Corso di laurea in Ingegneria delle TECNOLOGIE DI INTERNET
Elementi di
ECONOMIA ED ORGANIZZAZIONE
AZIENDALE
Roma
Prof.Ing. Leopoldo Lama
a.a.2012-13
Prof.Ing. Leopoldo Lama
AMBIENTE
Il contesto economico-sociale all’interno del
quale l’impresa è chiamata a svolgere le
sue funzioni
Il contesto è definito dalle condizioni
politiche, legislative, sociali, culturali ed
economiche che determinano il sistema di
vincoli-opportunità per l’impresa
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AMBIENTE
I Mercati
Nel suo ambiente l’impresa attiva un
sistema di scambi con gli altri attori
dell’ambiente stesso, generando
mercati distinti.
In termini economici si ha un mercato quando ci sono
almeno due contraenti disposti a scambiare fra di loro
i beni posseduti. Un mercato è perciò formato dagli
acquirenti e dai venditori di un particolare prodotto.
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AMBIENTE
Mercato di
produzione
Mercato
finanziario
IMPRESA
Mercato
del lavoro
Mercato di
sbocco
Sistema tecnologico
Sistema socio-demografico
Sistema economico
Sistema politico-istituzionale
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AMBIENTE
Acquirente/i
Venditore/i
Bene/i
Mercato del
lavoro
Impresa
Lavoratori
Forza lavoro
Mercato
finanziario
Impresa,
investitori
Impresa,
banche, etc.
Capitali,
azioni, etc.
Mercato della
produzione
Impresa
Fornitori
Materie prime,
semilavorati, etc.
Mercato di
sbocco
Clienti
Impresa
Prodotti/servizi
dell’impresa
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SOTTOSISTEMI DELL’AMBIENTE
Il sottosistema politico-istituzionale
È definito dalla forma di governo
e dall’ordinamento legislativo
prevalenti nel territorio
considerato
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SOTTOSISTEMI DELL’AMBIENTE
Il sottosistema culturale-tecnologico
La tecnologia influenza soprattutto
l’impiego delle risorse, mentre la
cultura si riflette anche sul loro
consumo sotto forma di beni e
servizi prodotti
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SOTTOSISTEMI DELL’AMBIENTE
Il sottosistema demografico-sociale
È rappresentato dalla struttura
della popolazione (ripartizione per
classi di età, livello socioeconomico, etc.) residente e dalle
relazioni fra gli individui e i gruppi
che la compongono
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SOTTOSISTEMI DELL’AMBIENTE
Il sottosistema economico
Rappresenta il sistema generale
dell’economia che regola la vita di una
comunità. Il sistema economico si differenzia
dal mercato.
Il sistema economico può differenziarsi in base
a diversi aspetti, tra i più importanti:
Meccanismo
di
regolazione
Proprietà dei
mezzi di
produzione
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OPPORTUNITÀ E VINCOLI
Le opportunità e i vincoli per l’impresa dipendono dalle
caratteristiche dei sottosistemi: dipendono cioè dalle leggi e dai
provvedimenti amministrativi, dal modello di cultura prevalente,
dalla composizione e dalla mobilità delle classi sociali, dal tipo di
governo dell’economia e dal grado di benessere della comunità.
L’ambiente influenza cioè il comportamento
dell’impresa.
Può essere vero il contrario, cioè alcune imprese
(soprattutto quelle più grandi) influenzano
l’ambiente. In questo caso si ha una forte interrelazione
fra l’evoluzione dell’ambiente e la trasformazione
dell’organizzazione delle imprese.
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INDUSTRIA O SETTORE
L’insieme del produttori di un determinato prodotto/servizio viene
chiamato industria o settore (si rammenta che il mercato di un
determinato prodotto/servizio è l’insieme dei venditori e degli
acquirenti di quel particolare prodotto/servizio).
In realtà i confini di un mercato e/o di un settore non sono
facilmente definibili a causa della sostituibilità dei prodotti. Il
concetto di sostituibilità è relativo alla diversità di comportamento
del consumatore. In questo senso i limiti settoriali e/o di mercato
non sono definiti ma devono essere specificati caso per caso.
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FILIERA DI PRODUZIONE
Mentre il concetto di settore è inteso in senso orizzontale
perché raggruppa entità omogenee (i produttori di beni
sostituibili),
quello di filiera di produzione
è inteso in senso verticale perché comprende la catena di
operatori che partecipano alla realizzazione di un determinato
prodotto/servizio.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
STAKEHOLDER
Sono gli interlocutori
dell’impresa. Originariamente
con questo termine si
intendevano solo coloro che
avevano un interesse diretto
nella vita dell’impresa,
successivamente il significato
del termine si è ampliato per
comprendere tutti coloro che
possono esercitare un’influenza
sulle decisioni dell’impresa. Si
parla pertanto di stakeholder
primari (cioè gli stakeholder nel
senso originario del termine:
lavoratori, fornitori, finanziatori,
etc.) e stakeholder secondari.
