AMC Italia
I processi di return: dal Value Stream Mapping al
re-engineering del processo
Verona 9 giugno 2009
Circolo Commerciale
26.06.08
CC _ CE
AMC Italia
AMC: chi è costei?
VENDITA a DOMICILIO
da
Forma primordiale di vendita
(produttore che porta il bene in
casa)
a
Forma moderna di vendita
(web 2.0 fisico)
MULTISISTEMA
AMC
“Mangiare meglioVivere meglio”
Garanzia Mondiale
30 anni
RETE VENDITA
Inversione rapporto
Classico
Cliente/Intermediario
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AMC Italia
Il Gruppo AMC
Al nostro gruppo imprenditoriale appartengono aziende ed istituzioni, in una
struttura che comprende ricerca e sviluppo, vendita e produzione.
Gruppo
Uomini
AMC International
Fondata nel 1963 in Germania
- 11.000 Collaboratori nella
Vendita Diretta
- 1.250 nella Produzione
- 910
nell’Amministrazione
- 180 nella Ricerca e
Sviluppo
Mercati Internazionali
Società AMC di Vendita e di
Produzione
Società di Vendita AMC e
Società di Produzione si trovano
in 35 nazioni in 5 continenti.
AMC ha fatturato oltre 200 milioni di euro nel
2008. Ha più di 10 milioni di clienti (oltre 2
milioni solo in Italia) e più di 11.000
collaboratori nel mondo
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AMC Italia
Il Gruppo AMC
Le Società di Vendita AMC nel Mondo
dal 1963 in Germania
dal 1966 in Svizzera
dal 1968 in Belgio
dal 1970 in Italia
dal 1970 in Lussemburgo
dal 1970 in Olanda
dal 1970 in Grecia
dal 1973 in Francia
dal 1974 in Spagna
dal 1975 in Inghilterra
dal 1975 in Austria
dal 1976 nelle Isole Canarie
dal 1978 in Danimarca
dal 1979 in USA
dal 1979 in Canada
dal 1980 in Libano
dal 1980 in Malesia
dal 1981 nelle Mauritius
dal 1981 a Singapore
dal 1983 in Giappone
dal 1983 in Indonesia
dal 1984 in Corea
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dal 1984 in Iugoslavia
dal 1984 in Croazia
dal 1984 in Slovenia
dal 1987 in Portogallo
dal 1990 in Ungheria
dal 1991 in Slovacchia
dal 1992 in Polonia
dal 1993 a Hong Kong
dal 1997 in Bosnia
dal 1997 in Israele
dal 1997 a Cipro
dal 1998 in Australia
dal 1998 in Svezia
dal 1998 in Finlandia
dal 1999 nelle Filippine
dal 1999 in Cina
dal 1999 in India
AMC Italia
L’ambito di intervento: i processi di return delle pentole
•
•
•
•
Il servizio post vendita è ritenuto un Fattore Critico di Successo per il
Business AMC
la Garanzia a 30 anni costituisce uno degli elementi fondamentali della
Formula di Successo AMC
Il contatto con il cliente in fase di return genera nuove opportunità
commerciali
Il cliente finale premia le aziende eccellenti nel servizio in termini di
– efficienza (costi di processo)
– efficacia (tempi evasione)
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Il processo “GARANZIE”
Prodotto: Garanzia Mondiale 30 anni
Servizio: Consulenza – Assistenza
Si suddivide in 3 macrofamiglie:
Costi
– Sostituzione
– Ricondizionamento
– Riparazione
Tempi
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Schema di Progetto
FASI
ATTIVITA’
Fase
Prelimina
re
Training preliminare
Obiettivi, ambito e
team di progetto
Fase
AS-IS
Fotografia dei processi
e identificazione
attività a non valore
aggiunto
Fase
Design
Definizione delle
priorità di intervento:
Quick Win e azioni
strutturali
Definizione dei macro
processi di garanzia
Current Value Stream
Map
MODALITA’
TOP
Kick off
meeting
DOWN
UP
L‘analisi dei flussi di
Interviste
materiale e dei
Focused
movimenti delle persone
BOTTOM Group
Future
Value Stream Map
7
Circolo Commerciale
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TOP
UP
DOWN BOTTOM
Current Value Stream Map delle sostituzioni (pentole e ricambi)
CLIENTE
ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
Volume: 50 pz. Sett.
