Il processo di gestione delle risorse umane
(a cura di Donatella de Vita)
L’analisi e la valutazione della prestazione, delle
posizioni e del potenziale
Processo GRU
Il processo di gestione RU
Ingresso
Programmazione
dei fabbisogni
Reclutamento e
selezione
Inquadramento e
assunzione
Inserimento e
adeguamento
al ruolo
Accoglimento
Formazione
istituzionale
Formazione
tecnica
Formazione sul
campo
Valutazione in
prova
Operatività
Valutazione
della
prestazione
Cambio
di
mansione
Gestione della
prestazione
Valutazione della
prestazione
Politiche di
sviluppo
Organizzazione
del lavoro
Sistema
premiante
Valutazione del
potenziale
Formazione
continua
Comunicazione
interna
Politica retributiva
Autosviluppo
Orientamento alla
carriera
Uscita
Uscite “ordinarie”
(pensionamenti,
fine contratto a
termine)
Uscite
“straordinarie “
(dimissioni,
licenziamenti,
uscite
concordate)
Processo GRU
Alcune leve trasversali
Ingresso
Inserimento e
adeguamento
al ruolo
Operatività
Valutazione
della
prestazione
Cambio
di
mansione
Mission, valori e strategia aziendale
Struttura organizzativa
Analisi e valutazione delle posizioni (responsabilità – competenze)
Relazioni sindacali, contrattualistica, legale
Amministrazione del personale
Uscita
Processo GRU
La valutazione del personale
 Implicita: fatta sempre e ovunque
 Esplicita: al crescere della complessità (diversificazione, livello,
dimensione, ...)
 Riservata: nota solo ai vertici, per scopi retributivi o di selezione interna
 Comunicata: per scopi gestionali e di sviluppo
 Aperta, libera: senza indicazione degli elementi analitici
 Definita, procedurizzata: con indicazione degli elementi analitici
Processo GRU
Le 3 P della valutazione
Posizione: quanto “vale” un certo tipo di lavoro?
Prestazione: come è stato svolto quel tipo di lavoro dal Signor X?
Potenziale: cosa potrà fare in futuro il Signor X?
L’analisi e la valutazione delle posizioni
Processo GRU
Parole, parole, parole, ...
 Posizione: insieme di responsabilità assegnate ad una persona per
raggiungere determinati scopi e con predefiniti ambiti di decisione
 Mansione: spesso è usato come sinonimo di posizione.
Più correttamente: gruppo di posizioni identiche in unità diverse.
 Ruolo: è un altro sinonimo di posizione.
Più correttamente: gruppo di posizioni anche un po’ differenti, ma
con molti connotati analoghi.
Processo GRU
Analisi e valutazione delle posizioni
(Job description - Job evaluation)
Si analizzano le posizioni per:
 documentare l’organizzazione del lavoro (maggior chiarezza, manuali
organizzativi interni, revisioni organizzative, ...)
 definire i requisiti per svolgere un certo lavoro (selezione, formazione,
mobilità, ...)
 determinare l’importanza relativa delle diverse posizioni (compensi,
inquadramenti, ...)
Scopi diversi
Metodi diversi
Processo GRU
I contenuti tipici di una job description
 Titolo della posizione
 (Mission della posizione)
 Finalità principali (definite come azioni svolte)
 Aree di scelta (ambiti di discrezionalità)
 Indicatori di risultato (verificabili)
 Profilo o requisiti del titolare:
 conoscenze
 esperienze
 capacità
 tratti o caratteristiche personali
 (Competenze critiche)
Processo GRU
La valutazione delle posizioni
 Serve a determinare il valore aziendale di ogni posizione rispetto
 alle altre (sempre)
 al mercato (talvolta)
 Per poi far corrispondere ad ogni posizione ( o classe di posizioni) una
retribuzione (o fascia di retribuzione)
Retribuzione
Posizioni
Valore
Processo GRU
Metodi per valutare le posizioni
 Valutazione globale per graduatoria
(ranking method)
 Valutazione analitica su fattori con graduatoria
(factor comparison method)
 Valutazione analitica su punteggi
(point method)
Metodo Hay
La valutazione delle prestazioni
Processo GRU
Valutazione della prestazione e feedback puntuali
 Durante il lavoro quotidiano tutti ricevono informazioni su come stanno
lavorando
 dai capi
 dai colleghi
 dai clienti
 dai fornitori
 La valutazione delle prestazioni:
 riguarda un periodo non breve (normalmente un anno)
 riguarda tutti i risultati e tutti i comportamenti in quel periodo
(è complessiva)
 ha un effetto, diretto o indiretto, su retribuzione e carriera
 proviene da chi ha autorità in azienda (i capi)
 è un momento “importante”, un rito che scandisce il tempo
Processo GRU
Il processo nel tempo
Input per la prestazione:
aspettative,
obiettivi,
standard,
metodologie,
supporti,
risorse,
procedure, ...