Gruppi
ambientalisti
Gruppi di
opinione
Fornitori
Proprietari
IMPRESA
Gruppi di
consumatori
Clienti
Comunità
locale
Società
civile
Dipendenti
Sindacati
Media
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Cos’è un’Organizzazione
?
…un insieme ordinato di componenti
Concetto che implica efficienza,
coordinamento di più componenti,
che si configurano in qualcosa di
differente e di migliore
rispetto ad un loro
aggregato casuale
Una parte di una totalità,
collegata ad altre componenti,
di cui contribuisce al
funzionamento o alla
sopravvivenza
Fonte: A. Grandori
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L’Organizzare si articola in due attività
•Identificare
parti/componenti
•Suddividere attività e
risorse tra le
parti/componenti individuate
Il collegare/
coordinare
Il dividere
•Definire e gestire le
modalità di
coordinamento tra le
parti/componenti
Fonte: A. Grandori
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Organizzazioni e teoria organizzativa
1. Il concetto di organizzazione
2. Organizzazioni, sistemi chiusi e sistemi aperti
3. L’impresa come organizzazione e sistema aperto
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Organizzazioni e teoria organizzativa
Turbolenza
organizzativa
Competizione
globale
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Che cosa è un’organizzazione
Le organizzazioni sono (1) entità sociali
(2) guidate da obiettivi (3) progettate
come sistemi di attività deliberatamente
strutturate e coordinate che (4)
interagiscono con l’ambiente esterno
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Le organizzazioni come sistemi
Un sistema è un insieme di elementi interagenti.
Un’organizzazione può essere considerata un sistema
perché tipicamente in un’organizzazione gli individui e
le attività dipendono uno dall’altro e lavorano insieme
Insieme di
elementi
non
interagenti
Insieme di
elementi
interagenti
Sistema
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Sistemi aperti e sistemi chiusi
Sistema chiuso
Non dipende dall’ambiente in cui si trova. In pratica è autonomo,
delimitato e isolato dal mondo esterno
Sistema aperto
Per sopravvivere interagisce con l’ambiente attraverso un flusso
bidirezionale di risorse
Risorse
input
Sistema chiuso
Risorse
output
Sistema
aperto
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L’impresa come organizzazione
L’impresa è una struttura composita (formata da uomini e mezzi tecnici),
organizzata nelle sue varie parti (organi) per il perseguimento di un
obiettivo.
IMPRESA
•Mettono insieme risorse per raggiungere Le singole attività organizzative
gli obiettivi e i risultati desiderati
Integrazione delle varie attività
•Producono beni in maniera efficiente
•Facilitano l’innovazione
E’ necessario creare in
•Utilizzano moderne tecnologie produttive
un’impresa i meccanismi di
•Si adattano all’ambiente in
integrazione per il
trasformazione e lo influenzano
coordinamento delle attività
•Creano valore per gli azionisti, i clienti e i
dipendenti
•Conciliano le sfide attuali di motivazione,
di etica e di gestione della diversità con le
esigenze di maggiore coordinamento delle
risorse umane
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L’impresa come sistema aperto
Ambiente
Materie
prime
Persone
Risorse
informative
Input
Processo di
trasformazione
Output
Prodott
ie
servizi
Risorse
finanziarie
Sottosistemi
Monitoraggio
dei confini
Produzione,
manutenzione,
adattamento,
gestione
Monitoraggio
dei confini
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Un modello di configurazione organizzativa esempio
Il modello di Mintzberg
Vertice
strategico
Tecnostruttura
Linea
intermedia
Staff di
supporto
Nucleo operativo
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È quindi una modalità di divisione del lavoro tra
componenti (attori), e di individuazione e gestione
delle loro forme di coordinamento
L’Organizzazione è una modalità di fare qualcosa, piuttosto che
un oggetto
Fonte: A. Grandori
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Configurazione dell’organizzazione
Variabili chiave
Configurazioni
•Economie di specializzazione, di
scala e di scopo, di
complementarietà
•Incertezza ed interdipendenze
•Insostituibilità e valore delle
risorse
•Forme di interesse
Parametri di
valutazione
•Efficacia
•Efficienza
•Capitale netto
•Legami tra le unità
•Legami attraverso meccanismi
di coordinamento
Fonte: A. Grandori
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Tipologie di configurazione di un’Organizzazione
Per funzione
Per prodotto
Per progetto
Per area
geografica
Per matrice
Per processi
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Configurazione per funzione
Il processo produttivo è concepito come un flusso che procede da
monte a valle secondo fasi naturali. In ciascuna fase o funzione vige il
principio di stretta relazione fra aree di responsabilità e livello di autorità.
L’obiettivo che porta alla scelta di una simile configurazione è la ricerca
dell’efficienza tramite la competenza specialistica rispetto alle risorse
da trattare ed alle attività specifiche da svolgere.
