MAPPATURA DEI PROCESSI AZIENDALI
(materiale rielaborato da dispense del prof. G. Motta)
Obiettivi della lezione
Tassonomia dei processi
Modellazione dei processi
Metodo di mappatura dei processi
Introduzione : che è una buona mappatura?
• Contenuto:
– Mappe di impresa (schemi, mappe,
griglie, lische di pesce)
– Mappe di processo:
Mappa di
impresa
• Schemi grafici
• Liste indentate
Commenti in
linguaggio
naturale
– Commento in linguaggio naturale
• Completezza:
– Include tutti i processi di un perimetro
predefinito
– Scompone i processi sino ai processi
elementari
• Correttezza :
– Condivisione da parte della azienda
– Utilizzo dovunque possibile di modelli di
riferimento settoriali
Schema di
documentazione della
mappatura
Mappa di
processo:
elenco
indentato
Mappa di
processo
Schema
(grafica)
gerarchico
2
Passi della mappatura: sintesi
Passo
Obiettivo
Input
Output
Tecniche chiave
1. Mappatura
globale
Scegliere lo schema di
riferimento per la
mappatura
Schemi intersettoriali
e/o settoriali e/o best
practice
Schema
personalizzato
Ricerca su internet, ricerca
bibliografica
2. Individuare
il perimetro
della
mappatura
Selezionare il
Schema scelto
perimetro della analisi
Processi scelti
---
3. Raccogliere
informazioni
sui processi
Analizzare i processi a
livello strategico
Schema dei processi
scelti
Documentazione
di analisi
Interviste
Osservazione diretta
Focus Group
Analisi di documenti
4. Modellare i
processi
Strutturare le
informazioni raccolte
in una mappa
completa dei processi
Documentazione di
analisi
Schema di
riferimento scelto
Mappa generale
del processo
Schemi del
processo
Commenti
Tecniche di analisi dei
processi (scomposizione +
specializzazione)
Tecniche di
documentazione
3
1. Mappatura globale
Value Chain classica (Porter)
•
Attività Infrastrutturali
La mappatura globale produce
uno schema appunto globale
Gestione Risorse Umane
dei processi di un perimetro
Sviluppo Tecnologie
predefinito (p.e. tutta la
Approvvigionamenti
Se2rvizi Post
Vendita
Marketing
Distribuzione
Logistica
in Uscita
Produzione
Logistica
in
Entrata
impresa)
•
Attività Infrastrutturali
personalizza mappe note, p.e.
Gestione Risorse Umane
Sviluppo Tecnologie
Porter o SCOR per il settore
Comunicazione Interna & Esterna
Utilities
Predisposi
zione
delle
condizioni
produttive
Attività di
Back
Office
Attività
di
Front
Office
Attività
di
procacci
amento
della
clientela
In generale l’analista
industriale
Servizi
after
Sales
•
Possibili fonti: Testi cartacei,
Ricerche su internet
4
1. Mappatura globale: mappa intersettoriale (American
Productivity & Quality Centre - International Benchmarking
Clearinghouse)
1. Comprensione dei mercati e dei
consumatori
2. Sviluppo vision e strategia
3. Sviluppo prodotti e servizi
8. Gestione informazioni
9. Sviluppo/gestione risorse umane
10. Gestione risorse fisiche e finanziarie
4. Marketing e vendite
5. Produzione e consegna (imprese
manifatturiere)
6. Produzione e consegna (servizi)
7. Fatturazione e servizi al cliente
11. Realizzazione di programmi per la
tutela ambientale
12. Gestione relazioni esterne
13. Gestione miglioramento e
cambiamento
5
1. Mappatura globale: meta-mappa intersettoriale (American
Productivity & Quality Centre - International Benchmarking
Clearinghouse)
•
1. Comprensione dei mercati e dei consumatori
–
–
–
•
2. Sviluppo vision e strategia
–
–
–
–
•
–
–
–
–
•
3.1 Sviluppo nuovi prodotti/servizi: concept e pianificazione
3.2 Progettazione, realizzazione e valutazione dei nuovi
prodotti/servizi
