APB 1° Forum di
aggiornamento tecnico
Stresa, 16 Maggio 2001
Corporate governance
e Shareholder Value
Management nel
settore bancario
Giacomo Carlo Neri
Partner in Charge,
Financial Services Practice
PricewaterhouseCoopers GMS
Agenda
 Corporate
 Il
Governance tra storia e attualità
modello di creazione di valore per l’azionista
 Case
history 1: implementare il modello di creazione di valore
nell’Area Finanza;
 Case
history 2: il modello di creazione di valore per una Banca retail;
 Case
history 3: il modello di Risk Adjusted Performance Measurement
per un investment bank;
 Case
history 4: il modello di Risk Adjusted Performance Measurement
per il corporate banking.
 Conclusioni
2
Global Management Solutions
Financial
Services
Practice
Corporate Governance e Shareholder Value
Management
Corporate Governance: un concetto che viene da lontanto……..
Sanscrito
- Kubara: il timone
Greco
- Kubernan: tenere il timone
Latino
- Gubernare: governare una nave
………….Corporate Governance: un concetto che porta lontano,
governo del valore per i diversi “stakeholders”
La
barca da governare è
l’impresa…..
…...la “rotta” è la creazione di valore per l’azionista (gli azionisti sono
stakeholders più “staked” degli altri), il timone è la metodologia
Shareholder Value Management.
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Financial
Services
Practice
La definizione di Corporate Governance (segue)
Parlare
di Corporate Governance significa riferirsi a concetti di indirizzo, gestione,
controllo, responsabilità e comunicazione.
concetti afferiscono alle “regole del gioco” definite dalle Normative e dagli Organi
di Vigilanza…
Tali
…ed
al complesso di strutture e regole di cui ciascuna impresa si dota per governarsi.
Il
primo ambito fa riferimento al concetto di External Corporate Governance ed il
secondo al concetto di Internal Corporate Governance.
La
Corporate Governance può essere definita come un complesso di regole,
organi, strutture ed attività (interne od esterne all’impresa) volti ad evitare che
il Top Management persegua fini diversi da quelli della massimizzazione dei
benefici degli stakeholders.
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Global Management Solutions
Financial
Services
Practice
Corporate Governance: gli stakeholders
Organi
Fornitori

Creditori


Dipendenti
Comunità

Clienti/Depositanti

locale
Stato
di Regolamentazione
Associazioni

di settore
……………………………..
… manca forse qualcuno?
… certo!

Azionisti
…. gli azionisti non sono concettualmente diversi dagli altri
stakeholders, ma il possesso delle shares li rende un pò più
“staked” degli altri.
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Global Management Solutions
Financial
Services
Practice
Creare Valore economico per l’azionista, perché?
Lo scenario italiano, in particolare nel settore finanziario:
Da
 Mercato protetto
 In mano pubblica
 “Spread” elevati
 Basso livello di concorrenza
 Tecnologia orientata al prodotto
 Orientamento implicito agli
“Stakeholders”
A
 Unione monetaria/Globalizzazione
 Privatizzazioni
 “Spread” ridotti
 Maggiore concorrenza
 Tecnologia orientata al cliente
 Crescente ruolo investitori istituzionali e
privati
Da
Beneficio creato per dipendenti,
fornitori, clienti, “comunità”
A
Attenzione al Valore creato per gli azionisti
(“Shareholders vs. Stakeholders”)
“To increase shareholder value over time is the objective of this enterprise...
…If we do our jobs, we can contribute to society in very meaningful ways”
Roberto C. Goizueta - ex Chairman e CEO Coca Cola
“We use shareholder value to raise management performance rather than the other
way around”
Sir Brian Pitman - Chairman Lloyds TSB
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Global Management Solutions
Financial
Services
Practice
Due processi di allocazione del capitale
TOP-DOWN
Approccio
Earnings
Volatility
1. Processo di allocazione del capitale
basato sulla metodologia Earnings at Risk
(EaR).
EaR
CaRAssorbito = EaR
SVA = (RAPM - WACC) * Capitale
ALLOCAZIONE
DEL CAPITALE
RAPM =
Utili Netti

