PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA
V settimana
•L’organizzazione:
processo,
struttura e contesto
•Razionalità limitata
•Il gruppo e la sua funzione
difensiva: la dimensione psicodinamica (ansia e angoscia)
PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA
- M. MURA
PSICOLOGIA DELL’ORGANIZZAZIONE
I GRUPPI DI LAVORO: MALESSERE E CONFLITTUALITÀ
(KANEKLIN, METITIERIU, IN ARGENTERO, CAP. 8)
Modalità unificante di trattare il senso di colpa
Gruppo in assunto di base
LA DENEGAZIONE
negare la realtà, affermando che essa è ciò che dovrebbe essere
(Es.: la verità è obiettiva, il bene collettivo deve essere al di sopra di quello
individuale, il pensiero di X è superiore a quello degli altri ecc.)
Mitologia dell’organizzazione
(Es.: l’organizzazione
P S I C O L O G I A D E L L A C scientifica)
OMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA
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PSICOLOGIA DELL’ORGANIZZAZIONE
I GRUPPI DI LAVORO: MALESSERE E CONFLITTUALITÀ
(KANEKLIN, METITIERIU, IN ARGENTERO, CAP. 8)
La dinamica psichica individuale (Freud):
principio di piacere – principio di realtà
AMORE - LAVORO
La dinamica organizzativa si muove tra
mitologia (ordine/razionalizzazione) e realtà (in divenire)
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PSICOLOGIA DELL’ORGANIZZAZIONE
I GRUPPI DI LAVORO: MALESSERE E CONFLITTUALITÀ
Dimensioni della relazione con gli altri nei gruppi e
gestione di sentimenti ambivalenti
SICUREZZA/FIDUCIA: degli altri ci si può fidare? = bisogno di
obiettività e autorità e rifiuto del conflitto
COLPEVOLEZZA:
quali punizioni possono derivarmi da un
disaccordo tra le conoscenze che ho di me e quelle che hanno gli altri? =
mito (unità) o fuga nel gioco (pluralità)
APPARTENENZA: le conoscenze che ho di me e quelle che hanno gli
altri derivano da una relazione? Siamo estranei? = motivazioni,
conflittualità, amicizie, produzione di soggettività
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PSICOLOGIA DELL’ORGANIZZAZIONE
I GRUPPI DI LAVORO: MALESSERE E
CONFLITTUALITÀ
Problematiche di base della situazione di gruppo
Controllo della dinamica della SICUREZZA: alternanza di
incertezza/certezza,
sicurezza/insicurezza,
ansia/tranquillità,
angoscia…..
Controllo della dinamica della COLPEVOLEZZA: individualità
/dualità colpevole (giochi relazionali), mitologizzazione delle
relazioni e del gruppo / pluralità, desiderio / repressione,
acquisizione
/
perdita
del
socio
amico/nemico,
regressione/sviluppo…
Controllo della dinamica dell’APPARTENENZA: estraneità /
appartenenza / alienazione / partecipazione/ appropriazione /
manipolazione / negoziazione / cooperazione …
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M. MURA
PSICOLOGIA DELL’ORGANIZZAZIONE
I GRUPPI DI LAVORO: MALESSERE E CONFLITTUALITÀ
(KANEKLIN, METITIERIU, IN ARGENTERO, CAP. 8)
I gruppi si strutturano attorno ad un
• COMPITO PRIMARIO
(interpretato in maniera relativamente diversa nei «processi» da ciascuno e fonte
d’identità sociale)
• +
• COMPITO SECONDARIO
(DIFENSIVO contro la pluralità, non identico per ciascuno perché legato al suo
significato simbolico profondo)
IL SOGGETTO È CHIAMATO A GESTIRE I PROPRI SENTIMENTI
AMBIVALENTI VERSO UNA TOTALITÀ CHE SODDISFA BISOGNI e
IMPONE VINCOLI
Il gruppo è l’origine PeS I CilO Lteatro
1976)
O G I A D E Ldel
L A C Opotere
M U N I C A Z I (May,
ONE ORGA
NIZZATIVA AA
- M.
