COMPLESSITÀ NELLA GESTIONE DELLE PERSONE
NELLE COOPERATIVE.
IL RUOLO DELLA FORMAZIONE
Percorso dirigenti Confcooperative Brescia
18/12/2010
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Agenda
• Le persone in una cooperativa, elementi
istituzionali
• Direzione e sviluppo delle persone in una
cooperativa, elementi gestionali
• Il ruolo della formazione
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Per cominciare…
“You can pay people, give them a job description
and keep tabs on what they do, but that
counts for little if they don’t care for what they
do or if they won’t collaborate to do more
together”
“The formula for co-operation – Co-operatives
UK”
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Per cominciare…
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Agenda
• Le persone in una cooperativa, elementi
istituzionali
• Direzione e sviluppo delle persone in una
cooperativa, elementi gestionali
• La formazione per le cooperative
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Key concept
• In una cooperativa esistono diverse categorie
di risorse umane
• Talvolta le stesse persone appartengono a più
d’una categoria
• E’ importante, soprattutto per tutelare la
democraticità interna (sebbene non esiste una
formula che risolve il problema della
democrazia), tenere distinti i diversi livelli
strutturali e funzionali
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Quali categorie di risorse umane?
•
•
•
•
SOCI
RAPPRESENTANTI ELETTI
DIRIGENTI
LAVORATORI
V° PRINCIPIO COOPERATIVO ACI
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Stesse persone, categorie diverse
• Per natura propria della forma cooperativa, le singole
persone possono appartenere a più d’una categoria
• In alcune forme cooperative, alcuni o tutti i soci sono
anche lavoratori
– Cooperative di lavoro: tutti i soci sono lavoratori
– Cooperative sociali: almeno metà dei soci sono lavoratori
• I soci lavoratori possono essere anche
rappresentanti eletti e (meglio o) dirigenti
Questo elemento rende il quadro istituzionale di gestione delle
risorse umane in una cooperativa particolarmente complesso
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Complessità: opportunità/minacce
OPPORTUNITA’
•
•
•
•
•
•
Condivisione
Coinvolgimento
Partecipazione
Motivazione
Soddisfazione
Coesione
MINACCE
• Controllore = controllato →
scarsa democraticità reale
– Gruppo di comando ristretto,
non effettivamente
rappresentativo
– Scarsa informazione, scarsa
partecipazione, demotivazione,
in definitiva scarso
enpowerment, di chi non è nel
gruppo di comando
• Competenze
• Egualitarismo …
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Come governare questa
complessità…
• Non esiste una ricetta (è un insieme di
strutture/meccanismi, funzioni, processi, aspetti
individuali/competenze)…
• Dal punto di vista strutturale e funzionale, appare
importante mantenere una corretta articolazione
dei poteri e delle funzioni, a tutela di coloro che
dovrebbero essere rappresentati (i soci)
– Talvolta i soci sono i primi che non sono consapevoli del
loro talento, non conoscono il loro potere e le loro
responsabilità
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Quali funzioni?
• Soci
→ indirizzo
• Rappr. eletti → amministrazione
Sistema proprietario
• Dirigenti
• Lavoratori
• Volontari
→ gestione
→ realizzazione
→ supporto
Sistema gestionale
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Funzioni del sistema proprietario
•
•
•
•
•
Funzione costitutiva (missione, equity)
Garantire che non vi siano posizioni dominanti
Indirizzare e controllare la catena di gestione
Assicurare un’equa distribuzione del valore
Assumere il rischio per decisioni di carattere
strategico
• Verificare la coerenza dei risultati gestionali
rispetto all’indirizzo dato
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Funzioni del sistema gestionale
• Assumere le decisioni attuative
• Gestire le risorse assegnate per raggiungere gli
obiettivi
• E’ orientato alla massimizzazione della
capacità di produzione del valore
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Competenze critiche del sistema
proprietario
•
•
•
•
•
•
•
Strategiche
Decisionali
Delega
Verifica e controllo
Responsabilità
Rappresentanza
Cooperazione
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Competenze critiche del sistema
gestionale
•
•
•
•
•
•
•
•
Professionalità
Autonomia
Responsabilità
Efficacia
Efficienza
Responsabilità
Coordinamento
Cooperazione
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Altri elementi chiave…
• Cultura della partecipazione (anche cultura del
confronto…)
• Formazione dei soci
• Informazione corretta, responsabile ai diversi
livelli
• Competenze anche imprenditoriali degli
amministratori: sfruttare la possibilità del
ricorso a consiglieri non soci
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Agenda
• Le persone in una cooperativa, elementi
istituzionali
• Direzione e sviluppo delle persone in una
cooperativa, elementi gestionali
• La formazione per le cooperative
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Key concept
• Le persone sono l’asset chiave di un’impresa: sono
portatrici delle competenze (conoscenze, abilità,
atteggiamenti) su cui si fonda il vantaggio
competitivo dell’impresa
• Il valore che le persone sono in grado di generare
dipende dalle loro competenze ma anche dalla
capacità dell’impresa di valorizzare le persone
• La funzione di gestione delle risorse umane ha un
ruolo chiave per la migliore realizzazione della
catena del valore delle risorse umane
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Quale rapporto tra risorse umane e
vantaggio competitivo dell’impresa?
