DIRIGERE MEDIANTE LE LEVE
DELLA MEDIAZIONE E
DELLA NEGOZIAZIONE
Dott. Enrico Flavio Giangreco
Docente di Formazione
Giornalista Professionista
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Obiettivi di apprendimento
Considerare la scelta tra lo stile negoziale e lo
stile autoritario di direzione
Diagnosticare il tipo di interazione del gruppo
e le sue conseguenze in termini di conflitto
rispetto a un’attività di direzione generale
Conoscere e utilizzare le fasi per una efficace
mediazione e negoziazione all’interno delle
riunioni
Utilizzare in modo appropriato le strategie
negoziali nel governo di una riunione
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Metodologia didattica
“Ciò che ascolto, dimentico.
Ciò che vedo, ricordo.
Ciò che faccio, comprendo.”
Confucio
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Ciclo dell’apprendimento di Kolb
Esperienza
Sperimentazione
di nuovi processi
e comportamenti
Riesame
dell’esperienza e
dei comportamenti
Concettualizzazione
, costruzione di
modelli
Feedback
L’esperienza è la fonte e l’esito finale di ogni percorso di apprendimento
Nel circolo di apprendimento l’esperienza viene trasformata in
concetti che divengono poi una guida nella scelta
di nuove esperienze e comportamenti più efficaci
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Strumenti didattici
In aula
Lezione
Riesame e
feedback
Esercitazioni
Dopo l’aula
Integrazione argomenti
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Stile Negoziale e Stili Autoritari di Direzione
NEGOZIALE
PREVARICATORE
COERCITIVO
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Interazione tra gruppi e fattori di
influenza: la scelta dello stile di direzione
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Tipologie di Interdipendenze tra Gruppi
Semplice
Sequenziale
Reciproca
Team
La probabilità di conflitto aumenta in funzione
dell’interdipendenza esistente tra i gruppi
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Percezione del conflitto
ORIENTAMENTO
• Obiettivi
• Tempo
• Sociali
ATTITUDINI
• Competitivo
• Cooperativo
PERCEZIONI
RELAZIONI
TRA
GRUPPI
DIFFERENZE
DI STATUS
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Framing del conflitto
Le persone percepiscono il conflitto
rispetto alle seguenti dimensioni
Relazione
Emotivo
Cooperare
Compito
Intellettuale
Vincere
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Percezione della situazione
Errore di
Incompatibilità
Errore a Somma
Fissa
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Differenze di Potere
Percezione di
sostituibilità
Capacità di far
fronte all’incertezza
Controllo e accesso
alle risorse
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Il processo negoziale strumento di
gestione direzionale
“Vi sono molte modalità consolidate per risolvere
le dispute: le tradizioni, le regole, i tribunali,
i mercati e le negoziazioni.”
H. Raiffa, The Art and Science of Negotiation
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Processo Negoziale
Definizione 1: processo in cui due o più parti
interdipendenti utilizzano la contrattazione
per riconciliare le loro differenze
Definizione 2: processo in cui due o più parti
in una controversia scambiano offerte,
controfferte e concessioni sforzandosi di
raggiungere un accordo reciprocamente
accettabile
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Gli elementi chiave nelle negoziazioni e
nelle mediazioni
Livello di
interdipendenza tra
le parti
Conflitto percepito
da entrambe
Interazione
opportunistica
Possibilità di accordo
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Le Fasi della Negoziazione
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Fasi nella Negoziazione
Preparazione e
scenario preliminare
Interazione
– Comunicazione
– Strategie e tattiche
– Rivalutazione
Ratifica dell’accordo
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Fase 1: Preparazione
Identificare motivi, obiettivi, interessi, necessità vostri
e della controparte
Valutare la vostra posizione contrattuale rispetto alla
controparte in termini di:
– Informazioni
– Posizione di forza/potere
– Pressione del tempo
Definire i limiti della negoziazione
– Strategia Minimo-Massimo
– Miglior Alternativa se Accordo Non raggiunto (MAAN)
Definire le strategie e tattiche negoziali di entrambi
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Elementi fondamentali nei
processi negoziali
Persone
Interessi
Opzioni
Criteri
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Punto di Resistenza e Punto Obiettivo
A. Richiesta del Personale
€2000
€4000
€6000
Punto di Resistenza
del Personale
€8000
Punto Obiettivo
del Personale
B. Offerta del Direttore Generale
€2000
Punto Obiettivo
del DG
€4000
€6000
€8000
Punto di Resistenza
del DG
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Lo spazio della trattativa
C. Nessuno spazio di trattativa
€2000
€4000
PO
DG
PR
DG
€6000
€8000
PR
PERS.
