Transcript della
Presentazione
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9 dicembre 2003
Milano
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Benetton, Milano – 09.12.2003
Silvano Cassano, CEO
Buongiorno e grazie per aver accettato il nostro invito.
“Passion for quality” credo sia già un’anteprima di quello che faremo vedere nel piano,
perché puntiamo molto sui valori e sul posizionamento dei marchi, sull’awareness del
brand, su una forte cultura artigianale unita ad una leadership tecnologica e industriale.
Questo piano è soprattutto un grande lavoro di squadra: in poco più di 6 mesi abbiamo
coinvolto oltre 100 manager dell’azienda, ci siamo confrontati con i principali mercati
in Italia e all’estero, Europa, USA, Asia. E’ stato naturalmente approvato dal Board, in
altre parole è un piano “shared by all the company”.
Sono arrivato a Maggio, e insieme ai membri della squadra, soprattutto il Dott.
Facchini, CFO, abbiamo viaggiato moltissimo: siamo stati ad Hong Kong, a Shanghai,
in Corea, abbiamo visitato gli Stati Uniti, tutti i principali mercati europei ed italiani,
abbiamo visitato le nostre fabbriche; in altre parole abbiamo cercato di avere
direttamente un contatto con i nostri partner, clienti, agenti, distributori, dipendenti,
laboratori tecnici, per avere da loro immediatamente un feedback su quello che stava
accadendo nelle loro aree, le sfide di mercato. Devo dire che la cosa che ci ha molto
colpito è stato questo forte valore e questa forte conoscenza tecnica, che è un knowhow di primissimo livello e che sarà una delle parti centrali del piano.
(Slide 3)
Vediamo adesso nel dettaglio quali sono le key highlights.
Al primo punto, e non poteva essere altrimenti, tutte le nostre ricerche lo stanno
confermando, il valore del brand in termini di conoscenza, di awareness, di
globalizzazione è un asset incredibile, che non ci dovremo mai stancare di ripetere.
Ci sono ad esempio alcune frasi che ci hanno colpito moltissimo, le facciamo vedere,
facendo dei focus group con i consumatori finali, che riaffermano il DNA del marchio:
“You know you are safe with Benetton, it won’t be a mistake” questo valore assoluto
della reliability del marchio, dell’affidabilità.
“E’ un brand che va oltre la moda”, che può essere letto in molti modi, naturalmente,
ma che ci aiuta a posizionare il marchio Benetton.
“E’ un brand che è cresciuto con me”, questo ci dà molta responsabilità, ma al tempo
stesso i nostri clienti ci chiedono di mantenere il modello centrale e di aggiornarlo in
chiave fresca, dinamica, moderna. Le parole che emergono sul nostro brand sono
soprattutto: è friendly, è giovane, è affidabile, è colorato.
Perché confermiamo il business model? Dopo un’attenta analisi abbiamo visto che ci
sono 3 punti di forza incredibili che faranno da sostegno alle nostre linee guida di
sviluppo 2004-2007. Al primo punto la forza dei marchi, non solo di un marchio.
Parleremo durante la presentazione di Benetton, ma anche di Sisley, di Playlife e
Killerloop, i due marchi dell’abbigliamento sportivo. Al secondo punto vorrei
sottolineare la forza data dalla rete: dei partner, con oltre 5000 negozi gestiti
direttamente dai nostri imprenditori e partner in 120 mercati ed una struttura retail che
è molto importante per noi, perché abbiamo delle presenze dirette nei principali
mercati che ci permettono di avere dei feedback immediati, per validare i nuovi
modelli di vendita. Al terzo punto, ed è stata un’affascinante sorpresa per me, un
fortissimo know-how industriale e tecnico, con una forte enfasi, che vogliamo
accrescere, sull’R&D.
Diciamo, quindi, no alle guerre di prezzo e puntiamo moltissimo sulla qualità. Se
volete, usando slogan facili da tradurre, “più qualità allo stesso prezzo”.
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Una delle domande principali è naturalmente come riusciremo ad avere una crescita
sostenibile nel medio e lungo periodo. Noi riteniamo che questo sia possibile grazie al
mix prodotto, grazie alla crescita del menswear, grazie alla crescita della divisione dei
marchi sportivi e di Sisley. Nel periodo 2004-2007 il fatturato crescerà del 18,5%, il
margine EBIT del 40% ed il cash flow raddoppierà. Per questo crediamo nel nostro
modello, diversa da quello dei nostri concorrenti. Il piano è prudente, fattibile,
realistico e non include operazioni straordinarie.
(Slide 4)
Quali sono, quindi, le cose importanti su cui inizieremo a lavorare appena terminato il
roadshow, dai primi giorni di gennaio? Innanzitutto il posizionamento dei marchi: ho
già accennato al fatto che vogliamo sviluppare tutti i marchi della nostra famiglia,
quindi sia UCB, adulto e bambino, Sisley, Playlife e Killerloop. Vogliamo parlare di
più con i nostri clienti finali, quindi più focus group, più feedback immediato.
Vogliamo che la qualità, elemento centrale del nostro piano, si senta e si veda, “feel
and touch”: puntiamo molto su innovazione, stile, prodotto, R&D.
Crediamo che il valore del marchio, il brand extension, ci dia delle forti opportunità di
fatturato, di crescita di margini in due aree principali, che vedremo più avanti, e sono
accessori e licenze.
Vogliamo leggere più in fretta le informazioni, i feedback da parte dei mercati per
accelerare il nostro time-to-market, avere una supply chain più efficiente e avere un
modello industriale con poli completamente autonomi che ci permettano di
raggiungere più in fretta i mercati regionali.
Oltre il 70% della crescita globale del piano, pari a oltre 330 milioni di euro nel
periodo 2004-2007, verrà dai mercati esteri; quindi un forte impulso alla
globalizzazione di un marchio che è già globale.
Vogliamo naturalmente un azienda dinamica, veloce, efficiente e per ottenere questo
faremo forti investimenti nell’area IT, soprattutto nel planning, forecasting e sell out
data, per unire le esigenze di mercato alle forti componenti di manufacturing ed
industriali.
Quali sono gli effetti che vorremo vedere da tutte queste azioni? Naturalmente un
aumento del traffico nei nostri negozi con un conversion rate elevato; vendite per mq
che aumenteranno di circa l’11% ed una crescita del network per un valore simile,
circa 11%; riaffermiamo con forza: non intendiamo fare un guerra dei prezzi. Potremo
avere degli atteggiamenti più tattici a livello di mercato ma overall il nostro
atteggiamento è: più qualità allo stesso prezzo.
Vediamo ora nel dettaglio il posizionamento di ogni singolo brand, cominciando
naturalmente dal marchio principale, UCB adulto.
(Slide 6)
Benetton Adulto pesa per circa il 48% del nostro fatturato globale. Puntiamo sul DNA
sulla forte valenza di questo marchio che è dato dall’essere un marchio estremamente
affidabile, friendly, young, ma il cliente ci chiede di aggiornarlo in chiave dinamica:
quindi più prodotto, immagine fresca, un grosso appeal immediato, con una forte
concentrazione sull’R&D, sulla ricerca di nuovi tessuti, sulla ricerca di nuovi materiali.
Noi, e questa è una domanda che il mercato ci fa continuamente, rifiutiamo se volete la
moda troppo aggressiva, il fast fashion, non riteniamo che sia in sintonia con il nostro
marchio. Puntiamo invece sulla novità, sull’innovazione e sulla qualità. Vi faccio un
esempio: ho visto nei giorni passati, lavorando con i nostri tecnici nei laboratori di
ricerca, un progetto, Color Fusion, un progetto estremamente innovativo, che si ispira
ad antiche tecniche artigianali, tintoriali, abbinate ad una moderna interpretazione del
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colore su tutti i materiali, che ci permette di ottenere degli effetti sorprendenti nella
profondità e nella tridimensionalità. Tutto questo si comincerà a vedere nelle collezioni
Autunno-Inverno 2004 e soprattutto Primavera-Estate 2005. Come sapete abbiamo
assunto Joel Berg come art director del marchio, un professionista con forti esperienze
nel settore moda, da Harper Bazar, Calvin Klain, H&M e collabora in Italia con la
rivista della Repubblica, “D”, l’inserto di moda.