3.3 Ridefinizione di prodotti/servizi esistenti
3.4 Test sull’efficacia dei nuovi prodotti/servizi
3.5 Ingegnerizzazione
3.6 Gestione del processo di sviluppo prodotti/servizi
4. Marketing e vendite
–
–
•
2.1 Monitoraggio dell’ambiente esterno
2.2 Definizione del business concept e della strategia organizzativa
2.3 Definizione della struttura organizzativa e delle relazioni fra le
business unit
2.4 Sviluppo e definizione degli obiettivi
3. Sviluppo prodotti e servizi
–
–
4.1 Marketing di prodotti/servizi su segmenti rilevanti
4.2 Elaborazione ordini
5. Produzione e consegna per imprese manifatturiere
–
–
–
–
•
1.1 Determinazione dei bisogni e dei desideri dei clienti
1.2 Misurazione della soddisfazione dei clienti
1.3 Monitoraggio dei cambiamenti del mercato e delle aspettative dei
clienti
6. Produzione e consegna per imprese di servizi
–
–
–
–
•
7. Fatturazione e servizi al cliente
–
–
–
•
7.1 Fatturazione ai clienti
7.2 Fornitura servizi post vendita
7.3 Gestione richieste/problemi clienti
8. Gestione informazioni
–
–
•
6.1 Pianificazione e acquisizione delle risorse necessarie
6.2 Sviluppo delle capacità del personale
6.3 Erogazione servizi
6.4 Assicurare la qualità del servizio
8.1 Gestione sistema informativo
8.2 Valutazione e monitoraggio della soddisfazione delle
esigenze informative
9. Sviluppo/gestione risorse umane
–
–
–
–
–
–
9.1 Elaborazione strategia per le risorse umane
9.2 Gestione dell’inserimento dei dipendenti
9.3 Gestione training
9.4 Gestione sistemi di valutazione e incentivazione
9.5 Gestione ambiente/clima di lavoro
9.6 Riallocazione del personale
5.1 Pianificazione e acquisizione delle risorse necessarie
5.2 Conversione degli input in prodotti finiti
5.3 Consegne prodotti
5.4 Gestione processi produttivi e consegne
6
1. Mappatura globale: meta-mappa intersettoriale (American
Productivity & Quality Centre - International Benchmarking
Clearinghouse)
10. Gestione risorse fisiche e finanziarie
10.1 Gestione risorse finanziarie
10.2 Elaborazione transazioni finanziarie e contabili
10.3 Gestione informazioni
10.4 Realizzazione verifiche interne
10.5 Gestione tasse
10.6 Gestione risorse fisiche
11. Realizzazione di programmi per la tutela ambientale
11.1 Formulazione di strategie ambientali
11.2 Assicurazione del rispetto dei regolamenti
11.3 Educazione del personale
11.4 Realizzazione di programmi di prevenzione dell’inquinamento
11.5 Gestione interventi di bonifica
11.6 Predisposizione di programmi per le emergenze
11.7 Gestione dei rapporti con il governo e l’opinione pubblica
11.8 Gestione problemi ambientali
11.9 Sviluppo e gestione delle informazioni ambientali
11.10 Monitoraggio dell’avanzamento dei programmi ambientali
12. Gestione relazioni esterne
12.1 Comunicazioni con gli stakeholder
12.2 Gestione relazioni con il governo
12.3 Gestione relazioni con i creditori
12.4 Sviluppo programmi di pubbliche relazioni
12.5 Gestione rapporti con gli amministratori
12.6 Sviluppo relazioni con la comunità
12.7 Gestione problemi legali
13. Gestione miglioramento e cambiamento
13.1 Monitoraggio delle performance aziendali
13.2 Realizzazione test di qualità
13.3 Benchmarking
13.4 Realizzazione di process improvement
13.5 Gestione cambiamenti
7
1. Mappatura globale: best practices
• Molte società di consulenza hanno mappe di processi predefinite costruite sulla base di best-practice internazionali
• La mappatura avviene per passi:
– Individuazione della mappa globale di settore
– Selezione dei processi caratteristici dell’azienda e loro scomposizione