1 turno/gg. di 440’
Disponibilità: 1980’/sett.
Rete di vendita
IPOTESI SUI VOLUMI
Mediamente un collo corrisponde a 7 pezzi,
5 pentole e 2 sacchetti di ricambi
Mediamente ogni bancale contiene 8 colli
Mediamente vengono ricevute e lavorate
12 commesse al giorno
CLIENTE
Rete di vendita
70 AGENZIE
PRINCIPALI
70 AGENZIE
PRINCIPALI
RICEZIONE E SELEZIONE
DI PENTOLE E RICAMBI
PREPARAZIONE
SPEDIZIONE
SOSTITUZIONE PENTOLE
E RICAMBI
4,5
4,5
5,5
Tempo ciclo pentole: 215”
Tempo pentole 135”
Tempo ciclo ricambi: 100”
Tempo ricambi: 270”
MATERIALE
Metri percorsi: 58
RICEVUTO IN AMC
Tempo ciclo totale: 5,25 min.
Stock: 50 pentole
Batch size: 1 collo (5 pezzi)
da sostituire
Stock: 5 PEZZI Metri percorsi: 325
Tempo ciclo: 225”
Area occupata: 44 mq
Stock: 10 PEZZI Metri percorsi: 42
MATERIALE
DA SPEDIRE
Tempo totale: 3,75 min.
Stock: 10 PEZZI
Tempo ciclo totale: 6,75 min.
Batch size: 1
commessa
Batch size: 1 collo (5 pezzi)
Lead Time
5 gg.
VAR = 0,48
0,5 gg.
5,25 min.
1 gg. 7,5 gg.
1 gg.
6,75 min.
3,75 min.
Cycle time
15,75 min.
AMC Italia
Mappatura dei flussi: ricezione materiale in garanzia
RICEZIONE
MATERIALE
Referenza tracciata
Fase del processo
tempo qtà
Scarico mezzo
5”
Trasporto in area di ricezione
20”
Check rispondenza tra n. colli e bolla
Spostamento in area materiali in
garanzia
10”
20
12
colli al
gg.
10
10”
6
80
colli
Stoccaggio in attesa della lavorazione
Spostamento collo in area di selezione
mt
25”
Attesa
Totali
1’ 10”
LEGENDA
Attesa
Attività a valore
Scambio di informazioni
Controllo
Trasporto
Stoccaggio
Pagina
mq
Commenti sulle disfunzioni
12
Il materiale potrebbe essere portato subito
nel punto di utilizzo
12
18
18
25
4 colli
Data
Controllo superfluo se viene utilizzato un
codice a barre che abbini commessa, colli e
materiale
Elevati livelli di stock con picchi di
lavorazione. Riducibile aumentando la
produttività del reparto selezione
Il materiale potrebbe essere portato subito
nel punto di utilizzo
2
53
62
Risorse in magazzino: 5,5 persone
IPOTESI SUI VOLUMI
Mediamente un collo corrisponde a 7
pezzi, 5 pentole e 2 sacchetti di ricambi
Mediamente ogni bancale contiene 8
colli
Mediamente vengono ricevute e
lavorate 12 commesse al giorno
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VANTAGGI DI QUESTA SOLUZIONE
Possibilità di affidare a persone r.c.l. attualmente dissature la sostituzione dei ricambi, scaricando di
attività (250 min./gg.) le persone che effettuano la selezione delle pentole
I materiali hanno un flusso lineare e non più intrecciato
La lavorazione delle pentole è separata da quella dei ricambi
Le aree di stoccaggio di ricambi e pentole sono poste in prossimità delle rispettive aree di
lavorazione
Le persone non devono più cercare i pezzi girando per il magazzino
La riparazione dei Secuquick è posta in linea con la selezione, seguendo la logica dell’One Piece
Flow
Anche i ricambi seguono ora la logica dell’One Piece Flow
Lo stoccaggio di pentole e ricambi avviene in aree separate
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Distanze percorse dalle persone
PRIMA
Totale mt. percorsi dagli operatori di selezione:
4,6 km. , per le sole operazioni indicate
Selezione:
20 colli al gg. X 5 mt. per pentola X 5 pentole per collo= 0,5 km al gg.
