The role of banks in electronic markets:
from direct to virtual banks
Andrea CARIGNANI
Università Cattolica del Sacro Cuore - Milano-
A management perspective of
the IT evolution
BATCH
Late 50’s
early 70’s
REAL TIME
Early 70’s
mid 80’s
PC revolution
Mid 80’s
early 90’s
?
Today
Today
BACK
END
IT
FRONT
END
IT
CUSTOMER
L’impatto dell’IT in banca oggi (2)
BACK
END
IT
FRONT
END
IT
FRONT
END
IT
CUSTOMER
IT
CUSTOMER
IT
BACK
END
I canali distributivi della banca nei
prossimi dieci anni
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Internet
PC
Telefono
Smart Card
Sportelli leggeri
ATM
Televisione interattiva
Sportello tradizionale
Screen Phone
Source: Booz - Allen Hamilton:Internet Banking Survey
Internet Banking: una contraddizione?
Fonte: BlueskyInc
PC vs. Internet banking
Client software
Standard browser
Modem
Modem
Internet
BANCA
Server software
PC vs. Internet
Il software utilizzato dal cliente è
creato, distribuito e aggiornato dal
broker o da una società di servizi ad
essa collegata.
La connessione avviene via
linea telefonica e i costi di
comunicazioni sono correlati
alla distanza tra banca e
cliente.
Il software proprietario e il
collegamento diretto sono
strumenti per la fidelizzazione del
cliente: essi rappresentano una
sorta di "barriera tecnologica"
verso il "mercato perfetto" reso
possibile da Internet.
Il software utilizzato dal cliente è un
normale browser di navigazione
(Netscape, Internet Explorer, etc.).
La capillarità di Internet permette al
cliente di collegarsi alla propria
banca da qualsiasi parte del mondo
con una spesa limitata.
L'utente di Internet controlla
con facilità l'andamento
dell'offerta del mercato e
teoricamente può, con un click,
sostituire la banca che non
soddisfa le sue esigenze.
L’architettura dell’Internet banking
Cliente
Modem
Internet
Internet Provider
Internet
Provider
Firewall
Intranet della banca
Sistema proprietario
Front end
di comunicazione
Internet
Business
Server
Banca diretta in Europa:
i “first mover”
Dal trading online i nuovi casi di successo
Migration paths toward direct
banking
counselling bank
Differenciation
• different target markets
• different products
• different market strategies
• different corporate cultures
branch bank
direct bank
Integration
direct
counselling
bank
bank
• all-encompassing target markets
• shared distribution channels
• uniform marketing strategy
The private banks in Germany
decided to spin off standalone
direct banks
Deutsche Bank
HypoVereinsbank
Cost Leadership as
full service provider
Discount Brokerage
Dresdner Bank
Commerzbank
Service orientation,
Discount Brokerage
Quality leadership among
direct banks
Deutsche Bank 24: Sei canali-una sola banca
Internet/
Online banking
Phone banking
1800 ATM intelligenti
6000 cash dispenser
1450 filiali
250 “isole” finanziarie
400 promotori finanziari
Fonte: Deutsche Bank AG 3/99
Advance Bank
Cooperations, Outsourcing
Networking of Advance Bank
:Hamburg
:
Wilhelmshaven
Back
Office/Callcenter
Hamburgische
Landesbank
Securities Clearing
& Settlement
:
Duisburg
Overflow Call
Center
Eurocom
Postal
Services
Frankfurt
:
:
:
Schweinfurt
:
Bankverlag
Print Forms
• Advance Bank retains
the customer interface
• Separation of
distribution/counselling
and production of
services
• Concentration on core
competencies
• Innovative and
extensive use of IT
• Long lasting network
relationships
:
München
GZS
Credit Cards
Transactions
Informationssysteme
Beratungs &
Betriebsgesellschaft
(IBB)
Mainframe
• Extensive Outsourcing
Headoffice
Central
Callcenter
• Service Level
Agreements (close to
market mechanisms)
Direct vs. Virtual Banks: A
German Definition
Direct Banks
Financial Institutions that solely rely on electronic
distribution channels for the contact with their
customers (inbound and outbound), hence abstain from
using branches
PC/Internet
Telephone/Call CenterMobile/SMS/Call Center
Fax
Scientific definition of the virtual
enterprise
Virtual Enterprise
“CONGLOMERATE OF LOOSELY COUPLED AUTONOMOUS
COMPANIES (PARTNERS), WHICH, IN GENERAL,
ARE RELATED TOGETHER BY BILATERAL OR
MULTILATERAL CONTRACTS”
B ank
A
S p ark o n t o
A
D ep o t
A
K re di t k a rt e
A
H yp o t h e k
A
w e
i t e re D ie n s t l e is t u n g e n
B ank
C
S p ark o n t o
C
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C
K re di t k a rt e
C
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C
B ank
V ir t u a l B an k
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A
K red i t k a rt e
B
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S pa rk o n t o
C
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B
S p a rko n t o
B
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B
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B
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B
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B ank
D
S p a rko n t o
D
D ep o t
D
K re d i tk a rt e
D
H yp o t h e k
D
w ei t ere D ie n s t l e is t u n g e n
C u s t o m er
Le banche tedesche e le strategie per la
differenziazione
Strategia
1. Focalizzazione sul mercato di massa:
sfruttamento dei vantaggi di costo
ottenibili attraverso i canali alternativi
per offrire una ampia gamma di
servizi finanziari.