PO
PERS.
D. Spazio di trattativa tra €6000 e €7000
€2000
€4000
€6000
€7000
€8000
PO
DG
PR
PERS.
PR
DG
PO
PERS.
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Fase 2: la Scelta della Strategia Negoziale
E’ molto importante l’esito sull’oggetto della trattativa ?
SI
SI
E’ molto
importante
l’esito a livello
di rapporti ?
NO
Collaborare con fiducia
quando entrambi i risultati
sono importanti
Situazione 1
Competere
quando la priorità è
sull’oggetto della
controversia
Situazione 3
NO
Apertamente Subordinato
quando la priorità è su
risultati di relazione
Situazione 2
Evitare la Negoziazione
quando nessun risultato
è veramente importante
Situazione 4
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Fase 2: Interazione e Comunicazione
Dall’ antagonismo alla
collaborazione
– Non raccogliere l’ostilità
altrui
– Concentrarsi sul
problema, non sulle
persone
– Sentirsi soci
– Invece di pensare a
vincere la partita, cercare
di capire la posizione
dell’altro
Clima di fiducia e ascolto
– Ascoltare il 70% e parlare
il 30% del tempo
– Approfondire con
domande
– Non interrompere
– Non contraddire
l’interlocutore
– Far capire che si capisce
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Fase 2: Interazione e Rivalutazione
Concentrarsi sul
problema da risolvere
Cercare assieme le
soluzioni
Sviluppare attività di
ricerca
Dividere il percorso
decisionale in tappe
Costruire l’accordo per
gradi
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La Riunione: Tipologie e Obiettivi
TIPOLOGIE
OBIETTIVI
INFORMATIVA
Fornire dati preliminari e aggiornare situazioni
Esplicitare politiche dell’ente
Dare disposizioni e diffondere conoscenze
Facilitare l’omogeneità del modo di lavorare
CONSULTIVA
Raccogliere pareri
Valutare aspetti globali
Confrontare competenze specifiche
Elaborare alternative e preparare decisioni
DECISIONALE
Approvare una raccomandazione
Scegliere tra varie proposte
Definire piani d’azione
Stabilire responsabilità
Avviare nuovi progetti
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Organizzare una Riunione
PRIMA
Stabilire obiettivi e durata
Comunicare quanto sopra a tutti i partecipanti fornendo il
materiale di riferimento
Richiedere conferma della partecipazione
DURANTE
Verificare il consenso sugli obiettivi
Ripartire il tempo a disposizione
Nominare un segretario per far rispettare i tempi e far
preparare un verbale
DOPO
Distribuire il verbale con le indicazioni su:
a) “chi fa cosa”
b) entro quali tempi
c) con quali risorse
d) scadenze per ulteriori incontri o verifiche
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Il governo della Riunione:
le Strategie Negoziali
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La Riunione: Caratteristiche delle
Strategie Negoziali (1)
FATTORI
Obiettivo del
comportamento
Strategia
Espressione
degli obiettivi
Strategia
Subordinata
Strategia
Competitiva
Strategia
Collaborativa
Persegue obiettivi
a spese dell’altra
parte
Persegue obiettivi
sostenuti in comune
con l’altra parte
Consciamente subordina i propri obiettivi per
evitare il conflitto
con la controparte
Nasconde le
proprie carte: alta
fiducia in se stessi
e bassa nell’altro
Esprime i propri
pensieri e emozioni con
fiducia e schiettezza:
ascolto attivo ed esplorazione comune delle
alternative
Completamente aperto
nell’esprimere le proprie
debolezze e vulnerabilità
alla controparte
Comprende ma
distorce i propri
obiettivi
Comprende e rappresenta accuratamente i propri
bisogni
Preoccupato dei bisogni
dell’altro, reprime i
propri bisogni
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La Riunione: Caratteristiche delle
Strategie Negoziali (2)
FATTORI
Prevedibilità
Condivisione
di informaz.