per distribuire le pentole sui banchi di selezione partendo da un’estremità della I
Sostituzione pentole:
10 Viaggi al gg. X 100 mt. = 1 km al gg. per la ricerca delle pentole da sostituire
4 Viaggi al gg. X 60 mt. = 0,24 km al gg. per prelevare i colli da selezionare
Riparazione Secuquick:
15 lotti prelevati X 4 viaggi per lotto X 25 mt. = 1,5 km al gg.
per prelevare e riportare i Secuquick sulle postazioni di selezione delle pentole
Sostituzione ricambi:
25 viaggi X 50 mt. = 1,25 km al gg.
per prelevare i ricambi a magazzino e portarli sulle postazioni di selezione
Ricondizionamento:
5 viaggi X 20 mt. = 0,1 km al gg.
per portare le pentole da ricondizionare nell’area dedicata
DOPO
Le persone rimangono sulle loro postazioni e non vanno più in magazzino alla ricerca dei pezzi.
Gli unici spostamenti avvengono in un’area molto ridotta, per la ricerca dei ricambi (25 viaggi X 4 mt. = 0,2
km.) e delle pentole (10 Viaggi al gg. X 4 mt. = 0,04 km).
Il materiale da e verso il reparto viene fornito dal magazzino
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Prima…..
Operatori
“solitari”
5 Stazioni identiche
duplicate
Operazioni
lunghe e
complesse
Elevata
occupazione
dello spazio
Molti spostamenti
Performance =
efficienza
individuale
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…dopo!
2 containers per path
Accessible tools
Physical flow
from right
to left
Visibility of
physical
flows
Comply with
ergonomic rules
Modular design
stations, and
disconnectable
Containers and
contents all
located
head-on
No container
inside the U.
Max. 4 pers.
per island
Height of supply
ramps:
Max. 1.5 m
Possibility of varying
the number of
operators
Return of empty containers
1.2 to 1.6 m inside the U
Seated standing working
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Piano azioni
LEAD TIME
PROCESSO
AS WAS
12/08
ACTUAL
12/08
Selezione e
sostituzione
7,5
7,5
PROCESSO
Selezione e
sostituzione
Risparmio persone:
•250 min. per
spostamento
attività ricambi
•100 min. per
riduzione percorsi
Forte riduzione
delle attività di
bollettazione
QUICK WIN
1/09
AZIONI
Quick Win (obiettivo: gg.)
1. Linee a U di selezione, al posto delle linee a I e spostamento
linee vicino alla postazione Secuquick
2. Stoccaggio prodotto finito all’interno del reparto
3. Affidare al magazzino l’alimentazione dei materiali alle linee
4. Separazione di selezione, sostituzione e spedizione dei ricambi
dalle pentole, per ottimizzare flussi e efficienza delle persone
5. Definizione per le agenzie di un lotto fisso di riordino dei ricambi
6. Approvvigionamento ricambi fatto con ordine SAP dalle agenzie
7. Spostamento postazione Secuquick al centro del reparto
Azioni strutturali (obiettivo: gg)
1. Rintracciabilità prodotto attraverso codice a barre apposto dal
venditore su pentola e 901 all’atto del reso
2. Codice a barre per i colli e abbinamento delle pentole ai colli e
alla commessa, senza necessità di imputazione manuale
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CC _ CE
TO BE
2009
2,85
CHI
TIMIN
G
Facchetti
Facchetti
Cucca
Cucca
Cucca
15/1/09
15/1/09
20/1/09
25/1/09
31/1/09
Calori
IT
Serv gen
15/2/09
Tbd
Tbd
IT/ DO
Tbd
IT/ DO
Tbd
IT/ DO
Tbd
AMC Italia
I flussi futuri: ricezione materiale in garanzia
RISULTATI
Tempo di lavoro: da 1’ 10” a 30”
Mt. Percorsi dal materiale: da 53 a 25
Metri quadri occupati dal materiale: da 62 a 6
Stock da 80 a 20 colli
RICEZIONE
MATERIALE
Referenza tracciata
tempo qtà
Fase del processo
mt
mq
Data
Pagina
Azioni realizzate
5”
Scarico mezzo
Trasporto in area di ricezione
Eliminata
20 colli
al gg.