Si raggruppano tutte le attività aventi medesima natura.
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Configurazione Funzionale
DIREZIONE GENERALE
CENTRO
ELABORAZIONE
DATI
DIREZIONE
COMMERCIALE
DIREZIONE
TECNICA (PROD.)
Amministr. Clienti
Marketing
Distribuzione
Vendite Italia
Vendite Export
DIREZIONE
AMMINISTRATIVA
Progettazione
Tecnologie e
impianti
Produzione
ACQUISTI
Contabilità
generale
Contabilità
industriale
Finanza
STAB. 1
Rep. 1
Rep. 2
Rep. 3
STAB. 2
Rep. 1
Rep. 2
Rep. 3
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione funzionale
Caratteristiche della configurazione funzionale:
1.
Obiettivi di efficienza tramite la competenza specialistica, la riduzione
dei costi, la possibilità di realizzare economie di scala.
2.
Formazione specialistica dei dipendenti
3.
Centralizza il controllo
4.
Accentra le responsabilità di profitto
5.
Consente un facile controllo dei costi delle funzioni
6.
Consente una gestione rapida delle eccezioni operative tramite la
gerarchia
7.
Consente una buona flessibilità operativa con gamma di
prodotti/mercati limitata
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Principali limiti
e svantaggi della configurazione funzionale:
1.
Lo sviluppo dimensionale porta ad una verticalizzazione della
configurazione e quindi ad un appesantimento del coordinamento
con tendenza alla burocratizzazione
2.
I responsabili aziendali tendono a resistere alla diversificazione
prodotti/mercati e non viene favorita in genere l’innovazione.
3.
Non si sviluppano in genere competenze manageriali integrate
4.
Situazioni di instabilità e grossi cambiamenti nelle variabili
ambientali sono difficilmente gestibili.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione per prodotto
Quando all’aumentare del grado di diversificazione dei prodotti e della
difficoltà nel gestirli cresce l’esigenza di spostare l’attenzione dalle
funzioni ai prodotti si parla di configurazione per
PRODOTTO.
Funzioni
Prodotti
Influenza relativa nel
processo decisionale
Tipi di
Configurazione
Per funzioni
Per matrice
Per prodotti
integrazioni
Gruppi di lavoro per prodotto Gruppi di lavoro per funzione
Ruoli di coordinamento
Per funzioni
Sistema informativo
Rapporti
funzionali
Per prodotti
Sistema
duplice di
informazione
Rapporti per
prodotto
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione per prodotto
L’obiettivo primario per cui si passa ad una configurazione prodotto è quello di
concentrare energie e risorse specifiche sui singoli prodotti.
Resteranno centralizzate solo le funzioni che gestiscono risorse comuni.
Le unità responsabili di prodotti sono dette divisioni.
È corretto parlare di configurazione divisionale quando alle strutture in
questione si assegna
responsabilità di profitto.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione divisionale per prodotto
DIREZIONE GENERALE
DIREZIONE PIANIFICAZIONE
E CONTROLLO
DIREZIONE FINANZA
SERVIZIO LEGALE
SERVIZIO RELAZ.
SINDACALI
DIVISIONE
ABBIGLIAMENTO
Direzione
vendite
Italia Export
Direzione
marketing
DIVISIONE
TESSILE
DIVISIONE
ARREDAMENTO
……………
……………
Direzione Direzione Direzione
produzione amministr. programm.
Stabilim.
Direzione
personale
Servizi di
produzione
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione divisionale per prodotto
Caratteristiche della configurazione per prodotto:
1.
Consente lo sviluppo dimensionale mediante aggregazione di unità e
tramite la crescita e la diversificazione dei prodotti.
2.
Consente autonomia decisionale e di comportamento delle singole unità
adeguate ai rispettivi mercati di riferimento.
3.
Garantisce l’attenzione e l’impiego del management sui singoli prodotti
4.
Consente il decentramento delle responsabilità di profitto
5.
Favorisce, col decentramento, lo sviluppo di quadri direttivi con capacità
di gestione totale.
6.
Favorisce elasticità operativa e flessibilità gestionale e di miglioramento
di prodotto, anche in situazioni multi-prodotto
7.
Richiede un potenziamento e sviluppo di sistemi di pianificazione e
controllo di gestione.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione divisionale per prodotto
Svantaggi della configurazione per prodotto
1.
Se le dimensioni complessive sono rilevanti:
•
Se lo sviluppo dimensionale avviene tramite la crescita delle singole divisioni
ogni singola divisione finisce per subire i problemi tipici di una configurazione
per funzione
•
Se lo sviluppo dimensionale si ottiene aumentando il numero di divisioni si
produce un sovraccarico di decisioni per la direzione ed il coordinamento.
2.
Si possono avere fra le divisioni conflitti fra esigenze di innovazione e stabilità
3.