Top-Down
– Dettaglio dei processi individuati
8
1. Mappatura globale: best practices:
esempio Università
Macro Processi
Infrastructure Processes (1/2)
Manage HR
Policies and
Procedures
(HR)
Establish and Implement
HR Programs / Policies
(HR-010)
Sotto-Processi
Perform Faculty / Staff Data
Administration
(HR-020)
Manage Labor and
Employee Relations
(HR-030 )
Monitor Faculty/Staff Health
and Safety (HR-040)
Manage Employee
Separation (HR-050 )
Recruit and
Develop
Faculty Staff
(RD)
Manage University
Positions (RD-010)
Collect Time and
Attendance (MP-010)
Manage Faculty Staff
Recruitment
(RD-020)
Administer Payroll
(MP-020)
Manage Compensation and
Classification
(MC-010)
Maintain Benefits and
Enrollment (MC- 020)
Manage
Accounting
and
Financial
Data (AC)
Manage General Ledger
(AC-010)
Process Accounting
Transactions (AC-020)
Manage New Hire
Integration (RD-030)
Administer Open
Enrollment (MC-030)
Perform Grant Accounting
(AC-030)
Manage Faculty/Staff
Rewards System
(RD-040)
Administer Flexible
Spending Accounts (FSA)
(MC-040)
Perform Project Accounting
(AC-040)
Manage Employee
Satisfaction (RD-050)
Administer Insured Benefit
Claims (MC-050)
Manage Faculty/Staff
Career Development
Planning (RD-060)
Develop and Train
Faculty/Staff (RD-080)
Fonte: Deloitte
Manage
Payroll
(MP)
Manage
Compensati
on and
Benefits
(MC)
Manage Pension
Administration (MC-060)
Perform Asset Accounting
(AC-050)
Perform Allocations
(AC-060)
Perform Closing
(AC-070)
Gather and Analyze
Financial Data (AC-080)
Perform Internal and
External Auditing
(AC-090)
9
1. Mappatura globale: best practices:
esempio Università
Macro Processi
Infrastructure Processes (1/2)
Manage Cash
& Investments
(CI)
Manage Financial Policies,
Procedures and Compliance
(CI-010)
Manage
Capital
Manage
Capital and
Projects (CP)
Risk (CR)
Determine Capital and
Expense Projects
(CP-010)
Sotto-Processi
Prioritize Projects
(CP-020)
Analyze Project Feasibility
(CP-030)
Define and Analyze Projects
Requirements (CP-050)
Manage
Faculty
Budgets (MB)Events (ME)
Manage Financial Risk (CR010)
Prepare Budgets
(MB-010)
Track Tenure Information
(ME-010)
Manage Liquidity
(CR-020)
Review, Approve and Adopt
the Budgets
(MB-020)
Perform Faculty Tenure
Evaluation (ME-020)
Manage Capital Structure
(CR-030)
Manage Risk (CR-040)
Obtain Project Approval
(CP-040)
Develop and
Manage
Monitor, Measure and
Evaluate Budget
Performance (MB-030)
Revise Budgets
(MB-040)
Manage Year-end Budget
Processing
(MB-040)
Manage Tenure Mediation
(ME-030)
Manage Tenure Grievance
Review Process (ME-050)
Manage Tenure Appeal
Process (ME-050)
Develop Detailed Project
Plan (CP-060)
Manage Project Budgets
and Funding (CP-070)
Fonte: Deloitte
Manage Project Execution
(CP-080)
10
1. Mappatura globale: best practices:
esempio Università
Sotto-Processi
Macro Processi
Operational Processes
Promote
and Develop
the
University
(D)
Manage
Student
Informati
on (S)
Manage
Universit
y
Services
(U)
Mange Public
Relations E-010)
Maintain Student
Records (S-010)
Plan for University
Services (U-010)
Mange University
Relations E-020)
Maintain Student
Accounts Receivable
(S-020)
Provide Essential
Services (U-020)
Manage Alumni
Relations E-030)
Develop University
Strategy E-040)
Register Students
(S-030)
Provide Auxiliary
Services (U-030)
Process Grades (S040)
Coordinate Student
Organizations (U-040)
Audit Degree (B 050)
Manage Athletics (U050)
Maintain Transcript
Data (S-060)
Develop Career
Organizations (U-060)
Manage
Enrollme
nt
(E)