Check rispondenza tra n. colli e bolla
Spostamento in area materiali in
garanzia
Eliminata
Stoccaggio in attesa della lavorazione
Spostamento collo in area di
selezione
20 colli
25”
Attesa
4
25
4 colli
LEGENDA
Attività a valore
2
30”
Totali
Attesa
Scambio di informazioni
Controllo
Trasporto
Stoccaggio
Ridotta
25
6
Risorse in magazzino: 5,5 persone
IPOTESI SUI VOLUMI
Mediamente un collo corrisponde a 7 pezzi, 5
pentole e 2 sacchetti di ricambi
Mediamente ogni bancale contiene 8 colli
Mediamente vengono ricevute e lavorate 12
commesse al giorno
Circolo Commerciale
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CC _ CE
Future Value Stream Map di sostituzione delle pentole
CLIENTE
Rete di vendita
ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
Volume: 150 pz. Sett.
1 turno/gg. di 440’
Disponibilità: 1980’/sett.
IPOTESI SUI VOLUMI
Mediamente un collo corrisponde a 7 pezzi,
5 pentole e 2 sacchetti di ricambi
Mediamente ogni bancale contiene 8 colli
Mediamente vengono ricevute e lavorate
12 commesse al giorno
CLIENTE
Rete di vendita
70 AGENZIE
PRINCIPALI
70 AGENZIE
PRINCIPALI
PREPARAZIONE
SPEDIZIONE
RICEZIONE, SELEZIONE E SOSTITUZIONE PENTOLE
4,5
4,5
Tempo ciclo pentole: 81”
Tempo pentole 51”
Area occupata: 69,5 mq
Area occupata: 137 mq
MATERIALE
Metri percorsi: 30
RICEVUTO IN AMC
Tempo ciclo totale: 1,33 min.
Stock: 12 pentole
Batch size: 1 collo (5 pezzi)
da sostituire
Metri percorsi: 26
Area occupata: 44 mq
Stock: 6 PEZZI Metri percorsi: 32
Tempo ciclo totale: 0,85 min.
Tempo totale: 3,58 min.
Batch size: 1 collo (5 pezzi)
Batch size: 1 commessa
1,25 gg.
VAR =
0,46
Tempo ciclo: 215”
0,6 gg.
1,33 min.
0,85 min.
MATERIALE
DA SPEDIRE
Stock: 10 PEZZI
1 gg.
3,58 min.
Lead Time
2,85 gg.
Cycle time
5,76 min.
AMC Italia
Risultati: la sostituzione delle pentole
RISULTATI
RICEZIONE
SELEZIONE
SOSTITUZION E
SPEDIZIONE
SELEZIONE
E
SOSTITUZIO
NE RICAMBI
PRIMA
70”
145”
135”
225”
370”
15,75 min.
DOPO
30”
51”
51”
215”
FLUSSO
SEPARATO
5,78 min.
MT.
PERCORSI
DAL
MATERIAL
E
PRIMA
53
5
175
42
150
425
DOPO
25
5
26
32
CON
FLUSSO
SEPARATO
88
METRI
QUADRI
PRIMA
62
7,5
137
44
66
316,5
DOPO
6
6,5
37
32
55 (IN ALTRA
AREA)
136,5
STOCK
(PZ.)
