Unioncamere
Unione italiana
Forum 2004 delle Direzioni del Personale
delle Camere di Commercio
L’ANALISI DI CLIMA
Strumento di ascolto interno e di
miglioramento organizzativo
Roma, giovedì 28 ottobre 2004
In collaborazione con
PRAXI S.p.A.
Un partner per
il rinnovamento e lo sviluppo
11 uffici
250 persone
40 dirigenti
fatturato 2003:
22 milioni di Euro
-2-
Le Sedi di Praxi in Italia...
•
•
•
•
•
•
•
•
•
• Tempi rapidi di risposta
al cliente
•
• Integrazione e partnership
con il cliente
-3-
•
• Conoscenza della comunità
e del tessuto locali
Business Units
INFORMATICA
ORGANIZZAZIONE
RISORSE UMANE
VALUTAZIONI e
PERIZIE
-4-
Gli aspetti metodologici.
-5-
Il presupposto delle indagini di clima.
La percezione determina
il comportamento...
È la percezione che ciascuno di
noi ha del proprio contesto di lavoro
(vissuti, atteggiamenti, idee, giudizi
di valore...) che ci porta a mettere
in atto certi comportamenti e
a investire energie nel lavoro.
-6-
Il presupposto delle indagini di clima.
La percezione individuale
modifica il funzionamento di
un’organizzazione...
Le percezioni di chi lavora in
un’organizzazione sono parte
integrante dell’organizzazione stessa
perché interagiscono con tutte le
componenti del sistema organizzativo
(strategie, processi, ruoli agiti, uso
delle tecnologie, flusso di
informazioni...)
-7-
L’oggetto delle indagini di clima ...
Ciò che contraddistingue queste indagini
rispetto ad altre analisi organizzative
(dimensionamento, organizzazione snella,
BPR, ...) è:
il punto di osservazione
sul sistema organizzativo !!
Ci si concentra sulla percezione
dell’organizzazione da parte di chi vi lavora.
-8-
La dimensione
“calda” o
psicologica
comportamentale
La dimensione “fredda” o
organizzativa-strutturale
I fattori organizzativi oggetto di analisi del clima:
•
•
•
•
•
•
•
Immagine esterna dell’ente
Senso di appartenenza
Valori professionali
Stile di gestione dei collaboratori
Rapporti interpersonali
Percezione dei cambiamenti
Rapporti interfunzionali
•
•
•
•
•
•
•
•
-9-
Strategie aziendali
Ambiente fisico di lavoro
Struttura e ruoli
Procedure e meccanismi
operativi
Flusso di informazioni
Organizzazione del lavoro
Sviluppo del personale
Sistema premiante
Quando realizzare un’indagine di clima...
Sempre, come strumento
preventivo
Consente un monitoraggio periodico, per tarare interventi,
rivedere priorità organizzative, intervenire per tempo.
In presenza di segnali di
malessere organizzativo
Permette di effettuare una diagnosi attendibile, senza
saltare dai “sintomi” (assenteismo, aumento dei reclami,
conflittualità...) a interventi di incerta efficacia.
Il tratteggiato rosso: oggetto dei casi presentati nel seguito
- 10 -
Quando realizzare un’indagine di clima...
Al momento di definire le
politiche del personale
Consente di avere un feeback sulle politiche passate e di tener
conto nel futuro delle aspettative di target specifici di
dipendenti.
In occasione di progetti
di miglioramento dei
servizi
Permette di acquisire in modo strutturato il punto di vista di
chi opera e gestisce il servizio.
Il tratteggiato rosso: oggetto dei casi presentati nel seguito
- 11 -
Come si realizza un’indagine di clima...
Esistono due differenti metodologie di analisi del
clima, spesso utilizzate in modo integrato
nello stesso intervento:
1.
2.
L’analisi
quantitativa
L’analisi
qualitativa
- 12 -
Questionario a risposte multiple.
Il questionario è in genere a risposte chiuse multiple (la risposta viene
raccolta su una scala graduata a più livelli).
Si può ricorrere a un questionario standard, che non consente un’alta
personalizzazione, ma ha il grande vantaggio di permettere
il confronto con altre organizzazioni (benchmark).
In alternativa si può utilizzare un questionario ad hoc,
costruito sulle specifiche esigenze del committente, ma perdendo la
confrontabilità con altre organizzazioni.
