I risultati della ricerca su partecipazione dei soci
e dei lavoratori e relazioni industriali:
primi risultati
DI MARIO RICCIARDI
1.
al numero spesso rilevante di lavoratori non soci, e la
presenza di gruppi d’impresa si cui l’impresa cooperativa
la con rollan e e erci ano o eno na or a e pan i a
dei valori cooperativi di tutela del lavoro anche oltre i
con ni delle coopera i e e e
ello c e eg e il re ocon o di n recen e iaggio nel
mondo delle cooperative in Emilia-Romagna. Nell’estate
del 2014 abbiamo incontrato venticinque tra managers,
amministratori di cooperative di diversi settori e dirigenti di Legacoop nazionale, regionale e provinciale, che con
cortesia e pazienza hanno risposto alle nostre domande,
illustrandoci vari aspetti del funzionamento delle cooperative emiliano romagnole nell’attuale congiuntura.
Per cercare di rispondere a domande come queste seguimmo un duplice percorso, che deriva dall’osservazione
del funzionamento della partecipazione in cooperativa.
Da un lato, ci interrogammo sul funzionamento della
partecipazione dei lavoratori-soci attraverso gli organi sociali. D’altro lato, considerando la natura peculiare
del socio-lavoratore della cooperativa, ma anche la già
ricorda a a pia di
ione di la ora ori non oci e per
altri aspetti di soci non lavoratori, come nella cooperazione di consumo), nonché l’elevata sindacalizzazione e
di
ione della con ra a ione colle i a nella no ra regione, ci interrogammo anche sul funzionamento della
par ecipa ione di rela ioni ind riali , condo a cio ia
attraverso gli strumenti contrattual/sindacali (sistemi di
informazione/trasparenza, rapporto tra salari e produttii
ia e ra con ra ali, di rappor o dire o, cio , ra
l’azienda e i lavoratori.
A dire il ero il no ro, pi c e n iaggio,
ao n
ri orno Nel iennio 2010 2011, i p l o della Fondazione Barberini, avevamo fatto una prima “immersione”
nel mondo della cooperazione, anche allora incontrando
un numero di amministratori e managers all’incirca
equivalente a quello attuale, e successivamente raccogliendo, attraverso la somministrazione di questionari,
l’opinione di 35 cooperative.
o ie i o di
ell indagine, c e
ene
i ricordare
non soltanto perché in larga misura coincide con quello
dell’attuale ricerca, ma soprattutto perché ne rappresena l indi pen a ile an e a o, era
ello di eri care lo
“stato di salute” della partecipazione dei lavoratori nel
mondo della cooperazione della nostra regione
È appena il caso di sottolineare che la ricerca di cui stiamo parlando si concluse prima della drammatica estae del 2011, in n periodo cio in c i la cri i econo ica
che sta tuttora travagliando l’economia europea era già
esplosa, anche se ci trovavamo ancora nella sua prima
fase, in cui molti ritenevano che la ripresa fosse prossima, se non a portata di mano.
Le domande che ci ponemmo e da cui partimmo erano
più o meno le seguenti. La partecipazione dei lavoratori
n alore or e I alore onda i o della coopera ione
Ma con il trascorrere degli anni, le profonde trasformazioni che le imprese cooperative hanno conosciuto, dal
punto di vista dimensionale, settoriale, di mercato, eccetera, come hanno inciso sulle modalità della partecipaione Co e, e in c e i ra, le e igen e di e cien a e
competitività delle imprese cooperative sono compatibili con la partecipazione stessa? La partecipazione, nelle
forme che essa ha tradizionalmente assunto nel mondo
coopera i o,
n alore aggi n o o n i paccio nel contesto attuale? In particolare, le trasformazioni collegate
Che cosa emerse dunque dalla nostra indagine? Il versane or e pi appro ondi o dalla ricerca , ello cio delle
relazioni industriali, diede risposte abbastanza rassicuran i, anc e e con ra egna e, co
o io, da l ci ed
ombre. Il quadro che emergeva era, innanzitutto, quello
di una situazione adeguatamente regolata, nella quale
erano in igore non ol an o con ra i na ionali peci ci
per la cooperazione o, in qualche caso, applicando alle
cooperative contratti stipulati da altri soggetti datoriali)
63
RAPPORTO SULLA COOPERAZIONE IN EMILIA-ROMAGNA
CAPITOLO 2
e, in molti casi, contratti di secondo livello, ma, quel che
più conta, si rilevava che i contratti venivano applicati in
tutti i loro aspetti, salariali e normativi, inclusi, quindi,
quegli istituti contrattuali che prescrivono l’ informazione e la consultazione delle rappresentanze sindacali
su alcune scelte strategiche della vita d’impresa, e che
rappresentano, allo stato dei fatti, la principale , se non
l nica or a
cial en e anci a della de ocra ia industriale “all’italiana”.
Anche sull’altro versante della partecipazione, quello “sociale”, la ricerca metteva in evidenza luci ed ombre. Da un
lato, l’assoluta maggioranza dei cooperatori intervistati
sottolineava non solo l’importanza della partecipazione
dei soci come valore fondante della cooperazione, ma evidenziava anche lo sforzo per ampliare la base sociale,
rendere attrattiva l’adesione alla cooperativa attraverso
una pluralità di strumenti e di iniziative, da quelle riguardanti più direttamente l’interesse economico (ristorno,
erogazioni sociali di varia natura) alle iniziative ludiche,
di ociali a ione e ra or a en o iden i ario Na ralmente, si evidenziava la ben diversa forza del vincolo
sociale, a seconda del settore e del tipo di scambio mutualistico. In molte cooperative di produzione e lavoro,
in particolare, appariva evidente che la porta dell’accesso alla condizione di socio era socchiusa, sia per l’entità
mediamente abbastanza elevata della quota sociale, sia
per gli itinerari necessari per accedere allo status di socio. Altrove, invece, la porta era addirittura spalancata,
come nella cooperazione di consumo. Ciò naturalmente corrispondeva a un ben diverso grado di interesse a
partecipare alla vita della cooperativa, e si riverberava
sia sulla partecipazione alle assemblee che sul processo
di formazione dei gruppi dirigenti. Altri aspetti in grado
di incidere sulla partecipazione sottolineati nell’indagine erano la dimensione dell’impresa, la sua dispersione
territoriale, la composizione professionale della forza
lavoro, la stabilità della base sociale/occupazionale, resa
strutturalmente più instabile, ad esempio, nelle imprese
che concorrevano sistematicamente ad appalti pubblici.
Nel complesso, la ricerca descriveva un rapporto costante
e iologica en e poco con i ale ra le coopera i e e i
indaca i, rappor i ra or a i da na re e di rela ioni anche informali, tra le rappresentanze sindacali, gli organi
di governance e la tecnostruttura aziendale, aventi come
oggetto non soltanto le condizioni di lavoro, ma anche
le prospettive produttive e occupazionali delle aziende
cooperative.
Questa fairness nelle relazioni industriali determinava,
insomma, nella maggior parte dei casi da noi analizzati
na pi a a con i ali e n a eggia en o pi collaora i o da par e dei indaca i l al ra accia della edaglia era rappresentata però dal fatto che questo migliore
rapporto (rispetto alla media delle imprese private) “costava”, per dir così, alle imprese, salari talvolta più elevati rsipetto ai concorrenti, condizioni di lavoro migliori,
sistemi di welfare aziendale spesso notevolmente avanzati, e un ricorso più circoscritto, rispetto alle imprese
non cooperative, a rapporti di lavoro atipici. Il che incide
in parte sulla competitività aziendale, ma va comunque
messo sull’altro piatto della bilancia con un maggiore
coinvolgimento attivo dei lavoratori.
Passando dai problemi riguardanti l’adesione a quelli
riguardanti la partecipazione vera e propria, l’indagine
metteva in luce una situazione abbastanza variegata,
caratterizzata tuttavia da un costante rispetto delle scadenze “sociali” (assemblee, consigli d’amministrazione, in
alcuni casi commissioni di soci) e un impegno a rendere
più agevole la partecipazione stessa, attraverso assemblee ripetute e separate territorialmente nelle cooperative più grandi, e la predisposizione di incentivi vari alla
partecipazione.
D’altra parte, però, il dato che emergeva con una certa
e iden a era c e co n e e a
a re e di rappor i
con le rappresentanze sindacali, utile per mantenere un
elevato grado di pace sociale nelle aziende e nel sistema,
pe o non da a l ogo per n a n e e i o coin olgimento, né a qualche forma di controllo sulle decisioni
aziendali, e non appariva del tutto chiaro se ciò corrispondesse soprattutto a un basso grado di reale coinvolgimento delle controparti da parte del management
aziendale, convinto che comunque le decisioni gli spettassero in via esclusiva, o (come sostenevano i vertici
aziendali da noi intervistati) a una troppo scarsa capacità dei sindacati di collaborare costruttivamente oltre il
mero ambito contrattuale e rivendicativo. Nel complesso, e fatte ovviamente le debite distinzioni tra settori ,
aziende e territori, sotto un “guscio” formale di norme
contrattuali e di prassi di confronto estremamente ricco
e di eren ia o, la ricerca rile a a c e la
an i e alità di questa partecipazione.. rischia di essere in diveri ca i non
cien e en e a i a e all al e a di ello
che si immagina dovrebbe essere lo “stile”cooperativo(…)
e sarebbe certamente più utile se anche le controparti e
i lavoratori si attrezzassero meglio nelle abbastanza numerose occasioni di confronto”.
Il quadro così descritto mostrava tuttavia diverse criticità. Innanzitutto, quale che fosse il tasso di partecipazione alle assemblee, l’indagine mostrava che sovente le
assemblee stesse avevano un ruolo comunque poco più
c e di ra i ca or ale di deci ioni a n e dal con iglio
d’amministrazione, le quali erano a loro volta il risultato di decisioni prese in sedi più ristrette, con il decisivo
apporto dei vertici della tecnostruttura. La passività e la
tendenza alla delega da parte della base sociale sembraano e ere pi o o di
e, e anc e gli or i per perarle non apparivano troppo convinti. Nonostante l’osservanza del principio “una testa (una quota sociale)= un
o o, poco di eren ia a, in o
a,
e a a e del processo decisionale cooperativo da quello di una qualsiasi
società per azioni, e se questo certamente testimoniava
in parte l’autorevolezza delle leadership cooperative ,
64
RAPPORTO SULLA COOPERAZIONE IN EMILIA-ROMAGNA
CAPITOLO 2
dall al ro di o ra a la di col
fettiva voice sociale.
dell e ergere di ne -
Naturalmente a fare più notizia sono state le crisi delle
aziende cooperative più grandi, più radicate nel territorio
e, spesso, con una storia che coincide con la storia del
territorio stesso, sì che la crisi di una cooperativa diventa
anche la crisi di una comunità.