PRIMA
50
15
10
75
DOPO
12
6
10
28
LEAD
TIME (GG.)
PRIMA
7,5
DOPO
2,85
TEMPO DI
LAVORO
Circolo Commerciale
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CC _ CE
TOTALE
Future Value Stream Map di sostituzione dei ricambi
CLIENTE
Rete di vendita
IPOTESI SUI VOLUMI
Mediamente un collo corrisponde a 7 pezzi,
5 pentole e 2 sacchetti di ricambi
Mediamente ogni bancale contiene 8 colli
Mediamente vengono ricevute e lavorate
12 commesse al giorno
ORGANIZZAZIONE DEL
LAVORO
Volume: 150 pz. Sett.
1 turno/gg. di 440’
Disponibilità: 1980’/sett.
CLIENTE
Rete di vendita
70 AGENZIE
PRINCIPALI
70 AGENZIE
PRINCIPALI
PREPARAZIONE
SPEDIZIONE
RICEZIONE, SELEZIONE E SOSTITUZIONE RICAMBI
4,5
4,5
Tempo ciclo: 215”
Tempo di lavoro: 52”
Area occupata: 44 mq
Area occupata: 55 mq
MATERIALE
RICEVUTO IN AMC
Stock: 40 sacchetti
Metri percorsi: 20
Tempo ciclo totale: 0,87 min.
Tempo totale: 3,58 min.
Batch size: 1 sacchetto
Batch size: 1 commessa
1 gg.
VAR = 0,67
Stock: 10 sacch. Metri percorsi: 32
Cycle time
4,45
Leadmin.
0,25 gg.Time 1,5
gg.
0,25 gg.
0,87 min.
MATERIALE
DA SPEDIRE
Stock: 10 sacch.
3,58 min.
AMC Italia
Risultati: la sostituzione dei ricambi
RISULTATI
SELEZIONE E
SOSTITUZIONE
RICAMBI
PRIMA
370”
DOPO
52”
MT.
PERCORSI
DAL
MATERIALE
PRIMA
150
DOPO
20
METRI
QUADRI
PRIMA
66
DOPO
55
PRIMA
7,5
DOPO
1,5
TEMPO DI
LAVORO
LEAD TIME
(GG.)
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Verso la Lean Organization
Le semplificazioni del processo operativo permettono di avviare interventi di
razionalizzazione della linea gerarchica di comando:
Riduzione livelli gerarchici lungo la
dimensione verticale (appiattimento,
delega, decentramento).
Aumento dell’ampiezza di controllo
Azienda corta e piatta
Outsourcing, Esternalizzazione
e De-localizzazione di attività
ai fornitori
Riduzione dei passaggi di attività,
accorpamento funzioni/ruoli in ottica
processo, eliminazione attività non a
valore, focalizzazione sulle core activities,
automazione/IT ed efficienza interna
Esternalizzazione e
Trasferimento di attività ai
clienti
… che devono essere integrati con interventi sui fattori soft , quali il flusso delle informazioni, l’arricchimento delle mansioni e
delle responsabilità, lo sviluppo delle competenze, i processi decisionali, la chiarezza degli obiettivi, cultura e comportamenti
coerenti.
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Il Master Plan
Presentazione progetto e definizione planning
Workshop
Prima fase
Seconda fase
Terza fase
Step 1:
realizzazione
quick win
Step 3: riduzione del Work in
Progress e delle aree occupate
(Rent Out di 800 mq di
magazzino)
Step 2:
design del
progetto Bar
Code
Step 2:
Implementazio
ne del progetto
Bar Code
(- 3 FTE)
Step 4:
Business
Process
Reengineering
INIZIATIVE STRATEGICHE in corso:
Gennaio 09
Maggio 09
Creazione strutture di gestione ordini su MI, VI e
Napoli
Lancio nuovo prodotto
Insourcing del ricondizionamento fatto da Nadi
Settembre 09
Dicembre 09
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I sottoprogetti e i relativi capi progetto
RESPONSABILE
Giancarlo
Facchetti
STEP 1: Quick Win sui flussi fisici dei resi
Luca
Calori
STEP 2: Semplificare i flussi informativi: Bar Code sul 901
4 6 set.
