Manager per i musei virtuali
TUC 3
UTC3 – Manager per musei virtuali
Introduzione
Questo e-course è strutturato in base a Unità formative in grado di essere
capitalizzate (TUC, dall’inglese “Training Unit able to be Capitalized”),
che possono essere segmentate in Unità Didattiche (D.U., dall’inglese
Didactic Unit) and Oggetti didattici (L.O, dall’inglese Learning Objects).
Per comprendere la ratio soggiacente l’organizzazione di questo ecourse, notare che:
 ogni T.U.C. implica diversi obiettivi didattici, che si sommano alle
abilità di base di un web-designer specializzato nella creazione di
musei virtuali;
 ogni D.U. si occupa di un signolo obiettivo didattico mediante
diversi argomenti;
 ogni L.O identifica una tematica specifica. Tutti gli L.O. nel loro
insieme formano l’intero e-course.
TUC 3
DU 2:
DU 3:
La metodologia SWOT
Le risorse umane per il
museo virtuale
• LO 1.0: I vantaggi di
Internet nella
comunicazione
museale
• LO 2.1
Caratteristiche e
possibilità d’uso
delle anailsi SWOT
• LO 3.1 Profili
professionali
richiesti dal museo
virtuale
• LO 1.1: La survey del
Museo d’Arte di Dallas
• LO 2.2
Questionario per
analisi SWOT
• LO 3.2 Ruolo e
competenze dei
profili progessionali:
analisi dei bisogni
formativi
DU 1:
Il museo virtuale dal
punto di vista
manageriale
• LO 1.2: L’impatto della
grafica per computer e
della relatà virtuale
• LO 1.3: Musei virtuali
come e-services
• LO 3.3 Impatto sulle
Pari Opportunità
TUC 3
Manager per i musei virtuali
Nella pianificazione, realizzazione e gestione del sito web, il manager del
museo virtuale gioca un ruolo fondamentale. Infatti, spetta a questa figura:
• La conoscenza del potere comunicativo dei beni museali, per le diverse
categorie di utenti;
• Pianificare il museo virtuale in accordo con le analisi di fattibilità ed i suoi
intenti principali;
• Coordinare tutte le figure professionali che lavorano allo sviluppo del
museo virtuale.
La TUC 3 è organizzata come segue:
•
DU 1: Il museo virtuale da un punto di vista gestionale. Questa
DU si compone di 3 L.O;
•
DU 2: La metodologia SWOT. Questa D.U. consiste in una sola
L.O;
•
DU 3: Risorse umane coinvolte nella realizzazione del museo
virtuale. Questa DU si compone di 3 L.O.
DU 1
Il museo virtuale dal punto di vista
della sua gestione
Questa DU si concentra sui principali vantaggi e sulle opportunità del
museo virtuale in termini di accrescimento del numero dei visitatori e delle
possibilità di merchandising.
Gli obiettivi didattici della DU 1 sono:
• Comprendere le opportunità offerte dal web in termini di comunicazione;
• Accrescere le competenze in campo grafico per la realizzazione del
museo virtuale.
La mostra immaginaria del
Méseo del Louvre