MURA
PSICOLOGIA DELL’ORGANIZZAZIONE
I GRUPPI DI LAVORO: MALESSERE E CONFLITTUALITÀ
IL GRUPPO FA PRESSIONE SUI PROPRI MEMBRI PERCHÉ PASSINO DALLA CULTURA
DI COPPIA (PIÙ FAMILIARE, GIÀ STRUTTURATA) A QUELLA PLURALE
CHIEDE
CAMBIAMENTO/INNOVAZIONE PERSONALE
ATTIVA ANSIA E SENSI DI COLPA
alla base
la dualità spazio-temporale
DENTRO/ FUORI - PASSATO /FUTURO
PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA M. MURA
PSICOLOGIA DELL’ORGANIZZAZIONE
I GRUPPI DI LAVORO: MALESSERE E CONFLITTUALITÀ
(KANEKLIN, METITIERIU, IN ARGENTERO, CAP. 8)
 Le difese possono:
 rafforzare la coesione, lo sviluppo e la sopravvivenza del
gruppo: sono condivise e dislocano l’aggressività verso
soggetti collettivamente accettati (es. capro espiatorio)
 condurre alla distruzione del gruppo se si strutturano ed
irrigidiscono (prevale la cultura di coppia), se agiscono
nevroticamente la denegazione, l’evasione dal compito o il
perseguimento di “anti-compiti”, la competitività estrema e
il conflitto interpersonale
PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA
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Psicologia dell’organizzazione
(Romano, in Argentero et al., cap.2)
CONTESTI E AGIRE ORGANIZZATIVO
SIMBOLIZZAZIONI AFFETTIVE
(dimensione psico-dinamica,
filogeneticamente ed ontologicamente fondata e spesso condivisa
come COLLUSIONE*)
DERIVANTI DA
ASSOCIAZIONI ESPERIENZE/RELAZIONI PASSATE ed
EMOZIONI (protorelazioni: adulto-bambino/persecutoreperseguitato/potere-dipendenza)
le esperienze sono/divengono SIMBOLI AFFETTIVAMENTE
CONNOTATI (dipendenza, paura, angoscia ecc.)
*Collusione: condividere emotivamente le simbolizzazioni (uguali o
I C O Lnello
O G I A Dstesso
E L L A C Ocontesto
M U N I C A Z Ie
O NAGIRLE
E ORGANIZZATIVA
complementari) conP Saltri
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PSICOLOGIA DELL’ORGANIZZAZIONE
I GRUPPI DI LAVORO: MALESSERE E CONFLITTUALITÀ
(KANEKLIN, METITIERIU, IN ARGENTERO, CAP. 8)
 OCCORRE TORNARE CONTINUAMENTE AL COMPITO
PRIMARIO E ALL’ANALISI DI REALTÀ
per elaborare
 “ciò che è condiviso”
 la realtà/l’ambiente come fonte di risorse e contesto
che dà senso alla mission
 il cambiamento come apprendimento sociale (Lewin, 1951)
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Psicologia dell’organizzazione
(Romano, in Argentero et al., cap.2)
I fatti istituzionali
(Searle, 2001)
Oggetti con funzione di status (es. denaro) in cui
l’apparenza/significato
precede
ed
è
più
importante della realtà dell’oggetto (organigramma,
gerarchia, programmi, ecc.): motivano dall’esterno,
ovvero non endogeni come i desideri e derivano
dall’intenzinalità collettiva
Linguaggio rappresenta significati e relazioni
temporali, impegni (es. contratti): il significato
precede l’obbligo
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Psicologia dell’organizzazione
(Romano, in Argentero et al., cap.2)
I fatti istituzionali
Il sedimentarsi dei FATTI ISTITUZIONALI nel tempo
permette il controllo (dominio) e la prevedibilità (la
coordinazione): presidiano il futuro
I FATTI ISTITUZIONALI sono relativamente autonomi
in quanto esito del sedimentarsi di atti di natura
simbolica (talvolta fantasmatica) che creano ragioni per
l’azione (non la possono determinare); si possono
accumulare perché costruiti, confermati e trasformati
nell’agire
PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA - M. MURA
Psicologia dell’organizzazione
(Romano, in Argentero et al., cap.2)
Istituzione o intelaiatura istituzionale
LA FORMA DEI FATTI ISTITUZIONALI CHE RIGUARDANO UN
PROCESSO
Aspettative condivise dagli attori sociali legate
all’INTENZIONALITÀ COLLETTIVA
SIMBOLI
relativamente indipendenti dagli individui, ma che li
motivano (desideri esterni)
dimensione formale, competenze utilizzate,
valori, cultura organizzativa, assunti profondi,
simbolizzazioni emotive
Identità dell’organizzazione
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Psicologia dell’organizzazione
(Romano, in Argentero et al., cap.2)
L’organizzazione
• Produce risorse materiali e, soprattutto, immateriali (es.