Crescono i problemi di controllo e coordinamento al centro. Si possono verificare
conflitti circa la distribuzione delle risorse comuni o circa l’ingerenza delle unità
centrali
4.
Compaiono sicuramente duplicazioni di risorse specialistiche
5.
Possono venire a mancare dirigenti con sufficienti capacità manageriali.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione divisionale per prodotto
Strutture a holding:
si parla di configurazione ad holding quando la delega da parte della
divisione centrale è completa, su tutte le responsabilità di decisione, e le
divisioni vengono rese anche giuridicamente autonome, ovvero
societariamente separate.
Alla direzione centrale resta il controllo finanziario e certe funzioni
comuni.
Strutture conglomerate:
con questo termine vengono indicate quelle strutture ad holding in cui la
direzione centrale, nell’assolvere le funzioni tipiche della holding,
gestisce le aziende in un’ottica puramente finanziaria cioè in termini di
acquisizioni o mantenimento o cessione puramente sulla base dei
risultati di gestione conseguiti.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione per area geografica
Quando la variabile critica non è la diversificazione dei prodotti ma la
diversificazione geografica di unità complesse ed autosufficienti, si ricorre
appunto alla suddivisione per aree geografiche.
La configurazione ha come criterio di specializzazione il mercato, la
nazione o una qualunque variabile di tipo territoriale.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione per area geografica
DIREZIONE
GENERALE
STAFF
CENTRALI
AREA 1
AREA 2
AREA 3
FUNZIONI
FUNZIONI
FUNZIONI
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione per area geografica
Le principali caratteristiche di questa configurazione sono:
1.
Consente lo sviluppo dimensionale mediante aggregazione di unità e tramite la
crescita e la diversificazione dei mercati.
2.
Consente autonomia decisionale e di comportamento delle singole unità adeguate
ai rispettivi mercati di riferimento.
3.
Garantisce l’attenzione e l’impiego del management sui singoli mercati
4.
Consente il decentramento delle responsabilità di profitto
5.
Favorisce, col decentramento, lo sviluppo di quadri direttivi con capacità di
gestione totale.
6.
Richiede un potenziamento e sviluppo di sistemi di pianificazione e controllo di
gestione.
7.
Favorisce economie nei costi di trasporto e di fornitura
8.
Privilegia l’interfunzionalità nell’area ma può provocare difficoltà di coordinamento
delle stesse funzioni fra le diverse aree
9.
Consente una eventuale differenziazione rispetto ai mercati.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione per area geografica
Svantaggi della configurazione per area geografica
1.
Se le dimensioni complessive sono rilevanti:
•
Se lo sviluppo dimensionale avviene tramite la crescita delle singole aree
geografiche ogni singola area finisce per subire i problemi tipici di una
configurazione per funzione
•
Se lo sviluppo dimensionale si ottiene aumentando il numero di aree
geografiche si produce un sovraccarico di decisioni per la direzione ed il
coordinamento.
2.
Si possono avere fra le aree conflitti fra esigenze di innovazione e stabilità
3.
Crescono i problemi di controllo e coordinamento al centro. Si possono
verificare conflitti circa la distribuzione delle risorse comuni o circa l’ingerenza
delle unità centrali
4.
Compaiono sicuramente duplicazioni di risorse specialistiche
5.
Possono venire a mancare dirigenti con sufficienti capacità manageriali.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione per matrice
Quando le esigenze di specializzazione e gestione delle funzioni e dei
progetti si ritengono equivalenti e bilanciate si può ricorrere ad una
configurazione per matrice basata sull’incrocio delle due responsabilità.
Tale configurazione consente di variare nel tempo la distribuzione delle
risorse fra i diversi progetti adeguando il personale alle caratteristiche del
progetto, secondo le necessità e garantendo flessibilità e adattamento.
I responsabili funzionali hanno la responsabilità di reperire mantenere e
sviluppare le risorse nonché di garantire la disponibilità di tali risorse.
I responsabili di progetto hanno la responsabilità dell’uso di tali risorse e di
garantire la programmazione ed il controllo del progetto.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione per matrice
DIREZIONE GENERALE
Progettazione
Produzione
Collaudo
Vendite
Gestione
amministrativa
Responsabile
progetto A
Responsabile
progettazione
Responsabile
produzione
Collaudatori
Responsabile
vendite
Responsabile
amministraz.
Responsabile
progetto B
Responsabile
progettazione
Responsabile
produzione
Collaudatori
Responsabile
vendite
Responsabile
amministraz.
Responsabile
progetto C
Responsabile
progettazione
Responsabile
produzione
Collaudatori
Responsabile
vendite
Responsabile
amministraz.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione per matrice
Una configurazione per matrice può nascere come incrocio prodotto/funzione,
mercato/funzione o mercato/prodotti e così via. In generale quando si
ritiene di incrociare due criteri che si ritengono importanti e critici
per la realizzazione del task.