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Louis Lacaze: Ricostruzione della sala dedicata alla sua collezione
Scopri una visione in 3D della sala di La Caze room – ora Sala dei Bronzi, Ala Sully, primo
piano, stanza 32 – come essa era nel 1913, quando ospitava 177 dipinti di maestri quali
Rembrandt, Chardin o Watteau, della prestigiosa collezione lasciata da La Caze in eredità
al Louvre.
Mostra immaginaria in 3D: Jean-Honoré Fragonard
Questa mostra immaginaria è un tributo a Fragonard, uno dei più grandi pittori europei del
XVIII secolo, nonchè uno dei primi Curatori del Museo del Louvre.
La chiesa meridionale di Bawit in 3D
Questa visita virtuale al monastero di Bawit ci riporta indietro nel tempo, all’antico Egitto
copto, nel I millennio dell’Era cristiana. Questa mostra immaginaria presenta i reperti
rinvenuti nel corso degli scavi al sito e delinea una ricostruzione della chiesa così come gli
archeologi pensano che essa fosse nel VII secolo.
L 0 1.1
Abstract
I vantaggi offerti da Internet nella
comunicazione museale
Lo sviluppo di Internet, insieme ai progressi tecnologici nella grafica per
computer e nel campo delle tecnologie dell’informazione e della
comunicazione (ICT), sta portando un nuovo ed aumentato interesse nel
campo dei beni culturali. Sebbene in passato i musei si siano adattati
con lentezza alle nuove tecnologie, oggi essi utilizzano
abbondantemente le nuove tecnologie, guardando ad esse come a
strumenti utili per lo sviluppo di nuove modalità di sfruttamento del
patrimonio culturale. Le nuove tecnologie, dopo un primo periodo
sperimentale, stanno ora diventando la via principale di diffusione della
cultura, in tutto il mondo.
La diffusione della tecnologia di Internet permette lo sviluppo dei siti web
dei musei ed il loro miglioramento in termini di interattività, che
favoriscono l’accrescimento culturale, e ciò significa che i musei
fisicamente esistenti si giovano di nuovi approcci e nuove offerte che
passano per i musei virtuali. Di particolare importanza sono le
applicazioni che consentono l’accesso agli oggetti museali ed alla
conoscenza prodotta dai musei, per la didattica on-line e per nuove e più
ampie possibilità di fruizione.
L 0 1.1
Dettagli
La rivoluzione di Internet nel settore
L’avvento dei computer nei musei ha una lunga storia, che parte da loro uso
per fini inventariali e di catalogazione; in molte discipline (soprattutto per
l’archeologia), i computer sono largamente utilizzati nelle analisi degli oggetti.
Spesso, comunque, questi tradizionali usi dei computer nei musei erano
limitati ad un uso off-line, da parte dei ricercatori. Ad esempio, prima della
recente diffusione di Internet, nel Regno Unito a partire dagli anni ’80 l’uso di
reti nei musei era limitato ad una categoria di utenti di alto livello, come i
dipartimenti delle Università che avevano accesso allo “UK Joint Academic
Network (JANET)”. La sfida attuale per i musei è allargare (socialmente e
fisicamente) l’accesso al loro patrimonio, e migliorare la qualità della fruizione
del patrimonio culturale grazie ai visitatori virtuali. Nei musei, Internet e le
tecnologie digitali dell’immagine diventano sempre più importanti nel
supportare l’aumento esponenziale, qualitativo e quantitativo, dell’accesso al
loro patrimonio. Insieme ad Internet, vi sono altri prodotti tecnologici per i beni
culturali, (CD-Rom e DVD, ed esempio) che accrescono il mercato per i
musei e garantiscono nuove applicazioni che rivoluzionano il loro approccio
verso l’offerta dei servizi basati sull’utilizzo dei computer. Questa
trasformazione determina nuove sfide per i musei, soprattutto in termini di
protezione del copyright e per il reperimento di fondi (in assenza di un
modello chiaro a sostituzione della vendita del biglietto fisico). Queste sfide si
accompagnano alle opportunità di incrementare l’accesso ai musei,
soprattutto per le Istituzioni di piccole dimensioni, e quelle collocate lontano
dai centri maggiormente visitati.
Pratica
L 0 1.1
I vantaggi di Internet
Peso
Spiegazione
Homepage di Istituzioni
culturali molto simili al
museo fisico
Mostre disponibili solo online
Siti web che offrono la
ricostruzione virtuale di
temi/soggetti specifici
Comunità di musei
Inventari e depositi di
oggetti d’arte
Software scaricabile, a
supporto
dell’interrogazione del
patrimonio culturale
Per una migliore comprensione di questo tema, associate “pesi” ai vantaggi di ciascuna
RDBMS riportati sopra. Usate (*), (**) e (***) per indicare rispettivamente bassa, media ed
alta rilevanza. Spiegate, nell’ultima colonna, il criterio principale della vostra scelta. In fine,
discutete la vostra scelta con I vostri colleghi.
L 0 1.1
Studi di caso
La survey del Museo d’Arte di Dallas
I visitatori si aspettano mostre di alta qualità da un museo virtuale, ed
alcuni di essi vengono indotti, grazie al museo virtuale, a visitare anche il
museo fisicamente esistente. Una survey condotta dal Museo di Arte di
Dallas tra gli insegnanti rivela che coloro che visitano i musei reali visitano
poco quelli virtuali.
La ricerca si compone di cinque principali parti, pensate per raccogliere
dati da insegnanti, studenti, educatori museali, visitatori dei musei e
studiosi; le risposte alle domande loro poste sono confluite in un database,
e analizzate. Sono state ottenute 149 risposte, delle quali 124 valide per
l’analisi; 14 sono state le risposte fornite dagli studiosi, 21 quelle date dagli
insegnanti, 34 quelle fornite dagli studenti, 35 quelle dei visitatori e 20
quelle date da membri dello staff del museo.
Usi visitare il sito web del museo prima e/o dopo la visita al museo?
Generalmente visiti il museo virtuale anche se non ti rechi in visita al
museo fisico? Falk e Dierking (2000) hanno riscontrato che le persone si
generalmente si recano in visita ai musei armate di un proprio, personale
programma. I due studiosi affermano che il contesto personale di
provenienza del visitatore è forse la più forte influenza che incide sulla loro
esperienza di visita. E’ importante che i professionisti che lavorano nei
musei comprendano le aspettative dei visitatori, e riconoscono che esse
possono essere riplasmate dal museo. Infatti, la plasmazione è
fondamentale per la capacità del museo di determinare un’esperienza di
visita soddisfacente. Le visite virtuali al sito del museo possono aiutare a
determinare queste aspettative?
L 0 1.1
Studi di caso
La survey del Museo d’Arte di Dallas
Figura 1: Visite ai siti web dei musei
Molte persone (57%) visitano il sito del museo sia prima che dopo la
visita fisica al museo stesso. Si rendono necessarie ulteriori ricerche per
comprendere cosa esattamente cerchino gli insegnanti (48%), gli studenti
(53%), i visitatori (60%) e lo staff dei musei (57 siti di musei con intenti di
ricerca).
L 0 1.1
Studi di caso
La survey del Museo d’Arte di Dallas
Quanto spesso visiti il sito web di un museo? Il numero totale di coloro che
visitano giornalmente il sito di un museo è pari al 5%; questa popolazione è
fatta di studenti, visitatori e staff del museo. La maggior parte di chi ha
risposto visita i siti dei musei una volta al mese (29%) o ogni sei mesi
(31%). Sono necessarie ulteriori analisi per comprendere i bisogni specifici
di questo pubblico prima della visita fisica al museo, come per
comprendere il perché delle sue visite al sito web dei musei dopo la visita
fisica del museo. Gli studiosi (58%) e gli insegnanti (48%) presentano la
percentuale più alta di visite virtuali, anche se essi non si recano in visita al
museo fisico.
Figura 2: Frequenza delle visite ai siti web dei musei
L 0 1.2
Abstract
L’impatto della grafica per computer e della
realtà virtuale
La grafica per computer e la realtà virtuale (RV) sono importanti tecnologie di
supporto per i musei virtuali. La RV permette agli utenti di accedere ad un
ambiente artificiale, basato sul software del computer. Come molte altre
tecnologie per il computer, la RV è nata del campo della ricerca militare – in
questo caso, nel campo delle operazioni delle strumentazioni degli aerei,
mediante una visiera sensibile al movimento degli occhi ed al comando della
voce. Attualmente la RV è utilizzata per accrescere le simulazioni di
formazione, nel campo del design, dell’intrattenimento e dei settori culturali.
La tecnologia della RV ha tre elementi di base:

Sensori per l’interazione tra uomo e computer;

Un motore per la creazione di ambienti virtuali;

Strumenti di visualizzazione che danno sensazioni reali.
La realtà virtuale in archeologia
IPTCE


Lo scopo di questo progetto interdisciplinare è quello di aiutare gli archeologi a
controllare, presentare ed utilizzare i risultati del loro lavoro servendosi delle nuove
Tecnologie della comunicazione e dell’informazione (ICT).
Tra queste tecnologie, di grande importanza è la realtà virtuale (RV). Un mondo creato
con la realtà virtuale è un ambiente virtuale (VE, dall’inglese Virtual Environment) simulato
sul computer, che permette ad una persona di sentirsi parte di un mondo reale.

Ricostruzione in 3D della chiesa romanica di Cisnadioara e sua fortificazione

Proposta di ricostruzione virtuale della Rotunda romanica di Orastie (prima parte del XII secolo)

Struttura P8 di Parta

Santuari neolitici della Romania

Forno neolitico

Parta- proposta 1con attuale posizione del fiume
Virtual Expo Web
ARCO WEB

Casa di Anne di Cleves (Società Archeologica del Sussex)
- In questa galleria è possibile selezionare oggetti dalle tavolozze laterali, trascinarle
nello spazio della galleria e muoverle o posizionarle dove si desidera.

Galleria delle sculture (Victoria and Albert Museum)
- Nel progetto ARCO la galleria di sculture Gilbert Bayes è stata modellata utilizzando
estensioni VRML, per realizzare un’applicazione esemplare che mostra come chi disegna
una galleria pussa pianificarne e decorarne lo spazio. E’ possibile trascinare gli oggetti
virtualmente esposti nel piano della galleria e cambiare allo stesso modo i colori delle
pareti.

