Temi trattati 28 ottobre
 Una rappresentazione grafica dei flussi
formali ed informali di comunicazione
 La progettazione delle posizioni individuali
 A che serve formalizzare i comportamenti
 La specializzazione delle mansioni rende il
lavoro insoddisfacente
 Le differenze tra professionisti e dirigenti
 Potere e soddisfazione
 Istat e Isfol, Le professioni in tempi di crisi
1
Il contesto dell’indagine è la crisi
(recessione occupazionale e scarsa
innovazione)
 Dal 2008 al 2012 il numero di occupati è diminuito di
oltre 500 mila unità. I più colpiti sono gli artigiani e
gli operai specializzati, che perdono 555 mila
occupati, mentre le professioni impegnate in attività
elementari sia di produzione che di servizio
aumentano di 358 mila unità.
 Nei tre anni precedenti l’intervista svolta nel 2012-13
il cambiamento nelle modalità di svolgimento del
lavoro è stato sperimentato soltanto da poco più di
una professione su quattro (26,1% per cento del
totale delle professioni), per lo più per effetto di una
nuova regolamentazione del settore di
competenza.
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Desideri e realtà dei professionisti
Oltre 14 milioni di occupati esprimono la necessità di
aggiornare le conoscenze e competenze
acquisite o di apprenderne delle nuove. A fronte
di questa esigenza, solo poco più della metà delle
professioni previste dalla classificazione (il 52,7 per
cento), svolgono almeno una volta l’anno attività di
manutenzione e sviluppo delle professionalità
acquisite.

“Elasticità”, “creatività” e “resilienza”
rappresentano “fattori di protezione” nei
confronti della crisi e della perdita di posti di lavoro.
Ma nelle professioni in cui tali caratteristiche sono
più diffuse nel 2012 risultano impiegate nel
complesso 1 milione e 571 mila persone, pari al 6,8
per cento del totale degli occupati
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Riconoscimento valore professionale non
coincide con la soddisfazione
gli artigiani coinvolti nella lavorazione del legno, delle pelli e del
cuoio ricevono un buon riconoscimento dei propri meriti (58,2
in una scala da 0 a 100), più di quanto accada a chi svolge
una professione di elevata specializzazione (55.2). Questi
ultimi ritengono che i propri meriti sono poco riconosciuti:
sono penultimi in graduatoria, seguiti solo dalle professioni
operaie non qualificate.
 I meno soddisfatti per la propria condizione professionale
sono i telefonisti e gli addetti ai call center (24,5), il personale
domestico (30) e i venditori a distanza (30). Seguono, a poca
distanza, le professioni tecniche nei musei (32,6), negli uffici
giudiziari (34,6) e alcune professioni non qualificate come i
bidelli (36,6) e gli addetti al lavaggio dei veicoli (37,2), oltre
agli addetti ai distributori di carburanti (37,6 )
 Gli addetti ai call center sono anche i più insicuri (11,3 in
una scala da 0 a 100 dove 0 indica molto insicuro e 100
molto sicuro) e le professioni dello spettacolo (20,7).
All’estremo opposto, l’insicurezza minima si registra in
alcune professioni del settore pubblico (pubblica sicurezza,
ambasciatori, magistrati)
4
5
La progettazione delle posizioni
individuali: formazione e
indottrinamento
 Formazione (prima di entrare in azienda) →
molto importante per i professionisti, ma non per i
dirigenti, un mestiere che si apprende affiancando un
altro dirigente → cooptazione (senza arrivare allo
spoil system )
 indottrinamento = socializzazione formale alla
cultura aziendale, + importante per chi sta lontano
(ambasciatore, missionario, venditore)
≠ socializzazione informale al sistema di valori e modi di
comportamento richiesti
6
La progettazione organizzativa
Tipo progettazione
Parametri
Concetti collegati
Posizioni
individuali
Specializz.mansioni
formalizzazione del
comportamento
formazione e/o
indottrinamento
Divisione lavoro
Standardizzazione
processi di lavoro
Standardizzazione
delle capacità
Macro
struttura
La vedremo
Collegamenti LI vedremo
laterali
7
Prima di proseguire con Mintzberg
 Che cos’è un tipo ideale secondo
Weber?
