Albez edutainment production
Le imprese industriali 2
Classe V ITC
In questo modulo:
L’organizzazione aziendale
Le strutture organizzative
La struttura funzionale
La struttura divisionale
La struttura a matrice
Giuseppe Albezzano
IISS Boselli Alberti Pertini Savona
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L’organizzazione aziendale
Nello svolgimento di ogni attività umana vi è l’esigenza di operare in maniera efficace, cioè idonea
a raggiungere determinati obiettivi, e in maniera efficiente, così da ottenere i migliori risultati
possibili in rapporto alle risorse impiegate.
La predisposizione di una razionale organizzazione aziendale, allora, è condizione necessaria,
anche se non sufficiente, per il proficuo andamento della gestione. A tal fine occorre:
predisporre le risorse necessarie;
definire le funzioni, le strutture (unità organizzative), i rapporti e le procedure operative che
siano in grado di garantire un impiego ottimale di tali risorse;
attuare gli opportuni adeguamenti dei suddetti elementi via via che cambiano le situazioni
interne o esterne all’impresa.
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L’organizzazione aziendale
In concreto, in ogni sistema organizzativo aziendale si possono ravvisare:
1. l’organizzazione fisico-tecnica, che si riferisce alle modalità operative con cui sono utilizzati i
mezzi materiali relativi ai processi produttivi, di distribuzione e di amministrazione;
2. l’organizzazione del fattore umano, che concerne i rapporti fra gli individui che, con ruoli e
responsabilità differenti, operano in ambito aziendale.
Poiché il primo aspetto riguarda problemi che esulano dai nostri studi, ci limiteremo a considerare
l’organizzazione del fattore umano.
La risorsa umana, infatti – insieme con la tecnologia e con le informazioni -, è un elemento di
importanza centrale nella vita della moderna impresa industriale.
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L’organizzazione aziendale
Gli elementi fondamentali che caratterizzano il sistema organizzativo di un’impresa possono
essere così schematizzati:
Costruita sulla base delle funzioni
aziendali
STRUTTURA
ORGANIZZATIVA
Formata dagli organi e dalle unità
organizzative che esercitano le
varie funzioni
Definita mediante:
Organigrammi
Descrizione dei compiti e mansioni
Descrizione dei rapporti
SISTEMA
ORGANIZZATIVO
SISTEMA
DECISIONALE
SISTEMA
INFORMATIVO
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Individua i soggetti ai quali
competono le decisioni necessarie
per raggiungere gli obiettivi
programmati
Consiste nella razionale raccolta ed
elaborazione delle informazioni e
nella loro efficace comunicazione
all’interno dell’azienda per
l’assunzione di decisioni
consapevoli e razionali
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Le strutture organizzative
I principi fondamentali “tradizionali” dell0organizzazione del lavoro sono:
1. la divisione del lavoro, che dà luogo a organizzazioni basate sulla specializzazione e sulla
competenza non solo dei soggetti che svolgono mansioni di tipo tecnico-esecutivo, ma a tutti i
livelli aziendali;
2. la dipendenza gerarchica, per cui il responsabile di ogni unità organizzativa deve dipendere da
una sola posizione di livello superiore, da cui riceve ordini e alla quale rispondere.
Le strutture organizzative delle aziende di ogni tipo sono il risultato di una serie di scelte e di
decisioni che riflettono essenzialmente il criterio con cui è stata data attuazione al principio della
divisione del lavoro.
Sotto questo aspetto, esse possono essere analizzate secondo un duplice profilo:
un profilo verticale;
un profilo orizzontale.
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Le strutture organizzative
Il profilo verticale riguarda i diversi livelli fra i quali viene suddiviso, dall’alto verso il basso, il
potere gerarchico con le relative responsabilità.
Tradizionalmente si distinguono tre livelli, cui corrispondono le tre note categorie di organi:
organi volitivi o istituzionali (assemblea dei soci e consiglio di amministrazione);
organi direttivi (direzione generale, direzioni centrali, ecc.);
organi operativi o esecutivi (servizi, uffici, reparti, ecc.).
In realtà, i livelli gerarchici possono essere ben più di tre; in concreto – infatti – sia gli organi
direttivi sia quelli operativi possono a loro volta essere articolati su più livelli.