Corridoio Art Deco (Victoria and Albert Museum)
- In questo esempio mostriamo il corridoio Art Deco popolato di modelli di tessuti per
abiti quasi in 3D, sviluppati con ARCO. E’ possibile navigare intorno allo spazio della
galleria, muovere e girare le figure con il mouse. Notare la più sofisticata texture dei
muri e dei pavimenti della galleria, basati su immagini.
LO 1.2
Dettagli
Museo digitale, museo on-line
o museo virtuale?
Un museo è un’Istituzione che colleziona, studia, mette in mostra e conserva
opere d’arte con finalità culturali e didattiche. Nati in origine per volontà di
facoltosi individui o organismi ecclesiastici o reali, i musei, nel corso del XX
secolo, iniziarono a porre enfasi sull’accesso pubblico alle proprie collezioni,
iniziando a raccogliere anche oggetti d’uso comune oltre a quelli rari o
preziosi. Il pubblico accesso e l’interesse per l’evoluzione sociale determina
l’ampliamento della varietà dei musei, che includono sempre più mostre
all’aria aperta e mostre itineranti.
Convenzionalmente i musei specializzati in arte (Louvre, Prado, Uffizi, Tate,
Guggenheim e Pompidou), storia (Budapest National e Versailles) o scienza
(British, Mexico City e Deutsches) – e molti altri musei tendono ad evitare
queste distinzioni, mentre i musei popolari o sociali tendono a darsi dei temi in
base alle tendenze sociali. Molti musei oggi cercano di attrarre visitatori con
mostre di intrattenimento ed interattive, disegnate in maniera flessibile e
adatte sia a studiosi, sia ai visitatori meno eruditi.
LO 1.2
Dettagli
Museo digitale, museo on-line
o museo virtuale?
Questa enfasi ha implicazioni importanti per lo staff dei curatori museali, che
devono ampliare le proprie competenze di base, dalla raccolta e
catalogazione dei beni alla costruzione di mostre interattive. Data la variegata
natura dei musei, non è possibile attribuire un carattere definitivo ai musei
virtuali, ma comunque è possibile descriverli.
Dal 2001, la definizione ufficiale di “Museo” fornita dall’ICOM (International
Council of Museums) include anche l’attività creativa digitale.
Per descrivere tali attività vengono usati quasi come sinonimi diversi termini.
E’ consigliabile evitare il termine di “museo elettronico” in quanto esso
enfatizza gli aspetti tecnologici piuttosto che le applicazioni sociotecnologiche.
Il termine “museo on-line” descrive la connettività ad Internet, senza indicare
necessariamente un alto livello di interattività. Se la parola “museo digitale” si
caratterizza per l’accesso interattivo alla conoscenza custodita in un museo,
va osservato che vi sono molte forme di accesso digitale che non sono nè
remote né nomadiche, dunque il termine è di limitata applicabilità.
LO 1.2
Dettagli
Museo digitale, museo on-line
o museo virtuale?
In linea con lo statuto dell’ICOM, preferiamo usare il termine di “museo
virtuale” in quanto esso distingue le offerte dei musei virtuali da quelle
fisicamente disponibili, inoltre suggerisce un alto grado di connettività ed
interattività abbinata ad una migrazione positiva del museo fisico verso una
forma virtualmente accessibile. Il termine è democratico, in quanto sotto tale
terminologia è possibile includere diverse tipologie di enti che espongono le
opere, anche piccoli o specializzati – riportando il museo al suo significato
originario, come esso era inteso in Grecia, cioè un contenitore di
conoscenza creato per promuovere la domanda culturale.
McKenzie (1997) si spinge sino a differenziare due categorie di museo
virtuale- musei didattici e musei di marketing – basati su due tipologie di
accesso:
Musei didattici –si basano su siti web che offrono un’ampia base di
conoscenza mirata a visite multiple e a studi in profondità.
Musei di marketing- basati su siti web nati con l’intento principale di
accrescere il numero dei visitatori del museo fisico offrendo informazioni
sulle sue attività, le mostre, gli eventi speciali. Generalmente questo museo
ha anche un negozio virtuale.
LO 1.2
Studi di caso
Percorsi d’arte attraverso
le Gallerie Regionali di Victoria:
promuovere i musei regionali ed il turismo on-line
AMOL (Australian Museums OnLine) è la porta nazionale di Internet per
l’accesso ai musei ed alle gallerie australiane. Il sito web, che ha sede
presso il Powerhouse Museum a Sidney, serve il museo della comunità
mediante una serie di risorse professionali e strumenti on-line, attraverso una
guida molto completa on-line dedicata a musei e gallerie australiani.
Lee Adendorff, coordinatore del sito web dell’AMOL, descrive come i
Percorsi d’arte attraverso le Gallerie regionali di Victoria siano stati concepiti
come un’opportunità per la promozione dei musei regionali, con lo scopo di
rispondere ad una tendenza ampiamente diffusa che agisce in maniera
diretta su questi detentori di antichità: il turismo on-line. Attraverso il sito web
il visitatore può prenotare e pagare voli e alberghi, cercare orari e
destinazioni, pianificare itinerari e leggere guide di viaggio online. Studi
condotti negli USA stimano che la spesa del turismo on-line nel 2000 abbia
raggiunto la quota di $18.7 billion (Hughes, 2000). Da solo, il sito web della
Commissione Statale per il Turismo in Australia ha un alto volume di visitatori
– quasi 20,000 utenti al giorno – con diverse offerte on-line di sistemazioni e
servizi per la prenotazione di tour, insieme ad informazioni relative alle
attrazioni locali (AMOL, 2001). Se Internet non sostituirà mai l’oggetto reale
custodito in un museo o in una galleria, per queste persone, comunque esso
rimane un potente strumento di marketing.
LO 1.3
Abstract
I musei virtuali come “e-services”
Definiamo l’e-commerce come sistema di commercio intenzionale o processi di
ricerca, valutazione e transazioni, incluse le interazioni post-transazione, rese
possibili e supportate dalle tecnologie dell’Informazione e della comunicazione.
In una varietà di forme e criteri, l’e-commerce delinea le componenti fisiche e
virtuali e la sua linfa sono le comunità di consumatori e fornitori interconnessi ed
interagenti che creano i mercati.
Connettività ed interattività sono tratti fondamentali dell’ e-commerce che vanno
in coppia con un terzo elemento, detto agilità – caratteristiche che sono
esaminate in dettaglio qui di seguito. E’ opportuno notare che l’e-commerce può
implicare delle interazioni con e tra almeno tre classi di parti: business privato
(B), pubbliche amministrazioni (PA) e consumatori/cittadini (C). La figura 1
mostra una classificazione di queste tipologie di interazioni. Notare che le
sequenze senza titoli non sono importanti, così PA2B rappresenta allo stesso