fiducia, Vicari, 1991)
• Riproduce relazioni sociali
• Comunica la propria competenza (la marca è la sintesi)
Marca/marchio: emblema
simbolico / fatto istituzionale
relativo all’ Intelaiatura
Istituzionale
l’azienda evolve
migliorando
la prevedibilità e sicurezza
del proprio futuro
merce/servizio ingloba: gusti, sensibilità,
stile relazionale ovvero forma
dell’esperienza dell’acquirente
sulla base della fiducia prodotta dalla
comunicazione l’acquisto rende attuale il
marchio, monetarizza l’assimetria delle
competenze con un valore di scambio
relativo all’intelaiatura istituzionale
PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA- M. MURA
PSICOLOGIA DELL’ORGANIZZAZIONE
INTELAIATURA ISTITUZIONALE E PROCESSI-CONTESTI:
AGGREGAZIONI CLIMATICHE
(MAJER, IN ARGENTERO, CAP.9)
Ogni organizzazione si caratterizza per aggregazioni di
climi collettivi:
“percezioni/descrizioni di procedure e norme, diffuse e
condivise attraverso le reti relazionali, sentite come
un’atmosfera relativamente stabile e in relazione a
specifiche dimensioni delle relazioni degli attori
organizzativi con il gruppo e l’organizzazione”
PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA - M.
MURA
PSICOLOGIA DELL’ORGANIZZAZIONE
(MAJER, IN ARGENTERO, CAP.9)
Strumento per misurare il clima organizzativo basato sulle dimensioni
di clima
MDOQ_10 (Majer D’Amato Organizational Questionnaire, 2005):
1.
Comunicazione: chiarezza e diffusione
2.
Autonomia nel lavoro
3.
Coesione del gruppo/team
4.
Coerenza degli orientamenti strategici dell’organizzazione
5.
Chiarezza ruoli/compiti
6.
Coinvolgimento
7.
Equità sociale
8.
Stili di leadership
9.
Propensione dell’organizzazione all’innovazione
10. Sensibilità all’evoluzione deiP Sbisogni
I C O L O G I Apersonali
DELLA COMe
U Nsociali
ICAZIONE
ORGANIZZATIVA
AA 2011-12 - M. MURA
PSICOLOGIA DELL’ORGANIZZAZIONE
(MAJER, IN ARGENTERO, CAP.9)
L’organizzazione come sistema multidimensionale produce climi
relativamente differenti nei diversi gruppi funzionali, ovvero
influenza il benessere psico-fisico degli attori organizzativi:
 motivazione e coinvolgimento
 sicurezza e soddisfazione
 creatività
 percezione di giustizia organizzativa
 burnnout
 percezione di mobbing
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PSICOLOGIA DELL’ORGANIZZAZIONE
(KANEKLIN, METITIERIU, IN ARGENTERO, CAP. 8)
Il gruppo di lavoro (Kaneklin, 1997)
IO
appartenenza
ALTRII
competenza
coordinazione
COMPITO
PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA
- M. MURA
Psicologia dell’organizzazione: la leadership
(Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10)
LEADER
colui che influenza gli altri più di quanto sia influenzato dagli altri e
guida il conseguimento degli obiettivi del gruppo
 ad alcune o una persona viene permesso di guidare gli altri (Forsyth,
1999) per la potenza della loro comunicazione e influenza sociale
(informazionale e/o normativa)
è centrale la relazione con i membri del gruppo/follower
(Bass, 2007)
“credito idiosincratico” (Hollander, 1985) o personale acquisito attraverso
l’accettazione delle norme, la competenza, l’identificazione
PSIC
OLOGIA DELLA
C O M U N I Csociale
A Z I O N E O R nelle
G A N I Z Z Adue
T I V A forme:
al management può essere
associato
potere
AA 2011-12 - M. MURA
risorse e/o leadership (potere e influenza sono associate)
Psicologia dell’organizzazione: la leadership
(Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10)
Leader: colui che influenza gli altri più di quanto sia influenzato dagli
altri e guida il conseguimento degli obiettivi del gruppo
il leader è al centro della rete comunicativa
utilizza, soprattutto, la comunicazione
(Turner, 1991)
e
stili di leadership: autoritario, democratico, laissez-faire
(Lewin, Lippitt, White, 1930); carismatica, democratica, consultiva,
paternalistica, autoritario/autocratica, lassista
oggi, la leadership è sempre più associata ad aspetti etici:
fiducia, giustizia, integrità (van Kippenberg, De Cremer, van Kippenberg, 2007)
PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA 2 - M. MURA
Psicologia dell’organizzazione: la leadership
(Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10)
Leadership e management
Management:
 relazione d’autorità con potere di posizione centrato sulle risorse
(ricompense/punizioni)
 pianifica, organizza, determina gli organigrammi, dirige e
controlla le risorse per il raggiungimento degli obiettivi di
efficacia, efficienza ed eccellenza ovvero la mission
dell’organizzazione
La leadership è diffusa, va oltre il management, è una
risorsa per monitorare e governare il cambiamento (Kreitner, Kinichi,
Buelens, 1999) poiché è una relazione d’influenza personale
PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE - M. MURA
Psicologia dell’organizzazione: la leadership
(Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10)
Stili di leadership e loro influenza
Il leader come «grande uomo»
CARISMA
BIG FIVE (Goldberg,1993)
1. estroversione/introversione (dinamismo, dominanza)
2. gradevolezza/sgradevolezza (amicalità: empatia, cordialità)
3. coscienziosità/negligenza (scrupolosità, perseveranza)
4. nevroticismo/stabilità emotiva (controllo delle emozioni e degli impulsi)
5. apertura mentale-chiusura mentale (cultura, esperienza)
PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA M.
MURA
Psicologia dell’organizzazione: la leadership
(Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10)
Stili di leadership e loro influenza
Leader Behaviour Description Questionnaire (LBDQ, Stodgill, Coons,
1957) individua 2 dimensioni ortogonali della leadership da cui si
analizzano 4 stili:
1. Comportamenti tesi alla realizzazione del compito (alto/basso):
migliorano la prestazione
2. Comportamenti attenti ai bisogni dei collaboratori e allo sviluppo
delle relazioni (alto/basso): migliorano la soddisfazione lavorativa
PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA
- M. MURA
Psicologia dell’organizzazione: la leadership
(Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10)
Teoria della contingenza (Fielder, 1964)
la leadership efficace
ha uno stile adeguato alla
situazione (a basso, medio e alto controllo)
stile: orientamento al compito o alla relazione, indicato
dai membri (misurato col punteggio al Least Preferred Cowerker: basso = orientato al compito/ alto= orientato alla
relazione)
PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA - M. MURA
Psicologia dell’organizzazione: la leadership
(Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10)
La leadership va valutata considerando:
Compito: chiaro e strutturato; il potere del leader è maggiore con
compito strutturato/è necessaria più leadership con compiti poco
strutturati
Potere del leader: autoritario (potere di posizione) o carismatico; il
potere del leader è maggiore se è di posizione e accompagnato da
leadership
Relazione del leader con i membri: positiva – negativa (deriva
dagli aspetti precedenti)
PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA
- M. MURA
Psicologia dell’organizzazione: la leadership
(Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10)
Paradigma situazionale (Harsey, Blanchard, 1982) la leadership
efficace è quella che ha uno stile adeguato alla
“maturità dei collaboratori” (dovrebbe cambiare al
cambiare di essa e mirare allo sviluppo)
I collaboratori sono:
 motivati diversamente dal contribuire alla presa di decisione
 bisognosi di sostegno sul compito, oppure sulla relazione,
su entrambi o su nessuno dei due (autonomi)
PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA - M. MURA
Psicologia dell’organizzazione: la leadership
(Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10)
Paradigma situazionale (Harsey, Blanchard, 1982)
 4 stili di leadership adeguati in relazione ai
collaboratori (motivazione / competenza / sostegno):
1. Prescrittivo: livello collaboratori basso
2. Da venditore: livello collaboratori medio-basso
3. Coinvolgente: livello collaboratori medio-alto
4. Delegante: livello collaboratori alto
PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGAA 2011-12 M. MURA
Psicologia dell’organizzazione: la leadership
(Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10)
Modello path-goal (House, 1971):