CaR Assorbito
CaR Assorbito Capitale Allocato
Approccio
Assets Volatility
2. Processo di allocazione del capitale
basato sulla metodologia Capital at Risk
(CaR)
CaR
BOTTOM-UP
CaRAssorbito = MVaR + CVaR + OpVaR
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Global Management Solutions
Financial
Services
Practice
Il patrimonio di Vigilanza è un vincolo al processo di
allocazione del capitale
C a R ex ante
Valore della massima
perdita realizzabile, in
un determinato arco
temporale, dato un
certo intervallo di
confidenza.
Assorbimenti
patrimoniali a rischi di
mercato, credito e
operativi
Modello interno CaR
ALLOCAZIONE
del CAPITALE
CAPITALE
ALLOCATO
VINCOLO di
VIGILANZA
Il capitale deve
essere allocato in
modo tale da
garantire un ritorno
in linea con le
aspettative degli
azionisti
Modello di “pesatura di
Vigilanza”
Una ipotesi
“limite”
Capitale
disponibile
ma non
allocabile
alle ASA a
causa del
“vincolo di
vigilanza”
E
PV
(Capitale
(CaR
disponibile) calcolato
secondo il
modello di
vigilanza)
CaR
senza
correlazioni
CaR
con
correlazioni
Il “modello di Vigilanza”, (in fase di evoluzione), a causa delle differenti finalità (servire a più
tipologie di business, ottica prudenziale, semplicità, ecc.), costituisce, ai fini dell’ottimizzazione del
processo di allocazione del capitale, un vincolo al pieno utilizzo del capitale conferito dagli
azionisti.
In base al rendimento realizzato (e a quello atteso nel processo di pianiificazione strategica del
valore) a livello societario e di Aree Strategiche di Affari (ASA) e al capitale a rischio allocato e
assorbito si può procedere all’allocazione del capitale alle ASA.
Il capitale allocabile complessivamente a livello societario dovrà soddisfare i requisiti patrimoniali
imposti dalle Autorità di Vigilanza.
Legenda:
E: Equity
PV: Patrimonio di Vigilanza
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Global Management Solutions
CaR: Capitale a Rischio
Financial
Services
Practice
Assets Volatility: Value at Risk
Per
sviluppare un modello di misurazione degli assorbimenti patrimoniali è necessario
valutare l’incidenza dei diversi “driver” di rischio in funzione del “business” svolto…
Composizione relativa del profilo di rischio
100%
Market risk
Credit risk
Operational and business risk
Investment Corporate Retail
Asset
Insurance
Banking
Banking Banking Management Services
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Global Management Solutions
Fonte: analisi e benchmark PwC
Financial
Services
Practice
Il Valore generato per l’azionista può essere misurato
attraverso diverse metodologie : esempio settore
Financial Services
Shareholder Value Added: SVA=(RORAC- CoE) * E
30 %
ILLUSTRATIVA
ILLUSTRATIVA
RFR
SVA %
RORAC
AM
AM
ASA4
Sviluppare,
allocare
capitale
Mantenere,
allocare capitale
RB
ASA4
ASA3
CB
RB
ASA3
ASA2
SVA % target
CB
ASA2
IB
IS
IB
ASA5
ASA1
ASA1
IS
Allocare capitale,
ristrutturare
ASA5
0%
2%
4%
Euro
6%
RoEtarget
basso
30%
CoE
Lire
= utili netti
Legenda:
SVA: Shareholder Value Added
E: Equity
RORAC: Return on Risk Adjusted Capital
10
Global Management Solutions
Ristrutturare,
diversificare, cedere
alto
CARallocato/E
= SVA espresso in Lire
CoE: Cost of Equity
RFR: Risk Free Rate
CAR: Capital at Risk
Financial
Services
Practice
Case history:
implementare il
modello di creazione di
valore nell’Area
Finanza
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Global Management Solutions
Financial
Services
Practice
Implementazione metodologia SVA-RAPM
E’ stata implementata la metodologia di creazione del valore SVA-RAPM in un tool
sviluppato secondo la seguente infrastruttura tecnologica:
Controllo
di
Gestione
Kondor +
KVAR
Costi
VaR
SVA-RAPM
Profit
&
Loss
Posizioni
CreditVaR
CreditVaR
Controparte
Emittente
Access
Access
Access
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Global Management Solutions
Financial
Services
Practice
Esempi numerici
Mercati Mobiliari
Ricavi
P&L+Plus/Minus+Net Cost of Carry
Earning Credits
Totale
Costi
Tax
Utili Lordi
Utili Netti
Rischio di mercato
Rischio di credito
Rischio operativo
Totale capitale assorbito
RAPM su capitale assorbito
Capitale allocato
RAPM su capitale allocato
WACC 1 (CAPM)
WACC 2 (ROE consuntivo 2000)
SVA su capitale assorbito (ipotesi 1)
SVA su capitale assorbito (ipotesi 2)
SVA su capitale allocato (ipotesi 1)
SVA su capitale allocato (ipotesi 2)
13
Global Management Solutions
21.055
6.563
27.618
17.553
42,50%
10.065
5.787
45.832
97.633
2.226
145.691
3,97%
164.066
3,53%
5,20%
11,07%
-1,23%
-7,10%
-1,67%
-7,54%
Financial
Services
Practice
Case history:
il modello di creazione
di valore per una
Banca retail
