Capitale sociale e sviluppo locale
Prof.ssa Manuela Presutti
Bologna, 9 febbraio
Introduzione



Una chiave di lettura relazionale alla
tematica del federalismo
Prospettiva
manageriale/imprenditoriale
La federazione come insieme di
relazioni inter-organizzative locali
versus altre federazioni e quindi
network non locali
Prospettiva di analisi
Approccio “relational view” (Dyer, Sing, 1998): l’interazione
tra attori - a diversi livelli di analisi - è alla base dei
meccanismi di apprendimento, di diffusione della
conoscenza e dell’innovazione
superamento
della
atomistica dell’azione economica
visione
individualista
e
contestualizzazione dell’azione economica (embeddedness)
(Granovetter)
dalla catena del valore alla “catena delle relazioni” (c.d. sistema
del valore)
Crisi del modello di business
tradizionale

Rilevanti economie di scala: crescita dimensionale
per linee interne (importanza della dimensione!)

Domanda relativamente stabile ed omogenea

Innovazione e progresso discontinui

Pressione competitiva non eccessiva
Il nuovo paradigma network-based

Mercati sempre più competitivi e globali con
un’innovazione continua e competizione
basata sul tempo

Importanza fondamentale delle
informazioni, knowledge e risorse umane

Decentramento amministrativo, politico ed
economico

Strutture organizzative piatte (flessibilità)
Continua…

Si impone l’adozione di modelli flessibili a
tutti i livelli:

flessibilità del lavoro

flessibilità delle strutture amministrative ed
organizzative

flessibilità della produzione
…conseguenze sull’impresa


Specializzazione dell’attore singolo sul
proprio core-business, il cui sviluppo si
basa sempre più sulle risorse e
competenze appartenenti al c.d sistema
del valore…
Dalla crescita interna alla crescita
esterna mediante costituzione di reti o
network che incorporano una pluralità
di soluzioni strategiche ed organizzative
diverse
La teoria della doppia convergenza
(Piore e Sabel)

Grandi attori si dovrebbero concentrarsi sulle
proprie attività critiche, esternalizzando le altre
attraverso relazioni cooperative (outsourcing).

reti di piccole imprese gravitanti/influenzate da
un’impresa focale

Gli attori di dimensioni medio-piccole dovrebbero
cooperare al fine di poter intervenire in modo
efficace nel mercato globale
reti di PMI cooperanti
La rete viene considerata come una configurazione
organizzativa vera e propria, dotata di una
razionalità superiore rispetto alle altre
Il Network= federazione
Il network è una combinazione di processi di
coordinamento prevalentemente non gerarchici e di
strutture organizzative basate sull’integrazione per
linee orizzontali e su una gestione aperta dei confini,
per ottenere contemporaneamente obiettivi di
efficienza dinamica e di varietà di combinazioni
produttive e di prodotti su una larga scala di attività,
in ambienti dinamici e ad alto rischio…” (Perrone,
1990)
I processi di sviluppo in una prospettiva
relazionale


Attraverso reti interne (relazioni
intra)
Attraverso reti esterne (relazioni
inter)
Rete interna: i percorsi





La creazione di gruppi di imprese
Lo spin-off (deliberato) di singoli
business
L’acquisizione di imprese
Lo sviluppo internazionale
attraverso filiali locali
La creazione di reti di distribuzione
con punti di vendita proprietari
Rete di unità esterne
o rete esterna
Fornitore
Fornitore
Concorrente
Governo
Fornitore
Cliente
Impresa focale
Reti interpersonali


Presenti a livello di reti interne e di
reti esterne
Sono informali ma anche formali
Le ricadute sugli attori imprese di un
approccio network-based


Efficienza
Sinergie tra processi di apprendimento
e condivisione della conoscenza
Ricerca dell’efficienza


Quasi-integrazione tra gli attori: ogni
partner apporta uno o più elementi
diversi della supply-chain, permettendo
di evitare i costi fissi e di migliorare la
qualità con ricadute sui ricavi
Possibilità di razionalizzare l’attività di
produzione (non più ottenuta in più
luoghi diversi), anche attraverso la
localizzazione della produzione nel
luogo dal costo comparativo minore
Processi sinergici