Prestazione
Valutazione
complessiva
feedback puntuali
t
Processo GRU
Valutazione della prestazione informale o codificata?
La valutazione informale esiste sempre e viene comunicata:

se la persona va molto bene

se la persona va molto male

se il capo ritiene di farlo
Alternativa:
Un sistema di valutazione della prestazione codificato e obbligatorio
Decisioni da prendere:
 per chi (tutti o solo le posizioni critiche)
 su che cosa (solo qualitativo, solo quantitativo, misto)
 con che scadenza
 con quali attori coinvolti
Processo GRU
Che cosa viene valutato
Valutazioni qualitative
 caratteristiche personali
 comportamenti
 competenze
 condivisione di valori aziendali
Valutazioni quantitative
 prestazioni effettuate vs standard
 risultati raggiunti vs obiettivi
Valutazione di sintesi
 adeguatezza rispetto alla posizione
 potenziale generico
Processo GRU
La definizione degli elementi qualitativi da valutare
Struttura
organizzativa
Mission, valori,
strategia aziendale
Finalità e responsabilità
della posizione
Caratteristiche correlate
al successo in quella
posizione
+
Caratteristiche correlate
al successo in azienda
Processo GRU
La definizione degli obiettivi
Obiettivi aziendali
per l’anno
Struttura
organizzativa
Finalità e responsabilità
della posizione
(perché esiste?)
Obiettivi di reparto
per l’anno
Indicatori di
risultato
Obiettivi
individuali
(in base a che cosa
lo valutiamo?)
(che cosa ci aspettiamo
per il prossimo anno?)
Stabile
variabile di anno
in anno
Processo GRU
Gli strumenti per la valutazione
Elementi qualitativi
Elementi quantitativi
Descrizione analitica e operativa
dei tratti misurati
Definizione quantitativa
dell’obiettivo e degli indicatori di
risultato
Scale graduate
Si/no (con tolleranze predefinite)
Eventuale ponderazione
Obiettivi ponderati
Misurazione soggettiva,
eventualmente corretta con coralità
e richiesta di esempi
Misurazione oggettiva, nei fatti
Stabili nel tempo
Modificabili in corsa
Processo GRU
Quantitativo o misto
Il processo tipico di valutazione della prestazione
Preconsuntivo
anno
precedente
valutazione
anno
precedente
Colloquio
Assegnazione o negoziazione
obiettivi anno in corso
Dicembre
Gennaio
Preconsuntivo
Febbraio
Anno in corso
Dicembre
Valutazione
Colloquio
Gennaio
Febbraio
La valutazione del potenziale
Processo GRU
Scopi
In generale:
 facilitare attenzione sistematica a utilizzo e sviluppo delle persone
 migliorare i processi di scelta e sviluppo spontanei
Specifici
Dare risposte in merito a:
Utilizzazione efficiente risorse
 Serbatoio adeguato di competenze
- Abbiamo dei “buchi”?
- Dove?
 Sviluppo mirato
- Stiamo investendo sulle persone giuste?
 Filtro
- Stiamo mandando avanti persone “sicure” o a rischio?
Offerta equa di opportunità
 Non dimentichiamo nessuno?
 Diamo a tutti le stesse opportunità, a parità di merito?
Processo GRU
Valutazione del potenziale: che cos’è?
Espressione di un giudizio di probabilità che una persona abbia le
caratteristiche richieste per svolgere con successo delle attività
previste con un riferimento temporale
Giudizio di probabilità
Scommessa o ipotesi fondata?
Caratteristiche richieste
Patrimonio complessivo e/o competenze specifiche?
Attività
Area professionale e livello o posizione specificata? Certe o
incerte?
