LINEE EVOLUTIVE UFFICI POSTALI E CRITERI DI
ALLOCAZIONE DEL PERSONALE
Gennaio 2005
DIFFUSIONE DELLA RETE DI POSTE ITALIANE
Poste Italiane ha una diffusione molto capillare sia al confronto con gli altri network pubblici che operano sul
territorio nazionale sia relativamente agli altri operatori europei
Distanza media dalle infrastrutture pubbliche in Italia
Distanza media dagli Uffici Postali fissi
(Km)
ABITAZIONE
Fonti: Istat - Ministero salute - sito ufficiali Carabinieri - UPU (anno 2002) *il dato su strutture sanitarie è del 2001 ed è riferito alle strutture pubbliche
Nota: La distanza media dalle public utilities è stata calcolata con riferimento alla copertura media (kmq della superficie nazionale/nr. presidi) di ogni utility.
Tale area è stata considerata come un “bacino circolare” il cui raggio rappresenta la distanza media che separa il cliente dal fornitore del servizio.
2
PRESIDIO DEL TERRITORIO
Poste Italiane, dopo il Royal Mail e insieme a La Poste, possiede uno tra i network più ampi d’Europa in termini di
uffici fissi
Totale Uffici fissi (anno 2002)
Nr. Up
Regno Unito
Francia
Italia
Germania
Spagna
Olanda
Grecia
17.000
17.000
13.747
12.683
3.470
2.344
2.167
Superficie
Km2
244.000
551.000
301.268
356.910
504.762
40.844
131.990
Indice
Popolazione
Indice
superficie
mgl
popolazione
6,97
60.114
2,83
3,09
59.344
2,86
4,56
57.449
2,39
3,55
82.431
1,54
0,69
40.409
0,86
5,74
16.100
1,46
1,64
10.631
2,04
Indice superficie = (Nr. Up/sup) x 1 00; Indice popolazione = (Nr. Up/pop.) x 10;
In Italia ci sono
tra 4 e 5 UP ogni
100 Km2
Fonte: Annual report, UPU
3
In Italia ci sono tra
2 e 3 UP ogni
10.000 persone
PRESIDIO DEL TERRITORIO
Poste Italiane, presenta il secondo valore dell’indice di densità (Indice superficie x Indice
popolazione) tra gli operatori postali europei.
INDICE DI SUPERFICIE
Regno Unito
INDICE DI POPOLAZIONE
Francia
Italia
Grecia
Germania
Olanda
Spagna
Fonte: Annual report, UPU
4
Regno Unito
Italia
Francia
Germania
Spagna
Olanda
Grecia
Indice
densità
19,70
10,92
8,84
5,47
0,59
8,36
3,35
STRUTTURA PROPRIETARIA DEGLI UFFICI FISSI (ANNO 2002)
MIX UP DI PROPRIETA’/DI TERZI
-COMPOSIZIONE PERCENTUALE-
97
100
dall’azienda
84
83
% UP gestiti
% UP di
direttamente
proprietà
68
58
42
55
% UP gestiti da terzi
% UP gestiti
da terzi
45
32
Fonte: Annual report, UPU
5
Italia
Spagna
Regno
Unito
3
Olanda
Grecia
16
Germania
Francia
17
LIVELLI DI SERVIZIO OFFERTI
Nonostante le rimodulazioni di orario in corso su alcuni UP, Poste Italiane, continua ad assicurare un’ ampia
estensione in termini di giorni di apertura.
Giorni di apertura Uffici in una settimana
Fonte: Siti web e documenti degli Operatori
6
6
6
*
5
La Poste Royal Mail
Poste
Italiane
*
DPWN
5
TPG
• Poste Italiane ha circa 1500 UP che attualmente operano su un estensione di servizio ridotta
• Poste Italiane ha circa il 10% dei suoi Uffici che operano su Doppio Turno
* Il Sabato DPWN apre solo gli UP gestiti direttamente, TPG solo quelli delle grandi città.
