I team virtuali
Capitolo 5: La progettazione dei team virtuali
Elisa Mattarelli
UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI
MODENA E REGGIO EMILIA
Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl
Contenuti del capitolo
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La creazione di un team virtuale
I ruoli e le competenze nei team virtuali
Il disegno del compito
La definizione di norme e procedure
I sistemi di gestione della conoscenza
I sistemi di retribuzione e incentivazione
La formazione
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La creazione di un team virtuale (Duarte e
Tennant-Snyder, 2006)
• Fase 1: Definizione di chi sono sponsor aziendali,
portatori di interesse e promotori
• Fase 2: Sviluppo di un documento ‘definitorio’
del team
• Fase 3: selezione dei membri del team
• Fase 4: primo contatto con i membri del team
• Fase 5: Sessioni di orientamento per definire
compiti, norme, modalità di comunicazione,
team building
• Fase 6: Sviluppo dei processi del team
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I ruoli dei membri del team
Ausiliario
Ausiliario
Esteso
Ausiliario
Centrale
Duarte e Tennant-Snyder, 2006
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I ruoli dei membri del team
• Di coordinamento:
– Tra membri del team (p.e. facilitatori)
– Tra il team e l’esterno (p.e. brokers, straddlers)
• In autonomia
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Mattarelli e Gupta, 2009
Le competenze dei membri del team (KSA –
Knowledge, Skills, Abilities)
• Competenze tecniche specifiche
• Abilità cognitive
• KSA legate allo svolgimento del compito
– Coscienziosità
– Lealtà
– Integrità
• KSA legate al lavoro di gruppo
– Coperatività
– Comunicazione
• KSA legate alla collaborazione a distanza
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KSA legate alla collaborazione a distanza
• Self-management
– Indipendenza
– Persistenza
– Motivazione ad apprendere
• Fiducia negli altri
• Sensibilità culturale
• Uso delle tecnologie collaborative
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Virtual Team Competence Inventory
Precedenti esperienze
e formazione
professionale
Abilità cognitive
• Coscienziosità
• Lealtà
• Integrità
KSA legate allo
svolgimento del
compito
• Coperatività
• Comunicazione
KSA legate al lavoro
di gruppo
• Self-management
 Indipendenza
 Persistenza
 Motivazione ad
apprendere
• Fiducia negli altri
• Sensibilità culturale
• Uso delle tecnologie
collaborative
I team virtuali
KSA legate alla
collaborazione a
distanza
Performance
individuale
Efficacia del
team
Altre variabili:
- Disegno del compito
- Stile di leadership
- ecc.
(Hertel et al., 2006)
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Il disegno del compito
• Tipi di compito
– Generazione di idee – i team virtuali sembrano essere
superiori rispetto a quelli tradizionali
– Scelta tra alternative – i team virtuali sembrano
essere peggiori rispetto a quelli tradizionali
– Negoziazione
– Esecuzione
• Interdipendenze
– Alta interdipendenza nei compiti positiva nelle prime
fasi della vita del team, negativa nelle successive a
causa degli accresciuti costi di coordinamento
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La definizione di norme e procedure
• Due tipologie di norme (Nemiro, 2004):
• Norme comportamentali
• Norme legate all’esecuzione dei compiti
(project management)
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Esempio di norme comportamentali
• Disponibilità:
– Stabilire quanto spesso e quando controllare le tecnologie
collaborative
– Confermare la ricezione e comprensione dei messaggi
– Rispettare il bilanciamento lavoro-famiglia
• Adeguatezza delle tecnologie collaborative
• Protocollo d’uso delle tecnologie collaborative (vedi
esempio tratto da Duarte e Tennant-Snyder, 2006)
• Regole sullo scambio di informazione tra i sottogruppi
• Bilanciamento tra comunicazione formale e informale
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Esempi di norme legate alla gestione del
progetto ed esecuzione dei compiti
• Norme di gestione del progetto
–
–
–
–
–
Definire le fasi del progetto
Distinguere tra compiti routinari e creativi
Assegnare ruoli e responsabilità