Plan Enrollment ((E010)
Prospect for Students
(E-020)
Award Financial Aid
(E-030)
Conduct Orientation
(E-040)
Admit and Enroll
Students (E-050)
Manage
Curriculu
m (C)
Plan Course Offerings
(C-010)
Evaluate Course
Offerings (C-020)
Manage
Grants
(G)
Identify and Prioritize
Research Projects
(G-010)
Review and Approve
Research Projects
(G-020)
Submit Proposal (G030)
Award Negotiation
(G-040)
Fonte: Deloitte
11
2. Individuare il perimetro della mappatura
• Il metodo diverso a seconda della finalità della analisi
– Analisi strategica globale
• Mappatura completa di tutti i processi di una impresa
• La mappa è usata per
– formulare la strategia IT
– formulare la strategia organizzativa
– fondare una azienda
– Progetto strategico: sono mappati solo i processi chiave per una data iniziativa
p.e.:
• Lancio di un nuovo prodotto,
• Fusioni, acquisizioni
– Audit & Reengineering : è analizzato a fondo un dato processo
• Evidenza di scarsa competitività: p.e. distribuzione lenta rispetto alla concorrenza
• Evidenza di scarsa qualità: prodotto rifiutato dal mercato
• Evidenza di costi eccessivi: assistenza post vendita troppo costosa
12
3. Raccogliere informazioni sui processi
Fonti e tecniche
• Analisi di documenti
– Documenti aziendali
• Organigramma aziendale
• Manuale qualità
• Documenti, procedure
–
–
–
–
Studi e riviste di settore
Casi Harvard e Bocconi
Internet (siti di aziende del settore)
Standard di settore :
• SCOR
• TMN
• Altri
• Analisi sul campo
– Intervista agli stakeholder
• Process owner
• Attori del processo (raccolta
informazioni e commenti)
• Clienti del processo (valutazione
prodotti processo)
– Osservazione diretta
– Focus group
– Analisi conversazioni
13
3. Raccogliere informazioni sui processi:
Fonti e tecniche
• Osservazione diretta
–
–
–
–
Quale ruolo? (observer, observer as participant, participant as observer)
Non essere intrusivi
Instaurare fiducia
Registrare le osservazioni e le impressioni
• Focus group
– Interviste a più attori contemporaneamente: stimolano il dibattito, il confronto, la
convergenza verso una visione univoca
– Attenzione alla selezione dei partecipanti!
– Livello di strutturazione
– Gestione della discussione
• Analisi conversazioni
14
4. Modellare i processi
Livelli di scomposizione dei processi (1/2)
•
La analisi dei processi procede per
successivi livelli convenzionalmente
noti come
–
–
–
–
•
MACROPROCESSO :
Approvvigionamento
PROCESSI
Macroprocesso
Processo
Fase
Attività
Definizione
fabbisogno
Gestione
acquisto
Ciclo fornitore
Logistica
in entrata
La mappatura si ferma tipicamente al
FASI
livello del processo/fase
ATTIVITA’
 Scuting fornitori
Gestione gara
Selezione fornitore
Emissione ordine
 RIchiesta d’offerta
Raccolta offerte
Chiusura gara
Valutazione offerte
15
4. Modellare i processi
Livelli di scomposizione dei processi (2/2)
• La mappatura
richiede l’analisi
delle varianti
• I processi sono
distinti in base al loro
contenuto
MACROPROCESSO :
Approvvigionamento
PROCESSI
Definizione
fabbisogno
Gestione
acquisto
Ciclo fornitore
Logistica
in entrata
VARIANTI DI PROCESSO
Gestione acquisto
materiali diretti
Gestione acquisto
MRO
16
4. Modellare i processi: Caso Utility/1
Generazione
Approvvigionamento
Trasmissione
Distribuzione
Vendita
Importazione
17
4. Modellare i processi: Caso Utility /2
Generazione
Approvvigionamento
Trasmissione
Distribuzione
Vendita
Importazione
Focus su Service
Provisioning
18
4. Modellare i processi: Caso Utility /3
19
4. Modellare i processi: Caso Utility /4