In realtà poche aziende seguono strategie di questo tipo, data la difficoltà di
gestione del tipo di configurazione.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione per matrice di un ente di
ricerca e progettazione nuovi prodotti
DIRETTORE RICERCA E
PROGETTAZIONE
SERVIZIO
MECCANICA
SERVIZIO
ELETTRONICA
SERVIZIO
COMPONENTI
SERVIZIO
METALLURGICO
SERVIZIO
PRE-PROGETTI
Prodotti
domestici
Strumentazione
industriale
Applicazioni
industriali
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione per matrice
Nella configurazione a matrice il responsabile della colonna ha la
responsabilità del coordinamento delle risorse, ovvero:
1.
Distribuisce le risorse sulle righe
2.
Garantisce l’adeguatezza delle stesse
3.
Gestisci i problemi operativi
4.
Coordina l’uso delle risorse comuni
Il capo della riga ha come ruolo quello di:
1.
Coordinare e controllare l’avanzamento del lavoro
2.
È responsabile degli interventi professionali del progetto
3.
È responsabile dell’uso delle risorse
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione per matrice
Le caratteristiche principali di una configurazione per matrice sono:
1.
Permette di vedere le interazioni fra le diverse componenti di un organizzazione
2.
Richiede una nuova mentalità con cui affrontare i ruoli e le posizioni organizzative
3.
•
Diverso orientamento al concetto di autorità (sui risultati)
•
Diverso orientamento al conflitto naturale e positivo
•
Orientamento al lavoro a matrice; corresponsabilità
È caratterizzato da due linee di autorità
•
Una sulle risorse e sulle funzioni
•
Una centrata sull’obiettivo
4.
Le due linee di autorità devono essere in equilibrio
5.
È necessario un forte coordinamento di vertice
6.
È necessario un supporto di sistemi formali di programmazione e controllo
•
Uso e risorse
•
Avanzamento e progetti
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione per matrice
I vantaggi principali della configurazione a matrice sono:
1.
Flessibilità
2.
Interfunzionalità
3.
Orientamento alla cooperazione e al coordinamento più che al controllo
4.
La tensione verso gli obiettivi
5.
La spinta innovativa
Gli svantaggi principali sono:
1.
Potenziali conflittualità a causa del doppio comando e doppia dipendenza
2.
Potenziali sovraccarichi decisionali e di coordinamento
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione per progetto
Se l’azienda o l’unità organizzativa oltre a svolgere un’attività primaria, deve
realizzare attività specifiche, non ripetitive, di durata e importanza
significativa, nasce l’esigenza di garantire il coordinamento la
programmazione ed il controllo.
Le soluzioni in questo caso si basano sulla creazione di ruoli di
coordinamento dei singoli progetti e si differenziano appunto sul tipo di
autorità assegnata al capo progetto.
Nella configurazione per progetto debole o per influenza il capo progetto
coordina ma non ha responsabilità gerarchica sulle risorse
Nella configurazione per progetto pura o forte il capo progetto ha la
completa responsabilità gerarchica sulle risorse a lui assegnate
Nella configurazione per progetto per matrice il capo progetto condivide le
sue risorse con i diversi responsabili funzionali ai cui settori le risorse
fanno riferimento.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione per progetto
La scelta del tipo di configurazione dipende da una delle seguenti variabili:
1.
Durata dei progetti
2.
Numero dei progetti contemporanei in atto
3.
Grado di ripetitività
4.
Dimensioni
5.
Proporzione fra numero di risorse impegnate sui progetti e in
attività normali
6.
Interdipendenza dei progetti fra loro e con l’attività di base
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione per progetto debole o
per influenza
Al capo progetto è affidato il compito di coordinamento pianificazione e controllo
dello specifico progetto, trasversalmente alle diverse funzioni ma senza
assegnazione gerarchica di risorse a tempo pieno.
Guiderà queste risorse esercitando la sua influenza e non il comando. Di solito è
responsabile di avanzamento, costi e qualità del progetto.
I limiti e le difficoltà tipiche di questa soluzione sono
1.
Ambiguità e difficoltà del ruolo che il capo progetto è chiamato a svolgere.
2.
Necessità che questo ruolo venga ricoperto da persona con notevole
competenza, esperienza ed immagine aziendale.
3.
Necessità di svolgere un ruolo basato solo sull’influenza e non sul comando
gerarchico
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione per progetto debole o per
influenza
DIREZIONE
GENERALE
AMMINISTRAZ.
PROGETTAZIONE
PRODUZIONE
PERSONALE
ACQUISTI
CAPO
PROG. A
CAPO
PROG. B
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione per progetto pura o forte
Si ha quando le risorse necessarie sono assegnate in maniera stabile,
almeno per la durata del progetto, ai diversi progetti e quindi sono sotto
la responsabilità diretta del capo progetto.
A livello centrale rimane la gestione delle risorse comuni e la responsabilità di
creare e dimensionare i gruppi secondo le esigenze di progetto.