(Slide 8)
Parliamo adesso brevemente di Sisley. Sisley ha una mission molto diversa da
Benetton. E’ un marchio più aggressivo, meno casto, quasi peccaminoso che si rivolge
ad un cliente che ha uno urban life style, più giovane, tra i 20 e 35 anni. Sono giovani
metropolitani. Puntiamo moltissimo per il marchio Sisley sullo sviluppo di materiali
più raffinati come seta e cashmere, e su una distribuzione di negozi monobrand che
diano chiaramente un’immagine più distintiva del marchio, in posizioni chiave in tutti i
mercati principali, in Italia e all’estero. Il prezzo medio di Sisley è più elevato di
quello di Benetton, naturalmente, e abbiamo forti possibilità di crescita all’estero per
questo marchio che riteniamo centrale per la crescita del nostro fatturato.
Sisley pesa circa per il 22% del fatturato globale.
(Slide 9)
Vediamo adesso UCB Kids, il bambino. Il bambino pesa per circa il 27% del nostro
fatturato globale. Siamo già leader nel bambino in Sud Europa, in Italia, Spagna,
Grecia e Portogallo, e continueremo a puntare sui valori forti di questo marchio che
sono stile, materiali, affidabilità, con più focus su servizi quali il baby care ed una
crescita più tattica in Nord Europa.
(Slide 10)
Passiamo ora ai marchi dell’abbigliamento sportivo. Perché parliamo di questi due
marchi che per noi rappresentano un core business dell’abbigliamento? Innanzitutto
perché tutte le ricerche dimostrano che lo sportswear cresce in Europa più rapidamente
del casualwear. Abbiamo strutturato questi due marchi come una business unit
totalmente indipendente e quindi pensiamo cha abbia fortissime opportunità di crescita
soprattutto all’estero con un sistema di distribuzione diverso da quello di Benetton.
Quindi puntiamo molto sui department store, sui multi brand sportivi. Abbiamo
appena assunto un responsabile dello stile che arriva da Dolce e Gabbana. Vediamo nel
dettaglio cosa devono fare Playlife e Killerloop.
(Slide 11)
Playlife se volete è nello sportswear raffinato elegante e rilassato quello che Sisley è
per l’urban life style. E’ un cliente giovane, metropolitano, e come dicevo vediamo
delle fortissime opportunità di crescere sui mercati esteri, soprattutto in Europa e in
Russia attraverso canali distributivi diversi da quelli tradizionali.
(Slide 13)
Killerloop invece è un marchio che deve tornare alle proprie origini tribali, un marchio
quasi cattivo, della MTV generation, con un target molto giovane, tra i 14 e i 25 anni
che si rifà agli sport tipici delle 3S (surf, skate, snowboard) e anche qui abbiamo
moltissime richieste da parte dell’estero per department store e multibrand sportivi per
avere la possibilità di mostrare questi marchi.
Quindi crediamo molto nella crescita di questo fatturato: vedrete più avanti nei numeri
che obiettivi ci siamo dati.
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(Slide 15)
Ho già accennato all’inizio all’importanza della qualità e dello stile per la nostra
azienda e quindi, dopo il posizionamento dei marchi, vediamo cosa vuol dire, nel
dettaglio, stile e qualità.
Al primo posto questo focus sulla ricerca dei materiali. Perché insistiamo molto su
questo punto? Perché abbiamo un’eccellenza industriale e di R&D che secondo noi
non ha eguali nel mercato. Stiamo facendo continue ricerche sul trattamento dei
materiali: sappiamo tutti che viviamo tutti in ambienti più caldi. Il cliente ci chiede
materiali più caldi e leggeri. Per esempio lavoriamo con i laboratori australiani per il
trattamento della lana. Siamo tra i più grossi acquirenti mondiali di lana e lavoriamo
continuamente in sinergia con i laboratori australiani per avere un trattamento diverso.
Ho già accennato al processo di tintoria, al trattamento dei colori, perché questo
cambia la percezione dei nostri materiali. Abbiamo aperto quella che chiamiamo la
“stanza del tatto” in azienda: una volta al mese chiediamo a 10 giovani che lavorano da
noi di venire in questa stanza, li bendiamo, li facciamo toccare i nuovi materiali trattati
per chiedere a loro che sensazioni danno. Puntiamo molto su questi aspetti perché sono
aspetti che poi si vedranno nei negozi. Ho notato, girando nei negozi e spendendo un
po’ di tempo a vedere come il cliente si interfaccia con la nostra merce, che un cliente,
soprattutto femminile, tocca molto la merce, si affida molto alla qualità del prodotto
che sente e che tocca. Ho già detto che rifiutiamo il modello quasi usa e getta del fast
fashion e quindi è chiaro che vogliamo investire molto sulla ricerca dei materiali.
Vogliamo riaffermare la leadership già acquisita nella maglieria e nella tintoria. Per
esempio, vogliamo dare molta più enfasi ai dettagli e alle finiture e, quindi, sia le
persone che lavorano al prodotto e allo stile, sia le persone che rappresentano la parte
tecnica e di manufacturing, lavoreranno molto di più insieme per collaborare ed
ottenere questi effetti che devono essere visibili. Torniamo al feel and touch dei nostri
prodotti. Per esempio, ho visto una macchina giapponese: siamo i primi in Europa ad
averla, con la Shima Seiko, azienda leader per il trattamento del digital printing. Anche
questo ci permette di avere degli effetti incredibili sulla qualità dei tessuti e della
stampa dei colori. Come già detto, siamo uno dei più grossi acquirenti mondiali di lana
e cotone e vogliamo lavorare sempre più con tutti i fornitori per avere sempre le ultime
innovazioni tecnologiche e sposteremo il controllo qualità presso i fornitori esterni per
essere sempre i più efficiente ed avere un time-to-market più veloce. In altre parole,
c’è un fortissimo impegno al talento ed al lavoro di squadra.
(Slide 16)
Ho detto dell’incredibile potenziale del marchio e del brand extension, senza esagerare
e stando sempre vicini al core business. Sono due le aree importanti che sono in parte
riflesse nel piano: la crescita degli accessori e delle royalties da licenze.
Nel campo degli accessori possiamo fare moltissimo in tre aree principali: scarpe,
borse e pelletteria. Per esempio il fatturato da accessori passerà da un contributo del
3% al 6%, ovvero da 60 a 130 milioni nel periodo e riteniamo che si possa e si debba
fare ancora di più.
Nel campo delle licenze stiamo negoziando con partner globali che ci permettono di
coprire meglio l’intera rete internazionale del marchio Benetton con focus su homeware, cosmetics, mini-jewellery, watches e toys.
(Slide 17)
Questo è un ulteriore esempio della nostra passion for quality prima di passare all’area
industriale
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(Slide 18)
Ho accennato alla necessità di velocizzare il prodotto, perché un forte contributo alla
nostra crescita verrà dato da un faster time-to-market. In che modo? Innanzitutto
tenendo dei poli produttivi a ciclo completo, con sourcing, logistica, packaging, per
permettere di spedire direttamente il prodotto finito ai mercati.
Creeremo tre hub logistici, il principale naturalmente in Europa, che fa base su nostro
punto di forza di Castertte, e apriremo due hub, uno in Asia, ad Hong Kong, ed uno per
Stati Uniti, nella East Coast, per essere più vicini ai nostri mercati.