Un’altra criticità riguardava il rinnovamento delle leadership aziendali, considerato a parole come un requisito importante della vitalità della democrazia associativa, ma
anche un’importante risorsa in termini di competitività, in
una fase caratterizzata da intensi cambiamenti nel contesto
economico-produttivo e sociale. In realtà, i dati della ricerca
rivelavano che il ricambio (anche) generazionale avveniva
piuttosto lentamente, soprattutto nelle cooperative più “ricche” e per ciò stesso più “chiuse”.
Certo, l’analisi delle ragioni della crisi, delle sue manifestazioni, dei rimedi adottati anche se limitata al mondo cooperativo richiederebbe un’indagine ben più vasta
e approfondita di quella che abbiamo condotto nel poco
tempo a nostra disposizione. Occorre avvertire, insomma, che le osservazioni che faremo sono per forza di cose
limitate e parziali, prima di tutto perché, anche dal nostro
circoscritto osservatorio, abbiamo potuto vedere che le situazioni sono molto diverse a seconda dei settori produttivi, e che anche all’interno dello stesso settore, aziende
anche contigue possono avere risentito della congiuntura
in modi profondamente diversi. Le considerazioni che seguono e che abbiamo tratto dalle realtà con cui siamo
venuti in contatto non sono insomma automaticamente
estendibili all’intero mondo cooperativo, anche se possono avere un valore orientativo, e fornire qualche spunto
per ulteriori, più approfondite osservazioni.
La ricerca rivelava, in sostanza, che la partecipazione in
cooperativa, nelle sue varie forme, pur essendo ancora un
valore sentito e praticato, era piuttosto “stanca”.E che ad
aggravare la situazione stavano soprattutto tre aspetti:
da n la o, n cli a c l rale e n approccio di
o
ai temi dell’impresa e delle relazioni industriali nel nostro paese, esitanti, se non in diversi casi esplicitamente
ostili verso la partecipazione. Dall’altro, il sopravvenire
della crisi, che poteva indurre a considerare un impiccio i tempi e le procedure della partecipazione di fronte
alla rapidità della decisioni da prendere, ma che, come
vedremo meglio tra poco, induceva anche una parte dei
vertici cooperativi a restringere ulteriormente il “cerchio”
decisionale per celare gli errori compiuti, o le indecisioni
sulle scelte da fare.
Il clima che abbiamo incontrato nei nostri incontri e “respirando” per dir così, l’atmosfera che sembra prevalente
nelle a iende e nelle a ocia ioni, pi o o di er o da
ello di re/ a ro anni a Allora, a ron are il e a
della partecipazione dei lavoratori sembrava essere più
che altro (come dire?) un problema di “lucidatura” di un’identità cooperativa un po’ appannata ma che, proprio
dal rilancio della partecipazione intendeva trarre nuovo
lancio per a ron are, con
a la do a ione di poni ile, le de della cre ci a e della cri i
alc no di e, in
conclusione una delle riunioni che avemmo allora, che
la partecipazione era la “ciliegina sulla torta”, forse interpretando più o meno istintivamente un certo comune
en ire di
o nel ondo coopera i o, o agari in endendo dire che la partecipazione era la componente più
pregiata e più spendibile anche all’esterno dell’identità
cooperativa.
n al ro a pe o ri ela ore delle di col del o ento lo si poteva individuare, del resto, guardando alcuni
dati riguardanti le cooperative osservate dalla ricerca: il
calo della produzione e dei fatturati, dopo un triennio di
di col econo ic e generali, era o an ial en e in linea con la situazione generale, ma nello stesso periodo
si rilevava una sorprendente crescita dell’occupazione
e un ricorso molto limitato agli ammortizzatori sociali:
“nel complesso si conferma come il comportamento delel
coopera i e nei o en i di di col di erca o ende
ad a
or i are gli e e i c e la cad a dell a i i
produttiva provoca sui livelli occupazionali”. Si trattava
di n eno eno i por an e, e igni ca i o dell a en ione portata dalle aziende cooperative verso il lavoro e gli
e e i ociali delle poli ic e a iendali o er a ione racchiudeva tuttavia una domanda inespressa eppure naturale: cosa sarebbe accaduto se la crisi fosse continuata a
lungo, in termini di sostenibilità delle politiche adottate
e della tenuta stessa delle imprese?
Oggi, il clima che abbiamo percepito nei nostri colloqui
appare di er o e pi di er i ca o Il di onder i di crisi aziendali sembra rilanciare, da una parte, una serie
di interrogativi che vanno per certi aspetti alla radice
della natura cooperativa, all’adeguatezza della “forma”
cooperativa nell’attuale congiuntura, alla domanda su
quale uso sia stato fatto della partecipazione prima e
dopo l’avvento della crisi, al tema se non si sia creato
uno squilibrio tra una “centralità dell’impresa” praticata forse in modo troppo acritico, e i valori su cui si fonda,
o dovrebbe fondarsi, la cooperazione, all’assetto e alle
prospettive delle relazioni sindacali e di lavoro. Non si
può però trascurare il fatto che importanti settori della
coopera ione anno reggendo, nono an e le di col , e
questo sembra determinare in qualche interlocutore una
sorta di “orgoglio” nel modo in cui vengono raccontati al
2.
La riposta a quest’ultima domanda la si sarebbe trovata negli anni immediatamente successivi e non sarebbe
stata, purtroppo, una risposta rassicurante. Le cronache
dell’ultimo biennio sono punteggiate da crisi e chiusure
di i pre e, e la coopera ione e iliano ro agnola ne
stata tutt’altro che indenne.
65
RAPPORTO SULLA COOPERAZIONE IN EMILIA-ROMAGNA
CAPITOLO 2
ricercatore i modi e le strategie che danno ad alcuni setori della coopera ione na arcia in pi per a ron are
la crisi.
stata, da un lato, determinata da ragioni dimensionali, poiché la presenza nei mercati esteri richiede trasformazioni
organizzative e investimenti consistenti, che si sarebbero
potuti realizzare peraltro attraverso accordi e sinergie tra
diverse imprese, oppure che si sia trattato in parte di una
scelta per così dire più “comoda” per imprese nelle quali i
lavoratori sono anche soci, che possono quindi apprezzare
la relativa vicinanza dei cantieri operativi, o forse per la
radi ionale d cia nel a one ipica delle no re one
3.
Co
en no o il cra ere della cri i i e colloca o nel
comparto delle costruzioni, un settore nel quale storicamente la cooperazione ha una presenza forte , e che,
co e al re an o no o, a a ra er ando la a e pi di cile dal dopog erra ad oggi
Fa o a c e la cri i a co n e co incia o a incidere pesantemente sull’attività di molte cooperative, i
cui fatturati si sono drasticamente abbassati ( abbiamo
qualche dato fornitoci nei colloqui, ma va confermato e
co ple a o
i, ando alle in or a ioni raccol e, i
eri ca o n eno eno c e a aggra a o la i a ione,
vale a dire un’ esitazione da parte dei vertici di alcune
cooperative a prendere atto della crisi, e ad adottare le
misure necessarie per fronteggiarne le conseguenze nel
breve e medio periodo. Quali siano le ragioni di queste
esitazioni, che hanno portato a “mettere la polvere sotto il tappeto”, ad assumere comportamenti rassicuranti,
a adottare misure forse opportune in presenza di crisi
congiunturali e transitorie, ma decisamente da evitare di
fronte a situazioni molto più gravi, come il mancato ricor o ad a
or i a ori ociali, o l o di elli pi o
co e i con ra i di olidarie , non acile dire Cer o, la
pro ondi della cri i
a a ina pe a a, e per n cer o
periodo i o i i ica en e pen a o c e il peggio o e
alle spalle. Dalle informazioni ricevute si possono tuttaia cogliere al re ragioni, co e la di col dei gr ppi dirigenti a cogliere i segnali e la dimensione della crisi, la
scarsa disponibilità a far circolare le informazioni sulla
reale i a ione econo ico nan iaria dell a ienda, la
volontà di non “allarmare” clienti, fornitori , stakeholders in generale, sulla solidità della cooperativa,la difesa
di posizioni di leadership dei gruppi dirigenti acquisite in
tempi anche abbastanza lontani, e consolidate dai risultati di una crescita continua.
Le cooperative edili hanno avuto un ruolo fondamentale
nello sviluppo economico della nostra regione, dando un
contributo fondamentale al rinnovamento infrastrutturale non solo della regione, ma dell’intero paese.
Le ragioni della crisi che ha portato alcune di esse al default sono varie, e probabilmente per indagarle a fondo
occorrerebbe dedicarsi a scrivere qualche “storia” aziendale. Ciò che emerge anche dai colloqui che abbiamo avuto
con gli e ponen i di alc ne di e e c e
e le cri i anno ragioni abbastanza remote, e vanno fatte risalire a scele co pi e ando il erca o dell edili ia era oren e, e
decidere di dedicarsi ai lavoro pubblici nel nostro paese e
all’attività di costruzione e vendita di edilizia residenziale,
industriale, terziaria, era una scelta premiante. Anche dalle o
arie in or a ioni c e
a o po i ile raccogliere nelle interviste, risulta evidente che molte cooperative
edili, sia di grandi che di medie dimensioni, hanno da un
certo punto in poi consapevolmente scelto di dedicarsi al
mercato domestico,talora abbandonando mercati esteri in
cui avevano operato, ovviamente privilegiando il core business dei classici settori dei lavori pubblici e dell’immobiliare, ia p re di er i cando, in alc ne a i, no e ol en e
le attività: oltre a quelle più tradizionali , si sono dedicate
a attività come, ad esempio, la realizzazione e la gestione
di nuove tratte autostradali, la realizzazione e la gestione
di case di riposo, la gestione di cave. Tuttavia, la crisi ha
cominciato a mordere sostanzialmente per due ragioni, il
rarefarsi dei lavori pubblici, e soprattutto dei grandi lavori,
deri a a dalla cri i della nan a p
lica cri i a en a a
e ritardata solo in parte da grandi iniziative come l’Expo,
peraltro in fase conclusiva) e la crisi dell’immobiliare, nel
quale le cooperative avevano investito ingenti capitali,
con dando in n erca o c e a e a a o na a e di rapida espansione continua e prolungata e che comunque,
anche nei suoi andamenti ciclici, non aveva mai conosciuto in passato un arresto così profondo, esteso e prolungato, con prospettive di uscita dal tunnel tuttora incerte
, ma che fanno comunque ritenere improbabile in tempi
ragionevolmente brevi una ripresa consistente. La spiegazione della scelta esclusivamente “domestica” compiuta da
molte cooperative delle costruzioni, talvolta abbandonando il mercato estero nel quale erano presenti, richiederebbe un’analisi più approfondita. Si può ipotizzare che sia
La crisi ha provocato in diversi casi da noi contattati un
igni ca i o calo dell occ pa ione, e in alc e i a ione ha richiesto misure drastiche, come una riduzione generalizzata, anche se provvisoria, dei salari. Ovviamente
non siamo in grado di dire se le misure adottate siano
tali da consentire la salvezza e il rilancio dell’impresa,
anc e e la en a ione c e e erge dai no ri collo i
quella di una situazione ancora molto in bilico. In realtà
i nostri interlocutori sono stati abbastanza generici sulle
misure che si ritengono necessarie per superare la crisi:
entrare nei mercati esteri sarebbe desiderabile ma semra pi o o di cile da a ar i in n periodo di cri i
come l’attuale, (anche se qualche passo in questa direzione sembra già essere stato compiuto) spesso si manifesta
l’intenzione di abbandonare una vocazione “generalista”
scegliendo produzioni più specializzate e a maggior contenuto tecnologico. Al fondo, comunque, la speranza difa c e e ra di cogliere c e la cri i a ia occa o
66
RAPPORTO SULLA COOPERAZIONE IN EMILIA-ROMAGNA
CAPITOLO 2
il fondo, e che, alleggeriti di personale e di debiti, sia
possibile ripartire.