In questo caso le difficoltà dei capi progetto sono molto ridotte essendo ridotta
l’ambiguità del ruolo di coordinamento. D’altro canto una configurazione
di questo tipo comporta problemi di duplicazione di risorse o di attività
funzionale.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione per progetto pura o forte
DIREZIONE GENERALE
RICERCA E
SVILUPPO
VENDITE
PIANIFIC. A
LUNGO TERMINE
AMMINISTRAZIONE
CAPO
PROGETTO A
Progettaz.
Produzione
Gestione
contratti
CAPO
PROGETTO B
Collaudi
Controllo
qualità
Contabilità
progetto
Personale
Progettaz.
Produzione
Gestione
contratti
Collaudi
Personale
Contabilità
progetto
Controllo
qualità
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Nuovi paradigmi organizzativi
Paradigma del
sistema meccanico
Paradigma del
sistema biologico
Struttura
orizzontale
Struttura
verticale
Compiti di
routine
Sistemi
formali
Cultura
rigida
Strategia
competitiva
Ambiente stabile
Prestazioni efficienti
Cambiamento
organizzativo a
servizio delle
prestazioni
Arricchimento
dei ruoli
Cultura
adattiva
Informazioni
condivise
Strategia
collaborativa
Ambiente turbolento
Learning organization
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione per processi
E’ un’aggregazione di attività finalizzate al
raggiungimento di uno stesso obiettivo
L’obiettivo comune delle attività del
processo viene definito output del
processo
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione per processi
Lo svolgimento delle attività di un processo
richiede l’uso di determinati input
Il processo è
una catena di attività
attraverso le quali,
partendo da determinati input,
si ottengono gli output desiderati
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione per processi
Le singole attività di un processo sono caratterizzate
da tre elementi fondamentali:
Il costo dell’attività
Il tempo di esecuzione
dell’attività
La qualità dell’output
dell’attività
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione per processi
Processi principali
facenti parte direttamente del ciclo di
acquisto - trasformazione - vendita
Processi di supporto
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione per processi
Programmazione
della produzione
Progettazione/sviluppo
nuovi prodotti
Approvvigionamento e
logistica in entrata
Manutenzione
Produzione
Controllo di gestione,
EDP
Gestione risorse
umane
Pianificazione
e strategia
Logistica
in uscita
Gestione
finanziaria
Vendite e
marketing
Gestione
amministrativa
Fonte: D. Pierantozzi
= Processi principali
= Processi di supporto
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione per processi (esempio)
Esempio: processo di gestione degli ordini
Blocco ordine
Ricevimento
ordine
Inserimento
ordine nel
sistema
informativo
Generazione di
distinta di
prelievo
Magazzino
Valutazione
ordine
Ufficio amministrativo
Prelievo da
magazzino
Controllo
qualità
Pesatura/
imballo
Generazione
bolla/fattura
Ufficio
amm.
Spedizione
Reparto
spedizioni
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione per processi
Perché
La soddisfazione del cliente è
determinata in via immediata
dal funzionamento dei
processi e solo indirettamente
dalle funzioni
Si identificano più
efficacemente le responsabilità
nei confronti del cliente esterno
e della direzione aziendale
•Interventi di ordine incrementale
•Interventi di ordine radicale (business process reengineering)
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione per processi
caratteristiche configurazione organizzativa basata sui processi
Organizzazione del
lavoro imperniata sui
processi
Per ogni processo viene
individuato un responsabile
(process owner)
All’interno di ogni
processo il lavoro è
articolato in team guidati
da un team leader
Strutture piatte o
orizzontali
Empowerment del
personale
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Configurazione per processi
Cambiamento frenetico e
difficilmente gestibile dei
processi
Preoccupazione di
perdere le competenze
funzionali
Preoccupazione di una
base instabile su cui
fondare l’organizzazione
•….molte imprese hanno semplicemente imposto la gestione del processo come
una dimensione aggiuntiva della Configurazione, assegnando le responsabilità di
processo a manager con incarichi funzionali o di prodotto
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Le dimensioni della progettazione organizzativa
11 dimensioni organizzative
• 5 dimensioni contestuali
• 6 dimensioni strutturali
Obiettivi e
strategia
Ambiente
Dimensione
Struttura
Cultura
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Formalizzazione
Specializzazione
Gerarchia
Centralizzazione
Professionalità
Indicatori del personale
Tecnologia
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Strategia
Creare un portafoglio composto di business
generatori di liquidità e di business utilizzatori di
liquidità, ma con interessanti opportunità...
… mantenendo al contempo un bilancio di cassa
positivo.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
A cosa serve la strategia?