 E’ un concetto qualitativo o
quantitativo?
 E’ ciò che Weber pensa si debba
realizzare?
8
tipi ideali Weber
Tipo ideale= procedimento di astrazione per selezionare elementi
significativi e caratterizzanti→ concetto qualitativo per la ricerca
≠ Media statistica
≠classificazione
≠modello morale di condotta
Es: capitalismo come tipo ideale:
 l'imprenditore si appropria dei mezzi di produzione
 sceglie i dirigenti, assume e licenzia
 calcola le condizioni tecniche di produzione
 presenza di garanzie giuridiche formali per il rispetto degli accordi
≈ sfrenata deregulation in cui conviene avere proletari anziché
schiavi (immobilizzo capitale, difficoltà di affidare mansioni qualificate)
9
Come individuare un particolare
tipo di capitalismo
Primo Passo: è stato definito che cosa si intende per
capitalismo/ società precapitalista
Passo successivo: specificare le condizioni economiche e
tecniche che hanno permesso la comparsa di un
particolare tipo di capitalismo storico: mercantile, di stato,
di rapina, assistenziale, tardo capitalismo→ ogni
capitalismo è caratterizzato da particolari condizioni
produttive e da implicazioni per i comportamenti dei
soggetti
Il lavoro sociologico è l'incessante dialettica tra tipi
ideali e critica in base all'osservazione concreta
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I tipi puri di
potere legittimo
apparato amministrativo
Carismatico:
quasi inesistente in un
irrazionale (senza
movimento:
regole) e rivoluzionario
Discepoli
Tradizionale
Servi, congiunti,
patrimoniale: un
favoriti, notabili
sovrano comanda sui
sudditi
Tradizionale Feudale Nobiltà con autonomia
Legale: anche i
BUROCRAZIA
superiori sono
sottoposti alla legge
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Il potere burocratico si basa su:
 competenza dei superiori in un quadro di
- stabile divisione dei doveri e dei poteri d'ufficio
- adempimento regolare e continuativo dei compiti
 gerarchia degli uffici
 segreto d'ufficio e dossier scritti
 preparazione specialistica
 attività a tempo pieno dei funzionari
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Conseguenze:
 la burocrazia è una professione (corso di studi, concorso, fedeltà
all'ufficio e non ai superiori)
 prestigio di ceto
 lunga carriera
 stipendio monetario pagato dall'amministrazione
 non possesso degli strumenti di lavoro
Storicamente funzionari e dignitari(competenti ma nominati in base alla nascita o al
censo) si trovano anche negli antichi imperi, ma solo in epoca moderna la
burocrazia si sviluppa nello Stato. per:
a) superiorità tecnicaefficienza e calcolabilità del capitale
b) avvento della democrazia di massa apparato amministrativo
burocrazia dei partiti (anziché comitato dei notabili)
All'inizio del XX secolo Weber ha in mente la burocrazia prussiana ligia
al dovere e di soli uomini che gode di forte prestigio sociale: la
femminilizzazione della burocrazia comincia dopo la II guerra mondiale
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Che cosa ha inciso sull’attuale
svalorizzazione?
 Una cattiva organizzazione?
 Un comportamento poco attento ai
propri doveri?
 Anche la femminilizzazione della
burocrazia?
 Un potere politico in crisi?
14
Le ambivalenze della burocrazia
Se è perfetta, fa sentire i politici dei
dilettanti rende passiva la democrazia
Rischi di spersonalizzazione 
La razionalità secondo lo scopo prevale su
quella secondo il valore
 si raggiungono scopi sempre più irrazionali
rispetto ai valori
 nuovi movimenti carismatici  rischi di
regime totalitario o alla lunga di una nuova
routinizzazione
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Strutture burocratiche e organiche
secondo Mintzberg
 Burocrazia comportamento
predeterminato, prevedibile
 Organismo = organizzazione senza
standardizzazione, flessibile
 Burocrazia organica si basa
sull’adattamento reciproco, al più con
supervisione diretta ( gruppo di
lavoro paritario o con un leader)
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Progettazione della macrostruttura
 A che serve raggruppare in unità?