Abbiamo introdotto il concetto di dual supply chain, quasi un concetto di yield
management: debbo privilegiare un’efficienza dei costi o la velocità di reazione al
mercato? Quindi con un azienda più sofisticata e con questo concetto degli hub e dei
poli produttivi indipendenti, posso applicare questo driver: vado sui costi o vado sulla
velocità per reagire più velocemente e portare sul mercato le mid season, i flash, i best
seller, le mini collezioni. Queste efficienze ci permetteranno di cogliere ulteriori
opportunità di crescita, come dicevo, soprattutto nelle mid season. Noi oggi siamo
molto forti sui campionari classici: abbiamo due collezioni all’anno che sono PE e AI,
e vogliamo soprattutto cogliere leggendo più velocemente i dati di sell out dal mercato
le opportunità di best seller per rifornire i nostri negozi. Ho visitato a Luglio a Lymery,
in Irlanda, vicino a Shannon, la base di Dell, che nell’ambito dei PC è senz’altro un
modello di efficienza, e ho visto che anche loro hanno questo tipo di approccio: hanno
già un ottimo approccio ed un’efficienza logistica di manufacturing, quindi build to
order, time-to-market velocizzato, ma ogni giorno si spingono a fare ricerche di
miglioramento e di ottimizzazione. Questo è l’approccio che vogliamo avere anche
noi.
(Slide 19)
Ho già detto della sfida della crescita all’estero: dei 330 milioni di crescita nel periodo
complessivo il 73% verrà dato da mercati internazionali. Siamo già un marchio
globale, dobbiamo ritornare ad essere un player globale. In che modo otterremo questi
risultati? Avendo un approccio più regionale ai mercati principali: Europa, Asia e
America. In che modo? Per esempio, sulla vestibilità delle taglie per gli Stati Uniti,
sullo stile distintivo della Corea, su materiali diversi per l’Asia. Ascolteremo quindi di
più i nostri uomini sul mercato. Ho già detto che creeremo degli hub logistici con una
dual supply chain che ci permetterà di reagire più velocemente alle esigenze del
mercato tedesco o asiatico che possono essere diverse. Puntiamo su mercati a forte
tasso di crescita: non solo India e Cina, ma anche Russia, Europa dell’Est e Corea, e
soprattutto ci concentreremo molto sull’Europa, perché diventerà sempre più un
mercato unico e quindi rafforzeremo le nostre strutture commerciali.
(Slide 20)
Parliamo di distribuzione. Anche qui uno slogan, se mi consentite: noi non vogliamo
controllare la rete di distribuzione, ma vogliamo monitorare le informazioni di vendita
per permetterci di reagire più velocemente alle sollecitazioni dei mercati.
Il retail ha un ruolo strategico nel nostro modello wholesale, perché ci permette di
avere dei benchmark e dei feedback immediati su tutte le principali piazze. Daremo
molta enfasi al visual merchandising, ai nuovi concept, ai nuovi lay-out, ad un nuovo
product-mix e mix-rotation, quindi nuove vetrine. Vogliamo validare questi modelli
per poi distribuire sulla rete i risultati di vendita e permetterci di collaborare più
efficientemente con i nostri partner. Continueremo naturalmente ad aprire nuovi
negozi: nel piano abbiamo previsto aperture tra i 400 e 500 nuovi negozi che ci
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permetteranno di raggiungere quegli obiettivi di crescita. E’ già stato fatto un ottimo
lavoro, e naturalmente forti investimenti, nel real estate. Ora il focus passerà dagli
investimenti immobiliari alla gestione dei negozi. Se volete, un altro slogan è: dalle
walls alle windows. Riteniamo di avere una copertura quasi ottimale, naturalmente non
rinunceremo a raccogliere le opportunità che si presenteranno sul mercato: per
esempio, nel maggio 2004 apriremo a Parigi, a Boulevard Houssman, una delle zone
più prestigiose, un 4000 metri quadri. Ma molta dell’enfasi dei prossimi anni sarà sulla
gestione dei negozi e sulla collaborazione con i nostri partner per ridare energia,
dinamicità e freschezza alle nostre vetrine. Da gennaio arriverà un nuovo real estate
manager che completerà la squadra: oggi lavora per una top brand in Asia, ha lavorato
in America, Europa ed Italia, e quindi ci aiuterà a trasmettere questa energia e
dinamicità su tutta la rete.
(Slide 21)
Per riassumere prima di passare la parola al CFO: idee chiare, management e azionisti
on board, valorizzare i forti valori del marchio e le forti competenze tecniche.
L’impatto si vedrà già nel 2005, ma naturalmente il full deployment avverrà nel 2006 e
2007.
Su cosa ci concentreremo nell’immediato? Continueremo l’ottimo processo di
delocalizzazione già iniziato: oggi siamo al 60% , lo porteremo all’80% restando nel
Made in Europe. Continueremo a fare investimenti sulla rete, soprattutto per
mantenere la crescita, spostando l’asse dagli investimenti immobiliari alla gestione dei
negozi. Continueremo ad investire in aree per noi importantissime, tornando alla
qualità, che sono: prodotto, operations e un sistema IT come enabler di un azienda più
dinamica efficiente e rapida. Useremo la nostra struttura retail come benchmark,
feedback e validation delle nuove analisi di concept, lay-out e product merchandising e
puntiamo molto, come già detto, per oltre il 70% su una crescita internazionale per
raggiungere i nostri obiettivi. Questi risultati, nel medio termine, ci daranno un
aumento del fatturato a metro quadro e un aumento dei margini. Ripeto, riteniamo il
piano prudente, fattibile, e non contiene operazioni straordinarie. Vediamo ora con il
nostro CFO i numeri.
Pier Francesco Facchini, CFO
(Slide 24)
Partiamo dal nostro conto economico consolidato da cui emergono subito i due
principali obiettivi che ci proponiamo: una crescita dei ricavi consolidati del 18,5%,
che porta i ricavi consolidati di gruppo ad un obiettivo 2007 vicino ai 2,2 miliardi di
euro, ed una crescita dell’EBIT consolidato del 40%, con un obiettivo 2007 di 324
milioni, quasi 15% in termini di EBIT margin. Questo conferma una delle
caratteristiche fondamentali del nostro modello di business che è: la forte capacità di
conversione di crescita dei ricavi in risultato operativo addizionale, quindi l’ottimo
grado di leva operativa, con il 27% dei ricavi addizionali che si traducono in EBIT
incrementale.
Il tasso di crescita dei ricavi consolidati del 18,5% è influenzato dal deconsolidamento
dell’attrezzo sportivo, che avviene per intero nell’anno 2004. Al netto di questo
deconsolidamento il tasso di crescita consolidato è del 25%. Anche la flessione dei
ricavi che vedete sull’anno 2004 è interamente spiegata dal deconsolidamento
dell’attrezzo. Al netto di questo effetto, la crescita dei ricavi e di circa il 2,6% già nel
2004, un pò più sostenuta nel retail e nello sportwear e più cauta nel wholesale. Il tasso
di crescita dei ricavi aumenta in maniera considerevole nella seconda parte del piano.
In termini di EBIT abbiamo una guidance cauta, conservativa per il 2004, con un EBIT
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margin sostanzialmente stabile -come vedete il 12,4% contro il 12,5% nel 2003- ed
una progressiva crescita nella seconda parte del piano fino ad un obiettivo di EBIT
vicino al 15%, 14.8% precisamente.
(Slide 25)
Passando al conto economico del nostro settore casual, che raggruppa retail e
wholesale, e quindi rappresenta il nostro core business, abbiamo anche qui due
highlights fondamentali.
Innanzitutto una crescita dei ricavi del 22.2% determinata da entrambi i fattori tipici
della crescita: l’ampliamento del network, delle superfici, ed una crescita della resa,
delle vendite a metro quadro, dove, lo vedremo meglio più avanti, un elemento
importante è il miglioramento del mix, sia di prodotto che di marchio. Secondo
elemento importante: una crescita dei margini, sia del gross margin che dell’EBIT
margin.
I ricavi casual sono previsti in maniera abbastanza conservativa per il 2004, con una
crescita un po’ più sostenuta nel retail e un po’ più cauta nell’wholesale. Il tasso di
crescita accelera nella seconda parte del piano; in particolare c’è una crescita
significativa a partire dal 2006, quando iniziamo ad avere i primi effetti significativi di
crescita dei ricavi al mq, o resa al mq, soprattutto beneficiando delle azioni intraprese,
a cui Silvano accennava, sulla supply chain e sul miglioramento del mix prodotto.