Combinazioni/completamento tra risorse/competenze
con opportunità di apprendimento reciproco: mezzo
per formare conoscenza collettiva-sociale in una
logica di learning by interacting (Spender, 1996)
Unione/scambio delle tecnologie complementari con
maggiore forza nell’attività innovativa
Distribuzione del rischio dell’attività imprenditoriale
tra i partner tramite condivisione dei costi e delle
risorse
…una riflessione…
Dal mero controllo dei costi alla condivisione
di attività competitive (ad ex. Attività di
marketing, logistica, servizi informativi alla
clientela, ecc.) = network strategici: forte
importanza degli accordi non proprietari
rispetto a quelli proprietari (dal 40% sul
totale negli anni ’70 ad oltre il 90% nel
2010): interesse più per favorire la
condivisione di attività che per mere
esigenze di controllo
Le relazioni a supporto del federalismo:
il capitale sociale
Una relazione (sociale) non è sempre risorsa
(capitale): dalla risorsa potenziale che può
essere una relazione alla risorsa effettiva che
diviene una volta attivata (visione dinamica).
La relazione è c.s. se non è usata come
meccanismo temporaneo meramente
economico: le relazioni di mero incontro
casuale (ex. condividere lo stesso contesto
fisico/normativo), che non hanno bisogno della
riconoscibilità dell’identità dell’altro o che
tendono ad annullarla, sono da escludere
dall’idea di capitale sociale
Investimento nel C.S. come risorsa intangibile




Le risorse sono l’insieme dei fattori tangibili e intangibili
controllati dall’impresa e utilizzati nei propri processi
operativi.
Rumelt (1984): unicità delle risorse come causa della
eterogeneità delle imprese/attori/territori.
Risorse tecnologiche: knowledge generato dalla R&S e
protetto da brevetti, licenze, diritti di autore, ecc.
Risorsa reputazione: percezioni che ha l’ambiente
esterno dell’impresa.

E LE RELAZIONI?
Da risorsa a competenza distintiva
la capacità di sviluppare e gestire il c.s. è una
competenza distintiva dato che l’elemento
differenziante è come un attore gestisce le proprie
relazioni e non il possesso della semplice relazione
in sé.
Riconoscimento della differenziazione dei legami per il
vantaggio competitivo.
Focus non tanto sulla struttura delle relazioni ma sul
loro contenuto, in particolare sulla dimensione
sociale-emozionale che permette di generare
nuove idee, innovazione e creatività…
Capitale sociale e intellettuale




Il capitale sociale fa parte del capitale intellettuale di un’impresa
(Tsai, Ghoshal, 1998) che è l’insieme delle componenti
intangibili che determinano il valore di mercato di un’impresa
(Ross et al., 1997); formato da:
1) patrimonio di conoscenza
2) informazioni
3) proprietà intellettuali (brevetti) e capitale strutturale
(database, procedure informatizzate, ecc.)
4) relazioni di valore (capitale sociale)
Gli asset intangibili anche se con difficoltà possono essere
misurati: il mercato azionario reagisce spesso con un
incremento delle quotazioni azionarie agli annunci di
investimenti in R&S
Capitale sociale: definizione nell’ottica federalista

“Social capital can be defined as resources embedded
in a social structure that are accessed and/or
mobilized in purpositive actions” (Lin, 2001).
Duplice prospettiva di analisi:

Dal punto di vista del singolo attore che ne appartiene=
l’insieme delle relazioni che può intrattenere con
l’ambiente esterno di riferimento che permettono di
creare valore per sé e per gli altri (inter-organizzativo):
prospettiva bridging

Dal punto di vista della federazione come entità
superiore = le reti di relazioni tra attori diversi
appartenenti
alla
stessa
federazione
(intraorganizzativo): prospettiva bonding
The theory of social capital:
conceptual aspects

The two principal perspectives on
Social Capital:


The Sociological View
The Management View
The Sociological View
Il concetto è stato utilizzato in origine per descrivere le
risorse relazionali presenti nelle comunità di individui
(Jacobs, 1965).