er i i en pre en e nel ondo coopera i o, e olge na
an i pi o o di er i ca a di a i i , dalle p li ie,
alla vigilanza, agli autotrasporti, alla logistica, alla ristorazione. Le informazioni che abbiamo raccolto ci raccontano
di imprese con un’occupazione stabile o addirittura in crescita, bilanci che consentono la distribuzione del ristorno.
Tuttavia la crisi incide anche qui, e qualcuno addirittura
si spinge a dirci che la situazione di relativa buona salute
a ale piega ile con il a o c e la cri i arri a in ri ardo
nel settore dei servizi rispetto ad altri settori. D’altra parte, i servizi non possono non risentirne, visto che si tratta
di aziende in larga misura dipendenti dalle commesse del
settore pubblico e delle imprese private.
Qualcuno, per la verità, non ce l’ha fatta, ed ha attraversato l’inferno del fallimento, del default del prestito sociale, della ripartenza con un’altra natura sociale, questa
volta non cooperativa. È piuttosto lacerante ascoltarne
la oria, il cceder i di di col ogge i e, errori ge ionali, conseguenze sociali sul territorio d’insediamento.
Ma la con eg en a or e pi pe an e l o ra di d cia
che queste vicende hanno proiettato sul metodo cooperativo, sull’idea stessa della cooperazione, sentir riferire
che i lavoratori usciti traumaticamente dalla cooperativa e recuperati in una newco non cooperativa ritengono
l’attuale situazione assai più trasparente, partecipativa e
motivante rispetto alla precedente gestione.
Da un lato, quindi, il settore risente della crescente richiesta da parte dei committenti, pubblici e privati, di
prestare servizi a costi sempre più bassi, ma senza incidere sulla qualità della prestazione, dall’altro si risente
sempre più fortemente di una concorrenza, sia da parte
di imprese private, sia, soprattutto in alcuni settori come
la logistica e le pulizie, da parte delle cosiddette cooperative “spurie” che prestano servizi a costi molto bassi,
praticando quasi sempre condizioni salariali e lavorative
deteriori, non applicando i contratti o applicando contratti “pirata”, non pagando regolarmente i dipendenti,
trascurando le norme sulla sicurezza. Le cooperative del
settore vengono insomma aggredite su due fronti, da un
lato dalla crisi e dall’altro da una concorrenza ai limiti
o addirittura fuori della legalità. Quest’ultimo fenomeno a e e i anc e ll i
agine della coopera ione,
al p n o da rendere di cile raccogliere n o e ade ioni
sociali nelle zone in cui la presenza di cooperative spurie
alimenta i pregiudizi contro la cooperazione.
Non
o il e ore delle co r ioni
a ia in cri i
Nei nostri incontri abbiamo sentito il caso di una cooperativa che orgogliosamente rivendica di essere in buona salute, grazie alla strada imboccata già nel decennio
settanta e perseguita con continuità negli anni, oltre a
una specializzazione nel settore dei trafori che la porta ad
essere competitiva avendo vari cantieri in quattro coninen i Ci c e colpi ce in e a coopera i a
per il
dato riguardante la proporzione tra soci e lavoratori, che
di no a en i, e c e lo a
di ocio i p ac i ire solo con una condizione molto selettiva, determinata non tanto dall’importo della quota sociale quanto dal
fatto che per diventare soci occorre essere stabilmente
occupati presso la sede centrale da almeno due anni, ciò
che fa sì che la compagine sociale di questa cooperativa
sia piuttosto esclusiva, composta per lo più da impiegati,
tecnici e dirigenti. Un po’ paradossalmente, gli esuberi
potenziali in questa cooperativa che, dal punto di vista
dei risultati, va in controtendenza con il settore sono
alcune decine di operai che lavorano nella città dove la
coopera i a na a, e nella ale l a i i edili ia ri en e
o ia en e delle en no e di col generali
La crisi non sembra aver determinato, nelle cooperative
contattate da noi, conseguenze eclatanti sull’occupazione
complessiva, anche se ovviamente possono esservi stati
singoli punti o momenti di crisi, fronteggiati con l’uso
della cassa integrazione. La storia aziendale recente di
e e coopera i e non
a a, peral ro, pri a di epi odi
tribolati. La sostituzione di alcuni vertici, qui come in dier i al ri ca i, ci
a a raccon a a non co e la iologica evoluzione di un ricambio (anche) generazionale, ma
co e il ri l a o di con i i an o pi a pri an o aggiore la d ra a in carica dei gr ppi dirigen i, con i i
dei quali gli stessi nostri interlocutori sono restii a raccontarci i particolari. Il fatto che comunque appare anche
o o n cer o elo di ri er a e a c e, anc e ando
la cri i al er ice non
a a pro oca a da dra
a ici
de a l , il con i o
pe o lega o a di er e i ioni lle
rade da prendere per a ron are la cri i, co e ad e e pio la scelta se procedere o no ad accordi o fusioni.
Non il ca o di rarre ded ioni roppo generali dalle o er a ioni a e n i, da a la li i a e a del ca pione
osservato, ma non si può non notare, come sia singolare
che tra le aziende di costruzioni da noi incontrate la cooperativa che ha avuto la crisi più profonda sia rinata, per
trovare spazi di competitività, in forma non cooperativa,
e d’altro canto la cooperativa che “va bene” abbia una
struttura e una “chiusura” piuttosto insolita rispetto al
classico modello cooperativo. Del resto, i nostri interlocutori delle cooperative di costruzioni ci hanno pressoché
i ill ra o la nece i di co i ire ocie
nan iarie, di progetto, per cantieri, spesso con soggetti privati,
allo scopo di accrescere le attività, in forme diverse dalla
forma cooperativa, giudicata troppo rigida.
F ori dal cra ere della cri i le co e e rano andare eglio, almeno nelle cooperative che abbiamo intervistato.
Tuttavia la crisi si avverte anche qui, eccome. Il settore dei
67
RAPPORTO SULLA COOPERAZIONE IN EMILIA-ROMAGNA
CAPITOLO 2
Ovviamente , per reggere la concorrenza di fronte alla
situazione appena ricordata, le cooperative hanno dovuto
adottare misure sia dal punto di vista strategico che del
lavoro. Dal punto di vista strategico, ad esempio, riducendo la presenza nei settori più generici e più aggredibili
sul versante dei costi e aumentando invece la presenza in
settori più qualitativamente specializzati, come la logiica del ar aco, o il ri ana en o a ien ale li e e i
l per onale ono a i opra
o nali a i a rid rre
i costi attraverso un aumento del part time, una riduzione delle ore lavorate, un aumento dei rapporti di lavoro
e i ili , in alc e ca o anc e alla rin ncia ad alc ne
prestazioni già in godimento, come i ticket mensa ai
lavoratori della logistica.
consumo “classica” (soci/consumatori) che dalla cooperazione che mette insieme soci/imprenditori, anche se
parzialmente diverse sono le strategie di risposta. Dalle
informazioni ricevute si coglie che, più che da un calo
delle
an i di erce end a, la cri i
opra
o
percepibile come riduzione degli utili per la contrazione del valore dei prodotti venduti, a seguito della scelta dei consumatori verso prodotti a più basso prezzo e
alla necessità di ricorrere a promozioni. Dalle interviste
e e a e e ra
a ia c e non i iano i a ioni
molto critiche dal punto di vista occupazionale. La cooperazione di imprenditori si giova probabilmente delle dimensioni medio piccole dei negozi, e l’occupazione
cre ci a, anc e a eg i o dell aper ra di n o i p n i
vendita. Nella cooperazione di soci l’occupazione stabile
non sembra essere stata intaccata, poiché le esigenze di
e i ili
ono a e oddi a e ano rando pre alentemente sui numerosi contratti part time e a termine già
da tempo esistenti. Le strategie per fronteggiare la crisi
ono arie: dalla di er i ca ione di en ionale, c e, ol re
ai tradizionali iper e supermercati punta verso strutture
a dimensione più piccola e con prodotti di qualità, alla
formazione e coinvolgimento del personale (su cui torneremo più avanti) all’esternalizzazione della logistica.