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Le strutture organizzative
Ecco come può essere rappresentato graficamente il profilo verticale di una struttura organizzativa:
Organi
volitivi
Organi
direttivi
Organi
esecutivi
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Le strutture organizzative
Il profilo orizzontale delle strutture organizzative, invece, considera la suddivisione delle attività
aziendali e delle risorse disponibili tra i diversi organi dei vari livelli secondo determinati criteri di
specializzazione, i principali dei quali sono i seguenti:
specializzazione per funzione: suddivide il personale e le altre risorse aziendali in base alle
tipiche funzioni aziendali: produzione, vendita, amministrazione, personale, finanza e controllo,
ricerca e sviluppo, e così via;
specializzazione per prodotti: le risorse aziendali vengono suddivise in base ai diversi tipi o
linee di prodotti o di servizi che l’impresa produce e colloca sul mercato. Ad esempio un’azienda di
abbigliamento potrebbe avere una linea o divisione uomo, donna e bambino;
specializzazione per area geografica: suddivide le risorse in funzione dell’area territoriale in cui
vengono utilizzate;
specializzazione per progetto: le risorse aziendali vengono suddivise in base ai diversi
“progetti”, ossia in base alle diverse opere o iniziative che l’impresa realizza.
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Le strutture organizzative
Le strutture organizzative adottate dal top management in una certa azienda dipendono dalle
dimensioni dell’impresa, dalla tecnologia utilizzata e dalla conseguente organizzazione del lavoro,
nonché dalla volontà di accentrare o decentrare le decisioni di carattere produttivo, commerciale
e finanziario, ecc.
I modelli organizzativi adottati dalle aziende sono molteplici. Noi esamineremo i seguenti tre
modelli fondamentali, caratterizzati dal diverso criterio con cui viene realizzata la divisione
“orizzontale” del lavoro al livello direttamente dipendente dalla Direzione generale:
la struttura funzionale;
la struttura divisionale;
la struttura a matrice.
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La struttura funzionale
Presenta le seguenti caratteristiche:
1. raggruppa le attività e le competenze che dipendono direttamente dalla Direzione generale
per funzioni gestionali omogenee (produzione, marketing, amministrazione, finanza,
personale, ecc.);
2. enfatizza il principio della specializzazione dei capi di grado elevato e intermedio, per cui
ciascuna unità organizzativa “operativa” può ricevere ordini da più superiori nell’ambito delle
rispettive competenze. Quando il principio della specializzazione è applicato a tutti i livelli
gerarchici, questa struttura si dice plurifunzionale ed è caratterizzata da tre livelli organizzativi
principali:
primo livello, costituito dalla Direzione generale, cui compete il coordinamento delle
attività delle varie aree funzionali in vista degli obiettivi programmati;
secondo livello, che comprende le varie direzioni di funzione o specialistiche,
ciascuna delle quali fa capo a un responsabile che programma, coordina, gestisce e
controlla l’attività dell’area gestionale di sua competenza;
terzo livello, formato dalle varie unità operative (settori e servizi) che hanno la
funzione di dare pratica attuazione alle direttive dei responsabili di funzione.
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La struttura funzionale
3. generalmente è una struttura di tipo accentrato, in quanto la delega di potere dalla Direzione
generale alle singole direzioni di funzione è limitata ai problemi relativi alla specifica area
funzionale, mentre non sono oggetto di delega le decisioni di tipo imprenditoriale, cioè quelle
relative a tutti gli aspetti della gestione riguardanti un dato prodotto, un dato mercato, una
data area geografica;
4. è adatta a imprese di dimensioni non grandi e con un’attività tecnicamente o
commercialmente non molto diversificata
Per il suo carattere “accentrato”, però, con il crescere delle dimensioni e con l’intensificarsi della
diversificazione produttiva, la struttura funzionale evidenzia una certa rigidità, che può essere
attenuata collocando, dopo il livello dei responsabili delle aree funzionali, un livello formato da
organi specialistici per prodotto o per linea di prodotti, non titolari di potere gerarchico, detti
product manager.