Il numero di domande può anche essere elevato (min 12; max 100)
per poter analizzare diverse varabili di clima
con un numero adeguato di items.
La compilazione del questionario in genere avviene
in forma individuale e anonima.
- 13 -
Questionario a risposte multiple.
I vantaggi.
• Sistematicità e completezza delle informazioni (è
possibile coinvolgere tutto l’universo dei dipendenti).
• Confrontabilità dei risultati (con un benchmark
esterno o con la serie storica di dati interni di clima).
• Esatta rilevazione del clima per segmenti di
dipendenti o per unità organizzative (le risposte
sono analizzate in base a: funzione di appartenenza,
qualifica, anzianità aziendale, ecc.).
- 14 -
Focus Group e interviste individuali.
I focus group sono gruppi di lavoro temporanei che, nel corso di 1 - 2
incontri condotti da un animatore + un osservatore,
sono stimolati con specifiche tecniche a produrre opinioni,
idee, impressioni sulle variabili di clima.
I focus group permettono la partecipazione di poche persone e pertanto
devono essere rappresentativi delle diverse componenti presenti
nell’organizzazione.
Le interviste sono una tecnica ampiamente nota di raccolta delle
informazioni di tipo per lo più individuale e coinvolgono necessariamente
un numero limitato di
persone operanti in un’organizzazione.
- 15 -
Focus Group e interviste individuali.
I vantaggi.
• Ricchezza qualitativa e “vivacità” dei
dati raccolti.
• “Chiavi di lettura” che permettono
un’interpretazione più efficace dei dati
statistici (per loro natura “più freddi”).
• Ottimo livello di approfondimento delle
variabili di clima a carattere più
emotivo e psicologico.
- 16 -
Le fasi operative di un intervento sul clima ...
I passi operativi.
1. Lancio del progetto
2. Raccolta ed analisi
delle informazioni
3. Presentazione dei risultati
- 17 -
1. Lancio del progetto
In questa fase è costituito il gruppo di lavoro misto
(risorse dell’ente + consulenti), vengono progettati gli strumenti
di indagine e predisposto operativamente l’intervento.
Il punto di attenzione:
la comunicazione e il
coinvolgimento del personale
È necessario attivare momenti e strumenti di
presentazione iniziale dell’indagine di clima
per i diversi “pubblici” interni all’ente
(dirigenti, titolari di p.o., OO.SS, personale
impiegatizio e tecnico...).
- 18 -
2. Raccolta ed analisi
delle informazioni
In questa fase vengono attivati i diversi strumenti di indagine
(somministrazione del questionario, organizzazione di focus
group e interviste) ed elaborato il report di ricerca.
I dati devono consentire:
Il punto di attenzione:
la qualità dei dati
• l’analisi a livello complessivo (per ciascuna
domanda è fornito il valore quantitativo
assoluto e in valore %)
• l’analisi a livello di singolo cluster (le risposte
fornite sono disaggregate e confrontate in
base a criteri prestabiliti: ruolo, livello di
inquadramento, ecc.)
• l’interpretazione conclusiva, che segnala gli
andamenti positivi e le criticità.
- 19 -
3. Presentazione dei risultati
In questa fase viene presentata l’indagine di clima con modalità
di comunicazione analoghe a quanto fatto in fase di lancio e
viene predisposto il piano di miglioramento interno.
Il punto di attenzione:
il piano di miglioramento
interno
Un’indagine sul clima stimola le aspettative del
personale. È quindi assolutamente importante
dare un seguito all’indagine attraverso:
• una riflessione attenta e condivisa a livello di
Direzione Generale
• l’individuazione delle possibili risposte
organizzative ai risultati emersi
• un piano a breve e medio termine di
miglioramento.
- 20 -
Casi ed esperienze:
l’azienda ospedaliera.
- 21 -
Le caratteristiche dell’Azienda sanitaria ...
• Ospedale di medie dimensioni: 1.500 dipendenti
(di cui: 260 medici, 20 dirigenti amministrativi, 210 impiegati e
tecnici, 990 operatori sanitari).
• Sistemi gestionali avanzati (azienda certificata, polo formativo
universitario, monitoraggio customer, controllo di gestione, ecc.).
• Accelerazione del processo di cambiamento (nuovo presidio in
costruzione, avvio di nuovi reparti di diagnosi e cura,
esternalizzazione di alcuni servizi generali, ecc.).