Nel settore delle cooperative sociali soltanto alcuni aspetti assomigliano da vicino a quelli appena menzionati per
i er i i Anc e i c dipenden a da na co
i en a
c e di a o na onoco
i en a, ella del e ore
pubblico, con tutte le conseguenze legate a una politica
di rid ione della pe a p
lica c e non
a i ai elettiva rispetto all’importanza e alla qualità dei servizi da
o rire , a i a a
agli lineari Anc e i la cri i i
manifesta dunque attraverso la richiesta di prestare servizi a costi sempre più bassi, nell’allungamento dei tempi
di pagamento e, per quanto in misura più ridotta rispetto
al settore dei servizi, nella presenza di concorrenza al ribasso di privati e cooperative spurie. Va peraltro rilevato
che qui, il problema della pressione sui costi e le condiioni di la oro re a pi co ple a dalla con ig i con il
settore pubblico, e dalla forza d’attrazione che esercitano
i contratti pubblici, anche a causa della presenza di controparti sindacali che sono le stesse del settore pubblico. Si
ra a di a ori c e e erci ano e e i nega i i opra
o
in termini di bassa redditività (circa il 3% in Emilia-Romagna), in particolare sulle cooperative di piccole dimensioni, meno sulle grandi cooperative,con più di 500, ma
che hanno anche alcune migliaia di dipendenti, in grande
maggioranza anche soci. Anche qui non vi sono stati effetti massicci della crisi sull’occupazione complessiva, aleno
ella a e po inde er ina o, le di col
ono
a e in par e a ron a e, al eno nelle grandi coopera i e,
con meccanismi di solidarietà e mobilità interna, in parte
pro a il en e carica e lla e i ili
di anodopera
marginale. Ovviamente anche qui si corre ai ripari non soltanto con aggiustamenti riguardanti la manodopera, ma
anc e con opera ioni nan iarie, co e accordi con anc e
per anticipare i crediti verso la p.a., l’abolizione delle gare
d appal o, la reali a ione di a ili nido co r i i con nanza di progetto e convenzionati con le autonomie locali,la
endi a di er i i di el are in egra i o di er i ca i a pria i e ad al re coopera i e, na n o a e pi di er i ca a,
ma anche meno costosa, organizzazione dei servizi forniti
(es: assistenza domiciliare graduata).
4.
Le “linee guida per la governance delle cooperative aderenti a Legacoop” approvate dalla direzione nazionale di
Legacoop il 18 settembre 2008 rappresentano una sintetica e fondamentale elencazione di principi e metodi
opera i i per e ili rare e cien a e par ecipa ione, odernità e valori.
e linee g ida i ar icolano, co e no o, in na erie di
paragra nei ali i a ron ano i ari pro le i, da elli
più tradizionali della adesione e partecipazione dei soci,
a quelli più complessi legati alle grandi dimensioni e alla
natura di gruppo assunta de numerose cooperative.
Riassumendo in breve i contenuti del documento, si iniia con la ria er a ione del principio della por a aper a,
necessario per il rinnovamento della base sociale e da gestire in base a requisiti e procedure di accesso determinati secondo criteri di equità e trasparenza. La partecipazione dei soci deve essere favorita attraverso l’attivazione di
strumenti di natura informativa sull’andamento delle attività economiche della cooperativa, attraverso procedure formalizzate di informazione sulle decisioni maggiormente rilevanti che sia avvalgano di tutti gli strumenti
disponibili, da incontri e gruppi di lavoro preassembleari,
gli house organ alle tecnologie informatiche.
Per quanto riguarda la cooperazione di consumo la crii
o ia en e lega a al calo generali a o dei con mi, e sembra essere percepita sia dalla cooperazione di
Nei gruppi a controllo cooperativo le informazioni devono riguardare anche quanto di rilevante avviene nelle società controllate, nonché il raccordo tra l’attività di que-
68
RAPPORTO SULLA COOPERAZIONE IN EMILIA-ROMAGNA
CAPITOLO 2
e e la nali
ali ica propria della capogr ppo
L’indagine che abbiamo condotto questa volta, sia per la
limitatezza del campione, sia per la vicinanza temporale
con la precedente, non ci ha portato a risultati complessivamente diversi o più generalizzabili, ma forse a speci care eglio alc ne delle o er a ioni c e a e a o
avanzato nella precedente occasione.
La partecipazione dei soci all’assemblea deve essere garan i a a ra er o or e di con oca ione e caci, e la a
e e a ione de e e ere ale da garan ire la a i a
partecipazione, soprattutto nelle cooperative più grandi e
complesse, attraverso assemblee separate e la creazione
di strumenti stabili di partecipazione, come comitati territoriali, sezioni soci, eccetera).
Per quanto riguarda l’apertura della “porta” abbiamo visto sostanzialmente confermato quanto avevamo già noa o nella ricerca preceden e, cio na inore pre en a
percentuale di soci rispetto ai lavoratori nelle cooperative
di pl, con una punta estrema in una cooperativa (400 soci
e 8000 dipendenti complessivi tra coop e controllate:,
una percentuale tra il 40 e il 60% nella maggior parte
delle altre, un deciso aumento della base sociale nella
cooperazione sociale (2300 soci su 3000 una cooperativa tra quelle da noi intervistate, un rapporto ovviamente
molto più squilibrato nella cooperazione di consumo “di
oci , en re o ia en e del 100 nella coopera ione
di consumo “di imprenditori”.
L’elezione delle cariche sociali deve avvenire con procedure formalizzate e trasparenti, le candidature devono
essere rese pubbliche con le caratteristiche professionali
e personali dei candidati, dev’essere garantita un’adeguaa rappre en an a di genere e di e en ali oci nan iaori, nece aria la ro a ione nelle caric e ociali, con n
ricambio preferibilmente parziale degli amministratori.
Le linee guida sottolineano anche l’opportunità che si introduca un limite al numero degli incarichi, e che il trattamento economico dei managers sia regolamentato e/o
a da o a n appo i o co i a o re nera ione
Nelle cooperative da noi interpellate non si può dire che
l’importo della quota sociale costituisca una barriera
all’entrata eccetto che in una della pl. Semmai una barriera può essere rappresentata, come abbiamo già ricordato, dal fatto che i soci devono essere dipendenti a tempo indeterminato, o dal requisito presente in una delle
cooperative intervistate, per cui uno dei requisiti per dien are ocio
l e ere a i dipenden i a e po indeterminato per due anni nella struttura centrale, il che fa
sì, tra l’altro, che su parecchie migliaia di dipendenti, tra
dipendenti della cooperativa e delle controllate, i soci
sono nella grande maggioranza nella sede storica della
cooperativa.
Molto importanti sono poi le indicazioni riguardanti il
controllo: qui il documento raccomanda la distinzione
tra i ruoli di indirizzo e quelli di gestione, indica l’opporni di in rod rre la g ra degli a
ini ra ori indipendenti, e richiama la possibilità di ricorrere al modello
dualistico di governance.
Per quanto riguarda i gruppi societari alla cui guida vi
sono una o più cooperative, il documento raccomanda
che vi sia “coerenza dei comportamenti delle società controllate con i valori tipici della cooperazione” e “l’estensione alle società controllate, nelle forme giuridicamente
possibili, dei principi tipici della cooperazione.
I meccanismi di partecipazione assembleare sono piuttosto vari, ma sembrano, nel loro complesso, essere
piuttosto coerenti con quelli contenuti nelle linee guida.
Convocazioni dell’assemblea trasparenti, due-tre assemblee all’anno, che spesso riguardano il preconsuntivo, il
budget, il bilancio e le cariche sociali. Le riunioni sono in
quasi tutti i casi esaminati precedute da riunioni preparatorie che in qualche caso prevedono anche l’invito ai
dipendenti non soci, che in qualche caso vengono peraltro
invitati anche alle assemblee, ovviamente senza diritto
di voto .Vanno ricordati anche gli incentivi che vengono
escogitati per incrementare la partecipazione sociale, che
in qualche caso consistono ad esempio nell’organizzazione di iniziative conviviali coincidenti con l’assemblea, o,
in almeno un caso da noi rilevato,, nel fatto che la partecipa ione agli app n a en o ociali
no degli ele enti che rilevano al momento dell’attribuzione di incentivi
salariali.
In ne, le linee g ida a dano alla r
ra a ocia i a
un compito di vigilanza sul processo di applicazione dei
principi ivi contenuti nelle aziende cooperative aderenti.
Il documento – del quale abbiamo riportato qui molto
sommariamente alcuni contenuti, ma si tratta di un testo
piuttosto articolato e ricco di indicazioni operative – risale, co e i de o, al 200 , ed appare pi o o e iden e
l’intenzione, ad esso sottesa, di “richiamare” il mondo coopera i o, n roppo di er i ca o co e concre i odelli
e stili di governance, verso una moderna e certamente
rivisitata adesione ai principi identitari della cooperazione, il che induce ovviamente a ritenere che le “deviazioni”
fossero già allora piuttosto numerose ed evidenti.
Già nella precedente ricerca, del resto, si era potuto rilevare che, anche al di là del guscio formalmente stabilito
negli statuti e nell’osservanza delle scadenze canoniche,
la situazione della partecipazione “sociale” presentase di er e cri ici
ia o o il pro lo del r olo arcaa en e pa i o e e i a en e e erci a o dai oci, c e
su quello del ricambio e rinnovamento delle leadership
cooperative.
Nelle grandi cooperative vi sono articolazioni territoriali,
i comitati ( o sezioni) soci, che hanno una loro vita sociale, che non si occupano di gestione, ma di rapporti con i
soci e con il territorio, ma svolgono anch’essi un ruolo in-
69
RAPPORTO SULLA COOPERAZIONE IN EMILIA-ROMAGNA
CAPITOLO 2
formativo. In alcuni casi tali comitati esprimono membri
del consiglio d’amministrazione.
del consiglio, che contraddice con il principio della netta
distinzione tra indirizzo/controllo e gestione, può avere
n a pe o po i i o, c e
ello di e ere a con ron o
nell’organismo di vertice esperienze e competenze diverse. Appare tuttavia evidente il rischio che si generi uno
ili rio di cono cen e e
indi di po ere ra c i in
possesso di informazioni quotidiane e dettagliate sull’andamento aziendale e chi no. Naturalmente questo gap
potrebbe essere colmato almeno in parte da iniziative
formative dei consiglieri “laici”, per dir così, che ci risulano e i ere in alc ni ca i, a lla c i e e i a pro ondi ed e cacia non ia o per ora in grado di e pri ere
giudizi. Bisogna ricordare inoltre che in alcune aziende e
in alcuni settori il gap culturale tra la struttura tecnica e
la grande aggioran a dei oci e dei dipenden i
ol o
rilevante, e che nelle aziende molto disperse sul territorio, con cantieri, ecc. le informazioni circolano spesso con
di col
i delica o il ca o in c i il er ice a iendale
ha anche responsabilità direttamente operative, (il che
può avvenire con l’unicità delle cariche di presidente e
direttore generale, ovvero con l’attribuzione di deleghe
peci c e e di pe o al pre iden e e ai con iglieri in eo ca o lo
ili rio ra indiri o, ge ione e con rollo
evidente, e la concentrazione di potere può solo indurre
a sperare nelle capacità e nella visione strategica di chi lo
concentra nella sua persona e, naturalmente, nelle capacità di comprensione/controllo dei consiglieri e dei soci.