Sul gross profit e gross margin l’andamento è spiegato da due fattori importanti che
sono: i grossi investimenti mirati che facciamo sulla rete e sul mercato e le efficienze
produttive crescenti nel tempo grazie al processo di delocalizzazione produttiva, che
continua il trend di successo già intrapreso nel passato. Questo spiega quindi la lieve
flessione del gross margin, che vedete sul 2004 al 45,5%, e la crescita progressiva
nella seconda parte di piano.
Abbiamo già commentato, parlando di consolidato, l’EBIT: guidance cauta per il 2004,
con un margine attorno al 13%, recupero iniziale già nel 2005, crescita più
significativa nella seconda parte del piano.
(Slide 26)
Passiamo adesso ai due driver importanti dei nostri ricavi casual: la crescita delle
superfici e la resa al mq.
Prima di tutto vediamo che la crescita del canale distributivo retail è leggermente più
sostenuta della crescita wholesale, 49% contro il 19% sempre nell’orizzonte del piano.
Questo porta un lieve incremento del peso del retail, all’interno dei nostri ricavi casual
totali, che passa dall’attuale 9% nel 2003 all’11% nel 2007, confermando comunque,
come diceva Silvano, il nostro approccio tattico al business retail.
La crescita dei ricavi retail è influenzata soprattutto dalla crescita delle superfici: del
49% totale, il 33% deriva dall’ampliamento delle superfici. Crescita delle superfici che
già avviene in maniera sostenuta dalla prima parte del piano, per poi rallentare nella
seconda parte del piano e che avviene esclusivamente nelle aree che noi definiamo
resto d’Europa e resto del mondo, mentre sull’Italia rimaniamo più focalizzati sul
modello distributivo tradizionale dell’wholesale.
Venendo al wholesale: nel 19% di crescita totale si ha un mix molto equilibrato di
crescita: il 9% arriva da ampliamento delle superfici di vendita, il 10% da crescita dei
ricavi a mq. La crescita delle superfici inizia in maniera sostenuta a partire dal 2005 e
prosegue in maniera piuttosto lineare nell’arco del piano. Venendo all’altro elemento
importante della crescita dei ricavi, che sono le vendite a mq -quindi l’efficienza della
nostra rete sia diretta che indiretta- la crescita più significativa parte dal 2006, quando
capitalizziamo sulle azioni, ripeto, intraprese sulla supply chain con il miglioramento e
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la velocizzazione del time to market in particolar modo. E’ una crescita della resa al
mq più sostenuta nell’area che noi chiamiamo resto d’Europa rispetto all’Italia, in
quanto partiamo da una performance più bassa rispetto all’Italia e recuperiamo circa,
nel resto d’Europa, il 50% del gap rispetto all’Italia in termini di questo importante
paramentro di resa al mq.
(Slide 28)
Andiamo a quello che abbiamo già più volte menzionato come un elemento importante
del piano, il miglioramento del mix. Il mix è intuitivamente un driver importante di
prezzo medio, prima di tutto, di vendita al mq, di gross margin e di EBIT margin.
Abbiamo declinato il miglioramento di mix in tre aree fondamentali: il mix prodotto, il
mix marchio e il mix mercato.
In termini di mix prodotto vogliamo razionalizzare il numero di articoli delle nostre
collezioni. Attualmente abbiamo un 50% degli articoli che rappresenta una percentuale
estremamente significativa in termini di vendite. La sfida sulla razionalizzazione degli
articoli è quella di avere un teamwork sempre più integrato tra area di vendita, area
delle operations e area prodotto, in maniera da assicurare che tutti gli articoli siano
sviluppati con una view molto vicina al mercato in termini ad esempio di pricing, di
volumi e di costi. Vogliamo migliorare l’assortimento medio dei nostri negozi sia in
termini di ampiezza di assortimento, quindi numeri di articoli per mq, che in termini di
profondità dell’assortimento. Questi sono driver critici, molto importanti, delle vendite
a mq. L’analisi ci dimostra che una parte significativa dei nostri punti di vendita sia
diretti che indiretti, sono lontani dalla media di ampiezza e profondità
dell’assortimento. Quindi ci sono sicuramente ottime opportunità di concentrare questa
dispersione più vicino alla media e ai best performer.
Vogliamo aumentare l’incidenza del capo-spalla, hanging garments, sul totale della
collezione. Attualmente gli hanging garments rappresentano circa il 13% della nostra
collezione AI e il 5% della collezione PE e hanno un prezzo medio che è praticamente
3 volte il prezzo medio della nostra collezione. Quindi capite che spostare solo di
pochissimo l’incidenza del capospalla all’interno della collezione porta ad un beneficio
in termini di prezzo medio più elevato e quindi di margini molto consistente.
Altro elemento importante è spingere sempre di più sull’abbigliamento uomo
all’interno delle nostre collezioni. Abbiamo utilizzato dati, per esempio, che si
riferiscono a tre tra i principali mercati europei: vedete che il peso dell’abbigliamento
uomo in Benetton è molto più basso del peso medio che l’abbigliamento uomo ha sul
mercato. Sisley ha già fatto un ottimo lavoro in proposito: abbiamo un peso dell’uomo
in Sisley che è circa del 21% contro un peso dell’uomo in UCB dell’11%. Ancora una
volta questo significa opportunità non solo di volumi incrementali ma anche
opportunità di aumento del prezzo medio: il prezzo medio della collezione uomo è
mediamente del 38% superiore al prezzo medio della donna per il marchio UCB e del
15% per il marchio Sisley, quindi possibilità ancora una volta di levereggare alzando il
prezzo medio.
Mix marchio. Mix marchio per noi significa puntare molto su Sisley, come ne ha
parlato Silvano, soprattutto nel resto d’Europa; in Italia Sisley ha già una presenza
molto importante. Ancora una volta, tocco ancora il tema prezzo medio: il prezzo
medio di Sisley è di 3 euro più alto rispetto al prezzo medio di UCB, sia per la
collezione PE che per la collezione AI.
Mix mercati significa aumentare il peso di mercati che hanno marginalità
notevolmente più alte rispetto alla media. Faccio due esempi: un mercato maturo come
per esempio il Giappone, un mercato emergente come la Corea. Questi due mercati
hanno un gross margin che è tra i 5 e i 10 punti percentuali più alto rispetto al gross
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margin medio. Capite, ancora una volta, che crescere più della media in questi mercati
significa un grosso beneficio in termini di gross margin.
(Slide 29)
Veniamo all’abbigliamento sportivo, per noi un’opportunità realistica di crescere una
business unit gestendola in maniera sempre più indipendente dal resto del mondo
Benetton. Abbiamo un obiettivo di crescita significativo, del 161%, con obiettivo al
2007 di circa 125 milioni di euro e una crescita significativa già nel 2004. Silvano
diceva che il tasso di crescita di questo segmento è più elevato -lo è stato in passato ed
è previsto in futuro- più elevato rispetto al totale del mercato casual.
Vogliamo fare leva internamente su due fattori importanti. Un’organizzazione di
vendita indipendente, separata dal network di agenti Benetton, quindi con grande
voglia e motivazione a crescere dei marchi più piccoli rispetto ai nostri marchi
tradizionali -cosa che realisticamente non potremmo pretendere dalla nostra rete
Benetton-. In secondo luogo una diversificazione accentuata dei canali distributivi:
innanzitutto vogliamo rilanciare il canale monobrand – abbiamo già in pipeline 30
nuove aperture per la PE 2004- e vogliamo lanciare il cosiddetto canale “store within
store” -che include ad esempio i department store- ed il canale multibrand, che consiste
nei negozi di sportwear specializzati.
Il gross profit, il gross margin, è in lieve aumento nel periodo grazie soprattutto al fatto
che i margini realizzati su questi canali addizionali, che sono crescenti più che
proporzionalmente rispetto alla media, sono più elevati rispetto al canale monobrand.