• Particolarità delle Risorse umane: bacino locale di reclutamento,
basso turn-over, forte legame con il territorio e la cultura
contadina.
- 22 -
Gli obiettivi dell’indagine.
• Dotarsi di uno strumento di misurazione della soddisfazione
dei dipendenti (in analogia a quanto fatto per: customer
satisfaction, qualità, gestione per obiettivi).
• Verificare l’impatto dei molti cambiamenti intervenuti
nell’Azienda.
• Creare maggiore consenso sulle politiche di gestione del
personale.
• Rilevare la percezione dell’Azienda nel suo complesso.
- 23 -
I fattori organizzativi oggetto di analisi.
• Senso di appartenenza
• Valori aziendali
• Stile dei capi
• Rapporti con i colleghi
Percezione dell’azienda
nel suo complesso
Cambiamento
• Strategie aziendali
• Percezione dei cambiamenti
• Comunicazione interna
• Organizzazione del lavoro
• Sviluppo del personale
• Sistema premiante
Politiche di gestione
del personale
- 24 -
Gli strumenti di rilevazione del clima.
3 interviste individuali: Direttore Generale, Direttore
Amministrativo, Direttore Sanitario.
4 Focus Group = discussioni di gruppo con un campione di
dipendenti (circa 60 persone).
1.480 Questionari= compilazione da parte di circa 1.480
dipendenti (50 domande a risposta chiusa su scala a 5 livelli).
- 25 -
Il 1° punto di attenzione:
la comunicazione e il coinvolgimento del personale.
Azienda Ospedaliera
“Santa Croce e Carle” Cuneo
Sono state
organizzate riunioni
di avvio del
progetto con
dirigenti, medici,
caposala e
OO.SS.
(circa 300
persone).
INDAGINE SUL CLIMA
AZIENDALE
PRESENTAZIONE METODOLOGICA
Cuneo, 19 novembre 2002
In collaborazione con:
STUDIO DI
PSICOLOGIA
ORGANIZZATIVA
- 26 -
Forum Analisi del Clima Aziendale
(Clicca qui per porre la Tua domanda)
È stato
organizzato un
Forum
sull’intranet
aziendale
aperto a tutti i
dipendenti.
Quando ci fornite i chiarimenti su come viene valutato il clima
aziendale?
L’informativa aziendale – che viene messa a punto in questi giorni – prevede in
successione: incontro con i Direttori/Responsabili di Struttura e Coordinatori del
Comparto (19/11 da confermare); comunicazione scritta a tutti i dipendenti nel
cedolino dello stipendio di novembre p.v.; stampati e/o poster da diffondersi
all’interno dell’Azienda; spazio dedicato su intranet aziendale (oltre a forum); mail
a tutti gli utenti. È ovvia la disponibilità diretta della Struttura di mio riferimento
per ogni informazione del caso.
Su quale base vengono selezionate le persone che partecipano alle
riunioni sul clima aziendale, che paiono essere a invito? Grazie
Per i “focus group” – con i quali è stata realizzata una parte del lavoro
preliminare, supportata dai consulenti esterni, nel corso della scorsa settimana. la
metodologia prevede l’individuazione random di componenti che rappresentino la
popolazione aziendale, tenuto conto dei criteri di disponibilità organizzativa ed
individuale. L’individuazione è stata fatta a cura del gruppo di Progetto per
l’analisi del clima aziendale (Direzione Sanitaria di Presidio, OSRU, Ufficio Qualità,
Dipartimento Amministrativo e Tecnico-Logistico). Per il momento non sono state
organizzate altre riunioni.
È obbligatorio compilare il questionario
SI, siamo TUTTI tenuti a recarci presso le sedi aziendali indicate per compilarlo.
Più la percentuale di compilazione si avvicina al 100% e maggiore sarà
l’attendibilità del dato aziendale complessivo da interpretare.
- 27 -
È stato affisso in
tutti i luoghi
di lavoro
dell’Azienda
un poster di
presentazione
dell’indagine.
- 28 -
È stata inviata una
lettera del
Direttore Generale a
tutti i dipendenti
con il cedolino
dello stipendio.
- 29 -
Il 2° punto di attenzione:
il report di ricerca ricco e ben strutturato.