Bourdieau (1980)  Social capital is the aggregate of
the actual or potential resources which are linked to
possession of a durable network of more or less
institutionalised relationships of mutual acquaintance or
recognition.
Coleman (1988)  Social capital is a variety of entities
with two elements in common: they all consist of some
aspects of social structures and they facilitate certain
actions of actors within structure
The Sociological View

Concetti:



Legami forti, durevoli, grande contenuto
fiduciario e sociale
Stress sul senso di identità ed
appartenenza ad una comunità sociale
(anche la famiglia): istituzionalizzazione
delle relazioni
Social capital come un bene collettivo,
pubblico (teoria dei distretti)
The Management View
Il s.c. – bene privato - è stato utilizzato per
spiegare fenomeni diversi:



Tra individui all’interno delle imprese (reti interpersonali)  s.c. influences career success (Burt,
1999; Gabbay & Zuckerman, 1998), and executive
compensation (Burt, 1997; Belliveau et al., 1996).
It is shown to be important also in helping workers
find jobs (Granovetter, 1973 and 1995; Lin, 1998).
All’interno e tra imprese (reti inter e intra)  s.c.
reduces organizational dissolution rates (Pennings
et al., 1998), facilitates entrepreneurship (Chong &
Gibbons, 1997) and the formation of start-up
companies (Walker et al., 1997)
Un legame tra sociologia e management:
il social capital come capitale




E’ un investimento alternativo o complementare
ad altre forme di capitale
Come quello umano, non perde ma anzi rafforza
il valore con l’uso e la durata (non come quello
finanziario), tanto che il suo tasso di
deprezzamento non è prevedibile
Difficile da valutare dato che il suo valore
dipende dal contesto di utilizzo (versatilità)
A differenza di altre forme, esso non ha mercato
Il capitale sociale come asset strategico
Bassa mobilità
Incertezza,
indeterminatezza
Complementarietà
Il social
capital come
asset
strategico
Durevolezza
mutevole
Appropriabilità
limitata e
difficoltosa
Intangibilità
?

Il trade-off riguarda la natura
pubblica o privata del social capital:
risorsa sulla quale investire sforzi in
un’ottica di competizione? O risorsa
pubblica, accessibile all’interno di
un contesto locale formalmente
istituito come potrebbe essere una
federazione?
La teoria del capitale sociale nell’ottica federale




1) la relazione deve permettere un’opportunità in termini di
accesso a fonti di conoscenze collettive (Spender, 1996)
2) aspettative, ovvero percezione ex-ante che lo scambio e
la combinazione -tramite relazioni- possono apportare
benefici anche se difficile quantificarli
3) motivazione: scaturisce dall’idea di poter appropriarsi di
parte del valore generato con il contributo ad uno scambio
(Moran, Ghoshal, 1996)
4) capacità di combinazione (Kugut, Zander, 1992): abilità
di combinare la conoscenza attuale e quella generata o
acquisita tramite relazioni; capacità di generare nuove
applicazioni da conoscenza esistente (capacità di
assorbimento: Cohen, Levinthal, 1990)
Le tre dimensioni

Il capitale sociale può essere scomposto nelle tre
seguenti dimensioni (Nahapiet & Ghoshal, 1998):
1.
Structural dimension
2.
Relational dimension
3.
Cognitive dimension
.
1.
2.
3.
The structural dimension includes
social interaction and the location of
focal actor’s contacts in a social
structure of interactions
The Relational dimension refers trust
and trustworthiness
The Cognitive dimension is embodied
in attributes like a shared code or a
shared paradigm that facilitates a
common understanding of collective
goals and proper ways of acting in a
social system
Theoretical framework and
hypotheses
Network ties
Structural Dimension
Cognitive Dimension
Relational Dimension
Shared aims
and common
vision
Trust and
trustworthiness
Impatto dello spirito federalista sul capitale sociale

Dimensione strutturale:
rafforzamento delle relazioni sociali interpersonali, in modo da creare reti stabili, forti e di
lunga durata all’interno di un contesto
federativo attraverso norme e ruoli definiti
Associability (competenza manageriale-relazionale): abilità dei
diversi membri di subordinare gli obiettivi individuali e le
proprie azioni agli obiettivi ed azioni della collettività (Leana,
Van Buren, 1999) e di coordinare le diverse attività con gli
altri membri (Leana, Van Buren, 1999)
Dimensione relazionale-cognitiva:

Sviluppo di fiducia inter-personale e di obiettivi
comuni attraverso il rafforzamento del senso di
appartenenza e dell’identificazione del singolo
attore ad una federazione
Relational o knowledge based trust (Lewicki, Bunker,
1996): non basata su aspettative di un ritorno
immediato ma su norme di reciprocità tra
organizzazione e i suoi membri: c.d. fiducia
generalizzata, basata sul senso di affiliazione,
identificazione e cooperazione (la federazione come un
brand che consente il rafforzamento dei meccanismi
fiduciari?)
Progettare una rete di capitale sociale:
alcune dimensioni rilevanti
1.
2.
3.
4.
L’eterogeneità delle relazioni
La forza delle relazioni
La centralità
La presenza di vuoti strutturali e
l’accesso ai broker
1-L’eterogeneità delle relazioni

Eterogeneità rispetto a:





a persone diverse per: Età,
Sesso,Occupazione, Etnia….
a imprese diverse per: settore di
appartenenza,, competenze organizzative….
La natura della relazione: amicizia,
fiducia,interesse, di lavoro, parentela…
Ecc.
Eterogeneità delle relazioni = accesso ad
informazioni nuove e non ridonandanti
2- La forza delle relazioni

La forza di una relazione è la
combinazione di:




Tempo
Intensità emozionale
Fiducia
Servizi reciproci
…continua

Legami forti:





informalità,
fiducia,
aspettative
condivise nel m/l
periodo,
cooperazione tra i
membri
Prevedibilità e
ridonanza ed
inerzia

Legami deboli:





superficiali,
casuali,
a basso
investimento
emozionale,
carichi di
opportunismo
consentono
accesso a nuove
informazioni
3- La centralità di un attore in un
network


La centralità di un attore in un network può
influenzare:
 la sua visibilità nel contesto locale ma
non solo
 la sua capacità di orientare il
comportamento di altre organizzazioni
all’interno della federazione e/o verso
l’esterno, influenzando flussi di
informazioni e risorse
La network analysis può essere utilizzata
per misurare la centralità di un attore
Degree Centrality
The number of vertices adjacent to a given vertex in a non directed network is the degree of that vertex.
For a directed network the in-degree of a node is the number of ties it receives and the out-degree is the
number of ties it initiates. The normalized degree centrality is the degree divided by the maximum
possible degree expressed as a percentage. The normalized values should only be used for binary data.
Stefania
Quinto
Alfredo
Marco
Francesca
Laura
Daniele
Bruno
Jonathan
Giorgio
Ivano
Kurt
Holly
Erica
Paola
Carla
Osvaldo
Nicola
Roberta
Degree Centrality
The number of vertices adjacent to a given vertex in a non directed network is the degree of that vertex.
For a directed network the in-degree of a node is the number of ties it receives and the out-degree is the
number of ties it initiates. The normalized degree centrality is the degree divided by the maximum
possible degree expressed as a percentage. The normalized values should only be used for binary data.
Jonathan
Daniele
Giorgio
Holly
Bruno
Francesca
Ivano
Laura
Alfredo
Kurt
Marco
Nicola
Paola
Erica
Osvaldo
Carla
Quinto
Roberta
Stefania
Stefania
Quinto
Marco
Laura
Degree
7
6
5
5
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
1
1
Alfredo
Francesca
Daniele
Bruno
Jonathan
Giorgio
Ivano
Kurt
Holly
Erica
Paola
Carla
Osvaldo
Nicola
Roberta
4-La presenza di vuoti strutturali
e l’accesso ai broker
Broker o
Gate-keeper
Structural Holes
The Ego-Network of a given focal actor contains Structural Holes to the extent to his network
contacts are not themselves tied to each other.
Structural Holes in a given actor’s Ego-Network give him opportunities to exploit to his
advantage (information and control benefits), and has been shown to be positively associated
to performances (firms profits, individuals career advancements …). The less Structural Holes
in his Ego Network, the less opportunities are available to an actor, the more he is
constrained. This is expressed by the Constraint index, but can also be expressed by the EgoNetwork Density.
Structural Hole
Without Structural Holes
With Structural Holes
Quindi