In alc ni ca i l ac i i ione dello a
di ocio preceduta da una qualche formazione, tendente a illustrare
storia, diritti e doveri. E in diversi casi l’informazione dei
soci passa anche attraverso strumenti informativi come
house organ e/ o siti aziendali
Nonostante ciò non si può dire che la partecipazione alle
assemblee sia del tutto soddisfacente, anche dal punto
di i a era en e
an i a i o a par ecipa ione
edia en e a a ando le co e anno ene, ci
ao
detto, e aumenta quando ci sono problemi e/o in occasione del rinno o degli organi la par ecipa ione , inol re,
solitamente più alta nelle cooperative di dimensioni più
piccole, e in quelle con un’organizzazione più concentrata
territorialmente e più compatta dal punto di vista organizzativo.
Per quanto riguarda le regole sulla formazione dei gruppi
dirigenti, occorrerebbe un’analisi puntuale degli statui, c e non
a a per ora po i ile alle in or a ioni
avute dagli intervistati, spesso le regole prevedono un
limite ai mandati (per lo più tre, nelle cooperative da noi
consultate), che può avere deroghe che però prevedono
un quorum maggiore per essere confermati, e forme di
rinnovo parziale dei consigli d’amministrazione. È interessante rilevare tuttavia che anche nel limitato numero
di casi da noi osservato non mancano presidenze ultra
decennali e, d’altro canto, vicende nelle quali , come abia o gi ricorda o, l a icendar i dei gr ppi dirigen i
ao
al ro c e n ran illo e iologico pa aggio
di consegne.
È interessante capire come sono andate le cose nelle
aziende che hanno risentito più fortemente della crisi.
Per quanto riguarda ad esempio le cooperative del settore delle costruzioni le opinioni che abbiamo raccolto
sono state in generale piuttosto critiche sul funzionaen o dei
i in or a i i pre cri i In di er i ca i la
i a ione c e ci
a a raccon a a era cara eri a a da
leadership aziendali insediate da molto tempo, con un
con en o con olida o, e na d cia di
a, c e a e a
però contribuito a determinare una certa passività non
solo da parte dei soci, ma anche da chi (consiglio, strutture associative) avrebbe dovuto esercitare il controllo. Al
o en o in c i la cri i inco incia a e rano e er i
eri ca i di er i eno eni In alc ni ca i il er ice pi
ristretto ha cercato di tenere il più possibile riservate le
informazioni. Vi sono alla base di questo comportamento
molte diverse motivazioni, in parte determinate forse da
na le ra non
cien e en e l cida della i a ione, e della gra i della cri i, in par e dalla di col di
prendere decisioni impopolari dopo un lungo periodo di
acc e gra e , in par e dalla di col o ie i a di ar
condividere scelte di taglio dell’occupazione e dei salari
a una platea di soci-lavoratori. Tutto questo ha portato
a rinviare le decisioni o a prendere e protrarre decisioni
attendiste (come i contratti di solidarietà). Le situazioni
sono, peraltro, abbastanza diverse. Le vicende della crisi e
le capacità di reazione delle cooperative sembrano essere
state collegate anche a fattori come il momento in cui
la crisi ha cominciato a mordere davvero: lo shock e la
capacità di reazione sembrano essere stati minori nelle
Per quanto riguarda la composizione e il funzionamento del consiglio d’amministrazione, la situazione sembra
essere, anche nel limitato campione da noi esaminato,
ol o di er i ca a Co e i de o, il con iglio d a
inistrazione ha spesso una composizione piuttosto eterogenea, essendo in diversi casi composto sia da consiglieri
espressione dei comitati, o sezioni soci, e quindi espressione di una leadership “territoriale” formatasi probabilmente attraverso il prestigio o l’attivismo nelle attività
sociali, e, in diversi casi, da esponenti della tecnostruttura In alc ni ca i nel con iglio pre i a na pre en a
inori aria, a a a an a igni ca i a, di oci o entori mentre non ci risulta che vi siano amministratori
indipendenti.
Vi ono poi ca i in c i, all oppo o, il pre iden e anc e
direttore generale, o i componenti del consiglio di amministrazione hanno deleghe che li mettono, di fatto, a capo
di settori operativi. La cosa viene descritta come un fatto
o o
a o iologico, in alc e ca o ci iene de o
che “si cerca di evitarlo”, ovviamente abbiamo necessità
di con l are gli a i per eri care e i iano con enute norme sull’incompatibilità. La composizione mista
70
RAPPORTO SULLA COOPERAZIONE IN EMILIA-ROMAGNA
CAPITOLO 2
prime cooperative andate in crisi, mentre in quelle entrae in cri i pi ardi, do e l in or a ione lla i a ione
sembrata avvenire, peraltro, attraverso un “passaparola”
prima ancora che attraverso informazioni o atti formali,
i soci e i lavoratori erano già più preparati, a decidere ( e
a subire) misure più pesanti e dolorose. Nelle cooperative
da noi o er a e appar o inol re c e la olon /capacidi rea ione
a a aggiore nelle coopera i e con na
struttura più compatta e meno dispersa territorialmente,
dove non solo le informazioni circolano più intensamente
e lo a o dell a ienda e del erca o no o a ol i, e non
a tutti, ma anche la solidarietà tra i lavoratori sembra
e ere pi olida e di
a
in aniera ancora pi p n ale nel doc en o Fonda
Barberini-Ancpl: Partecipazione in cooperativa: istruzioni
per l’uso del 10 maggio 2012 o nel “libretto rosso” di Generazioni E.R.) e soprattutto di alcuni dei suoi contenuti
più sostanziali e innovativi. In particolare, alcuni tra gli
aspetti che, dalla nostra indagine, sembrano più critici e
su cui varrebbe invece la pena di focalizzare l’attenzione
sono quelli che riguardano la distinzione tra indirizzo/
gestione/controllo, la dialettica tra gli organi sociali e l’adozione di misure come l’immissione di amministratori
indipendenti e l’adozione del modello dualistico, un rafforzamento della “funzione di presidio delle regole e dei
valori” da parte delle strutture associative.
Il da o c e co n e e erge a a an a ne a en e
che la concentrazione delle informazioni e dei poteri, la
carenza di informazioni e di controlli, la timidezza nell’inor are la a e ociale delle i a ioni e e i a en e
eri ca e i e l ado ione di i re enden i a ini i are
l’impatto della crisi nel breve periodo, ma strategicamente controproducenti, sono state, se non le cause prime,
cer a en e a pli ca ori e aggra an i delle cri i A esto va aggiunta certamente una debolezza del ruolo delle
strutture associative, sulle cui ragioni, su entrambi i lati
del rapporto stesso, andrebbe fatta un’indagine apposita
e pi appro ondi a a alc e in er i a ci e ra o di
capire che il rapporto tra alcune cooperative e l’associazione si era fortemente allentato negli anni delle “vacche
grasse” in nome di una certa ubris da a o
cien a di
alcuni settori cooperativi.
A questo, tuttavia, va aggiunto qualcos’altro. La partecipa ione
n alore in , a in n con e o a o di
imprese, la partecipazione deve servire a creare un valore
aggiunto che le rende più competitive in quanto possono
giovarsi dell’apporto attivo di tutti coloro che vi lavorano, e in più perché vi si crea una dialettica che aiuta gli
amministratori e il management da un lato, i lavoratori
dall’altro, a creare quella circolazione di informazioni,
di innovazioni e di stimoli che consente di evitare gli errori e di prendere consensualmente le decisioni, facili o
di cili, c e er ono alla ona al e dell i pre a e al
benessere di chi vi lavora.
er o enere e i ri l a i, la par ecipa ione cla ica
sicuramente utile, ma probabilmente non basta. Una cooperativa nella quale la forma e la sostanza della partecipazione dei soci-lavoratori ai vari momenti assembleari
iano ri pe a e alla per e ione, le caric e iano de ni e
in modo democratico, e le informazioni sui bilanci vengano orni e in odo ra paren e e corre o, cer a en e
un’ottima cooperativa, ma se l’organizzazione del lavoro
al suo interno resta di tipo gerarchico/ tradizionale non
si può dire che essa utilizzi in maniera ottimale le risorse
c e la par ecipa ione p o rire
po i ile a er are c e i pro le i e le di or ioni nel
“metodo” cooperativo sono limitati ad alcuni casi ormai esplosi e non ripetibili? Non abbiamo l’ambizione
di dare risposte con valore generale, vista la limitatezza
del campione sia questa volta che, tutto sommato, anche
nell’indagine precedente. Non si può però tacere che gli
avvenimenti recenti fanno suonare più di un campanello
d’allarme: se i casi di crisi più conclamata hanno avuto
co e conca e n de ci di par ecipa ione e di con rollo,
un’ evidente confusione tra indirizzo e gestione, un eccesso di protagonismo da parte di oligarchie quando non
di “un uomo solo al comando”, diversi assetti ed equilibri che abbiamo rilevato anche al di fuori del “cratere”
della crisi non sono ancora oggi troppo diversi, anche se
naturalmente le condizioni oggettive (di mercato, patrimoniali, organizzative) e soggettive possono fare molta
di eren a
Qui il discorso si farebbe molto ampio, e in questa sede lo
si può solo richiamare per sommi capi. Il dato di partenza
c e la ia i aliana al rec pero di prod i i a ra ero l a en o della e i ili e erna, la a ra ione dei
e pi e delle ore la ora e a de ni i a en e o ra o
la corda. “ La competitività del sistema manifatturiero italiano può essere rilanciata soltanto attraverso un
deciso sforzo di innovazione nel sistemi organizzativi e
gestionale delle imprese” (Pero-Ponzellini 2014). D’altra
parte, “la debole presenza di innovazioni organizzative
, di nuove pratiche di lavoro, di stili partecipativi di gestione del personale, di forme di cooperazione attiva dei
lavoratori, di robusti ed equi sistemi di incentivazione
del personale, può essere considerata una causa nascosta della stagnazione dell’andamento della produttività”
(Cerruti-Pedaci 2012)
Come fare a rivitalizzarla e potenziarla, questa partecipazione dei soci e dei lavoratori, di cui sembra che si percepi cano pi i pro le i ando non c , o non c a aan a, c e i pregi ando c
Dall’indagine che abbiamo condotto ci sembra emergere innanzitutto l’importanza che ha/avrebbe un’applicazione più generalizzata e puntuale delle linee guida del
200 , alc ne delle ali ono a e arricc i e e ride ni e
er dirla in aniera e re a en e in e ica, il e a in
larga misura quello di invertire, o per meglio dire comple-
71
RAPPORTO SULLA COOPERAZIONE IN EMILIA-ROMAGNA
CAPITOLO 2
tare lo “sguardo” con cui si decide all’interno dell’impresa, passando da una situazione nella quale lo “sguardo”
e cl i a en e er icale, dall al o er o il a o,ed
quindi competenza esclusiva del management aziendale,
a una situazione nella quale lo “sguardo” di chi lavora acquisisce un peso rilevante nel processo decisionale.