Definisce la direzione
Fornisce coerenza
Strategia
Focalizza gli sforzi
Definisce il profilo dell’organizzazione
Prof.Ing. Leopoldo Lama
L’evoluzione nella formulazione della strategia
ANNI 50/60
ANNI 70
Pianificazione e
budget
Strategia di gruppo
Pianificazione di
portafoglio
Controllo su budget
finanziario basato su
su budget operativi
Sinergie, SBU,
curve di esperienza,
rendimento azionario
Budgeting
finanziario,
piano investimenti,
progetti
TECNICHE
Direzione
finanziaria
SCIENTIFICHE
DIVERSIFICAZIONE
ANNI 80/90
ANNI 2000
Vantaggio
competitivo
Innovazione
strategica
Fonti del vantaggio
Vantaggio strategico
e organizzativo
Risorse e
competenze
Reenginering del
processo di business
Standard, conoscenza
e apprendimento
METODI PIÙ
FLESSIBILI
Reti , alleanze
NUOVE FORME
ALLEANZE
L’ATTENZIONE DEL MANAGEMENT SI È SPOSTATA NEL TEMPO DAL PROCESSO DI
PIANIFICAZIONE ALLA CAPACITA’ DI OTTENERE UN VANTAGGIO COMPETITIVO
–
DA COSA NASCE LA LA CAPACITÀ DELL’IMPRESA DI OTTENERE RISULTATI
SUPERIORI?
–
DOVE SONO LE CONDIZIONI PIÙ FAVOREVOLI?
–
COME SI PUÒ COMPETERE ?
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Ruoli della strategia di impresa
Strategia come...
•
La strategia come supporto alle decisioni : la strategia è un
disegno unificante o una linea guida, essa stabilisce un complesso
di linee di condotta e di criteri per dare un ordine alle decisioni
delle persone
•
La strategia come strumento di coordinamento e
comunicazione: il processo di pianificazione deve agire come un
meccanismo di comunicazione
•
La strategia come obiettivo collega la mission e la vision
nell’individuare gli obiettivi di impresa
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Mission, vision e obiettivi
MISSION
VISION
OBIETTIVI
strategia
PERCHE’
MISSION (scopo/finalità: perché l’azienda esiste)
CHE COSA
VISION ( lo stato futuro desiderato del business )
OBIETTIVI STRATEGICI E OPERATIVI ( misurano il
raggiungimento della vision attesa )
COME
Prof.Ing. Leopoldo Lama
MISSION
VISION
OBIETTIVI STRATEGICI
OBIETTIVI OPERATIVI
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Strategie di business
La classica “catena del valore”
Fornitore
Azienda
Generazione di valore
Cliente
Prof.Ing. Leopoldo Lama
La “catena del valore allargata”
Fornitore
Azienda
Generazione di valore
Cliente
Prof.Ing. Leopoldo Lama
La leadership del network
FORNITORI
COMPLEMENTORS
COMPETITORS
CLIENTI
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il network del valore
• Obiettivo dell’azienda non è la crescita in termini di dimensioni,
ma il raggiungimento di una LEADERSHIP nel network
• Il coinvolgimento dei soggetti nel network è mirato
all’accrescimento del suo VALORE complessivo
• I soggetti vanno coinvolti in modo tale che OGNUNO generi
del valore aggiunto
• I soggetti possono avere RUOLI MOLTEPLICI: fornitori, clienti,
complementor, competitor; a seconda della situazione .
• Il valore del network AUMENTA con l’aumentare dei soggetti.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il Complementor
(lato cliente)
Un soggetto è un “Complementor” quando:
il Cliente considera il prodotto della nostra Azienda più interessante
quando questo si accompagna al prodotto di quel soggetto rispetto a
quando il nostro prodotto viene fornito da solo.
Per identificare un complementor è opportuno domandarsi:
che cosa altro potrebbe interessare al mio cliente che può
aggiungere valore al mio prodotto? Con quali altri prodotti (o servizi) il
mio prodotto (o servizio) potrebbe soddisfare meglio le sue esigenze?
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Il Competitor
Un soggetto è un “Competitor” quando:
il Cliente considera il prodotto della nostra Azienda meno
interessante quando ha disponibile anche il prodotto di
quel soggetto.
Per identificare un competitor è opportuno
domandarsi:
che cosa potrebbe comprare/ottenere il mio cliente che può
sottrarre valore al mio prodotto? In quale altri modi potrebbe
soddisfare i bisogni che il mio prodotto vuole soddisfare?
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Complementor
(lato fornitore)
Un soggetto è un “Complementor” quando
il Fornitore considera più interessante fornire risorse alla nostra azienda
mentre le fornisce anche a quel soggetto piuttosto che quando le fornisce
solo a lei.
Per identificare un complementor è opportuno domandarsi:
a chi altri il mio fornitore potrebbe fornire il suo prodotto in modo tale
da poter soddisfare meglio le mie esigenze
(es. ridurre i costi di progettazione)?
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Competitor (dal lato del fornitore)
Un soggetto è un “Competitor” quando
il Fornitore considera meno interessante fornire risorse alla
nostra Azienda mentre le fornisce anche a quel soggetto
rispetto a quando le fornisce solo a lei.