Definire tempistiche
…
• protocolli per la gestione di file e spazi condivisi
• Norme per review, revisioni e approvazione
finale
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Gestione della conoscenza nei team virtuali
• Fattori che influenzano la gestione della conoscenza:
– nei gruppi di lavoro: grado di condivisione, riconoscimento delle
competenze, eterogeneità, dimensioni del gruppo,
caratteristiche del compito
– Nei team virtuali: diversità funzionale, legami forti e legami
deboli, tecnologie collaborative
• Approcci alla gestione della conoscenza: tacito ed
esplicito
• Sistemi di gestione della conoscenza (Knowledge
Management Systems) nei team virtuali
– Meccanismi organizzativi, gestione delle risorse umane e
tecnologie collaborative
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Il ruolo delle ICT nei processi di KM
Creazione
E-learning
Collaboration
Support
Systems
Accumulazione e
accesso
Data warehousing e
data mining
Repositories
Trasferimento
Applicazione
Communication
Support Systems
Enterprise
Information
Portals
Expert
systems
Decision
Support
Systems
Alavi e Tiwana, 2003
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Valutazione della performance individuale
nei team virtuali
• Il leader ha difficoltà ad osservare la
performance individuale
• Anche le valutazioni fatte dagli individui tendono
ad essere meno accurate a causa della mancanza
di feedback (Weisband e Atwater, 1999)
• Sistemi di valutazione a 360°
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Valutazione della performance del team
virtuale
• Balance Scorecard (performance finanziaria,
soddisfazione del clienti, processi interni e
continuo apprendimento)
• ‘Cruscotto di indicatori’ per valutare
contemporaneamente numerose dimensioni di
performance (Meyer, 1994, vedi esempio)
– Strumento utile soprattutto al team (piuttosto che al
management)
– Il team dovrebbe condividerlo nel documento definitorio del
team
– È necessario definire misure di performance dei processi
– Non più di 15 misure
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Sistemi di retribuzione e incentivazione
• Due domande:
– Pagare le competenze oppure la posizione?
– Sistemi di incentivazione della performance
individuale o di team?
• Lowler (2003) suggerisce di adottare:
– sistemi di incentivazione individuali basati sulle
competenze per favorire l’apprendimento
– sistemi di incentivazioni basati sulla performance del
team per favorire comportamenti cooperativi
• Le peculiarità nazionali dei sottogruppi
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Formazione
• Contenuti:
– Formazione sull’uso delle tecnologie collaborative
– Formazione sulla gestione dei processi sociali del
team
– Formazione ‘culturale’
–…
• Modalità di erogazione:
– Face to face o virtuale?
– ‘Al bisogno’ oppure avanzata?
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Punti da ricordare (I)
• I ruoli dei membri del team possono variare a seconda
del grado di coinvolgimento e della preferenza a lavorare
in autonomia
• Le competenze rilevanti per i membri di un team virtuale
sono legate a self-management, fiducia, sensibilità
culturale e uso delle tecnologie collaborative.
• I compiti svolti dai membri di un team virtuale possono
avere diversi livelli di complessità a seconda delle
interdipendenze progettate, del contesto, dei legami
interni ed esterni che i compiti determinano.
• Le norme condivise da i membri di un team virtuale
riguardano sia la comunicazione sia la gestione del
progetto e l’esecuzione dei compiti.
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Punti da ricordare (II)
• Il KMS di un team virtuale si avvale in modo sostanziale
delle tecnologie ICT, che facilitano la codifica della
conoscenza, ma deve prevedere anche strumenti a
supporto del trasferimento di conoscenza tacita
• Per valutare la performance individuale e di gruppo i
team virtuali possono fare uso della valutazione a 360°,
della Balanced Scorecard e dei cruscotti di indicatori
• Sistemi di retribuzione basati sulle competenze e sistemi
di incentivazione basati sulle performance di gruppo
sembrano particolarmente appropriati per i team virtuali
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