Strategia
Competitiva
Strategia
Collaborativa
Strategia
Subordinata
Azioni imprevedibili;
mescola strategie e
sorprese per sottomettere l’altro
Azioni prevedibili;
comportamento flessibile
e senza sorprese
Azioni prevedibili;
va incontro completamente all’altra
parte
Utilizza minacce e
bluff; cerca di
predominare
Condivide le informazioni
ed è onesto; tratta l’altro
con comprensione e
integrità
Rinuncia alla propria
posizione per
ammorbidire la
posizione della
controparte
Trova soluzioni ai problemi soddisfacenti
per entrambi
Trova modi di adattarsi
alla posizione dell’altra
parte
Trova maniere di
Comportamento apparire impegnato
di ricerca
su una posizione;
manipola in modo
distruttivo l’altra pos.
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La Riunione: Caratteristiche delle
Strategie Negoziali (3)
FATTORI
Strategia
Competitiva
Strategia
Collaborativa
Strategia
Subordinata
Strumenti
per avere
successo
Crea una cattiva
immagine dell’altro;
ignora le logiche
altrui; aumenta
l’ostilità
Evita i cattivi stereotipi;
Considera le idee in
base al merito; non
induce ostilità
Minimizza o evita
il conflitto e placa
l’ostilità
Estremo
negativo
Ritenere che il suo
obiettivo sia quello
di impedire alla
controparte di
raggiungere l’ob.
Confondere la propria
identità e quella della
controparte
Diventa uno zerbino
della controparte
Attitudine
chiave/comp.
Affrontare
l’impasse
“Io vinco, tu perdi.”
Ricorrere ad un
mediatore/arbitro
“Qual è il miglior modo di
soddisfare gli obiettivi di
entrambe le parti ?”
“Tu vinci, io perdo.”
Utilizzare un facilitatore
esperto in dinamiche
di gruppo
Utilizzare formazione
sull’assertività o
psicoterapia
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La Riunione: le Tattiche Negoziali (1)
TIPO DI NEGOZIATORE
TATTICHE UTILIZZATE
Dall’Apertura
Aggressiva
Mette a disagio le controparti facendo commenti taglienti
sulle loro prestazioni precedenti, i loro numeri, la loro
irragionevolezza, od ogni altra cosa possa essere
utilizzata per insinuare che non vale la pena parlare con
le controparti
Dai Lunghi Silenzi
Ascolta le controparti ma non risponde in modo
immediato alle loro proposte e affermazioni, quanto
piuttosto sembra lasciar loro molto tempo, con il
risultato che i lunghi silenzi hanno lo scopo di fare in
modo che chi gli è di fronte si scopra di più
Il Beffardo
Deride e schernisce le proposte dell’opposizione al fine
di mettere quest’ultima così in tensione da dire qualcosa
di cui, poi, doversi pentire
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La Riunione: le Tattiche Negoziali (2)
TIPO DI NEGOZIATORE
TATTICHE UTILIZZATE
Interrogator
Affronta tutte le proposte con meticolosità, sollecitando
domande in modo tale da indurre la controparte a ritenere
che non abbia fatto attentamente il lavoro. Affronta ogni
risposta evidenziando i problemi e chiede
all’opposizione di spiegare in modo più approfondito
cosa intende
Dall’Infida
Ragionevolezza
Sembra disposto ad accettare ed è di aiuto, mentre pone
domande impossibili allo scopo di conquistare l’amicizia
e la confidenza dell’opposizione
Divide et impera
Crea dissenso tra l’opposizione in modo che debba
stare attenta al disaccordo interno. Si allea con una
persona del team e cercare di condizionarlo contro gli altri
membri del gruppo
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“Non si apprende senza voler apprendere e
senza per proprio conto cercare”
Socrate
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