1. INTRODUZIONE
- Obiettivi
- Metodologia di ricerca
- Aree di indagine
- Analisi dei dati
- Soggetti coinvolti
INDICE del REPORT
pag. 3
2. SINTESI DEI RISULTATI
pag. 10
3. RISULTATI ANALITICI PER VARIABILE DI CLIMA
a) Senso di Appartenenza al l’Azienda
b) Valori aziendali
c) Stile dei capi
d) Rapporti con i colleghi
e) Percezione dei cambiamenti
f) Strategie aziendali
g) Comunicazione interna
h) Organizzazione del lavoro
i) Sviluppo del personale
l) Sistema premiante
pag. 16
4. RISULTATI ANALITICI PER QUAL IFICA PROFESSIONALE
- Dirigenti presso Struttura Sanitaria
- Dirigenti presso Struttura Amministrativa, Tecnica, di Staff
- Comparto amministrativo e tecnico e di staff
- Comparto di ruolo sanitario
- Personale ausiliario (Op. tecnico, O.T.A., ausiliario)
pag. 47
5. RISULTATI ANALITICI PER DIPARTIMENTO
pag. 56
- 30 -
- 31 AL
E
PR
EM
IA
NT
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PE
RS
ON
OR
O
2,99
A
DE
L
LA
V
2,94
SI
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O
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IN
TE
RN
A
3,13
SV
IL
U
RG
AN
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O
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AL
I
TI
2,99
O
UN
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AZ
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I
2,94
CO
M
ST
RA
TE
GI
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LL
EG
H
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AL
I
ZA
3,5
PE
RC
O
ST
IL
E
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ND
TE
NE
N
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AP
PA
R
VA
LO
SO
4
RA
PP
OR
T
SE
N
Indici globali relativi a tutta l’Azienda.
5
4,5
3,73
3,44
3,09
3
2,5
2,91
2,57
2
1,5
1
Risultati analitici per qualifica professionale.
QUALIFICHE
INFERMIERI
OSTETRICHE
TECNICI SAN.
EDUC. PROF.
ASSIST. SANIT.
PUERICULTR.
TITOLARI P.O.
OPERAT. TECN.
OTA
AUSILIARI
DIRIGENTI
STRUTTURE.
SANITARIE
DIRIG. STRUTT.
AMM. TECN.
STAFF
COAD. ASS.
COLL.AMM.
COLL.TEC.
PROGRAM.
TITOLARI P.O.
SENSO DI APPARTENENZA
3,80
4,15
3,89
3,59
3,95
VALORI AZIENDALI
3,02
3,32
2,99
2,85
3,05
STILE DEI CAPI
3,31
3,80
3,33
2,99
3,19
RAPPORTI CON I COLLEGHI
3,42
3,76
3,45
3,42
3,49
PERCEZIONE DEI CAMBIAMENTI
3,01
3,74
3,13
2,89
3,13
STRATEGIE AZIENDALI
3,05
3,83
3,17
2,82
2,92
COMUNICAZIONE INTERNA
3,08
3,12
3,14
3,07
3,14
ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
2,96
3,38
3,17
2,88
3,18
SVILUPPO DEL PERSONALE
2,76
3,14
3,02
2,87
3,10
SISTEMA PREMIANTE
2,68
3,39
2,81
2,43
2,64
DIMENSIONI DI CLIMA
- 32 -
Risultati analitici per dipartimento.
DIPARTIMENTI
CARD
CHIR
EMR.
URG.
LABO.
MAT.
INF.
MED.
MED.
SPEC.
NEU.
RIA.
RAD.
TESTA
COL.
INT.
D.S.Pr
Farm.
Amm.
T.Log.
