moduli completi (rischi: a) non facile da
gestire per potenziali diseconomie di scopo; b) “alla testa del
mercato”, caricati di capacità che non possono vendere);
• Diversificazione orizzontale: il fornitore parte dalle esistenti
capacità di processo e cerca di diversificare la base della
clientela estendendosi tra molti settori (rischio: perdita di focus).
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Oem: le barriere interne al miglioramento dei
fornitori del Consorzio WMDC
• Riduzione dei prezzi anziché riduzione dei costi (tattiche
negoziali aggressive, minaccia di spostare la produzione);
• Scaricare i costi e i rischi sui fornitori (in modi non palesi e
quindi non riconosciuti nelle trattative: stock di magazzino, rischi
di obsolescenza, ecc.);
•
Abuso di fiducia (girare ai fornitori concorrenti informazioni sui
costi di fornitura o su idee di riduzione dei costi);
• Vincoli organizzativi alla collaborazione (conflitti interfunzionali, tra acquisti e tecnologie; turnover del personale;
messaggi incoerenti tra ufficio acquisti di stabilimento e di
corporate).
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Le reazioni dei fornitori del Consorzio WMDC
• Obiettivi non negoziabili di riduzione dei costi: tenere
nascoste le idee per ripartire gli effetti negli anni finanziari;
• Trasferimenti di magazzino: evitare di diventare un deposito
per le parti degli Oem (non ci guadagna nessuno);
• Previsioni fuorvianti: “scontare” le previsioni degli Oem (con
possibilità di gravi ritardi nelle consegne: l’intera catena di
fornitura perde affari);
• Abuso di fiducia: “rendere torbida l’acqua” quando si passano
le informazioni ai clienti;
• Disfunzioni organizzative: accettare con più lentezza la delega
di responsabilità (come un bambino con i genitori in lite che
deve passare le informazioni da uno all’altro per mantenere
unita la famiglia).
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CONCLUSIONI
L’accresciuta prevalenza di imprese manifatturiere
di piccola e media dimensione, insieme con la richiesta
pressante da parte degli Oem di massimizzare
l’efficacia di una struttura verticalmente disintegrata,
offre un forte sostegno alla politica pubblica per
giocare un ruolo di facilitazione nel fornire risorse di
formazione, tecniche e manageriali accessibili, per
accompagnare il miglioramento dei produttori di
componenti.
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LE POSSIBILI FUNZIONI DELLE POLITICHE
INDUSTRIALI LOCALI E DEI MODELLI CONSORZIALI
DI FORMAZIONE PER LA FORNITURA
1. Facilitare il flusso informativo;
2. Ripartire i costi e i benefici di servizi molto richiesti;
3. Promuovere l’apprendimento reciproco.
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QUESTIONI APERTE
1. Può lo sviluppo consorziale della fornitura
sopravvivere ad una recessione (con pressioni
sui prezzi e contrattazioni di breve)?
2. Possono i consorzi aiutare davvero ad allineare
le attese di performance e le pratiche di sviluppo
della fornitura tra gli Oem?
3. Il consorzio è un modello espandibile?
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