Andare oltre la struttura delle relazioni: la posizione di
centralità non è sempre la migliore così come il
possesso di tante relazioni formalizzate e consolidate
(ex.: Motorola versus Nokia; Ford, GM versus Toyota)
Non esiste una struttura ottimale: una stessa relazione
sociale può essere fonte di c.s. per una certa attività
economica e impedimento per un’altra (Coleman, 1994;
Burt, 2000)
Uzzi
(1996):
ambienti
stabili
(acciaio),
dove
è
fondamentale lo sfruttamento di informazioni già
esistenti (exploitation):
legami forti
Ambienti instabili (semiconduttori) con forti shock
tecnologici; exploration di nuove iniziative: legami
deboli
Vantaggi del capitale sociale federativo





1) riduzione dell’incertezza dell’azione collettiva, sostituendo
i contratti formali e i meccanismi di controllo gerarchico
2) diminuzione dell’opportunismo tra le parti, considerando
prioritari degli obiettivi non individuali e personali
3) minori costi di transazione e controllo per la presenza di
norme implicite e di fiducia generalizzata
4) maggiore scambio di informazione e di trasferimento del
knowledge e sviluppo di nuove idee innovative
6) flessibilità del lavoro tale da innalzare la produttività per i
minori costi relativi all’implementazione di pratiche di
gestione delle risorse umane (coinvolgimento,
identificazione)
I rischi del capitale sociale



1) costi legati al mantenimento di relazioni sociali
forti, ovvero a realizzare la giusta socializzazione
per formare visione condivisa
2) minore innovazione sia per la ridondanza delle
informazioni che per il rispetto di procedure e
routine tradizionali ed ormai consolidate
3) istituzionalizzazione della struttura di potere
esistente (difficoltà di realizzare il change
management)
…quindi…
Un dibattito aperto






1) il grado di chiusura/apertura di un contesto
federativo
2) il livello di eterogeneità e forza delle relazioni
federali
3) formalizzazione delle relazioni federaliste
attraverso lo sviluppo di attori centrali o buchi
strutturali?
4) interventi per rafforzare c.s. intra-organizzativo
(federazione come unità a se stante) o interorganizzativo (federazione come insieme di attori)
5) quale c.s. inter-organizzativo (locale o
esterno?)
Federazione come distretto???
Le tipologie di attori coinvolti
Organismi
specializzati
Organi di
governo locale
Imprese
Istituzioni
pubbliche
CLUSTER
/federazion
e
Università e
centri di ricerca
Istituzioni
private


Una federazione può essere intesa come un “ site
of interactions”, dove lo svolgimento delle attività
economiche è basato sulle relazioni di tipo
cooperativo tra gli attori che ne fanno parte,
rafforzate dalla vicinanza.
La differenza tra una federazione e la semplice
aggregazione di attività economiche: ricchezza e
complessità della rete di relazioni non solo di tipo
commerciale tra i diversi attori (Storper, 1997)=
relazioni di tipo personale, contestualizzate in un
contesto socio-istituzionale favorevole
(Granovetter, 1985)…



La presenza di reti “pubbliche” di capitale
sociale porta gli attori co-localizzati a
concentrarsi sulle proprie competenze
distintive, permettendo un apprendimento
accelerato e promuovendo la formazione di
networks di learning,
Semplificazione dei processi di integrazione
della conoscenza: riduzione dell’incertezza,
migliore comprensione delle decisioni prese
dalle imprese, più facile codificazione delle
informazioni tecnologiche
Vicino è bello??? Chiusura della
federazione???
…la reputazione “federalista”




1) fiducia nell’operato di un soggetto
all’interno della federazione per la
“posizione” che occupa (status, prestigio,
ecc.) o il grado di conoscenza molto stretto
2) rafforzamento della singola attività
attraverso l’appartenenza ad un contesto più
grande
3) qualità dell’area territoriale (ex. Città
d’arte)
4) Storia della federazione e “spirito del
luogo” (Prato, Sassuolo)
Il principio di legittimazione!