 Permette di coordinare il lavoro
 Introduce un sistema di supervisione
 Obbliga a condividere risorse comuni
 Da luogo ad indici comuni di performance
 Le specializzazioni richieste come dovrebbero
essere raggruppate?
 Qual è la dimensione ottimale di una unità? ↓
Qui si introduce la gerarchia che l’organigramma
rappresenta: ad es. quello che segue tratto da
Il genere della radio. Carriera, famiglia e pari opportunità, a
cura di Piera Rella e Roberto Cavarra, FrancoAngeli, 2004
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Organigramma R.A.I. Divisione
Radiofonia 2002
Direttore Divisione
Radiofonia

Corporet (6)

Produzione
Can.
(404)
Pubblica
Utilità: (41)
Staff:
(101)

- marketing (10)
- controller (spesa e bilancio) (20)
- contratti e acquisti (22)
- personale (13)
- sviluppo nuovi prodotti
multimediali e altro (36)
Radio1+ Radio Radio
Giornali 2
3
Radio 2 e (41) (44)
3 (231)

- Isoradio
- Filodiffusione
- GR
Parlamento
18
2 tipi di ri-progettazzione
 Se cambiano le tecnologie disponibili,
il sistema tecnico del nucleo operativo
viene ridefinito dal basso verso l’alto
(bottom -up)
 Se cambiano gli obiettivi aziendali si
procede dall’alto verso il basso (topdown)
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Tipi di raggruppamento per creare
unità organizzative
1. In base alle conoscenze e alle capacità (es.
ospedale)
2. In base ai processi di lavoro e alle funzioni
(impresa industriale, ma anche Rai)
3. In base al tempo (turni)
4. In base agli output (diversi prodotti e
servizi forniti- anche Rai)
5. In base alla clientela (reparti a pagamento
e non negli ospedali)
6. In base alla località geografica
(multinazionale)
20
Qual è la dimensione ottimale
di una unità?
Dipende da molti fattori.
In particolare l’attività professionale può essere:
interdipendente→ richiede adattamento reciproco →
struttura piccola
indipendente → si lavora in autonomia, anche in una
struttura verticale (es. insegnante) → funziona anche
una struttura grande
Il nucleo operativo, non formato da professionisti, è
quello che può essere più ampio
21
I collegamenti laterali alla
macrostruttura
1. I sistemi di pianificazione e controllo
2. I meccanismi di adattamento
1a.La pianificazione precede l’azione
1b.Il controllo a posteriori dei risultati è
molto intenso dove le unità sono
raggruppate sulla base del mercato (ogni
unità fornisce un prodotto) e le interdipendenze tra le unità sono scarse
Valutazione funzionam.
Il controllo ha 2 finalità<
Motivazione dirigenti
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Gerarchia dei sistemi di pianificazione
e controllo:
presenti ovunque,
ma meno forti nella tecnostruttura e nello staff
Controllo performance
Obiettivi →→a→
↕↕↕
Sotto-obiettivi b↗
Budget e altri standard ↗ ↔ c, d
↕↕↕↕↕
Piani operativi
↘↘↘↘↘
Pianificazione azione
→→Piani strategici
↗
↓↓↓
↗
↔↔
↓↓↓↓↓
Programmi e specificazioni
operative
↙↙↙↙↙
AZIONI
23
I sistemi di controllo e pianificazione
nelle diverse parti dell’organizzazione
 Al vertice (freccia a) e nella linea
intermedia (freccia b) sono + collegati che
nel nucleo operativo, dove comunque c’è la
programmazione operativa della produzione
 Nella tecnostruttura e nello staff la
gerarchia dei sistemi di pianificazione e
controllo è più debole (frecce c, d)
Nella figura non è stato rappresentato il
feedback che collega il controllo alla ripianificazione delle azioni
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Problemi legati al controllo a
posteriori delle performance per
“motivare i dirigenti”
Interesse a
stabilire
standard
bassi ≈
facilmente
conseguibili
Periodo pianificazione:
se scelto
troppo breve
non permette
di considerare
il lungo
periodo
Obiettivi non
perseguiti per
problemi
esterni (es.