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Global Management Solutions
Financial
Services
Practice
La Shareholder Value Analysis e il suo reporting...
Ricavi
Costi
Assorbimenti
Patrimoniali
Utile Lordo
Aliquota Fiscale
Utile Netto
Rischio di Mercato
Rischio di Credito
Rischio Operativo
Totale Assorbimenti Patrimoniali
RAPM
Hurdle Rate
SVA%
Capitale Allocato
SVA in Lire
Fil. 1
586.348
370.667
215.681
27,30%
156.800
Fil. 2
274.140
180.255
93.885
27,30%
68.254
Fil. 3
180.290
134.120
46.170
27,30%
33.566
3.810.000
92.667
3.902.667
4,02%
1,21%
2,81%
4.115.000
45.064
4.160.064
1,64%
1,21%
0,43%
2.195.000 1.350.000 2.200.000 675.000 1.470.000 205.000 1.125.000 3.235.000 5.000
33.530
24.512
25.351
20.214
24.284
16.155
19.204
32.879
0
2.228.530 1.374.512 2.225.351 695.214 1.494.284 221.155 1.144.204 3.267.879 5.000
1,51%
2,22%
2,16%
6,61%
1,37%
4,32%
2,73%
0,50%
0,00%
1,21%
1,21%
1,21%
1,21%
1,21%
1,21%
1,21%
1,21%
1,21%
0,30%
1,01%
0,95%
5,40%
0,16%
3,11%
1,52%
-0,71%
-1,21%
15
Global Management Solutions
Fil. 4
140.066
98.049
42.017
27,30%
30.546
Fil. 5
167.489
101.404
66.085
27,30%
48.044
Fil. 6
144.031
80.856
63.175
27,30%
45.928
Fil. 7
125.367
97.135
28.232
27,30%
20.525
Fil. 8
77.748
64.619
13.129
27,30%
9.545
Fil. 9
119.712
76.816
42.896
27,30%
31.185
Fil. 10
153.902
131.516
22.386
27,30%
16.275
Fil. 11
0
0
0
27,30%
0
Financial
Services
Practice
… e le sue implicazioni.
Classifica per utile netto generato
Fil. 1
Fil. 2
Fil. 5
Fil. 6
Fil. 3
Fil. 9
Fil. 4
Fil. 7
Fil. 10
Fil. 8
Fil. 11
Utile
156.800
68.254
48.044
45.928
33.566
31.185
30.546
20.525
16.275
9.545
0
% su Tot.
34,04%
14,82%
10,43%
9,97%
7,29%
6,77%
6,63%
4,46%
3,53%
2,07%
0,00%
Totale
460.668
100,00%
Classifica per valore creato
Fil. 6
Fil. 8
Fil. 1
Fil. 9
Fil. 4
Fil. 5
Fil. 2
Fil. 3
Fil. 7
Fil.10
Fil.11
16
Global Management Solutions
SVA
5,40%
3,11%
2,81%
1,52%
1,01%
0,95%
0,43%
0,30%
0,16%
-0,71%
-1,21%
Financial
Services
Practice
17
Global Management Solutions
Financial
Services
Practice
18
Global Management Solutions
Financial
Services
Practice
Case history:
il modello di Risk
Adjusted Perfomance
Measurement per un
investment bank
19
Global Management Solutions
Financial
Services
Practice
Risultati ottenuti
Creazione/distruzione di valore in funzione dell’EaR non diversificato
SVA spread %
15%
20%
25%
30%
35%
MTS
-420
1.189
1.630
6.087
10.293
8.935
-1.678
38.101
SVA totale
Caboto Holding
-50%
10%
Tassi
Tassi
0% SMD 5%
Forex
-5%
SMD
0%
EaR%
MTS
Management
Non Gov. Bonds
Capital Markets
Sales
Forex
Management
50%
Tesoreria
Non Gov. Bonds
100%
Sales
Capital Markets
SVA (lire)
Tesoreria
Consulting
150%
Consulting
-7.324
24.364
-100%
-4.975
N.B.1. EaR% è la percentuale di EaR assorbito dalla Business Unit sul totale non diversificato.
N.B.2. SVA spread % è pari alla differenza tra il RAPM sul capitale assorbito e il ROE target del 20%.
N.B.3. La dimensione dei cerchi è proporzionale al SVA creato in lire.
Nel calcolo del capitale assorbito, a fianco delle rilevazioni puntuali di capitale a Rischio di
mercato (VaR) è stato utilizzato l’approccio Top-down di misurazione della volatilità degli utili
(EaR).
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Global Management Solutions
Financial
Services
Practice
Case history:
il modello di Risk
Adjusted Perfomance
Measurement per il
corporate banking
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Services
Practice
Relazione tra CaR% non diversificato e RoC per le BU
RAPM
16,0%
-2,0
-4,0%
18,0
CaR % su totale non diversificato
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Services
Practice
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Services
Practice
24
Global Management Solutions
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Practice
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Practice
Conclusioni
Il
CEO del terzo millennio sarà, sempre di più, uno “shareholder value manager”.
Per
governare il valore dovrà integrare i processi di pianificazione strategica,
“budgeting” e allocazione/assorbimento del capitale e delle voci di ricavo e costo.
La
metodologia che utilizzerà dovrà permettere di misurare ricavi, costi e gli
assorbimenti patrimoniali per i diversi “driver” di rischio e dovrà essere :
 coerente attraverso le ASA;
 condivisa e “capita” dal top management e approvata dal CdA;
 coerente con il processo di creazione del valore e con gli obiettivi assegnati
ed il sistema di remunerazione;
 supportata da processo, strutture organizzative, risorse umane e sistemi
informativi adeguati.
26
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Practice
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