6
*
MODALITÀ DI COPERTURA DEL TERRITORIO DA PARTE DI OPERATORI ESTERI
La copertura del territorio da parte dei network postali esteri avviene secondo tre modalità
Uffici fissi di proprietà
Operatori Mobili
Uffici fissi gestiti da terzi
• Uffici gestiti direttamente
dall’operatore con un’ampia
gamma di servizi offerti
(servizi postali, servizi di
corriere espresso, servizi
finanziari, filatelia e vendita di
prodotti di terzi)
• Portalettere che, oltre al
recapito, forniscono servizi di
base (accettazione, vendita
francobolli, e su richiesta,
alcuni servizi finanziari di
base, ad es. prelievo di
contanti, pagamento bollette e
riscossione pensioni)
• Uffici con offerta prodotti
limitata; quelli che offrono i
servizi finanziari dispongono
soltanto di servizi di base;
sono dislocati, di solito,
presso cartolibrerie,
supermercati e distributori
di carburante
• Personale dipendente
dall’operatore
• Personale non dipendente
dall’operatore
• Personale dipendente
dall’operatore
+
qualità del presidio e diversificazione dell’offerta crescenti
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TREND STRATEGICI
Nell’ultimo decennio gran parte degli operatori hanno portato avanti progetti di ristrutturazione delle proprie reti e continueranno
a farlo
Tutti gli operatori hanno posto particolare attenzione agli uffici marginali e di presidio ricercando modalità di riduzione dei costi
Tutti gli altri operatori hanno avviato progetti di outsourcing e risultano farne un utilizzo via via crescente
Nel corso degli ultimi anni sempre più operatori stanno ponendo attenzione alla diversificazione dell’offerta in funzione del
formato, della struttura proprietaria, della tipologia di UP, del bacino economico e del mercato di riferimento
Nei prossimi anni è previsto un utilizzo gradualmente crescente dei canali di accesso virtuali e self-service per l’erogazione di
alcuni servizi
In tutti i paesi si evidenzia la necessità di una verifica sistematica della redditività
della rete postale, contestualmente ad una costante modulazione dell’offerta e dei
livelli di servizio alla domanda.
8
LE INIZIATIVE DI POSTE ITALIANE
In Poste Italiane dal ’98 ad oggi sono stati attuati diversi interventi sulla rete degli UP volti a incrementare le
potenzialità di sviluppo commerciale, i livelli di efficienza operativa e di saturazione dell’asset, tra i quali
• Progetto Rete 2000, che ha definito formati immobiliari standard per la rete degli UP e introdotto strumenti di
gestione volti a migliorare le condizioni dei luoghi di lavoro, la coerenza di spazi e dotazioni rispetto alle
esigenze commerciali e di servizio
• Differenziazione dei formati e dell’offerta degli UP in relazione alla classificazione master
•Introduzione della Sala Consulenza (attualmente circa 4000) per lo sviluppo dei ricavi relazionali attraverso la
vendita dei prodotti finanziari
• Realizzazione del canale PT Business per la commercializzazione di prodotti/servizi al segmento SOHO
• Ampliamento della gamma dei prodotti/servizi offerti dagli UP attraverso lo sviluppo del canale PT SHOP e di
quelli a valore aggiunto per la PA
• UP Modulare (External), che sta consentendo di mantenere/aumentare il livello di estensione della rete
riducendo i costi fissi di gestione immobiliare
9
IL VALORE DELLA RETE DEGLI UFFICI POSTALI
La capillarità della rete degli Uffici Postali ha valore sociale per il paese ed economico per l’Azienda. Questi
aspetti possono essere massimizzati attraverso iniziative volte a migliorarne il livello di…
…EFFICACIA
…EFFICIENZA
Leve di Marketing (portafoglio d’offerta)
Dimensionamento del personale
Adeguatezza canale d’accesso (copertura del
Prestazioni operative (ammodernamento
territorio, lay out UP, allocazione organici)
processi e sistemi informativi)
Capacità commerciale (formazione e percorsi
Sviluppo delle capacità relazionali del
personale
di sviluppo)
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OBIETTIVI DEL PROGETTO
INDIVIDUARE LE SPECIFICHE CAUSE CHE CONCORRONO A
GENERARE FABBISOGNO DI PERSONALE NEGLI UFFICI POSTALI
DEFINIRE L’OTTIMALE ALLOCAZIONE DEL PERSONALE NEGLI UFFICI
POSTALI IN FUNZIONE DEI CARICHI DI LAVORO E DEI LIVELLI DI
SERVIZIO DEFINITI
11
LOGICHE DI FUNZIONAMENTO DEL CDMA ATTUALE
Il modello CDMA nasce per rispondere ad esigenze di separazione contabile, consente pertanto di determinare
a consuntivo l’allocazione dei costi del personale sui diversi processi gestiti dall’Ufficio Postale.