Staff
SENSO DI APPARTENENZA
3,80
3,65
3,58
3,71
3,44
3,65
3,64
3,67
3,77
3,76
3,86
3,99
VALORI AZIENDALI
3,05
2,94
2,74
2,90
2,82
2,79
2,89
2,89
2,95
3,08
3,12
3,02
STILE DEI CAPI
3,08
3,20
2,96
2,96
2,90
3,17
3,06
3,02
3,17
3,01
3,46
3,39
RAPPORTI CON I COLLEGHI
3,46
3,41
3,48
3,10
3,23
3,58
3,46
3,34
3,45
3,47
3,61
3,56
PERCEZIONE DEI CAMBIAMENTI
2,96
3,04
2,87
2,87
2,81
2,88
2,94
2,97
2,94
2,89
3,24
3,22
STRATEGIE AZIENDALI
2,89
2,89
2,72
2,97
2,82
2,79
2,95
2,97
2,95
2,74
3,10
3,22
COMUNICAZIONE INTERNA
3,25
3,12
3,05
3,01
3,01
3,07
3,10
3,03
2,99
3,02
3,14
3,14
ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
2,98
2,98
2,81
2,83
2,66
2,80
3,00
2,99
2,92
2,91
3,30
3,26
SVILUPPO DEL PERSONALE
2,78
2,92
2,85
2,76
2,86
2,79
2,94
2,82
2,82
2,85
3,27
3,04
SISTEMA PREMIANTE
2,51
2,49
2,34
2,43
2,48
2,63
2,52
2,54
2,61
2,43
2,92
2,84
DIMENSIONI DI CLIMA
- 33 -
Il 3° punto di attenzione:
il piano di miglioramento interno.
L’Azienda ha avviato alcuni tavoli tecnici, che:
hanno approfondito
1 aspetto
specifico di clima
in base ai risultati
dell’indagine
hanno formulato
alcune proposte
mirate di
miglioramento
- 34 -
hanno presentato le
proposte alla
Direzione Generale
e successivamente al
resto dell’azienda
proposte
di miglioramento
criticità
a livello aziendale
• Carta dei valori redatta con
modalità bottom-up.
• Potenziamento del sistema di
gestione per obiettivi dei
dirigenti e medici come
strumento di pianificazione
strategica.
valori aziendali
+
• Piano di comunicazione interna
(ripensamento del giornale
aziendale, comunicazione flash
tramite posta elettronica e uso
del sito aziendale, question-time
programmati ed estesi con il
Direttore Generale).
strategie
- 35 -
proposte
di miglioramento
criticità
a livello aziendale
• Riprogettazione del sistema di
valutazione delle prestazioni per il
personale non dirigente (dirigenti
amministrativi e medici hanno un
MbO).
sistema premiante
• Riprogettazione del sistema di
incentivazione collegato alla
valutazione delle prestazioni.
• Nuove procedure, più trasparenti e
meno burocratiche per la mobilità
interna del personale.
sviluppo del
Personale
• Piano formativo pluriennale dedicato
a popolazione “critiche”: titolari di
p.o., medici responsabile di s.c.,
coordinatori/caposala.
- 36 -
Il 3° punto di attenzione:
il piano di miglioramento interno.
Un’iniziativa fondamentale sono stati gli incontri di analisi dei
risultati a livello di singolo dipartimento:
Il Responsabile di Dipartimento, con i propri diretti
collaboratori, ha lavorato insieme al Servizio Sviluppo
Organizzativo per individuare azioni di miglioramento
all’interno della propria struttura:
• di facile realizzazione operativa
• di costo economico molto basso
• di forte beneficio e visibilità per gli operatori.
- 37 -
Casi ed esperienze:
la Camera di Commercio di Torino.
- 38 -
Nel caso della Camera di Commercio di Torino
l’indagine di clima è stata utilizzata:
per acquisire in modo strutturato
il punto di vista di chi opera
e gestisce il servizio
in occasione
di un progetto
di miglioramento
dei servizi
per garantire efficacia ed
efficienza
nei servizi alla clientela
- 39 -
Obiettivi del progetto.
miglioramento
del modello d’interazione
tra al Camera di Commercio
ed i propri Clienti
analisi
della funzionalità delle modalità organizzative
di gestione del rapporto con l’utenza
individuazione
delle aree di miglioramento
e degli interventi migliorativi
- 40 -
I focus.
- 41 -
Area di intervento.
Focalizzazione dell’intervento sugli uffici
a forte impatto in termini
di customer satisfaction …
… ove il rapporto con il pubblico
presenta caratteristiche
di elevata intensità
o particolare complessità
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Registro delle imprese
Gestione attività connesse al R.I.
Relazioni con l’artigianato
Commercio interno e Albi
Commercio estero
Ambiente
Assistenza alle imprese
Protesti
Euro infocenter
Relazioni esterne
- 42 -
Gestione del progetto.