• Esempio di
scheda
processo di
attivazione
contratto
20
4. Modellare i processi: punti chiave
• Definire il grado di dettaglio
– Scomposizione sequenziale (o per disaggregazione): macroprocessi,
processi, fasi, attività, operazioni
– Scomposizione per specificazione (o specializzazione): oggetto del
processo
– Concetto di “gerarchie”
• Definizione elementi chiave
• Rappresentazione
– Scelta del linguaggio di rappresentazione
– Definizione dell’architettura
23
4. Modellare i processi: Esercizio CR
•
•
•
•
•
La CR, fondata negli anni Cinquanta, progetta, produce e vende rubinetti ed ha 185
dipendenti. L’unico stabilimento, che è stato recentemente raddoppiato, occupa circa
40.000 metri quadrati ed opera con un ciclo integrato, cha inizia con la fusione del
pane di ottone e termina con la spedizione del kit di rubinetti finiti.
I ricavi 2002 sono state 32 M di € con circa 300.000 pezzi venduti. CR esporta il 90%
della produzione in 53 paesi (45% in Europa e 55% extra Europa) ed è certificata ISO
9002.
La Direzione Commerciale conta circa 15 addetti e comprende Vendite Italia,
responsabili della rete Italia, che opera con 30 grossisti, rivenditori e distributori, e
Vendite Estero, che include Europa, Extra Europa, Promozione Vendite Estero, e che
opera attraverso rappresentanti. La gestione degli ordini dei clienti è svolta da un
ufficio Gestione Ordini, che dipende direttamente dalla Direzione Commerciale.
I macroprocessi della CR includono Sviluppo Prodotto, Industrializzazione,
Approvvigionamenti, Produzione, Gestione Cliente, Distribuzione, Sviluppo delle
Tecnologie, Gestione Amministrativa.
Gli ordini annui sono circa 3.000 con tipologia molto varia. I rivenditori Italia ed
Europa fanno ordini spot di poche decine di pezzi; il mercato USA ordina lotti di
migliaia di pezzi con programmi mensili con consegne frazionate. La fabbrica lavora
anche su ordini a stock, basati sulle previsioni di vendita fatte dalla Direzione
Commerciale e concordate con la Direzione Produzione.
24
4. Modellare i processi: Esercizio CR
•
•
•
•
•
•
Il macroprocesso gestione cliente comprende i processi gestione degli ordini,
spedizione del materiale e customer care. Il processo di gestione degli ordini
comprende le attività di previsione delle vendite, programmazione della produzione,
gestione degli ordini.
Gli ordini arrivavano via mail, fax o telefono. Gli impiegati digitano i dati su un
modulo web e fanno alcune verifiche formali. Il responsabile del Commerciale
approva le condizioni di prezzo, pagamento e consegna.
Gli ordini sono spediti alla Direzione Produzione (al piano di sotto) che verifica la
fattibilità di produrre per la data di consegna indicata controllando sia lo stock di
semiprodotti sia il programma operativo in corso.
L’ufficio Gestione Ordini manda la Conferma d’Ordine al Cliente che può accettare o
non accettare. In caso affermativo, è aperta la bolla di produzione, che è inviata alla
Direzione Produzione ed al servizio Movimentazione Merci che comunica le modalità
di spedizione e consegna al cliente.
Fra il lancio in produzione ed il versamento del lotto alle spedizioni, è monitorato
l’avanzamento dell’ordine e sono gestiti cancellazioni e modifiche (circa il 20%);
rintracciare l’ordine non è facile, poiché tutta la documentazione è cartacea. L’ordine
è rintracciato a mano, in base alla esperienza, con una rapida indagine da reparto a
reparto.
Il versamento del lotto al magazzino spedizioni lancia le attività di chiusura
dell’ordine.