La nostra guidance in termini di EBIT è ancora una volta piuttosto cauta per i primi
anni del piano, con una crescita marginale dell’EBIT. Sono anni in cui dovremo fare
grossi investimenti nelle aree, in particolar modo, della comunicazione, prodotto,
network. Crescita più sostenuta nella parte finale del piano fino ad un EBIT margin del
12,8%
(Slide 30)
Andiamo allo stato patrimoniale consolidato. Esclude transazioni straordinarie. Il
capitale investito netto è sostanzialmente stabile nell’arco del piano, con un
miglioramento dell’asset turnover, della rotazione del capitale investito sulle vendite,
che passa dall’1,1 attuale nel 2003 all’1,24 nel 2007.
Se guardiamo alla componente principale del capitale investito, che è il capitale
circolante netto, abbiamo anche qui un miglioramento con una riduzione
dell’incidenza sulle vendite dall’attuale 40% al 38%, quindi una riduzione di circa 200
basis point, che deriva soprattutto dal miglioramento della gestione degli account
receivable, dalla riduzione della nostra percentuale di credito scaduto.
Abbiamo un miglioramento progressivo e significativo della posizione finanziaria
netta, che passa dagli attuali 475 milioni di euro a 164 milioni come obiettivo 2007;
deriva dal fatto, lo vedremo, che il nostro piano continua a vedere una forte creazione
di cassa, crescente nel tempo e che avviene nonostante un piano di investimenti
piuttosto significativo.
(Slide 32)
Vediamolo questo piano degli investimenti. Prevediamo capex per circa 430 milioni di
euro in 4 anni, che si focalizzano su tre aree principali: la rete distributiva, le
operations e i sistemi informativi.
Per rete distributiva intendiamo sia la rete wholesale che la rete retail. Abbiamo un
flusso costante nell’orizzonte di piano di investimenti di circa 50 milioni all’anno, che
si focalizzano sul miglioramento dello store concept, sul refurbishment dei negozi
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Benetton, Milano – 09.12.2003
esistenti e soprattutto sulle nuove aperture, in particolare il goodwill che paghiamo per
l’acquisizione di locations in posizioni ottimali nelle principali città del mondo. Qui
c’è, come ha sottolineato Silvano, uno spostamento di focus dall’aree real estate come
era in passato all’area dello store management, gestione del negozio.
Area operations: anche qui investimenti significativi che eccedono i 90 milioni di euro
in 4 anni. Sono concentrati soprattutto nella prima parte del periodo e si focalizzano in
particolare sulle piattaforme produttive estere con l’obiettivo di renderle sempre più
indipendenti -quindi sul completamento dei cicli produttivi e dei cicli logistici- e sulla
creazione di due nuovi logistic hub regionali nel 2005, nel Far East e in nord America.
Sistemi informativi: anche qui investimenti significativi per circa 50 milioni di euro
nel periodo che si indirizzano verso tre aree principali: il miglioramento dei nostri
sistemi di sale forecasting e di programmazione della produzione e delle consegne;
investimenti sui sistemi retail per strutturare meglio la raccolta e l’utilizzo dei dati di
sell-out, sia dalla rete diretta che dalla rete indiretta; e investimenti in software di
product design.
(Slide 33)
Veniamo adesso al cash flow e ad alcuni indici significativi del capitale investito.
Il nostro piano vede una forte e crescente generazione di cassa e vede un significativo
miglioramento della redditività del capitale investito -noi abbiamo adottato il return on
invested capital come paramentro che riteniamo più significativo- e un miglioramento
di assolutamente tutti i principali indicatori di creazione di valore.
Partendo dai cash flow: abbiamo esposto qui un cash flow netto, escludendo cash flow
straordinari, ad esempio quelli che derivano dalla cessione dell’attrezzo sportivo e che
impattano sul 2003. Vedete una certa stabilità – questi cash flow from operations sono
prima degli investimenti- vedete una certa stabilità nel 2004 che deriva da un EBITDA
sostanzialmente stabile e una crescita verso un obiettivo 2007 di 311 milioni di euro.
Quindi una crescita di una cinquantina di milioni di euro che derivano da un centinaio
di milioni di euro di EBITDA incrementale e una crescita del capitale circolante netto
su base annua di circa 50 milioni di euro, che quindi drena cassa, dovuta ai tassi di
crescita dei ricavi che continuano ad essere sostenuti nel 2007.
Investimenti netti sono in lieve flessione nell’arco temporale del piano,
sostanzialmente perché gli investimenti 2003 sono stati molto focalizzati sull’area real
estate, per esempio, e includono quasi 80 milioni di euro nell’area real estate e anche
perché gli investimenti in area operations sono concentrati nella prima parte del piano.
Rimaniamo comunque nel 2007 ad un obiettivo di investimenti come incidenza sulle
vendite del 4,2% che è assolutamente allineato ai best in class del settore.
Il risultato sono dei free cash flow from operations, dopo gli investimenti, che vedono
già una buona crescita nel 2004 e praticamente raddoppiano come obiettivo 2007.
Commentando velocemente il return on invested capital: l’abbiamo definito come
NOPAT –net operating profit after tax, quindi EBIT meno il carico fiscale pertinente
all’operating profit- su capitale investito medio. Abbiamo stabilità nel 2004 e una
crescita verso una forchetta obiettivo nel 2007 tra il 12,5% e il 13 %, che deriva sia da
un significativo miglioramento del NOPAT margin, che da un miglioramento, a cui
accennavo prima, della rotazione del capitale investito sulle vendite.
Venendo al Return on Equity: abbiamo anche qui un leggero miglioramento nel 2004 e
una crescita più significativa verso un obiettivo forchetta nel 2007 tra il 14% e il
14,5%. L’ipotesi nel return on equity è di mantenere un pay out ratio stabile rispetto al
passato, sempre il 50% del net profit realizzato nell’anno precedente.
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Benetton, Milano – 09.12.2003
(Slide 35)
Per chiudere, ri-sottolineiamo le principali highlights del nostro piano finanziario ed
economico.
Abbiamo una crescita sostenuta dei ricavi, dove giocano un ruolo importante entrambe
i driver: la crescita delle superfici e la crescita della resa a mq.
Soprattutto, il nostro modello conferma una forte capacità di convertire questi tassi di
crescita in risultati operativi addizionali, quindi un ottimo grado di leva operativa ed un
livello di rischio più basso rispetto ad un modello di pure retailer.
Abbiamo gross margin stabili, o meglio, in lieve aumento nell’arco di piano, dove i
risparmi in termini di costo del venduto che derivano dal processo di delocaloizzazione
che continuiamo, sono reinvestiti sulla rete e sul mercato.
Abbiamo un piano di investimenti significativo, a supporto sia delle operations che
dell’espansione del nertwork distributivo.
Abbiamo delle opportunità dello stato patrimoniale, che sono si corso di valutazione.
Recentemente abbiamo approvato una significativa riorganizzazione del gruppo che
sicuramente avrete letto sui giornali, che è il conferimento delle attività commerciali,
produttive e informative a tre società dedicate, interamente detenute da Benetton
Group SpA, che risulta in uno snellimento significativo delle strutture organizzative e
della nostra struttura corporate.
La parola a Silvano.
Silvano Cassano
(Slide 36)
Vediamo in chiusura ancora una volta i punti chiave del nostro piano.
Valore dei marchi: global brand awareness è essenziale per noi.
Una forte conferma del business model Benetton basata su tre punti cardine: brand,
partnership-rete e know how industriale e tecnologico.
Forte investimento sulla qualità “feel and touch”, che si deve sentire e no alla guerra
del prezzo.
Crescita sostenibile grazie a mix prodotto, time to market e dual supply chain.
Crescita del menswear e del marchio Sisley
+18,5% del fatturato, +40% EBIT, raddoppio del cash flow.
Da gennaio ci concentreremo sull’execution, perché tutti i piani devono essere resi
operativi e quindi lavoreremo moltissimo all’interno dell’azienda – ricordo che siamo
un’azienda globale, che siamo presenti in 120 mercati-. Quindi uno dei nostri compiti
sarò quello di tradurre in parole chiare e semplici e pochi slogan efficaci, questa serie
di azioni.