2. Focalizzazione su nicchie di mercato
(es. online brokerage)
Aspetti chiave






3. Focalizzazione su qualità e servizi:
orientamento a consulenza e servizi a
valore aggiunto



Essere un operatore già affermato
Le dimensioni sono fondamentali per realizzare economie di
scala
Rischio di dover affrontare un accesa “guerra dei prezzi”
Essere un operatore già affermato
Le dimensioni sono fondamentali per realizzare economie di
scala
Rischio di dover affrontare un accesa “guerra dei prezzi”
Necessari grossi investimenti per l’affermazione del brand
Il concetto di banca di qualità non è ancora riconosciuto dalla
clientela
Offerta di prodotti e servizi di alta qualità attraverso canali
alternativi a prezzi più alti della banca tradizionale
Italy and Germany on the net
Web presence
Static pages
General
information on the
bank products and
services
Interactive sites
Dynamic pages
Interaction
between baking
and customers
through mail and
scripts
Internet banking
Dynamic pages
integrated with bank IS
Transaction
services
La banca diretta in Italia:
principali tendenze
Molti gruppi hanno optato per integrare i canali
alternativi nella struttura distributiva tradizionale
(multicanalità)
In pochi casi si è optato per una vera e propria
differenziazione
Molto più spesso ci si è orientati verso una semplice
affermazione del brand
Il trading online sta mobilitando molte realtà
Fino ad ora pochissime esperienze e iniziative orientate
al Commercio Elettronico
Quale modello per la multicanalità?
Canali come centri di profitto
PC/Internet
PC/Internet
Telephone/Call Center
Multicanalità
Telephone/Call Center
Mobile/SMS/Call Center
Mobile/SMS/Call Center
Fax
Canali complementari
Fax
The theoretical model
External
Customer
Customerrelationships
relationships
Virtual
VirtualCooperation
Cooperation
Internal
InternalRelationships
Relationships
Products
Productsdiversification
diversification
subject
involved
in banking
activities
Internal
Static
Dynamic
approach to
market and
products
The “traditional bank”
Batch
External
Real-time
Traditional
Bank
Emergence
of the Virtual
Bank
Customer
Customerrelationships
relationships
Virtual
VirtualCooperation
Cooperation
subject
involved
in banking
activities
Products
Productsdiversification
diversification
Traditional Bank
Orientation internal relationships
Issue
IT
Internal
Static
•Mainframes management
•Communications between
branches and central databases
•...............................................
•Client/Server architectures
•Intranet
•E-messaging.....
•.........................
approach to
market and
products
Dynamic
The “virtual bank” age
Batch
Traditional
Bank
Real-time
The Virtual
Bank age
Virtual
VirtualBank
Bank
External
Orientation customer relationships
Issue
subject
involved
in banking
activities
IT
•Cost reduction
•Improved services
•Identifying vendor alternatives
•...............................................
Virtual
VirtualCooperation
Cooperation
•Internet
•ISDN
•GSM
•.........................
Products diversification
Products diversification
Traditional
TraditionalBank
Bank
Internal
Static
approach to
market and
products
Dynamic
The “virtual bank” maturity
Batch
Traditional
Bank
Real-time
Virtual Bank
age
Virtual Bank
maturiy
External
Virtual Cooperation
subject
involved
in banking
activities
Virtual Bank
Virtual Bank maturity
Orientation products diversification
Traditional Bank
Internal
Static
approach to
market and
products
Issue •Identifying cross-selling
opportunities
•Managing multiple vendors/service
providers - least cost, best service.
•...............................................
IT
•Internet - phone integration Fluid
•WEB-TV
•Multimedia
Dynamic
Considerations
Any global model able to consider both the
technological and organizational aspects
and the other exogenous and endogenous
factors that fragment the financial world,
has to be considered too difficult to create
and manage.
The proposed framework has been used to
perform a general analysis in our research,
but it is evident that a different mix of
analysis instruments should produce
different reflections.
The framework
External
Value Network
subject
involved
in banking
activities
Direct Bank on
electronic
markets
Direct Bank
Traditional Bank
Internal
Static
approach to
market and
products
Dynamic
Banks on the Net
Banks focus on...
new
partners/competitors
External
Value network
Subjects
involved in
banking
activities
Direct Bank
Direct Bank
on EM
“Customer
retention”
“Market share”
Traditional Bank
Internal
Fixed
Dynamic
Approach to products and markets
La clientela bancaria italiana su Internet
Velocità del mezzo di comunicazione.
Modo più facile di operare con la banca
40.48%
Comodità offerta dal mezzo di comunicazione.
Poter operare da casa e dal posto di lavoro
52.68%
Risparmio di tempo. Indipendendenza dallo sportello.
30.31%
Disponibilità del servizio 24 ore su 24
26.80%
Commissioni ridotte
8.68%
Accedere a informazioni su prodotti e servizi finanziari
sempre aggiornate e in tempo reale
13.49%
Indagine WMTOOLS (mag-99)
Banks on the Net
Customers focus on….
VAS
External
Value network
Price/Services
Subjects
involved in
banking
activities
Direct Bank
Direct Bank
on EM
Easiness
Traditional Bank
Internal
Fixed
Dynamic
Approach to products and markets
Thanks
Andrea Carignani
Università Cattolica di Milano
[email protected]
www.eurobanca.com