• Approccio strumentale
– Le risorse umane sono un “oggetto” che si adatta
alla strategia scelta
• Approccio costitutivo (resources based view)
– Le risorse umane sono il principale elemento
costitutivo del vantaggio competitivo
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Approccio strumentale
• Prima viene la strategia e poi si progetta la
struttura
– Ambienti stabili
– Concentrazione del potere al vertice
• Capacità critica: programmazione
Strategia
Struttura
Gestione delle
risorse umane
Approccio interdipendente
• Strategia, struttura, risorse umane si influenzano
reciprocamente nel tempo
• Capacità critica: adattamento
– Ambienti complessi e variabili
– Diffusione del potere a diversi livelli decisionali
Ambiente
Strategia
Struttura
Ambiente
Gestione delle
risorse umane
Approccio evolutivo
• La strategia “emerge” dalla struttura e dalle risorse
umane e viceversa
• L’organizzazione è un sistema che apprende, in
continua evoluzione, composta da una pluralità di
soggetti (interni ed esterni) con diverse strategie e
potere di influenza
– L’ambiente influenza ed è influenzato
– Path dependence
• Capacità critiche: influenza, innovazione,
apprendimento, relazione (cooperazione)
Approccio evolutivo
Strategie degli
attori
Strategia
Strutture di governo
delle transazioni
Struttura
Ambiente
Gestione delle
risorse umane
Persone = risorse per l’impresa?
• Le persone sono risorse potenziali per l’impresa
• Sono, tra l’altro, l’unica risorsa in grado di generare
innovazione
• Le persone non sono tutte uguali, quanto al valore
che sono in grado di generare. Tanto maggior valore
quanto più esse sono (dal punto di vista delle
competenze):
– rare
– inimitabili o non perfettamente imitabili
– insostituibili
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Persone = risorse per l’impresa?
• Il valore generato dalle persone in un’impresa
dipende non solo dal loro potenziale, dalle
loro competenze, ma dalla capacità
dell’impresa di “trafficarlo”
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Persone = risorse per l’impresa?
Relazioni
Persone
Valorizzazione
Performance
Quale gestione delle risorse
umane?
• Quale gestione delle risorse umane per
realizzare al meglio il ciclo del valore delle
risorse umane?
DAL CONTROLLO ALLO SVILUPPO
FUNZIONE DIFFUSA
CULTURA DELLA COOPERAZIONE
LEARNING ORGANIZATION
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Quale gestione delle risorse
umane?
• Meglio parlare di direzione e sviluppo delle risorse
umane
• Funzione diffusa non significa “non identificata” ma
funzione in costante raccordo con le altre funzioni
organizzative
• Cultura della cooperazione significa investire sulle
competenze cooperative delle persone
• Learning organization: decentramento decisionale,
gruppi di lavoro autonomi, incentivi allo sviluppo di
competenze
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Direzione e sviluppo delle risorse
umane
High performance work practices
•
•
•
•
•
SELEZIONE E FORMAZIONE
CULTURA MERITOCRATICA
PARTECIPAZIONE ALLE DECISIONI
LIMITATA GERARCHIA
PERSONE, GRUPPI MULTI-SKILLING e MULTITASKING
• COOPERAZIONE
• DELEGA DI RESPONSABILITA’
Agenda
• Le persone in una cooperativa, elementi
istituzionali
• Direzione e sviluppo delle persone in una
cooperativa, elementi gestionali
• La formazione per le cooperative
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Formazione per le diverse
categorie di RU
• SOCI
educazione cooperativa (specificità
dell’impresa cooperativa, movimento
cooperativo), articolazione e funzionamento
degli organi sociali, elementi macro sulle
dimensioni imprenditoriali, cooperazione
• RAPPRESENTANTI ELETTI
(in aggiunta ai temi sopra indicati), visione,
strategie, competenze imprenditoriali!
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Formazione per le diverse
categorie di RU
• DIRIGENTI
competenze professionali, ruolo e abilità
personali (leadership, comunicazione,
cooperazione)
• LAVORATORI
competenze tecnico professionali, abilità
personali (comunicazione, cooperazione)
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Cooperazione come abilità: tre
condizioni di base
SC* (CI + MT) = Co
SC = shared commitment
CI = common interest
MT = mutual trust
Co = cooperation
“The formula for co-operation – Co-operatives
UK”
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Quali obiettivi si pone la formazione
• “… la promozione, la diffusione, l’aggiornamento del
sapere. … la promozione, diffusione e aggiornamento
dei modi di utilizzo del sapere” (Quaglino)
• Cambiamento, apprendimento dell’organizzazione:
le organizzazioni apprendono soltanto attraverso gli
individui che imparano, ma l’apprendimento
individuale non garantisce l’apprendimento
organizzativo
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Il processo di formazione
Analisi dei
fabbisogni
formativi
Monitoraggio
e
valutazione
Obiettivi e
pianificazione del
percorso formativo
valutazione in itinere
Somministrazione
del programma
di formazione
Diversi modelli di learning, diversi
metodi didattici