L’assorbimento di risorse sulle attività di sportelleria è determinato attraverso la rilevazione dei volumi e dei
tempi standard di lavorazione; l’assorbimento di risorse sulle lavorazioni di back office (amministrativo/contabili)
è determinato sulla base di informazioni relative ad analisi aggregate delle attività.
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STRUTTURA DI PROGETTO
Per la conduzione del Progetto è stato costituito un team interfunzionale composto da persone centro e del
territorio della DCRUO e della DRT
• Definisce le linee guida per l’impostazione del progetto
• Monitora periodicamente l’avanzamento del progetto (SAL
mensile)
• Definisce le azioni operative da effettuare per il raggiungimento
degli obiettivi
• Assicura l’avanzamento delle attività e ne monitora
l’avanzamento (SAL quindicinale)
Team
Centrali
• Realizza le attività connesse all’impostazione del progetto
• Cura la “mappatura delle attività di front end e back
office”
• Coordina e supporta le attività dei team territoriali
• Cura la mappatura delle “altre voci” che impattano sulla
produttività
• Effettua le elaborazioni
Coordinamento
di Progetto
DCRUO/SO; DRT/RUD; DRT/DO
Project
management
DCRUO/SO; DRT/RUD; DRT/DO
Team
di Supporto (3)
•Supporta il Team centrale nella rilevazione dei dati sui
volumi relativi ai prodotti
• Sviluppa il software per la rilevazione di tempi/attività
• Supporta il Team Centrale nell’analisi dell’impatto
delle “altre voci” che incidono sulla produttività del
personale
13
Team
Territoriali (5)
• Effettua le interviste c/o Up per la mappatura delle
attività
• Effettua le rilevazioni quantitative relative alle
attività di front e back office
• Elabora le informazioni relative ai processi/prodotti
AMBITO DEL PROGETTO E APPROCCIO METODOLOGICO
Per la definizione dei fabbisogni complessivi di organico dell’Ufficio Postale, sono stati utilizzati approcci
differenziati tra front end e back office, poiché:
il funzionamento dei processi per l’erogazione dei prodotti/servizi presso l’Ufficio Postale è tale da impiegare sul front end circa il 70% del
personale complessivo
le attività del front end, poiché supportate dal sistema informativo di sportello, sono maggiormente strutturate rispetto a quelle di back office
Back Office
≈ 30%
(AMMINISTRATIVO)
BACK OFFICE
≈ 70%
SALA CONSULENZA
PT SHOP
PT BUSINESS
(*)
FRONT END
(*) Non oggetto di analisi
14
METODOLOGIA PER L’ALLOCAZIONE DELLE RISORSE DI BACK OFFICE
FABBISOGNO RESTROSPORTELLERIA
= FABBISOGNO FTE PER RETROSPORTELLERIA
≈ 21%
= FABBISOGNO FTE PER LAVORAZIONE AMMINISTRATIVE
≈ 55%
= FABBISOGNO FTE PER LAVORAZIONE RECAPITO
≈ 24%
PRODUTTIVITA’
FABBISOGNO LAVORAZIONE AMMINISTRATIVE
PRODUTTIVITA’
FABBISOGNO LAVORAZIONE RECAPITO
PRODUTTIVITA
FABBISOGNO COMPLESSIVO FTE DI
BACK OFFICE
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METODOLOGIA PER L’ANALISI DELLE ATTIVITA’ DI SPORTELLERIA
STEP 1 Analisi assorbimento front end
Acquisizione dati di
produzione
Determinazione
assorbimento per
gestione produzione
A
ATTIVITÀ
Determinazione
assorbimento per altre
voci
B
• Verifiche con strutture
centrali
Determinazione area di
inefficienza e
riequilibrio
Assorbimento complessivo di
sportelleria
C
• Determinazione
assorbimento complessivo
•elenco prodotti
di sportelleria attraverso
l’aggregazione delle
•elenco volumi
•
Mappatura
e
quantificazione
• Trasformazione livelli di
singole voci di
• Determinazione
•tempi di lavorazione
altre
lavorazioni
di
sportello
servizio in assorbimento di
assorbimento (A+B+C)
assorbimento per gestione
(es.