GRUPPO
DI PROGETTO
CCIAA Torino
• Personale
• Logistica
• Registro delle imprese
• Relazioni esterne
PRINCIPIO ISPIRATORE
L’evoluzione dell’organizzazione
deve essere attuata
con il contributo ed il coinvolgimento delle
persone che vi operano
Progettista d’interni
Consulenza (PRAXI)
METODO
Coinvolgimento diretto, attivo e propositivo
dei dipendenti camerali che gestiscono il rapporto con la clientela
Coinvolgimento di Clienti specifici (opportunamente segmentati)
- 43 -
Articolazione del progetto.
1. Costituzione del Gruppo di Progetto (CCIAA-TO e PRAXI)
2. Analisi delle attuali condizioni operative
3. Analisi del punto di vista dei clienti (4 focus group)
4. Analisi del punto di vista degli operatori (2 focus group)
5. Elaborazione e presentazione dei risultati
- 44 -
I focus group.
•
•
•
•
•
•
i focus group
con i clienti
i focus group
con gli operatori
•
•
•
•
•
•
4 gruppi di lavoro
di (40) clienti abituali degli uffici interessati
gestiti da una psicologa esperta di dinamica di gruppo
con l’assistenza di due membri del Gruppo di Progetto
focalizzati su interfacciamenti specifici
in relazione a:
 modalità di gestione del rapporto con i clienti
 accessibilità degli uffici
 tempi di attesa e gestione delle code
 orari di apertura, …
2 gruppi di lavoro (di 21 operatori complessivamente)
gestiti da una psicologa esperta di dinamica di gruppo
con l’assistenza di due membri del Gruppo di Progetto
focalizzati sugli output dei focus group dei clienti
utilizzati come base per una rielaborazione critica
finalizzata alla formulazione di proposte concrete e fattibili.
- 45 -
I Clienti:
problemi ed osservazioni.
LE ABITUDINI DI UTILIZZO
• più pratiche per accesso
• permanenza prolungata (2-3 ore)
• prenotazione multipla delle code
• ricerca dell’addetto di fiducia
GLI ASPETTI LOGISTICI
• troppe sedi staccate
• gestione delle code complessa
• segnaletica insufficiente
LE INFORMAZIONI
• scarsa conoscenza di alcuni servizi
GLI ADDETTI E L’ORGANIZZAZIONE
• materiale illustrativo insufficiente
• preparazione disomogenea degli addetti • carente informazione sulle novità
• elevato turn-over del personale
• difficoltà di contatto telefonico
• orari di apertura non omogenei
• trattamento preferenziale per i clienti abituali
• utilizzo insufficiente della telematica
I PUNTI DI FORZA
• immagine valida
• livello di servizio buono, superiore a quello degli altri Enti pubblici
• percezione della Camera come luogo di scambi professionali
• evoluzione in corso positiva
- 46 -
Gli operatori:
problemi e osservazioni.
Attenzione! Alcuni dei
problemi evidenziati sono
imputabili alla particolare
e provvisoria situazione
logistica della Camera di
Commercio di Torino al
momento dell’indagine
- 47 -
Proposte e suggerimenti.
• Selezionare con maggior focalizzazione
sulle capacità di gestione dei rapporti
interpersonali.
• Inserire le persone attraverso
percorsi di formazione
strutturati e specialistici.
• Individuare e definire nuove figure
professionali (esempio: addetti al punto
informazioni).
• Valorizzare l’accrescimento delle capacità professionali
secondo una logica di creazione di valore per il Cliente.
- 48 -
Proposte e suggerimenti.
• Creare una cultura della comunicazione
all’interno della Camera.
• Organizzare un punto informazioni
strutturato per accogliere ed informare
i Clienti con professionalità e competenza.
• Affidare all’Ufficio Relazioni con il pubblico
l’organizzazione e la gestione del Punto Informazioni
e la regia della comunicazione interna ed esterna.
• Curare la comunicazione telefonica con l’esterno
tramite soluzioni organizzative e tecnologiche appropriate.
• Potenziare la comunicazione verso l’esterno
diffondendo adeguatamente la conoscenza dei servizi erogati.
- 49 -
Proposte e suggerimenti.
• Curare maggiormente
l’accoglienza dei Clienti.
• Ridurre i tempi di attesa
e rendere più piacevole l’attesa stessa.
• Trasmettere un’immagine
di professionalità ed efficienza.
• Studiare ed ottimizzare la gestione dei flussi
di persone all’interno del palazzo degli uffici
(percorsi più brevi per i flussi più consistenti).
- 50 -