L’ambiente istituzionale-federale impone agli
attori di giustificare le proprie attività al fine
essere accettate e supportate
Gli attori perseguono la legittimazione al fine
di apparire coerenti con le norme sociali, i
valori morali e le regole etiche presenti nel
proprio ambiente istituzionale
La cooperazione viene attivata per aumentare
la reputazione, il prestigio, l’immagine, o la
congruenza con norme sociali rilevanti
nell’ambiente istituzionale
DEFINIZIONE
Quando si parla di “Distretto Industriale” si fa
riferimento ad una entità socio-economica,
costituita da un insieme di imprese facenti
parte, generalmente, di uno stesso settore
produttivo, localizzate in un’area circoscritta,
tra le quali vi è collaborazione ma anche
concorrenza
[A.
Marshall, 1919]
…continua

Rappresenta un nuovo modo di pensare
ed intendere la localizzazione
?
Ai fini del vantaggio competitivo, impone di
non considerare solo quello che avviene
all’interno del singolo attore ma anche
nell’ambiente esterno delimitato dove è
localizzato...
Rilevanza dei Distretti
industriale italiano

Industriali
nel
tessuto
Coinvolgono 52.000 imprese e forniscono 60-70%
dell’intera produzione industriale

Distretti Industriali antichi (es. industria tessile di
Prato, pelletteria solofra, Arezzo e Vicenza)

Distretti Industriali recenti (es. salottifici della
Murgia; high-tech di Torino e Catania)
Efficienza economica nel distretto:
competizione e collaborazione
Capacità di produzione e competitività del sistema grazie alle c.d.
economie esterne di agglomerazione, favorite dalla cd. Atmosfera
industriale (insieme dell’intangible assets indivisibili appartenenti
al sistema di produzione) che garantisce la circolazione delle
informazioni delle idee, riduce i costi di informazione e i costi di
relazione tra soggetti interagenti senza innalzare dello stesso
grado i costi di coordinamento
I distretti e la competizione



1) aumentano la produttività delle
imprese localizzate in una certa
area
2) influenzano/favoriscono
l’innovazione
3) favoriscono la formazione di
nuovi business, rafforzando ed
ampliando le dimensioni e
potenzialità del cluster stesso
1) Produttività



Facilità di accesso a input, componenti, macchinari
Facilità di accesso a risorse umane qualificate e
conoscenze qualificate per l’elevata
specializzazione
Complementarietà tra i diversi attori
(coordinamento delle attività; facilità di
interazione; attrazione di clienti): ad esempio a
livello di prodotto, logistica, servizi post-vendita;
anche a livello di co-marketing (crescita della
reputazione di una certa zona)
2) Innovazione: distretto come milieu
innovateur




Rapidità nel percepire i bisogni dei
consumatori
Rapidità nella circolazione di nuove idee,
forme di conoscenza, informazioni di valore
anche attraverso l’osservazione diretta dei
concorrenti (Ex.miglioramento dei processi
produttivi, utilizzo diverso del prodotto, ecc.)
Coordinamento e scambio del personale tra
imprese
Coinvolgimento anche di soggetti a monte e
a valle
3) Diffusione imprenditorialità




1) vicinanza al mercato finale (fornitore
versus cliente)
2) facilità di trovare le risorse giuste
necessarie allo sviluppo di una nuova
impresa
3) possibilità di servirsi di relazioni già
formate (s.c.)
4) conoscenza dei principali meccanismi
operativi o del know how utile allo sviluppo
I processi di apertura distrettuale…non solo locale!
Negli ultimi 20 anni …
 distretto come nodo di reti più ampie;
 crescente e diffusa apertura delle catene
del valore soprattutto nelle fasi a monte;
il modello tradizionale di impresa distrettuale,
chiusa nel “bozzolo” del radicamento locale,
non è più competitiva nel nuovo contesto di
mercato globale
Internazionalizzazione dei
distretti.
Quasi i due terzi dell’output e dell’export del Made in Italy
provengono da aree distrettuali:
-“Effetto” distretto e utilizzo della conoscenza come fonte di vantaggio
competitivo all’estero:
1) lo sviluppo internazionale di un’impresa dimensionalmente piccola è
facilitato dal processo di internazionalizzazione del distretto industriale a
cui appartiene.
2) l’internazionalizzazione consente alle imprese distrettuali di valorizzare
su scala più ampia e remunerativa i vantaggi derivanti dall’operare in
un’area di sistema.
3) Internazionalizzazione passiva: sono acquistati da attori esterni pacchetti
di controllo di aziende esistenti, introducendo nel sistema locale nuove
risorse finanziarie e manageriali
Implicazioni per il capitale sociale
federativo
Investimento nel c.s. interorganizzativo locale/non locale (non
solo c.s. pubblico!) attraverso:
 Riconoscimento di diverse tipologie
relazionali (eterogeneità): diversità
delle competenze degli attori
 Formalizzazione di attori con ruoli
diversi
Tipologia di relazioni