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Organigramma di struttura plurifunzionale
Direzione
generale
Direzione
Direzione
Direzione
Direzione
Direzione
produzione
marketing
amministrativa
personale
finanza
Programmazione
Approvvigionamento
Servizi
ausiliari
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Ricerche di
Contabilità
Selezione e
mercato
generale
assunzione
Pubblicità e
Contabilità
Addestramento
promotion
industriale
e formazione
Budget e
Amministrazione
controllo
del personale
Vendite
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Tesoreria
Finanziamenti
Titoli
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La struttura divisionale (o multidivisionale)
Risponde efficacemente alle esigenze organizzative delle aziende di grandi dimensioni e con
produzioni diversificate. Le sue caratteristiche fondamentali sono le seguenti:
1. raggruppa le attività gestionali in divisioni, cioè per linee di prodotti o per aree geografiche o
per categorie di clienti, sicchè per ciascuna divisione è posssibile individuare – per ogni specifica
combinazione prodotto/mercato – le fondamentali funzioni aziendali (produzione, marketing,
personale, ecc.);
2. è una struttura organizzativa di tipo decentrato; ogni divisione, infatti, è dotata di autonomia
organizzativa e decisionale in quanto opera sotto la guida di un direttore di divisione che, potendo
agire sui costi e sui ricavi relativi al suo ambito di competenze, ha la responsabilità dei risultati
economici nel suo settore;
3. in essa il coordinamento della gestione delle divisioni spetta alla Direzione generale, da cui
dipendono direttamente sia i responsabili delle varie divisioni, sia gli staff centrali aventi compiti di
indirizzo, coordinamento e controllo.
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La struttura divisionale (o multidivisionale)
I principali vantaggi della struttura divisionale sono:
il migliore e più efficace coordinamento dell’attività aziendale;
la tempestività e competenza delle decisioni operative, in quanto prese a livello di divisione e
non di Direzione generale, e quindi anche una maggiore elasticità operativa, cioè una maggiore
capacità di reazione di fronte ai mutamenti delle situazioni.
I limiti del modello divisionale, invece, sono i possibili conflitti fra le divisioni riguardo alla
assegnazione delle risorse, nonché i possibili conflitti fra le divisioni e gli staff centrali.
Talora le aziende cercano di razionalizzare la produzione esternalizzando alcune attività produttive
o ricorrendo alle sub-forniture: in tal caso i rapporti tra imprese committenti e sub-fornitori
originano la cosìddetta organizzazione a rete.
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Organigramma di struttura divisionale
DIREZIONE
Organi di staff
GENERALE
RELAZIONI
RICERCA E
SVILUPPO
SINDACALI
AMMINISTRAZIONE
E FINANZA
Giuseppe Albezzano
DIREZIONE
DIREZIONE
DIREZIONE
DIVISIONE GAMMA
DIVISIONE BETA
DIVISIONE ALFA
PRODUZIONE
PRODUZIONE
PRODUZIONE
PERSONALE
PERSONALE
PERSONALE
AMMINISTRAZIONE
AMMINISTRAZIONE
AMMINISTRAZIONE
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La struttura a matrice o per progetti
È tipica delle aziende che operano per progetti realizzando “su commessa” prodotti singoli
complessi nei settori dell’impiantistica, delle costruzioni navali, delle attività di ricerca, delle grandi
infrastrutture, ecc.
In questo modello organizzativo viene attuata una divisione del lavoro basata su un duplice
criterio organizzativo: una divisione per funzione e una divisione per progetto da realizzare.
Esiste pertanto una doppia linea di comando:
1. una linea facente capo al responsabile di funzione (direzione di progettazione, di marketing,
di produzione, ecc.), cui continua a rispondere il relativo personale temporaneamente
assegnato a uno specifico progetto;
2. una linea facente capo al project manager o capo progetto, il quale – per tutta la durata del
progetto – dirige, coordina e gestisce i soggetti provenienti dalle diverse aree funzionali
assegnate al progetto.
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La struttura a matrice o per progetti
Vantaggi e svantaggi della struttura a matrice
VANTAGGI
SVANTAGGI
Elevata flessibilità che deriva dalla
possibilità di gestire le risorse umane
secondo le necessità dei vari progetti
I principali punti di debolezza sono
legati alla sua complessità. La doppia
linea di comando, infatti, determina:
Addestramento al coordinamento e
alla collaborazione
Condizioni di potenziale conflittualità
tra responsabili di funzione e
responsabili di progetto
Sviluppo della professionalità del
personale, grazie al passaggio da un
progetto all’altro
Un senso di insicurezza e di precarietà
del proprio ruolo per la temporaneità
dell’impiego nei diversi progetti
Economie di scala che consente di
conseguire
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Struttura a matrice
Direzione generale
FUNZIONI
Direzione
progettazione
Direzione
approvvigionamento
Direzione
produzione
Direzione
amministrativa
PROGETTI
Progetto
ALFA
Progetto
BETA
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Nuovi orientamenti in materia di organizzazione
La continua evoluzione dei mercati che diventano sempre più ampi e globali, sta inducendo le
imprese più sensibili ai cambiamenti e decise ad acquisire un vantaggio competitivo nei confronti
dei propri concorrenti ad attivare nuove soluzioni organizzative per conseguire una maggiore
flessibilità operativa e decisionale.