modo B2PA.
Il titolo PA è già datato in quanto esso rappresenta Enti che ricevono fondi
pubblici per servizi non-profit. Dal momento che il 20% dei nuovi impieghi in
Europa è nel terzo settore (o volontariato), la categoria delle PA potrebbe
richiedere una ri-disegnazione.
LO 1.3
I musei virtuali come “e-services”
Abstract
Figura 1: Spettro della transazioni commerciali basate sull’e-commerce
B2B
B2C
B2PA
PA2PA
PA2C
C2C
Business
verso
business
Business
verso i
consumatori
Business
verso la
pubblica
amministrazio
ne
Pubblica
amministrazio
ne verso
pubblica
amministrazio
ne
Pubblica
amministrazio
ne verso
consumatori/
cittadini
Scambio
diretto tra
consumatori
Crescita
dell’area,
attualmente è
il 75% del
valore dell’ecommerce in
Internet
Principalment
e ‘compra,’ in
alcuni casi
‘baratto.’
Potente per
le
informazioni,
difficile
ricerca/valut
azione dei
prodotti
Offerta
pubblica
attraverso
l’e-commerce,
anche a
pagamento, e
accesso ai
servizi
commerciali
della PA
Agenda
governamenta
le congiunta.
Importante
anche nelle
tecnologie
della
comunicazione
e
informazione
olistiche e
integrate.
E-commerce,
e-service
e teledemocrazia
Acquisti degli
acquirenti,
offerte e
scambi con
altri
consumatori.
Spesso
commissioni
del 25%.
LO 1.3
Dettaglio
Gli elementi delle attività commerciali
Le attività commerciali si svolgono mediante scambi, che si dividono in tre
elementi: ricerca, valutazione e transazione (siglia in inglese: SAT). Ciò vale
anche per l’e-commerce. Kinder (2000) usa questo approccio per l’analisi del
reclutamento basato su Internet. Ricerca, il prospetto intenzionale sulle
opzioni, che si incontra con la domanda effettiva e implica la raccolta (che ha
un costo), per mezzo di uno studio, attuale o pregresso, di opzioni disponibili,
dei loro costi e conseguenze. Fare tutto questo nello spazio di un mercato
virtuale, piuttosto che in un mercato fisicamente esistente, è un’operazione più
veloce e meno costosa, per i consumatori.
Un secondo elemento dello scambio è la valutazione: formare un giudizio sulle
opzioni e sulle loro conseguenze. Come Veblen (1953) ha stabilito, la
valutazione spesso è socialmente modellata nel quadro di uno sforzo cognitivo
obbligato. I processi di scambio si concludono con una transazione: un mutuo
interscambio di valori in cambio della proprietà e dell’uso di un bene, che
generalmente implica un trasferimento di denaro, e che può avvenire in
sincronia o prima della ricerca e della valutazione.
Ogni elemento del processo di scambio contiene almeno un nodo decisionale
per colui che acquista. Questo approccio è simile al processo di ricezione,
ricchezza ed affiliazione sviluppato da Evans e Wurster (1999).
La
scomposizione SAT dello scambio è fatta dal punto di vista dell’utente,
concentrandosi sullo scambio piuttosto che sulla persona o l’organizzazione
che vi prendono parte. Un approccio simile al SAT è utilizzato per la
valutazione dei siti web, disponibile all’indirizzo http://businessmedia.org.
LO 1.3
Dettaglio
Gli elementi delle attività commerciali
La figura 2 mostra un sommario di come gli elementi SAT dello scambio
commerciale differiscono dagli scambi fisici che avvengono off-line. La
scomposizione degli elementi del commercio non può essere solo di
supporto per l’analisi dei processi commerciali, ma, al contrario, questo
approccio evidenzia anche il significato della connettività ed interattività di
Internet per i modelli commerciali basati sull’ e-commerce.
RICERCA
VALUTAZIONE
TRANSAZIONE
Più ampia
Indicatori più ampi
Più veloce
Più approfondita
Meno costosa
Meno costosa
Più completa
Supporti cognitivi
Percorso di verifica della
transazione
Meno costosa
Più veloce
Uso della Net community
Più veloce
Segmentazione dei
mercatie focus sulle
ricerche
Grado di interattività
disponibile durante la
valutazione
Accuratezza
dell’informazione digitale
e della trasmissione dei
pagamenti
Irrilevanza della distanza
Figura 2: Mostra come l’e-commerce potenzialmente differisca dagli
scambi off-line per quanto concerne gli elementi della ricerca, della
valutazione e della transazione.
DU 2
Metodologia SWOT
Le analisi SWOT sono un modello utilizzato per conseguire un risultato
particolare (in questo caso il Museo Virtuale Europeo), dunque le SWOT
sono fondamentali quando occorre prendere delle decisioni. I risultati di
una SWOT sono infatti scelte decisionali, e non semplici descrizioni di
forza, debolezze, opportinità e minacce relative ad un dato tema.
Questa DU spiega le caratteristiche principali dell’analisi SWOT,
adattandole in particolare al progetto M.U.S.E.U.M.
Gli obiettivi didattici della DU 2 sono:
•Familiarizzare
con la metodologia SWOT ed apprendere ad utilizzarla
riferendola alla creazione del museo virtuale.
LO 2.1
Abstract
Caratteristiche e possibilità di utilizzo
dell’analisi SWOT
Poichè i sette musei che hanno partecipato a MU.S.EU.M. presentano
grandi differenze nell’accesso alle informazioni e nelle competenze
relative alle tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT), i
semplici strumenti della SWOT (punti di forza, debolezza, opportunità e
minacce) sono stati scelti come via maestra per un progetto pilota. Questi
strumenti offrono un quadro delle strutture interne ed esterne, delle regole
e delle relazioni, ed invitano a prendere decisioni finalizzate al
conseguimento di un obiettivo strategico utilizzando una cornice
gestionale sistematica.
I punti di forza e di debolezza si riferiscono ad eventi sui quali
l’organizzazione di volta in volta esaminata ha facoltà di controllo, mentre i
fattori di opportunità e di minaccia si riferiscono ad eventi esterni o
ambientali, sui quali l’organizzazione esercita un controllo scarso o nullo.
In altri termini, l’elenco dei punti di forza e di debolezza rendono il quadro
dello stato attuale delle cose, mentre le opportunità e le minacce aiutano
ad identificare cosa il museo potrebbe diventare nel futuro (ad esempio,
un prototipo di museo virtuale).
LO 2.1
Dettaglio
Caratteristiche e possibilità di utilizzo
dell’analisi SWOT
Forza
Debolezze
Opportunità
Minacce
Avendo un preciso obiettivo in mente, (la creazione del museo virtuale)
l’analisi SWOT aiuta ad analizzare come le opportunità possano
amplificare i punti di forza riducendo le debolezze, e come le minacce
possano spingere nella direzione opposta.
LO 2.1
Questionario per l’analisi SWOT
Pratica
Per l’analisi SWOT, il progetto M.U.S.E.U.M ha utilizzato un questionario
che ha diffuso ai musei partner; insieme a discussioni ed interviste, il
questionario ha fornito i dati per l’analisi SWOT, che aveva lo scopo di far
emergere quanto segue:

I bisogni formativi dei musei per la creazione di un museo virtuale pilota;

Le capacità ICT esistenti;
Gli elementi complementari
pianificazione del lavoro da fare.

interni
ed
esterni,
rilevanti
per
la
LO 2.1
Questionario per l’analisi SWOT
Pratica
Le domande incluse nel questionario di M.U.S.E.U.M. sono:
A.1
Dati di background sul vostro museo
A.1.1
Qual è il vostro attuale budget annuale?
A.1.2
Quali sono i vostri costi totali?
A.1.3
Quante persone all’anno visitano il museo?
A.1.4
Quante persone lavorano nel vostro museo?
A.1.5
Fornite alcuni esempi della qualità e del significato delle opere del
vostro museo.
A.1.6
Quanti visitatori internazionali visitano ogni anno il vostro museo?
LO 2.1
Questionario per l’analisi SWOT
Pratica
A.2
Forza e debolezze del vostro museo
A.2.1
Elencate i punti di forza e di debolezza del vostro museo in termini
di capacità di costruire una presenza virtuale. Usate come esempio
le seguenti categorie e aggiungetene quante ne desiderate.
A.2.2
Qual è la struttura di base del vostro museo?
A.2.3
Che tipo di presenza web ha il museo e com’è organizzata? Ad
esempio, esiste un team di progetto apposito, o cercate all’esterno
le professionalità per fare questo?
A.2.4
Quale hardware e software utilizzate per la vostra presenza web?
A.2.5
Avete oggetti catalogati digitalmente, ed in quale misura?
LO 2.1
Questionario per l’analisi SWOT
Pratica
A.2.6
Quali profili professionali del vostro staff supportano la vostra
presenza web?
A.2.7
Che tipo di attività di formazione state portando avanti o state
pianificando per rafforzare le competenze professionali necessarie
per una rilevante presenza web?
A.2.8
Quanto tempo e denaro ha speso il vostro museo per la creazione
della vostra presenza web? Quali sono i vostri piani per gli
investimenti futuri?
A.2.9
Siete digitalmente legati ad altri musei (locali, nazionali o
internazionali)? Fate degli esempi.
A.2.10
Potete fare un esempio di opere di innovazione realizzate o in
programma, dal punto di vista della grafica o della didattica on-line?
LO 2.1
Questionario per l’analisi SWOT
Pratica
A.3 Opportunità e minacce per il vostro museo
A.3.1
Elencate le opportunità e le minacce per il vostro museo in termini di
costruzione della presenza web. Usate le seguenti categorie come
esempio.
A.3.2
Nei prossimi 5 anni vedete i cambiamenti relativi all’aspetto
finanziario come un’opportunità o una minaccia?.
A.3.3
La qualità della vostra infrastruttura di informazione e comunicazione è
per voi una minaccia o un’opportunità?
A.3.4
Le opportunità formative del vostro staff, relative alla presenza web,
sono adeguate rispetto alle sfide della società dell’informazione?
A.3.5
Il vostro museo ha obiettivi, nei prossimi 5 anni, dedicati ai visitatori
fisici ed a quelli virtuali?
A.3.6
Quanto attrattivo è il vostro museo per i visitatori (reali e virtuali)
rispetto a musei che potrebbero essere visitati in alternativa al vostro?
DU 3
Le risorse umane per il museo virtuale
Una parte importante della definizione delle competenze necessarie per la
costruzione di un museo virtuale è l’identificazione delle funzioni necessarie
da parte dello staff.
Lo scopo di questa unità didattica è stabilire con chiarezza le competenze
funzionali necessarie per creare ed attivare un museo virtuale.
Gli obiettivi didattici della DU 2 sono:

Imparare ad identificare le figure professionali chiave nella costruzione e
gestione del museo virtuale;
 Distinguere le competenze richieste per la creazione e la gestione del
museo virtuale (Analisi dei bisogni formativi – sigla in inglese: TNAs);
 Imparare a valutare della costruzione e della gestione di un museo virtuale
sulle pari opportunità
LO 3.1
Profili professionali richiesti
da un museo virtuale
Abstract
Le competenze funzionali dello staff non significano necessariamente
nuovi posti di lavoro e costi aggiuntivi per lo staff.
Molte delle competenze richieste già esistono all’interno dei musei, ed
occorre solo fare degli aggiustamenti di ruolo e ri-combinare le funzioni.
Le competenze del museo virtuale possono, insomma, essere
identificate tra le risorse esistenti. I musei, come altre organizzazioni,
possono attendersi dalle ICT un miglioramento della produttività dello
staff.


La combinazione e ricombinazione di funzioni varierà a seconda dei
musei, così come variano le competenze individuali. In aggiunta, un
museo può cercare al proprio interno le competenze nel campo delle
tecnologie dell’informazione, mentre altri possono cercarle all’esterno;
un museo potrà condividere un esperto in tecnologie dell’informazione
con diversi musei o agenzie, mentre un altro museo potrà agire in
maniera differente.
LO 3.1
Abstract
Profili professionali richiesti
da un museo virtuale
 L’entità
dei bisogni formativi varierà di museo in museo. Un piccolo
museo potrà voler formare una persona esperta di tecnologie
dell’informazione, nella gestione del database e del web design,
mentre un museo più grande potrà avere il budget necessario per il
reclutamento di nuovo staff.
Per essere chiari, le funzioni e le competenze non possono essere
pretesto per giustificare il bisogno di incrementare il budget o reclutare
nuovo staff, ma sono comunque di cruciale importanza per la
costruzione del museo virtuale. Esse rientrano sotto le seguenti
categorie: project leadership, computing expertise, web expertise e
content expertise. Inoltre, il museo virtuale necessita di expertise
finanziaria, di comunicazione e formazione.
LO 3.1
Dettagli
Una struttura dei profili professionali
La figura che segue illustra un team per il progetto di museo virtuale (nel
cerchio) e le sue funzioni di report al Project Champion ed
eventualmente al Comitato di Museo (o equivalente).
Per ripetere quanto affermato all’inizio di questa sezione, ciascuna di
queste funzioni maggiori insieme alle sette di supporto non deve tradursi
necessariamente in un lavoro a tempo pieno, si tratta semplicemente
delle funzioni necessarie per portare avanti il progetto di museo virtuale.
Ciascun membro del team (forse) può svolgere altre funzioni.
LO 3.1
Dettagli
Una struttura dei profili professionali
Museum Board
Communicat ions
Project champion
Finance
expert
e-learning
expert
Project
Leader
Comput ing
expert ise
Cont ent
expert ise
W eb
expert ise
W eb
design
Phot ographer
W eb
developer
W eb
manager
LO 3.2
Abstract
Ruolo e specializzazioni dei profili professionali:
la metodologia Training needs analyses
(TNAs)
Le TNAs rappresentano una valutazione sistematica del valore in denaro
della spesa per la formazione a livello di Compagnia, e si basano su tre
principi: primo, che la formazione è un investimento dal quale la
compagnia avrà un consistente ritorno. Secondo, il ritorno di questa
formazione può essere sia a breve termine, sia a lungo termine. In fine,
le decisioni relative alla formazione, come quelle per gli investimenti,
vengono prese in maniera migliore se la Compagnia è ben informata al
riguardo, e se tali decisioni avvengono nel contesto di una strategia di
sviluppo della Compagnia stessa.
Dove condotta con efficacia, una TNA può essere un importante
strumento di intervento che si concentra su:
 Attuale attività di business
 Possibilità per il futuro
 Esigenze di capacità professionali
 Piano di azione
LO 3.2
Abstract
Ruolo e specializzazioni dei profili professionali:
la metodologia Training needs analyses
(TNAs)
Le TNAs vengono generalmente condotte incontrando i membri chiave
dello staff di livello strategico (Proprietario o Direttore esecutivo). Questa
prassi colloca le TNA nel contesto di una “Strategic Business Review”,
che chiarisce ed esplicita attività e domande, opportunità e mercati,
panoramiche relative alle finanze ed alle HR.
La “panoramica strategica” determina forma e contenuto della TNA, e
permette di concentrarsi sui livelli rilevanti di bisogni, come quelli che
seguono.