fallimento
cliente
importante)
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La pianificazione dell’azione
È intermedia tra la standardizzazione
degli output e quella dei processi
Azioni specifiche ↔ continuum ↔ standard
↓
regolazione generale
Quali mezzi usare ≈ formalizzazione comportamento
La pianificazione è usata soprattutto nelle organizzazioni
su base funzionale e va in parallelo col sistema di
controllo degli obiettivi. Entrambi sono verticali e con
pochi collegamenti in alto → →
Ma via via che si controllano i risultati si cambiano i piani
di azione per correggere gli errori e viceversa
→ andamento ciclico
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La progettazione organizzativa
Tipo progettazione
Parametri
Concetti collegati
Posizioni
individuali
(già viste)
Specializz.mansioni
formalizzazione del
comportamento
formazione e
indottrinamento
Divisione lavoro
Standardizzazione
processi di lavoro
Standardizzazione
delle capacità
Macro
struttura
Raggruppamento in Supervisione diretta
unità
/divisione lavoro
direzionale/altri flussi
formali ed informali
Dimensione delle
Ampiezza controllo
unità
Collegamenti Pianificazione e
controllo
laterali
standardizzazione
adattamento
27
28
Il secondo collegamento laterale:
i meccanismi di adattamento
Sono 5 meccanismi di collegamento tra persone
sviluppati in epoca post industriale e poi incorporati nella struttura formale (tranne il 1°)
1. comunicazione informale tra 2 reparti
2. Gruppi creati ad hoc:
A- Task force → gruppo creato per un compito ad hoc
B- Comitato → meno temporaneo: fa riunioni
interdipartimentali
3. Manager integratore: ha potere formale, ma
non sulle persone → product manager responsabile
per la produzione e il marketing
→ project o program manager: interviene su una nuova
iniziativa
29
Il 4° meccanismo di adattamento
4. Struttura a matrice: 2 o +
raggruppamenti paralleli
(temporanei o permanenti) con un
sistema duplice di autorità, senza unità
di comando→ fig. (d) →
è l’opposto di (a)la struttura gerarchica,
Mentre (b) e (c) integrano adattamento e
pianificazione
30
4. struttura a matrice a confronto con
strutture gerarchiche
31
il 5° meccanismo di adattamento
La struttura a matrice è il punto di equilibrio tra 2
poteri decisionali dei
funzionali
manager<
di mercato
Ma esiste un
5. Continuum di meccanismi di collegamento
simmetrici
(fig. da Galbraith) →
→ agli estremi le strutture pure (a sinistra
funzionale a destra di mercato)
32
5.continuum di meccanismi di collegamento
33
meccanismi di collegamento
Incoraggiano l’adattamento
reciproco→relazioni faccia a faccia quando
l’attività è complessa e interdipendente
Sono utili per:
 I manager di linea, specialisti di staff
 Nucleo operativo di professionisti
 Al vertice, dove però sono preferiti quelli
informali
34
Il continuum
accentramento↔ decentramento
 Strutture
Accentrate
al bisogno di
 Strutture Decentrate→
risponde alla necessità di
Risponde
coordinamento
dividere il lavoro
 Quando una sola
persona non può
prendere tutte le deci Le decisioni sono
sioni, si decentra per
prese in un solo
punto (al limite una
 Rispondere alle
sola persona)
condizioni locali
 Motivare i dipendenti
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Continuum di controllo nel processo
decisionale (Paterson)
STIM RacOLO colta
INFO
→
RMA
CONS SCEL AUTO
IGLIO TA → RIZZ
AZIO
(infor
NE →
mazi
ZIONI oni
→
ESE
CUZI
ONE
→
AZIO
NE↓
↙
←
elabo
rate)
→
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Temi trattati






Il tipo ideale di Weber
Il tipo ideale di burocrazia
Ambivalenze della burocrazia
Strutture burocratiche e organiche
Progettazione della macrostruttura
Pianificazione dell’azione a priori o
controllo a posteriori?
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