31 gennaio
STEP 3: riduzione del Work in Progress
Luca
Calori
STEP 4: semplificazione della catena di comando
con approccio bottom up (struttura e meccanismi)
Vincenzo
Criscitelli
2 sett.
28 febbraio
4 6 set. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30 maggio
30 settembre
31 dicembre
milestone
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L’avanzamento dei progetti
•
Step 1 quick win: rendere operative le azioni decise – in allegato – Avanzamento: aumento frequenze trasporto NADI (Lead Time di
Ricondizionamento da 9,5 gg. a 5 gg.; lotti fissi per i ricambi; apertura conto
deposito NADI per la gestione del conto lavoro)
•
Step 2 avviare il progetto Bar Code (-3 FTE, di cui 1 magazzino e 2
bollettazione).
A fine febbraio presentazione studio di fattibilità; a settembre avvio bar code
– Avanzamento: completamento dello studio
•
Step 3: riduzione del Work in Progress
– Avanzamento: riduzione del WIP da 2,5 Mln € (Novembre) a 2 Mln €
(Maggio) riducendo merce vendita, oggetti promozionali e ricambi
•
Step 4: Business Process Reengineering
– Avanzamento: analisi organizzativa della funzione Logistica
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AMC Italia
Step 2: i benefici principali del Bar Coding
Attività eliminate
Saving (FTE)
Funzione
Controllo manuale di avanzamento commessa e di
emissione DDT
0,5
LOG
0,2
0,4
AMM ordini
AMM fatture
Caricamento manuale commessa da ricevere
(riepilogo merce) e spedire
0,5
Resp. Garanzia
Controllo visivo del ricondizionato semplificato
attraverso la ventilazione
0,4
MAG
Altri benefici (vedi slide successiva)
0,5
VARIE
TOTALE
2,5
Addebito manuale della fatturazione di sostituzioni a
pagamento ad agenti
1. inserimento ordine
2. Inserimento fattura
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Step 2: altri benefici del Bar Coding
Attività eliminate
Funzione
Doppia registrazione manuale dei ricambi Secuquick
LOG
Gestione manuale delle difformità tra dichiarato e ricevuto
REPARTO
GARANZIA
Raccolta dati manuale su articoli sostituiti/riparati (difetti, quantità,…) in
garanzia/a pagamento
LOG
Gestione manuale delle transazioni con NADI (bolle/fatture,…) –
eliminazione conteggio delle pentole da spedire/ricevute -
LOG
Automatizzazione controllo fatturazione NADI
AMM
Contabilizzazione manuale delle sostituzioni con articoli diversi
REPARTO
GARANZIA
BENEFICI INTANGIBILI
1. Garantire la tracciabilità del prodotto nel ciclo di garanzia
2. Aumentare l’efficienza dei processi amministrativo-logistici di supporto (fatturazioni,
provvigioni, bollettazione,…)
3. Consentire il monitoraggio real time dei kpi di garanzia e di qualità
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apertura colli e verifica materiali
smistamento materiale (sostituzione
ricondizionamento e reso)
sostituzione ricambi
preparazione e spedizione materiale
apertura commessa
ricevimento merce
spedizione merce
preparazione materiale per spedizione
controllo qualità e quantità
selezione smistamento e spedizione
ricondizionato
movimentazione e stoccaggio materiali
gestione richieste di spedizione
inserimento ordini (regali party, incentivi,
vendite estero, vendite Italia, Borse
Lavoro, materiali promozionali e varie)
evasione ordini
avanzamento e bollettazione commessa
archivio bolle
1,35 1,35
30% 30%
30% 30%
15%
1,35 1,35
30% 30%
30% 30%
15%
1,35 1,35
30% 30%
30% 30%
15%
0,75 0,75
10% 10%
10% 10% 30% 5%
0,75 0,75
Messina
Matera