25
FLUSSO PRODUZIONE
26
FLUSSO PRODUZIONE
27
28
2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ?
Presidente
Relazioni
Istituz.
Risorse
Umane
CEO
(Amm. Del. )
AFC
SERVIZI
GEN
IT
Sviluppo
Prodotto
Servizi
Azionisti
Audit
Produzione
Acquisti
Marketing
Esempio di macrostruttura di una generica
azienda che produce e vende ascensori
NB La sola Divisione Commerciale è
approfondita a zoom (caselle tratteggite)
Nord Italia
Commerciale
Attività
Intern.
Privati
Aziende
Centro
Sud e Isole
Ascensori
Assistenza
Piani
29
2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che cosa è ?
•
•
La macrostruttura è descritta dagli
organigrammi
Gli organigrammi indicano le
dipendenze
–
–
•
Gerarchiche, rappresentate con linea
continua
Funzionali, rappresentate con linea
tratteggiata (non evidenziate
nell’esempio)
La descrizione della struttura data
dall’organigramma è integrata da un
testo che di ogni “casella” (nodo o
foglia della gerarchia) descrive
–
–
–
responsabilità (che cosa è affidato)
autorità (autonomia decisionale)
compiti (che cosa deve essere fatto)
30
2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ?
•
•
Dal punto di vista modellistico gli
organigrammi sono alberi le cui
foglie sono unità organizzative (p.e.
un centro di costo e/o di profitto)
La struttura organizzativa può
contenere molti livelli (si contano a
partire dal CEO) p.e.
1.
2.
3.
4.
5.
CEO
Divisione Commerciale
Vendite Privati
Vendite Nord Italia
Vendite ascensori
31
2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ?
•
Ciascun livello della struttura può
essere suddiviso secondo criteri
molteplici
–
–
–
–
–
•
funzione,
prodotto,
territorio,
cliente / mercato
altri criteri (programma, progetto ecc.)
Nel caso esemplificato
1.
2.
3.
4.
5.
CEO
Divisione Vendite : Funzione
Vendite Privati: Cliente/mercato
Vendite Nord Italia: Territorio
Vendite Ascensori: Prodotto
32
Metodo di analisi
2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ?
•
Rispetto al macrostruttura i processi
si distinguono in
–
Funzionali : attori della stessa funzione
•
–
Interfunzionali: attori di funzioni
diverse
•
Customer
–
A1
S2
S3
•
A3
Request
A4
A2
Output
P.e. fornitura ascensori su misura per un
nuovo grattacielo: attori appartenenti a
commerciale, sviluppo prodotto,
produzione, acquisti
Interaziendali: attori di aziende diverse
•
S1
P.e. vendita di un contratto di
manutenzione : interno a Commerciale
P.e. fornitura di componenti per
ascensori: acquisti azienda cliente,
commerciale ecc. azienda fornitrice
La difficoltà progettuale cresce al
crescere della inter-funzionalità e
della inter-aziendalità
Business Process
33
Metodo di analisi
2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ?
•
La macrostruttura influenza la
interfunzionalità dei processi
Infatti lo stesso processo può essere
funzionale, interfunzionale o
interaziendale a seconda della
macrostruttura
Esempio: realizzazione software
controllo ascensore
•
•
–
Customer
–
S1
S2
S3
–
A1
A3
Request
A4
A2
Output
Funzionale : il reparto che sviluppa è
interno al commerciale
Interfunzionale: il reparto che sviluppa
è parte di una funzione aziendale
distinta p.e. sviluppo prodotto
Interaziendale: il software è sviluppato
su commessa da un fornitore su
specifiche della funzione di sviluppo
prodotto e sui requisiti del commerciale
Business Process
34
2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: analisi
• Interfunzionalità del processo
– Gli attori del processo
appartengono alla stessa unità
organizzativa?
– Quante unità organizzative distinte
funzionalmente o gerarchicamente
sono coinvolte nel processo?
– Quanti passaggi di unità
organizzativa avvengono nel
processo (p.e. passaggi di unità
organizzativa/ passaggi di attività
totali)?