Obiettivi del leader:
 prestazione: guida i collaboratori ad acquisire i comportamenti
adeguati al raggiungimento degli obiettivi (chiarisce il compito)
 soddisfazione lavorativa: cura la motivazione dei collaboratori
legata agli incentivi che essi ritengono di valore (chiarisce il
sistema delle ricompense)
Fattori situazionali:
 Collaboratori: livello competenze, locus of control (interno: attribuzione a
sé di responsabilità sui propri risultati; esterno: attribuzione ad altri/fortuna
dei propri risultati), bisogno di essere guidati nel compito
 Contesto: compito chiaro, strutturato, ripetitivo; potere di posizione del
leader; caratteristiche del gruppo dei collaboratori
Stili di leadership adeguati non validati
PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA - M.
MURA
Psicologia dell’organizzazione: la leadership
(Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10)
Teoria Leader-member exchange (LMX, Graen, Uhl-Bien, 1995):
 la relazione di leadership è diadica, rivolta a ciascun collaboratore
(leadership transazionale) e può essere caratterizzata da:
1. reciprocità
2. bisogno di controllo e formalità
 i collaboratori ricambiano relazioni di alta qualità (per effetto della
dissonanza cognitiva) con (Ilies, Nahrgang, Morgeson, 2007):





la qualità della prestazione,
la soddisfazione,
il basso turnover,
il coinvolgimento,
il comportamento di cittadinanza che aumenta la qualità della performance e il
PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA
clima organizzativo
- M. MURA
Psicologia dell’organizzazione: la leadership
(Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10)
Teoria Leader-member exchange (LMX, Graen, Uhl-Bien, 1995):
 aspetti situazionali negativi:
 differenza di genere leader-collaboratori
 molti collaboratori
 leader con scarso supporto del management (Erdogan, Enders,
2007)
 Necessità della formazione del management alla leadership
PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA M. MURA
Psicologia dell’organizzazione: la leadership
(Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10)
La leadership trasformazionale (Burns, 1978), carismatica
(Kreitner, Kinichi, Buelens, 1999), neocarismatica (Yukl, Van Fleer,
1992):
 Il leader esprime e dissemina fiducia:
 comunica simboli, valori, vision;
 motiva i collaboratori, stimola dimensioni cognitive ed emotive,
coinvolge
 finalizza i comportamenti allo sviluppo trasformativo e alla
crescita di tutti per fronteggiare il cambiamento
 Il “carisma” del leader può essere appreso: si sostanzia in
comportamenti di comunicazione della vision (Conger, Kanungo, 1998)
che trasformano i follower in leader (Burns, 1978)
PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA
- M. MURA
Psicologia dell’organizzazione: la leadership
(Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10)
Le 4 I della leadership trasformazionale (Burns, 1978):
1. Relazione Individuale: la comunicazione è personalizzata
2. Stimolazione Intellettuale: infonde energia anche senza ricompense
tangibili
3. Motivazione Ispirazionale: dà senso alla routine e al quotidiano,
esprime vision
4. Influenza Idealizzante: focalizza l’attenzione sulla fiducia e si pone
come modello positivo per i follwer
PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA - M.
MURA
Psicologia dell’organizzazione: la leadership
(Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10)
La leadership trasformazionale si inscrive in modelli
organizzativi aperti al cambiamento (ambiente/mercato)
che:
 credono nel costruzionismo sociale come modalità di relazione
che si basa su e costruisce fiducia (Bennis, Nanus, 1985)
 si focalizzano sulla cultura organizzativa che è co-costruita e
trasformata dal leader con i collaboratori (Schein, 1985)
 assumono strategicamente (anticipano e guidano) la necessità del
cambiamento (Kotter, 1988, 1996) delle routine consolidate facendo
condividere vision capaci di influenzare le azioni (Kouzes, Posner,
1997) e promuovono l’apprendimento (Kets de Vries, 1998; Senge, 1990)
PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA - M.