Di Pietro
60
% 10%
5%
0,15 0,15
10% 5%
LEGENDA
0,35 0,35
40% 45% 50% 100% 50%
30
%
ATTIVITA’ ELIMINATE
5%
50% 50%
1,00 0,60
POSIZIONI RIDONDANTI
0,20 0,20
0,40 0,40
D'Alessandro
50%
0,50 -
2,85 2,85
Fano
Cucca
Rutigliano
Bordoni
Lacerenza
Lapomarda
De Giorgio
Commendatori
Carvelli
Facchetti
Acierno
Barchiesi
FTE
dopo
Antonucci
FTE
attuali
Altrui
processo operativo
MAPPA SKILL
40%
0,90 0,90
30% 30% 30%
0,80 0,80
20% 30% 30%
Grading
ANALISI DI ATTIVITA’
(cella vuota) nessuna competenza
E
1 nozioni generiche
CARICHI DI LAVORO
DELLA
2 lavora sotto supervisione
FUNZIONE LOGISTICA
3 parzialmente autonomo
30% 20%
0,50 -
20%
4 totale autonomia
0,40 0,40
20,05 18,65
10% 10% 20%
1
1
1
1 0,6
1
1
1
1
1 0,5 0,5 1 0,95
1
1
1 0,5
AMC Italia
Step 3: i risultati sul Working Capital
•
Inserire tabella riduzione del 25% in 6 mesi
2.500.000
Da 2,5 a 2 Mln €
(- 20% dello stock)
2.000.000
1.500.000
dicembre
marzo
aprile
maggio
1.000.000
500.000
garanzia
promo
merce
vendita
varie
Circolo Commerciale
26.06.08
CC _ CE
totale WIP
AMC Italia
Situazione organizzativa Logistica
TOTALE:
24 persone
Amministrazione
magazzino
Responsabilità
Persone
3 persone
EDP Logistica
Servizi di
magazzino
Stampati
Magazzino
Garanzia
gestione richieste di
spedizione
inserimento ordini
(regali party, incentivi,
vendite estero, vendite
Italia, Borse Lavoro,
materiali promozionali
e varie) evasione ordini
avanzamento e
bollettazione
commessa archivio
bolle
Direzione
Logistica
Apertura colli e verifica
materiali smistamento
materiale (sostituzione,
ricondizionamento e reso)
sostituzione ricambi controllo
e smantellamento BL
Controllo e riparazione
atmosfera/Secuquick
Preparazione e spedizione
materiale
Apertura commessa
Verifica scorte materiale
8 persone, 7,5 FTE
Ricevimento merce
Spedizione merce
preparazione materiale
Controllo qualità e
quantità
Smistamento e
spedizione
ricondizionato
Movimentazione e
stoccaggio materiali
Bollettazione varie e
ricondizionato
6 persone, 5,5
FTE
Circolo Commerciale
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CC _ CE
Carichi/scarichi, giri
conto magazzino
Creazione e
manutenzione distinte
base
Assortimenti/anagrafic
a materiale
Produzione ordini
clienti per AMC DE
Acquisizione file
consegne
corriere/spedito
1 persona
Posta esterna in
entrata e uscita
Posta interna
Archivio generale
Gestione stampati
Cancelleria
spedizione e ritiri
materiale da distretti
Servizi esterni
(lavaggio auto, servizi
vari)
4 persone
AMC Italia
Principali criticità ed esigenze

Il Value Stream Mapping ha evidenziato la necessità di separare i processi operativi di garanzia e di
magazzino/ricambi, per poter garantire:
 maggiore produttività
 riduzione del tempo di attraversamento dei processi di garanzia (ricambi e pentole)

Esistenza di forti sinergie tra i Servizi di magazzino e la gestione amministrativa delle transazioni

Il reparto Garanzia deve costituire un vero e proprio centro di After Sales Management avendo
un’interazione diretta con clienti e agenti nell’erogazione dei servizi di garanzia

L’EDP Logistica eroga un servizio a supporto esclusivo dei Servizi di Magazzino e dell’amministrazione
di magazzino

Garanzia e magazzino sono caratterizzate da tre livelli gerarchici per gestire rispettivamente 7 e 5
persone (Span of Control medio di 3)

Manca un’attività di pianificazione e controllo della funzione Logistica, che governi Working Capital,
Service Level e la produttività delle risorse assegnate