Ovviamente le forme che questo cambiamento può assumere sono le più varie, e cambiano a seconda del settore, dell a ienda, dell organi a ione del la oro er no le
forme apparentemente più banali di partecipazione dal
basso, come il sistema dei suggerimenti, possono diventare importanti, nella misura in cui vengono prese sul
serio, innescando processi di cambiamento reale nell’organizzazione del lavoro, la creazione di gruppi di intervento e miglioramento delle condizioni di lavoro e della
sicurezza, lo stimolo a forme di job rotation, processi di
or a ione di
i nali a i ad ac i ire le capaci cogni i e e le cono cen e ecnic e per iden i care, decidere
ed ottimizzare i cambiamenti. Naturalmente l’attivazione di pratiche come queste, che aumentano l’autonomia
e l’interattività dei lavoratori, singoli e in gruppo, ma ne
accre cono anc e la o i a ione e l iden i ca ione con
il lavoro e l’azienda, richiedono anche un parallelo “allenamento alla delega” da parte del management, “allenamento” che peraltro dovrebbe essere consueto nel
contesto cooperativo. Va ricordato che questo della partecipazione attiva dei lavoratori al processo produttivo
sembra stia sta diventando, in maniera per certi aspetti
per no orprenden e, no dei e i or i della ra egia di
relazioni industriali di associazioni imprenditoriali tradi ional en e orien a e in
al ro er o co e Federmeccanica.
Va aggiunto che percorsi del genere di cui abbiamo qui
soltanto delineato un abbozzo possono benissimo, e di
fatto sono stati in vari casi, condivisi dalle rappresentanze sindacali e hanno dato luogo ad accordi. L’interazione
tra innovazione organizzativa e contrattazione collettiva può anzi determinare una maggiore prevedibilità, e
quindi un consolidamento, degli stessi processi di cambiamento.
La nostra indagine, per i tempi stretti e le modalità con
c i i
ol a, non
a a in grado di g ardare a a anza a fondo dentro l’organizzazione del lavoro delle coopera i e in er i a e, e e o cer a en e n a pe o c e
meriterebbe un approfondimento .
Della creazione di un clima partecipativo può far parte
anc e no r en o c e da e po pre en e nel ondo cooperativo, ma ha avuto di recente uno sviluppo crecen e in
o il i e a delle i pre e, ed il eno eno
del cosiddetto “welfare aziendale”.
Si tratta di un aspetto che tocca, in qualche misura, sia
il tema delle relazioni industriali che quello della partecipazione sociale: esso riguarda da un lato le relazioni
ind riali perc negli anni pi recen i en ra o di prepotenza nella contrattazione di tutti i settori, sia come
succedaneo degli incrementi salariali che come strumeno per a en are l iden i ca ione nell a ienda e la prod i i a iendale al ra par e il el are a iendale i
tradizionalmente sviluppato nel settore cooperativo anc e i co e a ore di iden i ca ione con la coopera i a
ma anche per certi aspetti, come elemento distintivo della miglior condizione di lavoro e del maggiore benessere
implicito nell’essere soci rispetto alla generalità dei lavoratori. Si tratta di aspetti che, pur nella crisi, sembrano
essere valorizzati in molte realtà da noi incontrate, con
le forme più varie. Solo per fare qualche esempio, sconti
ai soci (ma anche in misura inferiore ai dipendenti non
oci per l ade ione alla
a n o a ani con en ioni
per o enere pre i i per onali oggiorni e i i, con ri i
per gli studi, forme di conciliazione tra vita e lavoro. Interessante, tra gli altri, il caso di Coop Adriatica, che ha
istituito un pacchetto di prestazioni per i lavoratori/soci,
in un contesto come quello del consumo nel quale, tradi ional en e, l iden i del la ora ore/ ocio pi o o
pallida. Di questo pacchetto fanno parte, oltre ad alcune
provvidenze evidentemente mirate alla prevalenza di genere delle dipendenti (conciliazione di tempi di lavoro e
di vita, voucher per badanti) anche a sconti sulla spesa
l eriori ri pe o a elli pra ica i per i oci, il c e i rado o anc e in n a are per la coopera i a, c e a i o
aumentare le sue vendite. Occorre sottolineare inoltre
c e le pre a ioni ociali ono in ona par e a da e ad
altre cooperative, dando un esempio concreto del “fare
rete” .
Su questo tema occorre aggiungere che dai colloqui e
dalle o er a ioni c e
a o po i ile are d ran e
e a a e della no ra ricerca i rile a o c e i ono
(almeno) due fattori che possono aiutare molto a creare
le condizioni favorevoli alla partecipazione continua e
dal a o nel en o da l i o ill ra o no l e i enza di un contesto aziendale molto innovativo, e con la
presenza di una forza-lavoro (soci e non) con un buon
livello di scolarità e adeguatamente motivata. Il secondo
, app n o, l e i en a del cli a coopera i o, cio di
un tessuto di informazioni e di relazioni che tenga uniti
soci e non soci, facendoli sentire protagonisti di un progetto comune. Si tratta di condizioni che, laddove si reali ano, po ono per no rendere a i per e le ecniche manageriali (circoli di qualità, e quant’altro) che
sono invece raccomandate in contesti aziendali diversi.
Ceteris paribus, - rileva una ricerca condotta nel 2011
per con o della Fonda ione Bar erini nell i pre a
cooperativa il livello ottimale di monitoraggio manageriale pi a o c e nell i pre a capi ali ica Me ori
2011
e o cer a en e ero, anc e e i do re e
aggi ngere c e, perc
ia del
o ero, nece ario
che il management, e non solo, adotti anche uno “stile”
cooperativo.
Se dunque, da un lato, la partecipazione “cooperativa” ha
ic ra en e i ogno, per e ere n e e i o a ore di
72
RAPPORTO SULLA COOPERAZIONE IN EMILIA-ROMAGNA
CAPITOLO 2
an aggio, anc e di a er are e pra icare or e di partecipazione gestionale capaci di coinvolgere i soci, e in
certa misura anche i lavoratori non soci, non soltanto
nei momenti topici della vita cooperativa, ma in tutte
le fasi del processo lavorativo con ampi gradi di autonomia decisionale e operativa, un altro fronte sul quale il
movimento cooperativo nel suo complesso dovrebbe impegnar i
ello i i ionale, della reali a ione cio di
egli r en i anc e legi la i i capaci di ra or are,
non soltanto nell’ambito cooperativo, ma più in generale,
la partecipazione dei lavoratori nelle imprese del “sistea I alia Il ri eri en o i , da n la o, alle dire i e
europee in materia di partecipazione, ma soprattutto alle
numerose proposte di legge da tempo giacenti in parlamento in materia appunto di partecipazione, e delle quali si fatica a capire perché non siano diventate, accanto
ai molti provvedimenti già assunti o in cantiere in materia di la oro, na delle priori di go erni c e a er ano
ad ogni pi o pin o la loro vis innovativa e la loro conformità con i modelli europei.
italiano, e non solo, sembra incamminarsi in tutt’altra
dire ione cer a en e i por an e, a ri c ia di ra orar i in na o ione degli a e i e non acco pagnato e sostenuto da una più ampia e solida azione tendente
a spostare il baricentro delle relazioni industriali verso
direzioni compatibili con questa opzione”. Vi sono, oggi,
condizioni più favorevoli perché questo avvenga? La doanda , per ora, en a ri po a
5.
Il riennio c e ci epara dalla ricerca preceden e
ao
caratterizzato, sul piano delle relazioni industriali, da alcune rilevanti novità nei rapporti tra gli imprenditori e le
grandi confederazioni sindacali. A partire dal 2009, come
no o, ini ia o n proce o di re i ione del i e a
con ra ale c e i
en o reali ando con na erie di
accordi interconfederali aventi come oggetto principalen e la iono ia dei d e li elli con ra ali, na ionale
e aziendale, e i rapporti tra essi. Per limitarci al periodo
successivo alla conclusione della nostra precedente ricerca, tra il 2010 e il 2014 si annoverano tre accordi, quello del giugno/settembre 2011 sulla riforma, appunto,
del sistema contrattuale, con un’importante norma sulla
derogabilità dei contratti nazionali da parte del secondo
livello, quello del novembre 2012 sulla produttività,
contenente un’ulteriore redistribuzione di quote di salario a vantaggio della contrattazione aziendale versus
la detassazione delle somme così erogate, e l’accordo
ACI-Confederazioni del 18 settembre 2013 sulla rappresentatività sindacale.
Per dirla, anche qui, molto in breve, i progetti esistenti
propongono un ventaglio, o per meglio dire una scala di
possibilità, che vanno dal consolidamento dei sistemi di
informazione e consultazione già esistenti nei principali
con ra i colle i i, a or e di a ionaria o, no a odelli
che, optando per lo più per il modello dualistico di governance , propongono la partecipazione dei lavoratori agli
organi di controllo. Va aggiunto, peraltro, che diversi di
questi progetti includono anche forme di regolazione legi la i a della rappre en a i i
indacale e dell e cacia
generale dei contratti collettivi.
a inare gli e e i c e l applica ione di proge i co e
questi avrebbe sulla cooperazione esula dagli obiettivi e
dalle possibilità di questo scritto. Si possono tuttavia fare
alcune osservazioni. Da un lato, si può ritenere che introdurre norme più generali e vincolanti sulle informazioni
che le imprese devono fornire alle rappresentanze dei laora ori a re e n e e o po i i o
ella ra paren a
della deci ioni a iendali c e
n a pe o orica en e
critico nel nostro sistema produttivo ma che, almeno da
quanto abbiamo potuto vedere, non si può dire sia del
tutto risolto anche nel mondo della cooperazione. Quanto all’opportunità di introdurre il sistema di governance dualistica nelle grandi cooperative si può rinviare a
quanto contenuto nelle “linee guida”. Per quanto riguarda
la rappre en a i i , l in rod ione dell e cacia erga o nes dei contratti collettivi farebbe almeno scomparire i
contratti pirata.
L’Alleanza delle cooperative ha avuto un ruolo rilevante
nei diversi passaggi contrattuali, e importante appare in
par icolare la o o cri ione di no peci co accordo lla
rappresentatività.
Si tratta di un accordo importante sotto vari aspetti. Da
un lato, conferisce maggiore stabilità e trasparenza al
sistema contrattuale, selezionando gli interlocutori conra ali lla a e di na rappre en a i i cer i ca a
Dall’altro,apre alla possibilità di contrattazioni in deroga
al contratto nazionale, seguendo una linea fortemente
per eg i a dagli accordi adro dal 2009 in poi, e odi cando quindi il tradizionale assetto della contrattazione
collettiva a vantaggio dei contratti di secondo livello.