Il business come un tutto
 Dipartimenti specifici (es. una particolare linea di manifattura o il
dipartimento IT)
 Questioni chiave come l’e-commerce, IIP, Piano di Successione, Salute
& Sicurezza o Qualità.
LO 3.2
Le opportunità delle
Training needs analyses (TNAs)
Dettaglio
Una volta che il focus delle TNA è stato concordato con il team di
gestione, i ricercatori che svolgono la TNA raccolgono i pareri dei
membri dello staff. I metodi utilizzati generalmente includono
conversazioni uno–ad-uno, focus group, feedback e questionari riservati.
Da queste pratiche è possibile identificare:

Determinare una prospettiva operazionale
 Identificare le abilità degli impiegati
 Determinare la percezione individuale dei ruoli di lavoro
 Cercare feedback relativi a come gli impiegati misurano la propria
abilità in relazione ai loro ruoli lavorativi percepiti.
 Identificare lacune nelle abilità lavorative
LO 3.2
Le opportunità delle
Training needs analyses (TNAs)
Dettaglio
Inoltre, gli impiegati sono incoraggiati ad identificare gli stili di
apprendimento da essi preferiti (es. classi, apprendimento basato
su progetto, supporto e tutoraggio uno-ad-uno, e-Learning o
apprendimento a distanza).
I feedback raccolti vengono poi analizzati, e viene tracciato un
Piano d’Azione che delinea nel dettaglio:
 Un sommario dell’attuale stato dell’attività analizzata
 Una dichiarazione del focus della TNA
 Una panoramica delle questioni fondamentali e delle opportunità
emerse
 Un’analisi delle capacità professionali rilevate
 Domande formative identificate:
Bisogni
formativi individuali (dettagliando esigenze,
scadenze – a breve, medio e lungo termine)
Stili di apprendimento preferiti

Se è il caso, collegamenti con agenzie di formazione (es. centri
locali, pacchetti di e-Learning, College, ecc.)
 Raccomandazioni dettagliate sulle azioni da intraprendere
LO 3.3
Impatto sulle pari opportunità
Abstract
E’ molto probabile che il progetto pilota del museo virtuale ed i piani
per il suo successivo sviluppo abbiano un impatto positivo sulle
politiche e sulle azioni relative alle pari opportunità nei musei.

Le piccole Istituzioni possono trarre vantaggi dalla condivisione
delle risorse formative con Istituzioni più grandi. Ciò è maggiormente
vero per quelle istituzioni situate lontano dai principali centri di
attrazione turistica, o che non hanno abbastanza fondi. La presenza
virtuale consente ai fornitori di servizi di accrescere il loro peso, nel
senso di esporre i propri tesori con la stessa professionalità e con le
stesse modalità delle Istituzioni più grandi, finanziate meglio. La
tecnologia può essere un grande livellatore, offrendo ai musei più
piccoli e, forse, meno visitati, l’opportunità di apparire interessanti e
da visitare.

Come tutte le innovazioni, il museo virtuale rappresenta
un’opportunità di agire positivamente nei confronti delle strutture
generate e sui profili professionali. In particolare, lavorare
virtualmente può venire incontro alle famiglie, se legato ad
opportunità per il lavoro flessibile e a distanza. Una recente survey
sui musei virtuali, mostra che quasi il 50% (22 su 50) dei partecipanti
a progetti relativi a cinque musei erano donne; in tre dei cinque casi
analizzati, a capo del gruppo di lavoro del progetto vi era una donna.
LO 3.3
Impatto sulle pari opportunità
Abstract
Per sua natura, il lavoro nelle ICT offre l’opportunità di superare le
barriere costituite dalle disabilità fisiche, e spesso libera le potenzialità
degli impiegati disabili. Anche l’accessibilità per persone disabili ai siti
culturali non è ancora cosa comune. E’ opportuno, a tale proposito,
menzionare il sito di “Mysteries of Catalhoyuk” perchè esso soddisfa i
requisiti di accessibilità della US Government's Section, dettati dalle 508
linee-guida per l’accessibilità.


La partecipazione alla rete è costosa ed i suoi ritorni possono non
essere immediatamente evidenti. La partecipazione alle community
Internet di ricercatori e specialisti, attraverso i musei virtuali, permette ai
musei stesi di trarre comunità avanzate dei benefici in termini di flussi di
conoscenza, ad un costo inferiore rispetto ai costi di partecipazione alle
reti fisicamente esistenti.
In conclusione, se un insieme di strumenti di ICT può accrescere le
disuguaglianze ed agire come ulteriore barriera per i settori svantaggiati
della società, è anche vero che se usate positivamente le ICT possono
aiutare a ridurre le barriere ed accrescere le pari opportunità. Questa
prospettiva può essere introdotta come tematica di ogni progetto di
museo virtuale, e considerata come un obiettivo chiave di ogni progetto.