La funzione Stampati deve essere significativamente ridotta attraverso l’impiego di Casellari,
standardizzazione degli stampati e utilizzo dell’IT. I servizi rimanenti possono essere dati in outsourcing
Circolo Commerciale
26.06.08
CC _ CE
AMC Italia
Soluzioni organizzative proposte
Direzione
Logistica
Amministrazione
magazzino
Servizi di
magazzino
Garanzia
1. Spostamento ed
integrazione dell’Ufficio
all’interno dei Servizi di
magazzino
2. Semplificazione delle
procedure amministrative
attraverso Bar Coding
LINEE GUIDA
Sviluppo di ruoli e competenze
orientati ai metodi e allo sviluppo
della qualità
Magazzino
2. Riporto diretto alla Direzione
Logistica, avendo separato
anche fisicamente i processi di
garanzia da quelli di magazzino
3. Riduzione di un operatore
attraverso il Value Stream
Mapping
Riduzione ruoli di coordinamento
Circolo Commerciale
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CC _ CE
EDP Logistica
4. Informatizzazione
dei servizi e
outsourcing della
funzione
Stampati
4. Spostamento delle attività di
supporto tecnico all’interno
dei Servizi di magazzino,
facendo confluire le attività in
capo al responsabile
4. Eliminazione del livello
gerarchico intermedio tra
Direzione Logistica e
Garanzia/Magazzino
Eliminazione della frammentazione
di attività/competenze omogenee
AMC Italia
Nuovo modello organizzativo dell Logistica
Direzione
Logistica
After Sales
Management
Pianificazione
e controllo
Magazzino e
trasporti
TOTALE:
16
persone
Responsabilità
Apertura colli e verifica materiali
smistamento materiale
(sostituzione, ricondizionamento
e reso) sostituzione ricambi
controllo e smantellamento BL
Controllo e riparazione
atmosfera/Secuquick
Preparazione e spedizione
materiale
Apertura commessa
Verifica scorte materiale
Governo dei kpi su
servizio, costi e Working
Capital
Programmazione delle
risorse (uomini,
materiali,…)
Persone
7 persone
1 persone
Circolo Commerciale
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CC _ CE
Gestione ricambi
(acquisizione e evasione
ordini, gestione scorte)
gestione dei trasporti
Movimentazione e
stoccaggio materiali
Ricevimento merce
Spedizione merce
7 persone
AMC Italia
VSM: Learnings
•
•
•
Cultura: dal “so cosa facciamo” al “misuro ciò che facciamo”
Know-how distribuito: la mappatura, la descrizione dei flussi e delle attività
permettono di fissare e distribuire know-how
Mettersi in discussione ha creato stimoli al cambiamento: dalla cultura del
“non serve, l’abbiamo già fatto” alla cultura del “why not?”
Circolo Commerciale
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CC _ CE
AMC Italia
VSM: Risultati
•
•
•
•
•
Riduzione di oltre il 50% dei tempi di risposta sui return
Riduzione del 20% del valore dello stock e definizione di un potenziale
ulteriore del 20% (learning by doing concept)
Riduzione spazi lavorativi attraverso la ridefinizione del lay-out
Ottimizzazione flussi con riduzione del 10% del personale impiegato
Introduzione Bar-code
Circolo Commerciale
26.06.08
CC _ CE
AMC Italia
VSM: nuove prospettive
•
VSM base per la creazione di una Lean Organisation:
– Riduzione di un livello gerarchico
– Span of control da 2 a 4
– Potenziale riduzione di un ulteriore 25% della forza impiegata
•
Espansione metodologia VSM per creazione Lean Organisation in altre
aree aziendali: Order Processing ??
Circolo Commerciale
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CC _ CE