Infatti solo strutture e processi flessibili assicurano la possibilità di conseguire i risultati
programmati con il minimo dispendio di risorse e quindi permettono di raggiungere i livelli di
efficacia, di efficienza e di produttività desiderati.
La riprogettazione della struttura organizzativa e dei processi operativi aziendali (reengineering)
porta a un alleggerimento delle strutture e ad una maggiore responsabilizzazione e autonomia
decisionale delle persone (empowerment).
Sono espressioni di tale processo la lean organization e la learning organization.
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Nuovi orientamenti in materia di organizzazione
La lean organization (organizzazione snella) si sviluppa attraverso la riduzione del numero dei
livelli gerarchici – soprattutto dei livelli intermedi - , con conseguente appiattimento della
struttura organizzativa, compensate dalla maggiore responsabilizzazione delle persone, che
vengono dotate di più ampia autonomia decisionale.
Ciò produce un risparmio di costi e un avvicinamento tra i vertici aziendali e i livelli operativi, per
cui si ottengono una comunicazione più diretta tra i soggetti che operano in azienda e una più
rapida assunzione delle decisioni.
Inoltre, con la lean organization, si realizzano:
il decentramento dell’attività e, quindi, una maggiore autonomia delle unità organizzative;
un ampliamento delle mansioni, a causa della ridefinizione dei ruoli e delle competenze
determinata dalla riduzione delle figure intermedie;
un maggior ricorso al lavoro di gruppo (team work), che rafforza nei dipendenti lo spirito di
collaborazione, di solidarietà e di appartenenza all’azienda.
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Nuovi orientamenti in materia di organizzazione
La learning organization (organizzazione che apprende) ha lo scopo di promuovere in tutta la
struttura un processo di continuo apprendimento, basato sulla formazione e sulla capacità
dell’azienda e delle persone che ne fanno parte di capire i cambiamenti in atto e di produrre
innovazione.
Diventa quindi fondamentale coinvolgere le persone, portandole a condividere gli obiettivi e la
missione aziendale, nonché ricercare modalità operative capaci di far emergere e valorizzare le
capacità e la creatività dei singoli e dei gruppi, favorendo al tempo stesso l’apprendimento
individuale.
La learning organization, dunque, favorisce la creazione e l’acquisizione di conoscenze che
consentono all’azienda di prevedere e di cogliere tempestivamente i cambiamenti nelle tecnologie
produttive, nei gusti dei consumatori, nei sistemi di amministrazione e controllo, ecc. e di fornire
risposte adeguate alle richieste provenienti dal mercato.
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GLOSSARIO
Organizzazione aziendale
È il risultato del coordinamento tra le risorse disponibili (personale, beni strumentali,
ecc.) e le strutture, i rapporti e le procedure operative che l’azienda utilizza nell’impiego
di tali risorse e nelle relazioni con l’esterno per conseguire i propri obiettivi.
Product manager
È il soggetto che sollecita e coordina l’attività delle varie unità funzionali per la gestione
del prodotto o della linea di prodotti di cui è responsabile, in modo da assicurarne –
tramite la piena attuazione del relativo piano di marketing – il successo sul mercato e la
redditività.
Giuseppe Albezzano
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Ronronron….. organizzazione zzz....
….divisione….ronronn……sottrazione..
….org…...snella…ronronron..
FINE
Giuseppe Albezzano
IISS Boselli Alberti Pertini Savona
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Bibliografia
P. Boni P. Ghigini C. Robecchi “Telepass Percorsi modulari in
Economia aziendale Istituti tecnici Tomo 1 ” Scuola & Azienda
editore Milano 2010
Giuseppe Albezzano
IISS Boselli Alberti Pertini
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