apertura/chiusura,
minuti
produzione
disponibilità sistemi
• Verifica completezza ed
caratteristiche UP, etc) –
• Applicazione eventuali
eventuale integrazione
distinta
per
singola
causa•
Rapporto
tra
assorbimento
correttivi al risultato
• Rapporto tra assorbimento
insaturazione e
complessivo
tecnico di produzione e
produttività
produttività
• Rapporto tra assorbimento
per altre voci e produttività
• Raccolta dati relativi a:
• Definizione tempi tecnici
per prodotti
16
• Determinazione livelli di
servizio
METODOLOGIA PER L’ALLOCAZIONE DELLE RISORSE DI SPORTELLERIA
L’approccio metodologico seguito per rilevare l’assorbimento di personale per il front end ha consentito di isolare
le singole cause che concorrono a definire l’assorbimento di sportelleria, e quindi di misurarle:
FABBISOGNO TECNICO DI PRODUZIONE
= FABBISOGNO FTE PER GESTIONE PRODUZIONE
≈ 57%
= FABBISOGNO FTE PER ALTRE VOCI
≈ 25%
PRODUTTIVITA’
FABBISOGNO PER ALTRE VOCI
PRODUTTIVITA’
≈ 18%
AREA DI EFFICIENTAMENTO E RIEQUILIBRIO ( *)
ASSORBIMENTO COMPLESSIVO FTE DI SPORTELLO
 Nota: il valore % riportato è al netto delle assenze per ferie e assenteismo
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METODOLOGIA PER L’ALLOCAZIONE DELLE RISORSE DI SPORTELLERIA
≈ 25%
FABBISOGNO PER ALTRE VOCI
Apertura
Cassa
Chiusura
Cassa
Info
Cliente
Sportello
3%
8%
3%
Sovvenz.
Versamen
3%
18
Cambio
Cliente
2%
Sistemi
1%
Impatto
DT/
Recapito
5%
PRODUTTIVITÀ MEDIA DI UFFICIO PER RUOLO MASTER
Nazionale
N° UP
82%
100%
Teorica
397
Centrale
1.011
Relazione
4.738
Standard
1.732
Servizio
5.637
Presidio
43
Transito
90%
85%
77%
70%
52%
99%
18%
19
I BISOGNI DEI CLIENTI – TEMPI DI ATTESA
Con delle indagini specifiche, sono stati rilevati i bisogni dei clienti ed il livello di prestazione attuale dei diversi
cluster di UP
Giudizio
cliente
Centrale
Relazione
Transito
Standard
Servizio
Presidio
5
10
15
20
20
30
Minuti di
Attesa
TEMPI DI ATTESA PER TIPOLOGIA DI UP
UP di Presidio
6 minuti medi di
attesa
(Area di efficientamento e riequilibrio
Risorse sportelleria 48%)
(Area di efficientamento e riequilibrio
Risorse sportelleria 10%)
UP Centrale
16 minuti medi di
attesa
21
MATRICE TEMPI DI ATTESA / RICAVI
MATRICE TEMPI / RICAVI MEDI UNITARI PER TPOLOGIA UP
18
16
14
MINUTI
CENTRALE
(397 UP)
RELAZIONE
(1.011 UP)
TRANSITO
(43 UP)
STANDARD
(4.738 UP)
12
10
8
SERVIZIO
( 1.732UP)
6
PRESIDIO
(5.637 UP)
4
2
0
0
300.000
600.000
900.000 1.200.000 1.500.000 1.800.000 2.100.000
RICAVI MEDI UNITARI
Occorre creare le condizioni atte a sostenere la crescita dei ricavi adeguando il sistema d’offerta ai bisogni dei
clienti.
22
AZIONI PER LO SVILUPPO DELLA RETE DEGLI UFFICI POSTALI
La sportelleria attualmente assorbe circa 61.000 risorse, dalle analisi condotte si
evidenziano 2 aree di miglioramento:
2
1
Migliore distribuzione delle risorse
Migliore allocazione delle risorse in
nell’ambito delle diverse tipologie di UP relazione alla tipologia delle attività da
svolgere
MIGLIORAMENTO
FUNZIONAMENTO OPERATIVO
RETE UP
RIEQUILIBRIO RISORSE
RETE UP
23
1
RIEQUILIBRIO RISORSE
La strategia di mercato di Poste si fonda maggiormente sugli uffici del cluster relazione e centrale in
quanto quelli con maggiore potenziale di mercato.