Se permettete sdrammatizzo citandovi quello che sarà il nostro esperanto interno:
“wow, bum-bum, drin drin”. Noi chiederemo ai nostri uomini di stile e prodotto un
effetto “wow”, un prodotto che colpisca molto sia la nostra rete di agenti che il nostro
consumatore; chiederemo ai nostri uomini della rete, del commerciale e vendita e del
marketing, di darci molta energia nella rete, nel visual merchandising, quindi un effetto
“bum bum”; e se siamo fortunati e succede tutto quello che pensiamo ci sarà un effetto
“drin drin”, cioè crescita delle revenues, dell’EBIT, del free cash flow, che dovrebbero
far contento il nostro CFO.
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Benetton, Milano – 09.12.2003
Q&A
Francesca Di Pasquantonio
Francesca Di Pasquantonio di UBM. Avrei alcune domande. La prima: non vorrei
sembrare irriverente, per così dire, ma il miglioramento in termini di EBIT margin che
avete prospettato non mi sembra particolarmente elevato, soprattutto considerando che
i mie ricordi della redditività del business tradizionale di Benetton Group, cioè il
casual/wholesale, sono intorno al 18-19-20%. Per cui mi chiedevo se mi potereste dare
qualche dettaglio in più sulla scomposizione di questo 14,8%, che sembra essere il
vostro obiettivo finale, proprio a fronte di questi dati, che storicamente ci erano stati
comunicati.
La seconda domanda è: che tipo di ipotesi fate sullo scenario valutario, dato che, come
abbiamo avuto modo di vedere, ci possono essere delle forti ripercussioni sulla vostra
redditività?
La terza domande è: come è legata la remunerazione del top management
all’implementazione del piano, e quindi stock options piuttosto che remunerazione
legata ad obiettivi?
L’ultima domanda, sarà ovvia: le operazioni straordinarie a cui avete fatto riferimento
più volte hanno a che vedere con il real estate? Cosa potete dirci di più?
Grazie.
Silvano Cassano
Risposta a quattro mani: comincio io con una parte qualitativa sull’EBIT, poi il CFO
sarà più specifico.
Noi abbiamo detto chiaramente che reinvestiremo una parte importante delle efficienze
interne, delle efficienze che troveremo nella parte manufacturing e più in generale nel
back office, nel front office. Credo che se vogliamo mantenere il modello centrale
Benetton, dobbiamo reinvestire sulla rete, non tanto in termini di real estate quanto in
termini di dinamicità. Avendo 5000 negozi noi dobbiamo veramente fare di questo uno
dei punti centrali; non è la riscoperta dell’acque calda, ma è usare uno dei punti di
forza come leverage del marchio. Poi Francesco potrà essere più preciso sugli EBIT
margin, ma noi abbiamo volontariamente deciso di sacrificare, se volete, alcuni punti
di EBIT per investire su qualità, prodotto e rete, e non accettare la guerra dei prezzi. E’
una scelta chiara che abbiamo fatto, dopo tutta una serie di analisi e what-if senario,
condivisa e che ci fa sentire bene, devo dire, all’interno dell’azienda.
Sul forex risponderà Francesco.
Sulle stock options e sull’MBO del management: Tower Perrins sta concludendo tutta
la fase analitica necessaria. Abbiamo dato naturalmente priorità al core business del
piano. Il top management sarà valutato e remunerato sia su base annuale che long term
usando dei driver classici, che stiamo finalizzando, e sono: EVA, fatturato e net profit.
Nell’ambito delle operazioni straordinarie ho scelto io di dare priorità alla
formulazione delle linee guida strategiche, lavorando molto intensamente sul core
business. Nei prossimi mesi vedremo con più calma le opportunità che si presentano
per efficienziare il balance sheet.
Pier Francesco Facchini
Lo scenario sui cambi ipotizzato ha già previsto la svalutazione del dollaro. Noi
abbiamo ipotizzato un cambio di piano di 1.18 per il dollaro, leggermente più forte di
quello che è oggi, e un cambio per lo Yen – e queste sono le nostre due valute
principali, per cui abbiamo una posizione lunga – di 136, quindi addirittura
leggermente più debole rispetto al cambio di oggi.
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Benetton, Milano – 09.12.2003
Tenete conto che le nostre posizioni sono lunghe , in misura però non molto
significativa: parliamo di una ventina di milioni di euro di posizione lunga sui dollari e
di l’equivalente, per gli Yen, di una trentina di milioni di euro. Quindi spostamenti,
anche significativi, di tasso di cambio ci preoccupano relativamente, e comunque sono
già fattorizzati nel nostro piano.
Francesca Di Pasquantonio
Ringrazio. Mi chiedevo se potete fornire qualche dettaglio sulla scomposizione di
questo 14,8%, in particolare con riferimento al margine retail che vi attendete ed al
margine wholesale che vi attendete.
Pier Francesco Facchini
Faccio una premessa: noi abbiamo deciso di modificare a partire dal 2003 i criteri con
cui esponiamo l’EBIT retail e l’EBIT wholesale, includendo all’interno dell’EBIT
retail l’EBIT realizzato dal settore wholesale, in particolare da Benetton Group SpA,
nel trasferimento del prodotto ai negozi retail, quindi alle società retail.
A vecchi criteri, questo margine, che è assolutamente di pertinenza del canale retail,
era classificato dentro il settore wholesale. Quindi il margine, l’EBIT, a cui Lei faceva
riferimento nell’area wholesale 2002 era del 21%, che è un po’ la nostra “top
performance”, ed era a vecchi criteri. Questo EBIT margin scende già nel 2003, come
è stato illustrato nelle trimestrali, attorno al 18%, per l’esattezza 17,8%.
Restated a nuovi criteri, cioè escludendo, travasando questo margine realizzato dal
settore wholesale nel trasferimento del prodotto al retail, e che nel 2003 è di circa 37
milioni di euro, riparte da un 2003 del 15%. E’ vero, abbiamo una flessione nella parte
intermedia del piano, nel 2004 e in parte nel 2005, perché le efficienze produttive che
sono collegate al nostro piano di delocalozzazione sono crescenti nel tempo, quindi i
benefici li vedremo soprattutto nella seconda parte del piano.
Venendo al retail. Questo cambiamento di criteri ci porta già ad un break even
sostanziale nel 2003. Voi avete in mente una perdita retail nel 2003, non sbaglio molto,
di 35 milioni di euro. Più 37 fa più 2. Quindi diciamo un break even sostanziale. Una
crescita abbastanza significativa nell’orizzonte di piano verso un return on sales
obiettivo vicino all’8%.
Paola Durante
Paola Durante, Merrill Lynch. Qualche domanda più di tipo qualitativo.
Prima di tutto, cosa mi devo aspettare nel 2004/2005 da Benetton, soprattutto da UCB,
in termini di pubblicità. Come sarà, come cambierà, cosa ci sarà di nuovo soprattutto
dal punto di vista pubblicità e anche visual merchandising, che immagino sia un altro
punto fondamentale della vostra politica? Come cambierà la percentuale di ads spend
sul fatturato, devo aspettarmi comunque un incremento significativo? Come questo
può cambiare?
A livello di store network voi avete parlato di incremento di sellling surfaces. Mi
chedevo se ci sarà anche un miglioramento del network. Ai piccolo negozi, quei
negozi che oggi sono di 80-100 mq, cosa succederà? Rimarranno, verranno convertiti,
verranno chiusi? Ci saranno dei costi a fronte di queste conversioni/chiusure, se ci
saranno?
L’altra domanda era sul sourcing. So che voi volete rimanere “European”, nel senso di
produrre soprattutto i Europa e in Eastern Europe. Ci sono dei pensieri sulla Cina o no?
Un’altra: non ho assolutamente sentito parlare di The Hip Site in questa presentazione.
E’ un brand che dobbiamo cancellare?