1)
2)
Non solo informali, spontanee, chiuse, ad alto
contenuto sociale/cognitivo:
attivazione di misure opportune per stimolare
l’interazione tra attori all’interno della
federazione anche se di diversa natura (ex.
Università e ai centri di ricerca)
Sfruttamento delle possibili connessioni
strategiche ed operative anche con soggetti
esterni alla federazione (superamento della
visione di chiusura, autosufficienza),
Esempi:




1) Cluster bio-medicale di Lione: creazione di un
Biopole Lyon_Gerland da parte del governo locale
per favorire l’interazione tra ricerca e business
2) Il cluster high-tech di Cambridge con l’Università
3) Il cluster culturale di Toronto: Interactive
Multimedia Arts and Technologies Association
(IMA): “favorire la mascita di nuovi posti di lavoro
nei settori del multimedia e del culturale; creare un
ambiente favorevole allo sviluppo economico;
superare il gap tra l’information technology e il
comparto culturale, ecc.”
4) Il cluster musicale di Manchester: il Manchester
City Council che ha previsto diversi progetti formali
per favorirne un maggiore sviluppo, commissionati
anche dal North West Arts
Diversi tipi di network di relazioni
Costellazione informale (per la mera
condivisione di un contesto):
Forme semplici di collaborazione
Forte mortalità e rotazione nelle relazioni
1)
2) Rete pianificata
Progettazione degli assetti relazionali-federativi
Rapporti di lungo periodo
Leadership di un attore-guida
Importanza di attori guida





Attivazione di processi di crescita e
meccanismi di rafforzamento dell’identità
locale
Sostenimento di idee locali a livello
globale
Facilitatore processi di cambiamento
“Archetipo” da imitare
Creazione di meccanismi di raccordo tra
locale-globale

Chi sono gli attori guida???
Problema!


Identificazione (da parte di chi?) di attori
superiori che svolgano un ruolo guida (solo
istituzioni???)
Problema dell’asimmetria = La
cooperazione si dovrebbe sviluppare in
modo volontario, non in seguito ad azioni di
dominazione, coercizione, e controllo. Il
network si dovrebbe creare come
conseguenza della volontà di perseguire un
obiettivo comune, mentre l’uso improprio di
potere di un attore guida potrebbe portare
alla formalizzazione di network
contraddistinti da sbilanciamento del
potere, equità, mutuo supporto
TRA LOCALE E GLOBALE….
Perseguire i vantaggi dell’essere una federazione attraverso la costituzione
di reti trans-federali
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Innestare la rete locale su un nucleo portante di competenze e risorse locali
inimitabili
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Creare sistemi di scambio e di accumulazione congiunta di conoscenza sia locali
che non locali, superando rigidità culturali eccessive derivanti dal radicamento
locale
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Crescita di autonomia relazionale del singolo attore rispetto alla federazione
distretto, attraverso rapporti di cooperazione con soggetti esterni rafforzati e guidati
da attori guida senza alterare l’equilibrio interno
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Professionalizzazione del lavoro a tutti i livelli, in particolare a livello manageriale,
per gestire processi e flussi più complessi e formali
Attenzione…
L’apertura all’esterno deve essere vista come un’occasione di
apprendimento e non come una minaccia
Le reti non locali devono essere “create artificialmente”: ciò implica
un coinvolgimento di tutte le componenti del sistema territorialefederale: istituzioni, banche, sistema della formazione,
rappresentanze economiche…
n.b. solo creando un substrato favorevole locale si potrà arrivare a
creare un sistema competitivo nazionale sovra-federazione