Per identificare un competitor è opportuno
domandarsi:
quali sono le situazioni in cui il mio fornitore può erogare
beni/servizi e sottrarre valore al mio prodotto? A chi può
fornire prodotti/servizi che vogliono soddisfare bisogni che
noi stessi vogliamo soddisfare?
Prof.Ing. Leopoldo Lama
La “customer success”
Oltre il modello della “customer
satisfaction”:
Azienda
Gli sforzi devono concentrarsi non
tanto su un soddisfacente livello di
servizio, ma sulla possibilità reale che
ciò che offriamo possa far ottenere al Cliente
cliente i risultati che desidera
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Lo sviluppo dell’offerta
Materie prime
Ora vende...
Prodotti
Ora vende...
Servizi
Ora vende...
Experience !
Prof.Ing. Leopoldo Lama
La “Matrice BCG”
ALTA
CRESCITA
(della domanda)
BASSA
BASSO
ALTO
VANTAGGIO COMPETITIVO
(generazione di cassa)
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Business “Cash Cow”
ALTA
CRESCITA
(della domanda)
BASSA
BASSO
ALTO
VANTAGGIO COMPETITIVO
(generazione di cassa)
Alcuni business generano molte più risorse di quante
non riescano a reinvestirne profittevolmente.
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Aziende “Cash Cow”
Aziende che stanno crescendo lentamente e
quindi non richiedono molte risorse per
sostenerne la crescita
Poiché queste aziende hanno forti posizioni di
mercato, dovrebbero essere avvantaggiate in
termini di costi e profitti e quindi generare una
forte liquidità.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Business Dog
ALTA
CRESCITA
(della domanda)
BASSA
BASSO
ALTO
VANTAGGIO COMPETITIVO
(generazione di cassa)
La maggioranza dei business generano pochissima
cassa pur usandone poca. Gli utili devono essere
reinvestiti e probabilmente lo saranno sempre. Questi
business sono “mangiasoldi”
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Aziende Dog
Il tasso di crescita è basso e anche le relative
posizioni di mercato.
Poiché queste aziende sono competitivamente
svantaggiate è improbabile che possano generare
un grande surplus di cassa
Proprio per questi motivi potrebbero assorbire
risorse perfino quando registrano profitti: tali
business sono “mangiasoldi” che possono anche
finire per creare un valore negativo.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Business Question Mark
ALTA
CRESCITA
(della domanda)
BASSA
BASSO
ALTO
VANTAGGIO COMPETITIVO
(generazione di cassa)
Molti business hanno un fabbisogno di cassa molto più
grande di quanta non ne generino.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Aziende Question Mark
Business di mercati a crescita sostenuta che
tuttavia non hanno ancora raggiunto un vantaggio
competitivo.
Non stanno generando cassa e ne hanno anzi un
forte bisogno per consentire al management di
potenziare il vantaggio e spostare il business il più
possibile verso la posizione “star”
In mancanza di risorse necessarie alla crescita il
business rallenta, scivolando verso il quadrante
inferiore destro fino a diventare un “dog”.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Business Star
ALTA
CRESCITA
(della domanda)
BASSA
BASSO
ALTO
VANTAGGIO COMPETITIVO
(generazione di cassa)
Alcuni business hanno un flusso di cassa
autosufficiente.
Con l’andare del tempo diventeranno molto più grandi
nonché importanti generatori netti di liquidità.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Aziende Star
Business che crescono molto rapidamente e hanno
bisogno di molta cassa.
Essendo però dei leader competitivi generano
anche una porzione se non la totalità della cassa
di cui necessitano.
Prof.Ing. Leopoldo Lama
Categoria di
business
Quota di
mercato
Redditivita del
business
Investimenti
necessari
Flusso di cassa
netto
STAR
Mantenere
aumentare
elevata
Elevati
Intorno allo zero
negativo
Ridotti
Molto
positivo
Cash cow
Question
mark
DOG
mantenere
Aumentare o
liquidare
liquidare
elevata
Nessuna o negativa Molto elevati
Estremamente
Negativo
Bassa o negativa
disinvestimento
positivo
Bassa o
negativa
disinvestimento
Positivo
Prof.Ing. Leopoldo Lama
BCG: esempio
ALTA
CRESCITA
(della domanda)
BASSA
BASSO
ALTO
VANTAGGIO COMPETITIVO
(generazione di cassa)
Prof.Ing. Leopoldo Lama
BCG: esempio positivo
ALTA
CRESCITA
(della domanda)
BASSA
BASSO
ALTO
VANTAGGIO COMPETITIVO
(generazione di cassa)
Prof.Ing. Leopoldo Lama
BCG: esempio negativo
ALTA
CRESCITA
(della domanda)
BASSA
BASSO
ALTO
VANTAGGIO COMPETITIVO
(generazione di cassa)
Prof.Ing. Leopoldo Lama