MURA
Psicologia dell’organizzazione: la leadership
(Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10)
La leadership empowering (Bowen, Lawler, 1995):
 è focalizzata sui collaboratori, responsabilizzati e coinvolti negli
obiettivi aziendali, perché condividono il potere e possono
esprimere la loro creatività: l’errore è visto come un indizio che
orienta l’azione
 i comportamenti del leader sostengono l’apprendimento
organizzativo (leader coach, dà feedback, sostiene la
partecipazione: compito, incentivi, potere) dei singoli e del gruppo
(Burke et. al., 2006)
 sviluppa una team leadership (Daft, 1999): fiducia, delega,
condivisione di vision, attenzione ai bisogni, leadership circolante,
responsabilità individuale e di gruppo, ecc.
PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGA
- M. MURA
Psicologia dell’organizzazione: la leadership
(Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10)
I modelli di leadership e il loro limite intrinseco
I leader sono individui con dinamiche profonde
(la psico-dinamica dell’ ombra) che spesso si
esprimono in inconsapevoli bisogni di eternità,
onnipotenza,
potere
autocratico,
vision
allucinatoria, ecc. (Conger, 1990) o fuga dal ruolo
I collaboratori agiscono fantasie e colludono
con il leader, influenzando la relazione
PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA - M.
MURA
Psicologia dell’organizzazione: la leadership
(Ghislieri, Quaglino , in Argentero et al., cap.10)
La leadership consapevole
Il leader dovrebbe :
 essere consapevole della propria ombra
(Frost,
2004)
 avere “capacità negativa” (contenere le ansie
proprie e dei collaboratori)
essere capace
psicologica
di
sostenere
la
solitudine
NECESSITÀ DELLA FORMAZIONE ALLA LEADERSHIP
PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA
M. MURA
Psicologia dell’organizzazione
(Scaratti, Gozzoli in Argentero et al. cap 1; Maimone, cap. 1, 11)
Il conflitto sociale
 Conflitto intergruppi:
 realistico (Sherif, Sherif 1967) su interessi/risorse e
percezione di deprivazione relativa (Gurr, 1970; Crosby, 1976);
 identità sociale e favoritismo ingroup (Tajfel, Turner, 1981)
 Il conflitto è rappresentato/vissuto con una logica di
“gioco a somma zero”: se uno vince l’altro perde
(resistenze: difesa dell’identità)
PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA
- M. MURA
Psicologia dell’organizzazione
(Romano, in Argentero et al., cap.2)
Il conflitto organizzativo
 è strutturale e fondamentale nell’ottica del cambiamento
 è in relazione a:

La
diversa
consapevolezza
del processo (quando bassa:
riaffermazione irriflessa di atti pregressi) in una struttura che è sempre
opaca
OVVERO
 L’assimilazione idiosincratica e parziale dell’intelaiatura
istituzionale
P S I Psicologia
C O L O G I A della
D E L Lcomunicazione
A COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA
AA 2011-12 - M. MURA
organizzativa AA 2012-13 - M. Mura
PSICOLOGIA DELL’ORGANIZZAZIONE: IL CONFLITTO
(SCARATTI, GOZZOLI IN ARGENTERO ET AL. CAP 14)
Complessità organizzativa: cambiamentopermanenze/emergenze-resistenze
CONFLITTO
Contesti e processi:
esito di negoziazioni in difesa dell’identità minacciata
(ansie di base) e per la co-costruzione di legami sociali (Enriquez, 1983)
atteggiamenti
• ricerca di salvezza nella razionalità burocratico-tecnica e tecnologica
• difesa e perseguimento cieco dei propri «desideri» e interessi
• alterazione strumentale e manipolatoria della percezione della realtà
• rifiuto ironico di tutto quanto è percepito come portatore di disordine e
innovazione
Psicologia dell’organizzazione
(SCARATTI, GOZZOLI IN ARGENTERO ET AL. cap. 14)
Il conflitto organizzativo
AUTONOMIA, APPRENDIMENTO, BENESSERE
• guidano l’interpretazione del “processo”
• sono l’esito l’interpretazione del “processo”
 in
relazione
alle
dinamiche
organizzative
sostenute
dall’asimmetria del potere: gerarchie di status continuamente
riprodotte e accumulate
 sulla base delle possibilità di negoziazione dei diversi attori, che
variano a causa dell’accumulazione di asimmetrie e dell’opacità
della struttura che funzionano come ostacoli
PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA
- M. MURA
PSICOLOGIA DELL’ORGANIZZAZIONE: IL CONFLITTO
(SCARATTI, GOZZOLI IN ARGENTERO ET AL. CAP 14).