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Benetton, Milano – 09.12.2003
Silvano Cassano
Pubblicità. Nel futuro immediato non prevediamo in termini di pubblicità istituzionale,
di immagine, cambiamenti, perché è uno dei modelli forti del marchio Benetton e
quindi vogliamo analizzarla con estrema cura. La priorità ancora una volta è stata data
alle ricerche, ai focus group, sul posizionamento del marchio e sul feedback del
consumatore finale. Ho detto che metteremo molta enfasi su quello che si chiama
“below the line”, e quindi sul visual merchandising. Joel Berg è con noi da un mese.
Vogliamo rendere più efficiente e dinamica la gestione delle vetrine, come concetto di
product rotation, product mix nel visual merchandising. Stiamo lavorando su nuovi
concept e lay out: abbiamo per esempio aperto un megastore, a Padova, che sta avendo
un incredibile successo. Stiamo replicando su altre città italiane e su alcuni modelli
europei lo stesso concetto di lay out, che è tipicamente un’analisi sia di architettura che
di flusso, e di attrazione dei clienti all’interno di 2-3000 mq. Su questo c’è moltissimo
da fare. E non solo Joel Berg, ma avremo nuovi talenti e know how aggiuntivo, incluso
l’arrivo del real estate manager, che ci permette di guardare i negozi in un modo
diverso, condividendo poi sulla rete l’analisi riscontrata con i risultati mensili di
vendita, abbinandola anche a quello che diceva Francesco su: mix prodotto, ampiezza
e profondità della gamma. Cose anche un po’ “noiose”, se volete, ma estremamente
importanti.
Sulla crescita dei negozi. Un enorme lavoro è stato fatto già in Italia e in parte in
Europa negli ultimi 3 anni, debbo dire, per fortuna. Il passaggio delle metrature è stato
uno dei punti centrali del piano megastore. Noi riteniamo che adesso sia il momento di
consolidare questi effetti. Coglieremo tutte le opportunità. Ma naturalmente
procedendo alla fusione di 2 o 3 negozi, tipici in una città, in un negozio più grande,
occorre sempre considerare che dobbiamo trovare la soluzione giusta. Per esemipo per
cercare ed aprire Padova abbiamo aspettato quasi 4 anni. Per Boulevard Haussman
sono 2 anni che lavoriamo. Nel 2005 apriremo a Monaco di Baviera, con un
investimento importantissimo. Quindi sarà più una ricerca ad hoc per ottimizzare
efficienze attuali nelle città e nei mercati principali.
Sul sourcing, il nostro focus sarà sempre nel made in Europe. Rafforzeremo comunque
il nostro sourcing office di Hong Kong, perché nell’approccio regionale che dicevo,
con hub logistici, uno degli slogan sarà “Asia for Asia”, cioè una parte del prodotto
che noi vendiamo nel mercato asiatico sarà probabilmente prodotto in Cina, insieme a
tutta la gamma degli accessori; insieme ad una delocalizzazione più aggressiva dei
marchi sportivi che devono avere totale libertà di movimento. Però come guideline
riconfermiamo totalmente il commitment al made in Europe come uno dei punti
centrali e qualitativi.
The Hip Site. La gestione dei marchi è estremamente onerosa. Sappiamo tutti quanto
costa gestire un marchio in termini di rete e di immagine. Quindi the Hip Site, come
Colors, rientra nella famiglia UCB, e sarà la linea giovane all’interno del marchio
Benetton, che vedremo dentro i negozi Benetton adulto. Abbiamo valutato a lungo gli
investimenti necessari per lanciare o rilanciare il marchio The Hip Site e abbiamo
ritenuto che sia più funzionale focalizzare gli investimenti, per esempio, su Sisley o su
altre attività. Quindi il marchio non scompare ma rientra, come Colors, all’interno
della gamma Benetton. Riteniamo molto più funzionale alla gestione dei marchi questo
approccio, perché gestire un marchio è estremamente oneroso.
La percentuale della pubblicità sul fatturato. Poi Francesco può essere più preciso, ma
la riteniamo stabile, naturalmente escludendo l’attrezzo sportivo che come sapete
aveva un’incidenza delle pubblicità sul fatturato molto più elevata. Perché questo
approccio quasi cauto? Perché riteniamo che il marchio non abbia un problema di
awareness. Cioè è conosciutissimo e tutte le nostre ricerche di mercato lo confermano.
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Benetton, Milano – 09.12.2003
Cosa deve accadere? Deve accadere che presso i nostri punti di vendita il cliente, il
passante, abbia dei motivi in più per entrare nei nostri negozi. Dico delle cose banali e
poco “sexy”, naturalmente. Quindi lo shift degli investimenti, come già detto, da real
estate alla gestione dei negozi, deve proprio trasmettere tutto quello che facciamo nei
nostri laboratori, nella ricerca, nel prodotto e nello stile. Deve dare la miglior
presentazione di se stessi soprattutto con rotazione di prodotto e rotazione di vetrine.
E’ chiaro che dobbiamo essere più dinamici e, per esempio, ogni due o tre settimane
dobbiamo rifare completamente le vetrine e, se necessario, la disposizione del mix
prodotto all’interno del negozio. Uno degli impatti principali -stando poche ore in un
negozio lo si percepisce perfettamente- sono i primi 10 o 20 metri lineari entrando.
Quindi su queste cose, che sono anche intuitive, vogliamo avere un approccio
estremamente professionale. Quindi: Joel Berg, quindi nuovo uomo nel real estate,
quindi altri consulenti che ci aiuteranno nell’ottimizzazione. In che modo vogliamo
ottimizzare? Vedendo i risultati di vendita, naturalmente, e distribuendo questi risultati
sul mercato.
Qualcosa a cui non ho risposto?
La percentuale di pubblicità sulle vendite: attorno al 4% nell’arco di piano.
Paola Durante
Una follow-up question sull’IT system: quando sarà implementato, cioè quando voi
avrete ogni giorno notizie di sell-out dai vostri francheeses e quando riuscirete ad
elaborare queste notizie per fare nuove collezioni?
Silvano Cassano
18 mesi, per essere realistici ed avere un effetto. Stiamo già facendo dei test molto
efficaci in alcuni mercati europei, naturalmente abbiamo i nostri negozi retail. Diciamo
che 12-15 mesi è un orizzonte temporale per dare modo alla macchina produttiva di
rispondere, con gli hub logistici ed i poli manifatturieri a ciclo completo e la dual
supply chain. Quindi primavera-estate 2005, senz’altro autunno-inverno 2005.
Nicola Ricolfi
Nicola Ricolfi, Nextam Partners. Due dettagli numerici: quali sono le ipotesi di piano
relativamente a costo del debito e all’imposizione fiscale?
Pier Francesco Facchini
Parto dal costo del debito. Le ipotesi sono sostanzialmente quelle dei tassi impliciti
della curva forward. Quindi sono: 2,24% come tasso base sul 2004; 3,66% sul 2005,
4% sul 2006, 4,20% sul 2007. Tenga conto cha abbiamo, sulle due forme di
finanziamento prevalenti -che sono: il bond da 300 milioni di euro ed il prestito
sindacato da 500 milioni di euro- spread rispettivamente di 50 basis point e 25 basis
point.
Abbiamo poi degli interest rate swap fatti in passato che hanno bloccato per un certo
periodo di tempo tassi fissi, e che sono in scadenza progressivamente dal 2004-2005
per le tranches principali e poi nel 2006 le altre tranches.
Il tax rate: è previsto in lieve flessione dal 31% attuale di qualche punto percentuale.
Questo anche per effetto della maggior delocalizzazione produttiva.
Francesca Di Pasquantonio
Avrei un’ulteriore domanda, più qualitativa: non è che questo piano è, per così dire, un
po’ conservativo?