• Struttura ideale: struttura
“processiva” (process oriented
structure) in cui la ripartizione dei
compiti è funzione del cliente e del
prodotto
• Possibili vantaggi di una
struttura“processiva”
– Migliore integrazione del processo
– Minore numero di dipendenze
gerarchiche e funzionali degli
attori dei processi
35
2. Organizzazione
2.3 Microstruttura: che è?
• Specifica mansioni / specializzazioni / figure professionali che
eseguono i compiti (“task”) assegnati alla unità operativa
• E’ documentata in mansionari (“job description”)
• Definisce / implica una data organizzazione del lavoro in quanto
specifica chi fa che cosa
• A seconda della distribuzione dei compiti può essere
– Parcellizzata (“specializzata”): ogni figura professionale svolge un
singolo compito, tipicamente ripetitivo (one job = one task)
– Integrata (“processiva”): ogni figura professionale svolge una ampia
gamma di compiti ed è specializzato per cliente o per problema (one job =
many tasks)
– Mista: i meno esperti eseguono una gamma ristretta di task, i più esperti
una gamma più ampia e/o meno ripetitiva (trainee vs expert)
36
- 2. Organizzazione :
2.3 Microstruttura: analisi
• Attività semplici e attività complesse sono svolte dalla stessa risorsa?
–
Valutare la varianza di complessità delle decisioni e delle competenze richieste
• Le attività di supporto sono integrate con le corrispondenti attività primarie?
–
–
–
Le informazioni sono gestite da chi le usa?
I ruoli operativi sono affiancati alle attività specialistiche necessarie e collegate
(job enrichment)?
Le attività di supporto poco legate alle attività primarie sono opportunamente
separate?
• Gli attori del processo hanno la delega necessaria a svolgere le attività del
processo in modo efficiente?
–
–
–
I tempi del processo sono allungati dalla necessità di richiedere autorizzazioni o
ricevere risposte a problemi o eccezioni?
Il controllo è sui risultati o sugli adempimenti?
Il livello di preparazione degli attori è coerente con il livello di delega?
• Responsabilità ed attività sono bilanciate ?
–
Vedi LRC
37
2. Organizzazione
2.3 Microstruttura: analisi /Linear Responsibility Charting (LRC)
Processi
Organizzazione
Marketing
Direzione
vendite
Contact
center
Rete vendita
Controllo
gestione
Pianificazione campagne
E
A
-
-
I
Definizione target
E
D
-
-
-
Esecuzione campagna
negozi
I
I
-
E
I
Esecuzione campagna
telefonica
I
I
E
-
I
•
LEGENDA
–
–
–
–
•
E Esegue (deve esserci almeno una E per riga )
A Assiste & collabora affiancando chi esegue
D Decide (distinto da chi esegue od assiste)
I Riceve informazioni
NOTA BENE Le etichette possono essere specializzate o generalizzate secondo necessità
38
Metodo di analisi 2. Organizzazione
2.3 Microstruttura: analisi /Linear Responsibility Charting (LRC)
• SCOPO : LA LRC EVIDENZIA
– Buona formazione di ogni attività
(orizzontale)
– Bilanciamento dei ruoli (verticale)
Processi
Struttura
Mktg
Dir Ven
CC
Ven
AFC
Pian. campagne
E
A
-
-
I
Definizione
target
E
D
-
-
-
Esecuzione
campagna
negozi
I
I
-
E
I
Esecuzione
campagna
telefonica
I
I
E
-
I
• NB:
– Una microstruttura ben disegnata
• Evita sovrapposizioni: poche od
una E sulla stessa riga
• Garantisce uno e un solo punto
decisionale: una sola D per riga
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Metodo di analisi 2. Organizzazione
2.3 Microstruttura: analisi / esempio
La microstruttura delle filiali Computer Credit (vedi
caso Computer Credit)comprende una serie di reparti,
ciascuno dei quali include varie mansioni (p.e. l’ufficio
fidi include la mansione di “analista”)
La microstruttura è parcellizzata: ogni figura
professionale svolge un singolo compito, tipicamente
ripetitivo (one job = one task)
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