D’altro canto l’attuale distribuzione del personale è tale da penalizzare i livelli di qualità del servizio
offerto negli Uffici Postali appartenenti ai cluster con il maggior potenziale commerciale (Centrale e
Relazionale)
Inoltre esiste l’esigenza di migliorare il presidio dei bacini territoriali in relazione alle specifiche
richieste di servizio
• RIALLOCARE RISORSE DAGLI UFFICI DI CLUSTER STANDARD, SERVIZIO, PRESIDIO, AGLI
UFFICI DI CLUSTER CENTRALE E RELAZIONALE
•RIORIENTARE IL PRESIDIO DELLA RETE UP RAFFORZANDO LE REALTÀ METROPOLITANE
24
PRODUTTIVITÀ MEDIA DI UFFICIO PER RUOLO MASTER
2004
2003
Nazionale
N° UP
Teorica
397
Centrale
1.011
Relazione
4.738
Standard
1.732
Servizio
5.637
Presidio
43
Transito
80%
100%
95%
80%
74%
71%
47%
98%
82%
100%
90%
85%
77%
70%
52%
99%
25
RIEQUILIBRIO RISORSE
Ad organico attuale si evidenzia una situazione di:
CARENZA DI RISORSE
ECCEDENZA DI RISORSE
UP Centrali
UP Standard
UP Relazionali
UP Presidio
UP Transito
Up Servizio
• SOSTANZIALE EQUILIBRIO TRA ECCEDENZE E CARENZE DI RISORSE
26
2
MIGLIORAMENTO FUNZIONAMENTO OPERATIVO
1. Interventi di Reingegnerizzazione di processo: Profit
2. Team Servizi Centralizzati
3. Sviluppo delle sinergie di processo: trasferimento attività da DRT a DCO
4. Sviluppo della infrastruttura tecnologica: progetto Service Delivery Platform
27
MIGLIORAMENTO PROCESSI: PROFIT
VALORE DELL’INIZIATIVA
Sviluppare le competenze del personale, attraverso strumenti di supporto innovativi (WBT), e migliorarne le
condizioni di lavoro
Incrementare il livello di performance dei principali processi operativi a livello di Filiale e Ufficio Postale attraverso un
programma di re-engineering volto a sostenere la crescita di volumi di business sullo sportello
STATO/RISULTATI DELL’INIZIATIVA
Il progetto è stato impostato
E’ stata sperimentata la modalità di lavoro effettuando il re-engineering di 2 processi pilota
E’ attualmente in fase di estensione su altri processi
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TEAM SERVIZI CENTRALIZZATI
PRINCIPALI OBIETTIVI:
• Accentramento attività ed Efficienza operativa
• Flessibilità
• Industrializzazione processo
• Maggiore presidio delle attività
• Eccellenza operativa
ALCUNE PRINCIPALI TIPOLOGIE DI ATTIVITÀ:
•Apertura di Conto BancoPosta Privati
•Richiesta di attivazione di Servizi Accessori BancoPosta Privati
•Richiesta di prodotti di Finanziamento
• Archiviazione documentazione
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SVILUPPO DELLE SINERGIE DI PROCESSO
Sviluppo delle sinergie di processo interdivisionali attraverso il trasferimento di 4 macro-attività dalla DRT alla DCO
MACCHINE AFFRANCATRICI
PRIVATI
CONTI DI CREDITO
prodotti corrispondenza affrancati con M.A. privati
prodotti corrispondenza accettati con conto di credito
CASELLE APERTE
corrispondenza diretta a P.A. ed Enti da recapitare
in ufficio (caselle aperte)
INESITATE
corrispondenze inesitate nelle località servite dal
recapito urbano
30
SVILUPPO DELL’INFRASTRUTTURA
PROGETTO SERVICE DELIVERY PLATFORM: Migliore funzionalità degli strumenti
informatici di supporto agli operatori
• Piattaforma unica di accesso ai diversi applicativi di Ufficio Postale con
conseguente migliore qualità del lavoro
• Riduzione dei tempi morti di lavorazione con conseguente minore tempo di
attesa della clientela
31