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Benetton, Milano – 09.12.2003
Silvano Cassano
E’ un piano prudente, fattibile, realistico. E’ un po’ conservativo? E’ deliverable,
soprattutto. Noi abbiamo lavorato moltissimo nella fase iniziale per mettere in
discussione, quasi, alcune delle cose che vi abbiamo fatto vedere e ci siamo convinti
delle risposte che abbiamo messo nel piano. E’ un piano prudente, non conservativo,
secondo noi. Lo scenario economico , per quello che può valere, fino al 2005 secondo
noi non darà segnali di miglioramento. Ci sono forti tensioni in generale e c’è
soprattutto un approccio allo “share wallet”, se mi passate il termine, senz’altro in
Europa da parte del consumatore finale, che è molto prudente. Sarebbe stato forse più
semplice per noi prendere alcune azioni di “quick win” e “short term gain”, ma le
abbiamo rifiutate. Per esempio non c’è bisogno di fare dei tagli produttivi particolari o
altre cose dolorose perché abbiamo un’azienda già molto efficiente. La
delocalizzazione made in Europe naturalmente ha un costo, se volete short term, ma
ribadisce l’importanza della qualità. Riteniamo di dover reinvestire nella rete.
Uno dei punti di forza del nostro modello, in effetti, è che non siamo obbligati ad
avere delle double digit growth. Molti di voi fanno dei benchmark, ed è corretto che
sia così. Il nostro modello è molto più resilient, se volete . E quindi abbiamo utilizzato
un tasso di crescita compatibile con quello che abbiamo sempre detto, ovvero: qualità
sul prezzo, dinamismo sulla rete e mantenimento dei valori di forza del marchio.
Questo ci permette di guardare ad un orizzonte temporale più lungo.
E’ conservativo? Secondo me è prudente, realistico e fattibile.
Il bicchiere è mezzo pieno o mezzo vuoto? In questo momento è meglio che lo si
riempia.
Francesca Di Pasquantonio
Sull’Italia, che tipo di ipotesi avete fatto in termini di quota di mercato?
Silvano Cassano
Sull’Italia abbiamo fatto in questi mesi tutte le ricerche possibili e le analisi.
Naturalmente il marchio Benetton - Sisley è il leader assoluto, per quello che può
valere in termini di frammentazione del mercato. La grossa scommessa è quella che
vediamo nella polarizzazione, nel mercato italiano ed europeo, da parte del
consumatore, sempre più su due poli: o il valore del marchio indipendente, come può
essere Benetton, o il valore di nuove forme di aggregazione come sono gli shopping
mall: in Italia stanno iniziando, lo sappiamo tutti, mentre in Spagna, Francia,
Inghilterra hanno già una dinamica di tipo diverso. Abbiamo messo nel piano una
crescita più cauta nel mercato italiano, perché è un mercato dove siamo leader. Siamo
molto forti, abbiamo già oltre 2400 punti vendita, quindi la crescita nel mercato
italiano è del 13% nell’arco temporale del piano.
Naturalmente sappiamo che il mercato italiano verrà visitato dai nostri concorrenti.
Siamo pronti a reagire, ci stiamo osservando con molta attenzione. Quando diciamo
che oltre il 70% della crescita avverrà all’estero non è perché riteniamo di non dover
combattere la battaglia anche sul territorio italiano, ma perché partiamo già da un
mercato per noi maturo e quindi è logico che 2/3 circa della crescita avvengano nei
mercati europei o extra europei. Molte delle analisi che stiamo conducendo, sia in
termini qualitativi che quantitativi, partono dal mercato italiano, perché una delle cose
assolute è avere: un core business che funzioni ed un core market che funzioni.
Abbiamo visto cha anche le risposte dei nostri consumatori finali rafforzano il modello
che questo piano rappresenta e quindi non vogliono che diventiamo, rispetto al passato,
troppo “modaioli”, ma esigono un approccio più fresco e dinamico, più energia ad un
marchio a cui danno un grosso valore di affidabilità. Non ci stancheremo mai di
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Benetton, Milano – 09.12.2003
sottolineare questo aspetto. Ci sono degli intangibile asset nel nostro modello che
naturalmente sono molto importanti e che noi non vogliamo compromettere con dei
gains di short term, diciamo.
Mara Di Giorgio
Abbiamo tempo per ancora due domande molto veloci perché vi dobbiamo lasciare
purtroppo in anticipo.
Paola Carboni
Paola Carboni, Euromobiliare.
Una domanda rapida: personalmente alcuni driver mi pare di averli già sentiti in
passato. Quindi cosa pensa che sia stato sbagliato e cosa pensa di aggiungere la vostra
squadra in questo momento alla Benetton, e perché cose magari già sentite, o che già
in passato si è cercato di implementare, possono questa volta funzionare?
Silvano Cassano
Non c’è stato nulla di sbagliato nel passato e noi non ci siamo sentiti obbligati a dire
per forza cose assolutamente nuove. Abbiamo razionalizzato con una forte dose di
analisi una fotografia che era anche istintiva all’interno dell’azienda. L’abbiamo resa
più analitica. L’abbiamo affinata. Era importante partire da una fotografia accurata.
Forse non l’ho sottolineato con abbastanza enfasi ma un grosso lavoro sarà fatto
sull’execution. Anche la corporate streamline, di cui diceva Francesco, ci aiuterà in
questa direzione. Noi delegheremo molta responsabilità, ai mercati e alle specifiche
aziende, facendo la classica domanda: “dimmi cosa ti serve, in termini di risorse
economiche e finanziarie e di prodotto e stile, e dimmi quali risultati mi porterai”.
Saremo più rigorosi ed analitici nel fare quarter review meeting con tutti i mercati
principali e con i responsabili delle aziende.
Non ci siamo sentiti obbligati a dire : “usciamo con un nuovo modello”. Dentro
Benetton ci sono tutte le componenti necessarie. Naturalmente vanno soprattutto
coordinate. Una delle parole chiave per noi sarà: “lavoro di squadra”. La sfida sui
mercati significherà che delegheremo molta più responsabilità, anche su scelte di
prodotto e di pricing, ai singoli responsabili di mercato che naturalmente diventeranno
responsabili del fatturato e della bottom line. Questo è ciò che avviene in tutte le
multinazionali.
Quindi: grosso focus su execution, grosso focus sul lavoro di squadra, grosso lavoro di
analisi per controllare su base mensile e trimestrale che stia accadendo quello che
abbiamo detto che accadrà nel piano.
Alessandro Capeccia
Alessandro Capeccia, di Azimut.
Volevo sapere se la momento ci sono membri della famiglia operativi all’interno
dell’azienda, al di là del Board ovviamente.
Come seconda cosa: scartate a priori o è vostra intenzione approcciare il discorso
“releverage” di un’azienda che nel giro di un paio d’anni, due anni e mezzo circa, avrà
una composizione del capitale abbastanza inefficiente.
Silvano Cassano
L’unico membro della famiglia presente in azienda in termini operativi è Luciano
Benetton, che è il Presidente ed una figura indispensabile, perché ci scambiamo
quotidianamente punti di vista e pareri ed è un testimonial eccezionale. Nessun altro è
operativo. Come sapete c’è un comitato esecutivo con Luciano ed Alessandro Benetton
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Benetton, Milano – 09.12.2003
e poi c’è la composizione del CdA, conosciuta.
Non abbiamo in mente acquisizioni, perché riteniamo che uno dei punti del focus on
execution sia quello di efficienziare il modello attuale da cui vogliamo estrarre, fare
uno “sweat out”, se permettete, degli asset. Questo è un primo piano 2004-2007.
Abbiamo già detto che nella prima parte lavoreremo molto per reinvestire sulla rete e
poi, nel 2006-2007, vedremo i full effects sulla componente finanziaria e sul bilance
sheet. Saremo un’azienda ricca di cassa e questo non ci dispiace. Non ci sentiamo
obbligati a fare acquisizioni in questa fase: non sono una issue sul mio tavolo.
Purtroppo ora dobbiamo andare.
Mara Di Giorgio
Sarò a disposizione personalmente in ufficio in questi giorni.
Ringraziamo il Dott. Cassano ed il Dott. Facchini e tutti quanti per la partecipazione.
Grazie mille.
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