Riferimento temporale
Oggi? A breve? In un futuro indeterminato?
Processo GRU
Valutazione del potenziale
 Strumento e processo
per orientare le decisioni
 Funzione specifica:
arricchire e rendere più affidabile le informazioni
 Non è utile se
 Non sostituisce le decisioni
 le informazioni sono poco
attendibili
 o aggiungono poco
 non vengono utilizzati nei
monenti appropriati della
gestione
Processo GRU
Aspetti da considerare per avviare un sistema
formale o utilizzarlo in situazioni specifiche
 Quando serve? Perché?
 Chi valutare?
 Potenziale rispetto a che cosa?
 Quali informazioni servono?
 Quali metodi?
 Quali attori e quale processo?
Processo GRU
Quando serve? Perché avviare il processo?
 Numero delle posizioni da coprire (in relazione alle dimensioni
aziendali) nei prossimi anni e loro crucialità
 Politica aziendale di crescita in casa o di reperimento dall’esterno
 Cambiamenti che rendono inutilizzabili le trafile abituali
 Dimensioni aziendali
 Inaffidabilità o insufficienza delle informazioni / giudizi esistenti
Processo GRU
Chi valutare?
 Tutti
 Solo alcuni livelli o posizioni
 Solo alcune fasce di età
 Solo chi ha successo nel ruolo attuale
Processo GRU
Potenziale rispetto a che cosa?
Tre grandi famiglie di giudizi:
Adeguatezza al ruolo
Confronto con una posizione specifica con requisiti noti oggi
Potenziale specifico
Confronto con una posizione o una gamma di posizioni specifiche
con requisiti oggi noti (ma che potranno cambiare) domani, a
breve
Potenziale generico
Confronto con ipotesi di svilupo in direzioni diverse sul medio
termine
Processo GRU
Quali informazioni servono?
Requisiti e informazioni sul futuro:
 Posizione di destinazione
 Indirizzo di sviluppo
 Modello aziendale
Informazioni sulla persona:
 Caratteristiche “oggettive”
(età, sesso, titolo di studio, ...)
 Competenze professionali
 Capacità e attitudini personali
 Aspettative e interessi
 Elementi esterni condizionanti
Processo GRU
Principali metodi di valutazione delle caratteristiche
personali
Due grandi famiglie:
1. uso di informazioni esistenti
2. creazione di informazioni ad hoc
Con obiettivi e problemi comuni:
 Completezza delle informazioni
 Molteplicità delle “fonti”
 Formazione “controllata” dei giudizi (fatti / opinioni)
 Confronto tra giudizi diverse
Processo GRU
1. I sistemi basati sull’utilizzo delle informazioni
esistenti
Attori
 solo i Capi
 Capi e Specialisti R.U. (interni o esterni)
 Capi e “clienti” o altri testimoni interni
 Tutte le alternative precedenti, con l’aggiunta della persona
interessata
Vantaggi
 Semplicità, costo
 Coinvolgimento e responsabilizzazione della linea
 Possibilità di non parlarne con gli interessati
Processo GRU
1. I sistemi basati sull’utilizzo delle informazioni
esistenti (segue)
Problemi più frequenti
 Inaffidabilità, soggettività
 Non omogeneità (soprattutto in aziende grandi)
 Difficoltà a conciliare giudizi diversi
 Utilità limitata per gli interessati
Correttivi
 Riferimento a prestazioni / comportamenti facilmente identificabili
 Separazione di fatti e giudizi
 Collegamento esplicito tra fatti osservabili e capacità ipotizzate
 Molteplicità di giudizi
Processo GRU
2. I sistemi basati sull’utilizzo di informazioni
costruiti appositamente
Misurazioni di vario tipo
 Conoscenze
 Capacità
 Attitudini
 Preferenze
Simulazioni in situazioni di laboratorio:
 Capacità
Simulazioni, prove, esperimenti nella situazione di lavoro (progetti, incarichi
speciali, sostituzioni, ...):
 Performance complessiva in una situazione significativa
Vantaggi
 Ricchezza delle informazioni su situazioni diverse dal lavoro “normale”
 Omogeneità di metro di giudizio
 Situazioni identiche per persone diverse
 Minor dipendenza dal giudizio del capo
 Possibilità di feedback ricco agli interessati, utile per il loro sviluppo