il “processo” è un continuum tra la possibilità che si
esprima la soggettività plurale vs l’azione distruttiva
per affermare se stessi
Dimensioni della sua dinamica:




percezione di causa (reale vs immaginaria) e reazione di
negazione, rifiuto, elaborazione di reciprocità (Morelli, 2006)
relazione: tra chi?
percezione di minaccia all’identità/resistenza ad una ridefinizione delle differenze
risonanza emotiva: emozioni attivate (frustrazione, rabbia, paura, ecc.)
derivanti da simbolizzazioni (origini profonde)
Psicologia della comunicazione - M. Mura
CONFLITTO
PSICOLOGIA DELL’ORGANIZZAZIONE: IL CONFLITTO
(SCARATTI, GOZZOLI IN ARGENTERO ET AL. CAP. 14).
Il CONFLITTO
può essere latente ed è
spesso mantenuto attraverso collusioni difensive
 ha per OGGETTO:
compito (task) e/o la relazione (relationship)
 il conflitto sul compito può essere anche un conflitto sulla
relazione o mascherarlo
 il conflitto sul compito è più facile evolva positivamente, mentre
quello sulla relazione è più facile evolva collusivamente
PSICOLOGIA DELLA COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA - M. MURA
PSICOLOGIA DELL’ORGANIZZAZIONE: IL CONFLITTO
(SCARATTI, GOZZOLI IN ARGENTERO ET AL. CAP 14).
Il CONFLITTO

LIVELLI:
Intrapsichico (malessere): identità (Sé reale, ideale, possibile, ecc.),

Interpersonale/orizzontale e verticale: differenze individuali e di status e

Intra-gruppo/ orizzontale e verticale:

Inter-gruppi/verticale: ha alla base l’identità sociale ed è mosso da
aspettative di ruolo, incompatibilità ruoli sociali e organizzativi,
incompatibilità richieste organizzative-capacità di fronteggiarle (self-efficacy:
influisce sulla scelta delle attività, la perseveranza, la qualità della
performance)
valutazione delle prestazioni
dinamica membro-gruppo/team;
group-efficacy (influisce sulla scelta delle attività, la perseveranza, la qualità
della performance); cultura di gestione dei conflitti
pregiudizi
Psicologia della comunicazione organizzativa - M. Mura
Psicologia dell’organizzazione
(Romano, in Argentero et al., cap.2; Maimone, cap. 1, 11)
Il conflitto organizzativo: tipologia relazionale
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Gerarchico (intragruppo/intergruppi)
Tra gruppi/divisioni funzionali (intergruppi con status uguale/diverso)
Di ruolo (intragruppo)
Tra funzioni e ruoli professionali (identità sociale: intergruppi con status
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Tra menagement e sindacati (intergruppi con status diverso)
Tra sindacati (intergruppi con status uguale)
Tra sede centrale e sedi periferiche (intergruppi con status
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Interculturale: la cultura nazionale influenza le relazioni
personali e organizzative (intergruppi con status uguale/diverso)
Tra ruoli formali e informali (teams e project groups) o tra interni
P S I Psicologia
C O L O G I A della
D E L Lcomunicazione
A COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA
ed esterni (consulenti) (intergruppi
con
status uguale/diverso)
AA 2011-12 - M. MURA
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uguale/diverso)
uguale/diverso)
organizzativa AA 2011-12 - M. Mura