Si tratta di mutamenti, e di opportunità per le imprese che sarebbe sbagliato sottovalutare, e che anzi vanno
utilizzati in tutte le loro potenzialità. Tuttavia il sistema
contrattuale nel suo complesso mantiene alcune criticità
e alc ni dile
i dei
ali oppor no dare con o
C poi na ragione pi generale per c i n ini ia i a c e
spostasse più decisamente verso l’orizzonte partecipativo
le relazioni di lavoro farebbe bene (anche) alla cooperazione. Riportiamo qui alcune frasi scritte nel precedente
rapporto: “Chiedere ad amministratori e managers della
cooperazione di tenere comportamenti “partecipativi”
mentre gran parte del sistema di relazioni industriali
a) Gli spazi che gli accordi quadro più recenti aprono alla
contrattazione di secondo livello si inseriscono in un contesto strutturale complessivo della contrattazione collet-
73
RAPPORTO SULLA COOPERAZIONE IN EMILIA-ROMAGNA
CAPITOLO 2
i a c e non a i o inde olir i, a an i ra or ar i,anche in tempi recenti, la tendenza dei contratti nazionali
(si tratta si una tendenza generale, come tale presente
anche nei contratti della cooperazione) a mantenere, e in
qualche caso ad assumere sempre più, per sedimentazioni
successive, la caratteristica di documenti onnicomprensii, iperreregola i i e di
a en e pe an i in
e le
a erie a iono ia con ra ale co ple i a c e ne
deri a d n e pi o o con raddi oria, enden e co ,
da un lato, a proclamare l’esigenza e in certa misura ad
aprire spazi per il decentramento, ma d’altro lato a sovraccaricare di norme la contrattazione di primo livello.
che generalizzi e consolidi per tutto il sistema i risultati
par iali anci i dagli accordi adro n i ip la i dalle diverse organizzazioni imprenditoriali e dai sindacati.
al ra
ella di procedere a rappi , co e i ini ia o
a fare con l’episodio dell’art. 8.Entrambe queste soluzioni
presentano ovviamente vantaggi e svantaggi. La prima,
co e
e le ol ioni grad ali e, p a ere n de ci
di e pe i i e di e cacia
a econda ri c ia eriamente di introdurre un disordine eccessivo nel sistema
e certamente sottovaluta il ruolo pro-mercato e antidumping svolto storicamente dalla contrattazione nazionale. In ogni caso, la riforma del sistema contrattuale
non può essere limitata all’introduzione di clausole che
consentano la derogabilità dei contratti di primo livello
da parte del livello inferiore. Il sistema contrattuale ric iede in a i na ride ni ione pi co ple i a, c e a
dalla riduzione del numero dei contratti nazionali (anche
allo copo di ridi en ionare di eren e di ra a en o ra
i diversi settori e/o all’interno dello stesso settore speso do e pi a ragioni orico poli ic e c e ad e e i e
motivazioni economico-produttive), all’alleggerimento
dei contratti nazionali riconducendoli a un vero e proprio
ruolo di regolazione delle condizioni essenziali, all’esigen a di a ron are il e a della loro e cacia generale
Occorre osservare tuttavia che nel corso della nostra indagine a ia o a o odo di eri care c e non olo
i contratti nazionali, ma anche diversi tra quelli di secondo livello di aziende cooperative, soprattutto grandi e
edio grandi, ono di en i, per ra i ca ioni cce ive, assai minuziosi, onerosi e “pesanti”. Il problema della
revisione contrattuale non può dunque limitarsi a un, pur
importante, decentramento del sistema.
b) Da questo punto di vista, l’idea un pò “illuminista” secondo cui il sistema contrattuale dovrebbe gradualmente
e quasi naturalmente evolvere verso un alleggerimento concordato dei contratti nazionali e una simmetrica
estensione/espansione dei contratti decentrati appare
tutt’altro che di semplice realizzazione: nel sistema contrattuale non esistono vasi (automaticamente) comunicanti. Inoltre, se da un lato permane comunque la tendenza da parte dei sindacati a ergersi a difesa di un
sistema contrattuale “pesante”, non mancano d’altro lato
i tentativi di procedere a strappi (come nel caso dell’articolo della l 14 /2011 o appro ando delle di i ioni e
delle debolezze del sindacato per uscire, di fatto, dal sie a di rela ioni ind riali, co e nel ca o Fia Vi ono
tuttavia anche numerosi esempi di contrattazione di secondo livello “virtuosa” (senza andare troppo lontano, il
caso Ducati), che dimostrano la possibilità di procedere
nel en o di na alori a ione concorda a dell e cien a
e della produttività senza uscire dal quadro negoziale
esistente, e pur in presenza di un sistema complessivo di
regole tuttora contraddittorio.
ale
a a , in e o con e o re o co di cile ia
per l’incertezza delle regole di funzionamento sia - soprattutto – per l’incedere della crisi, la dinamica delle relazioni industriali nelle cooperative nell’ultimo triennio?
c) Gli accordi sulla rappresentatività, in assenza di un
contesto legislativo che fornisca certezze regolative a
tutto il sistema delle relazioni industriali, possono su alcuni aspetti vincolare eccessivamente le imprese aderen i alle a ocia ioni r a arie, en re non e erci ano
ne n e e o ll arcipelago di i pre e non aderen i o
c e aderi cono ad a ocia ioni non r a arie, ri c iando
di determinare incentivi al free riding o addirittura alla
fuoriuscita dagli ambiti associativi più leali.
Il prolungarsi e l’aggravarsi della crisi non sembra aver
odi ca o o an ial en e, al eno nelle a iende c e
abbiamo intervistato, alcune caratteristiche generali delle relazioni industriali in cooperazione rispetto a
quanto già rilevato nell’indagine del 2011, eccezion fata, co
o io, per elle in c i i
a a ne ol ione
più drammatica. Rinviando quindi per alcuni aspetti a
quanto già scritto nella ricerca 2011, possiamo dire che
le cooperative, nel loro complesso, continuano a ritenere
che applicare regolarmente leggi e contratti ai loro dipendenti, e osservare puntualmente metodi e procedure
informative/consultive stabiliti dai contratti collettivi
nazionali nei rapporti con gli interlocutori sindacali sia
una caratteristica dell’identità cooperativa, anche se dalle interviste si coglie la crescente fatica che comporta il
mantenere comportamenti collaborativi e rispettosi dei
con ra i in con e i pe o cara eri a i dalla di col
di contemperare le “buone” relazioni industriali e le esigenze della competitività.
d) Il problema dell’assetto strutturale della contrattazione rimane dunque aperto e ancora in parte da costruire,
e non
d
io c e per le i pre e i ia la nece i di
adeguare la contrattazione alle esigenze organizzative e
produttive del singolo contesto aziendale, contemperando ed equilibrando tali esigenze con la tutela delle condizioni di lavoro e dell’occupazione. Per fare questo già esistono, come abbiamo detto, alcuni spazi di praticabilità
Il di a i o a li ello na ionale e ra pre g rare c e
nel “cantiere” della riforma del sistema contrattuale siano aper e o an ial en e d e po i ili ie: na
ella di proseguire sulla strada di un’evoluzione graduale,
magari anche attraverso qualche intervento legislativo
74
RAPPORTO SULLA COOPERAZIONE IN EMILIA-ROMAGNA
CAPITOLO 2
Se volessimo elencare, senza pretese di organicità o completezza, alcune caratteristiche tipiche dell’assetto delle
relazioni di lavoro nelle cooperative diremmo che la “regola del
no o al ol a 2 o
co e ci
aa a e aa
da alc e in erloc ore a a an a generali a a, e la
si può vedere in numerosi aspetti: dalla percentuale molto
elevata di contratti a tempo indeterminato, alla presenza
di
a di pre a ioni di el are, alla pre en a di con ra tazione di secondo livello più che nelle aziende non cooperative concorrenti, a condizioni retributive e normative
più favorevoli ai lavoratori, all’uso di ammortizzatori più
o in ca o di cri i, e i po re e con in are
ti clou come il welfare aziendale, l’ambiente di lavoro,
gli investimenti. Il livello di trasparenza delle decisioni
aziendali vede una positiva sinergia tra la partecipazione
sociale e quella di relazioni industriali (i frequenti momenti di confronto con i soci fanno sì che l’insieme dei
lavoratori sia costantemente informato dell’andamento
della cooperativa) e l’elevata professionalità degli occupa i ai a ol o l iden i ca ione dei la ora ori, oci e
non, con il proprio lavoro e con il successo dell’azienda.
I o en i di con i o, c e p re ogni an o i eri cano,
con i sindacati, vengono superati nell’ambito aziendale,
senza che vi sia bisogno di particolari coinvolgimenti delle strutture associative.
Riandando a un temi già trattato nella ricerca del 2011
si può rilevare inoltre che le forme di partecipazione “di
rela ioni ind riali , elle cio deri an i dagli i pegni
contenuti nelle prime parti dei contratti collettivi, confermano nella maggior parte delle aziende incontrate il
loro funzionamento piuttosto regolare, integrato da rapporti informali abbastanza costanti.
All’estremo opposto vi sono i casi abbastanza numerosi nei quali ci sono state descritte situazioni di criticità
nel rapporto con le organizzazioni sindacali, che in buona
misura riprendono e approfondiscono, nel contesto della
crisi, alcuni dati già emersi nella ricerca precedente. In
quell’occasione si era infatti sollevato da parte di molti
in erloc ori il pro le a della di col dei indaca i di
prendere e e i a en e a o del
a o con e o economico/produttivo, mantenendo tutto sommato atteggiaen i da a i anc e di ron e a i a ioni di di col
Questo dato sembra confermarsi nei colloqui che abbiamo condotto di recente, in due direzioni. Da un lato, alcune cooperative da noi intervistate hanno dichiarato
la loro intenzione di ridisegnare almeno in parte alcuni
degli istituti contrattuali scritti negli anni delle “vacche
grasse” ( ad es. superminimi generalizzati, permessi, ecc),
per riuscire a stare sul mercato in presenza di vincoli
stretti, concorrenza accentuata e margini di redditività
in deciso calo. Tuttavia, la risposta ricevuta dai sindacai , econdo i no ri in erloc ori, ol o pe o nega iva, in nome del principio della rigida irriducibilità delle
conquiste ottenute dai lavoratori. Situazioni analoghe ci
sono state descritte quando si tratta di omogeneizzare i
trattamenti tra diverse aziende in caso di fusioni o acquisizioni. Naturalmente la situazione varia parecchio a
seconda dei territori, ma il quadro che emerge in alcune i a ioni da arc eologia delle rela ioni ind riali:
aziende grandi e medio grandi nelle quali le organizzazioni indacali non anno ai ele o le r , e per no le r a
vengono emarginate dai funzionari dei sindacati provinciali ra a i e
con ra i ai ali e raneo al ia i
collega en o ra alari , prod i i , ri l a i ene
del tipo di quelli che considerano nell’orario di lavoro il
tragitto casa/azienda, e si tratta solo di qualche esempio.
r ai di
a per l o er a ione c e le oglie di
ele
dei lavoratori raggiunte negli anni precedenti la crisi,
e cristallizzate nei contratti nazionali e aziendali siano
di cil en e o eni ili nella i a ione a ale Rela ioni industriali corrette sono quindi considerate in diversi
casi più un vincolo che un’opportunità, anche se numerosi tra i nostri interlocutori ritengono che, particolarmente in contesti a elevata sindacalizzazione come quello
dell’Emilia-Romagna, questo sia comunque un prezzo da
pagare per ottenere almeno in parte una situazione di
maggior pace sociale e comportamenti collaborativi dei
sindacati nei momenti di crisi
In questo contesto in parte mutato rispetto a quanto già
evidenziato nella ricerca precedente, vi sono tuttavia diferen e igni ca i e c e conno ano le rela ioni indacali
nel mondo cooperativo come un arcipelago piuttosto frastagliato.
Guardando alle aziende da noi osservate ci si trova di
fronte a una scala di situazioni e di comportamenti che
anno da i a ioni c e po ia o de nire ir o e a ia ioni de ni ili co e cri ic e
a n la o c n ipo c e de nire o ir o o, nel ale
le relazioni industriali presentano caratteristiche prevalentemente positive. Si tratta di aziende (una soprattutto,
appartenente alla PL, tra quelle da noi osservate, ma anche in altri settori della cooperazione sociale, di servizi, di
con
o, nelle ali i
na i a ione di erca o positiva, un livello tecnologico di forte innovazione accompagnato da una forza lavoro composta da un alto numero
di lavoratori a elevata scolarità e forte specializzazione.
Qui le relazioni industriali sono caratterizzate da rapporti costanti tra l’azienda e i rappresentanti sindacali, e la
dina ica c e ci iene de cri a
ella di n a ienda c e
precede addirittura le richieste sindacali su argomen-
Questo atteggiamento sostanzialmente immobilista appare con er a o in alc ni ca i di cri i, nei ali ci
ao
a volte descritto un comportamento sindacale che pore
o de nire non aderire n a o are i ron e alla
decisione aziendale di abbassare i salari per un periodo
de ni o, al ne di a ron are na a e ol o cri ica della
i a a iendale, il indaca o a re e ri
a o di a allare
con un accordo tale decisione, non mettendo però in atto
nessuna azione per contrastarla. Se questa può essere
75
RAPPORTO SULLA COOPERAZIONE IN EMILIA-ROMAGNA
CAPITOLO 2
considerata una situazione limite, da diversi colloqui
avuti si coglie comunque che la crisi stimola sempre di
più le aziende (anche) cooperative ad assumere decisioni
unilaterali.
one, e pi di cile da o enere
ando le n ole i
addensano sull’orizzonte. Quel “qualcosa di più” che i sindacati e i lavoratori continuano ad aspettarsi dalle aziende cooperative rispetto alle aziende private continua a
lasciar traccia a livello nazionale e in molti accordi di
econdo li ello, a appare di cil en e o eni ile nella
vita quotidiana in molti contesti aziendali.
opinione c e i coglie anc e i, con ecce ioni c e le
relazioni con i sindacati sono sempre meno considerate
come una risorsa innovativa, la capacità dei sindacati
di e erci are na con rollo dina ico, cio propo i i o,
bassa, e che le relazioni industriali tendono ad essere un
aspetto tendenzialmente critico della vita delle imprese.
Gioca un ruolo anche un certo impallidimento, per dir
così, dell’identità cooperativa. L’identità cooperativa stava (e ancora, certo, sta in moltissimi casi) anche nell’orgoglio e nelle sicurezze determinate dall’ essere protagonisti di un progetto comune, solidale e proiettato sulle
genera ioni
re: era
e o il ene
or e pi i portante dell’ essere soci e/o nel lavorare in cooperativa.
e a iden i
oggi eno or e, per na erie di ragioni
che sarebbe troppo lungo enumerare qui, ma su alcune
delle
ali ci ia o o er a i nelle pagine preceden i:
questa la ragione per cui , probabilmente, vi sono lavoraori e per no oci c e en ono di a ere per o per rada
el onda en ale ene e i en ono la ora ori co e
gli altri.
La crisi delle relazioni industriali ha un evidente risvolto negli spazi che si sono aperti, in alcuni settori e in
par icolar odo nella logi ica, a na con i ali
ol o
aspra pilotata ed egemonizzata da sindacati di base e
gruppi politici estremisti. Si tratta di un aspetto che preen a ari pro li di co ple i e ric iedere e
indi
un maggiore approfondimento. In ogni caso, appare evidente che si tratta di un tema nel quale si intrecciano
diversi fattori, dalla particolare composizione sociale del
personale coinvolto, alla natura particolarmente disagiata delle attività svolte, a norme contrattuali talvolta
arragino e, alla pra i or ai di
i i a di indire a e
al massimo ribasso. A questo si aggiunge la concorrenza
esistente nel settore, che alimenta, a quanto si vede, un
sottobosco di aziende e cooperative spesso ai limiti o oltre la legalità. Qui il tema può essere, da un lato, quello
scelto, a quanto ci risulta,da alcune cooperative , di uscire
dal settore del facchinaggio per entrare in quello della logistica di qualità, ma soprattutto, da parte delle cooperative che hanno esternalizzato i servizi di logistica, di fare
molta attenzione alle condizioni di lavoro delle aziende
di cui si servono.
Resta da chiedersi se sia questa la situazione preferibile per un movimento che ha fatto della capacità di cone perare la capaci di are e cace en e l erca o
con la sensibilità sociale e il riconoscimento del ruolo e
dell’interlocuzione con i sindacati uno dei suoi caratteri
storicamente distintivi. Per colmare il “cuscino d’aria”,
cui abbiamo accennato, tanto più in una fase che sarà
probabilmente caratterizzata da un crescente decentraen o del i e a con ra ale, nece aria na ri e ione ra egica lle rela ioni ind riali, na ri e ione
che vada anche al di là della situazione contingente, e
che richiederà probabilmente seri approfondimenti.
Il quadro delle relazioni industriali nelle aziende cooperative, come l’abbiamo potuto cogliere dai nostri colloqui, si presenta dunque assai variegato. Ovviamente, le
di eren e ono in cer a i ra iologic e e ine i a ili,
e in parte dipendono da fattori oggettivi, come la composizione della forza lavoro, le condizioni di mercato, le
caratteristiche dei sindacati, diverse tra le varie categorie e per no ra erri ori con nan i T a ia i no a, e
iene a a rile are da alc ni in erloc ori, la di col
di individuare una visione strategica delle relazioni industriali del mondo cooperativo, l’impressione che vi sia
una sorta di “cuscino d’aria” tra il livello che contratta
nazionalmente, seguendo ovviamente le dinamiche nazionali in un contesto non facile, e le singole strategie
aziendali. Permane, nelle relazioni industriali l’impronta
di ecc i a e i, pro a il en e gli di an ic i rappor i e
collateralismi tra soggetti politici, economici e sociali, nei
quali era relativamente facile trovare una stanza di compensazione tra interessi diversi, e una situazione come
l’attuale nella quale il ruolo dei partiti e delle istituzioni
non pi in grado, o non ole, e erci are e a n ione Vi , d al ra par e, anc e i, il ri e o di n a iendalizzazione spinta rivendicata con orgoglio nelle stagioni
ali concl ioni rarre dalle o er a ioni a e n i
La sintesi non spetta certamente all’autore di queste
note, il cui compito era quello di cogliere alcuni elementi
da proporre a na ri e ione c e a co e pro agoni i
gli addetti ai lavori
Si possono fare tuttavia alcune osservazioni, la prima
delle ali c e pro a il en e nece ario ri e ere ,
nella prospettiva di un apporto non soltanto occasionale
e/o emergenziale, anche sul ruolo delle strutture associative territoriali, il cui intervento appare importante in
questa fase , e tanto più di fronte a un possibile decentramento della struttura contrattuale, con funzioni di
formazione , confronto tra le varie aziende e realtà territoriali, circolazione delle migliori pratiche, technical
advice alle imprese.
T a ia, la ri e ione or e pi i por an e e ra egica
riguarda il rapporto sempre più stretto che esiste tra la
qualità della partecipazione e della governance e lo stato
delle relazioni di lavoro nel movimento cooperativo.
Le cooperative sono, e sono percepite come qualcosa di
76
RAPPORTO SULLA COOPERAZIONE IN EMILIA-ROMAGNA
CAPITOLO 2
“altro” rispetto all’impresa capitalistica “normale” non
perché non debbano stare alle regole della competizione e del mercato, ma perché devono perseguire questi
scopi con etica, principi e strumenti che non sono quelli
del capi ali o nor ale
na da apparen e en e
e pre pi di cile da giocare, a or e non co
a
di col cer a en e cre ce e p di en are in pera ile se la cooperazione si omologa, negli strumenti e negli
o ie i i, al re o del i e a, a cer a en e non lo e
la cooperazione, anziché dimenticarli, usa pienamente
e alori a gli r en i di c i
orica en e depo i aria, come la partecipazione, la trasparenza, il senso dello
sforzo comune, che sono esattamente gli obiettivi che le
aziende “altre” spesso cercano di perseguire con strumeni anageriali pi o eno ra na i, pe o en a ri cirvi. La ricerca della partecipazione, non soltanto dei soci
nei momenti topici e rituali, ma l’interlocuzione diretta
e la valorizzazione dell’apporto dei soci e dei lavoratori
nelle varie fasi del processo produttivo (lasciando spazio,
e magari aiutando a vivere meglio, anche il tempo di non
la oro , pro a il en e lo r en o capace non olo di
ottimizzare la capacità di stare nel mercato, ma anche di
aiutare gli interlocutori sindacali a uscire da una visione
spesso troppo datata del rapporto con la cooperazione.
77
RAPPORTO SULLA COOPERAZIONE IN EMILIA-ROMAGNA
CAPITOLO 2