Corso di Economia dell’Innovazione
Prof. Giuseppina Passiante
Learning objectives
•Comprendere la natura del processo di innovazione, in
termini di risultati/risorse impiegate e natura delle attività
coinvolte
•Acquisire conoscenza sulle tipologie di innovazione, con
particolare riferimento ai legami tra novità e rischio
d’impresa
•Comprendere la complessità della dinamica del processo di
innovazione, attraverso un excursus dei modelli interpretativi
afferenti a diverse scuole di pensiero
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Cos’è un processo?
E’ una concatenazione logica di attività che
impiega risorse per produrre un risultato
Processo di innovazione
Risultato
Risorse
Configurazione di una nuova funzione di
produzione, con cambiamenti nei prodotti e
nelle modalità di produzione
Schumpeter
prospetta cinque
casi di
innovazione:
- Risorse quantificabili
- Risorse non quantificabili
- nuovo prodotto
- introduzione di un nuovo metodo di
produzione o di commercializzazione
- conquista di nuovi mercati
- utilizzazione di una nuova sorgente di
materie prime
- realizzazione di una nuova
organizzazione dell'unità produttiva
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Attività
Ricerca
applicata
Ricerca
di base
Ricerche
di
mercato
Sviluppo
Diffusione
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Tassonomia dell’Innovazione
Livello di rischio
Trasformazione
Radicale
vs
vs
E-business
Introduzione dei PC
vs
Da MRP I a MRP II
Incrementale
Prodotto
Processo
Oggetto del cambiamento
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Differenti modelli interpretativi del processo di innovazione
Visione strategica “razionalista”
Approcci deterministici
•relazioni causa-effetto
•relazioni stimolo-risposta
Modelli lineari
Technology push
Anni 50- metà anni 60
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Visione strategica evolutiva
Approcci di tipo sistemico
•relazioni bidirezionali
•networking
Modelli dinamici
Demand
pull
Seconda metà anni
60- fine anni 70
Coupling
Seconda metà
anni 70- anni 80
System
integration
and
networking
Dagli anni 90 ad oggi
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Visione strategica “razionalista”
Strategia innovativa sviluppabile in 3 step:
1. Descrivere, comprendere ed analizzare l’ambiente
2. Formulare un piano d’azione alla luce dei risultati
dell’analisi dell’ambiente
3. Eseguire il corso d’azione definito e monitorare i
risultati
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Modelli lineari:
Technology push
Ricerca di
base (scoperta
scientifica)
Ricerca
applicata
Sviluppo
Marketing
e vendite
Processo di innovazione
come successione lineare di attività funzionali:
ciascuna nuova opportunità scientifica da’ origine ad
applicazioni e miglioramenti che alla fine trovano
collocazione sul mercato
Implicazioni di management
Attenzione focalizzata sulla R&S con scarsi
input da parte dei destinatari
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Base empirica:
dati riguardanti la
diffusione di nuove
tecnologie nei settori
del ferro/acciaio,
raffinerie di petrolio,
carbone bituminoso
Fonte:
Mansfield
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Modelli lineari:
Demand pull
Fabbisogni
della clientela
Sviluppo
Produzione
Marketing
e vendite
Processo di innovazione
come successione lineare di attività funzionali:
il mercato segnala il bisogno di qualcosa di nuovo che
stimola la ricerca di nuove soluzioni al problema
Implicazioni di management
Base empirica:
studio brevetti USA
in comparti
ferroviari
Fonte:
Schmookler
I bisogni del mercato sono da considerare la
principale fonte ispiratrice dell’innovazione
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Tentano di suddividere un
processo essenzialmente
evolutivo in fasi sequenziali
Sono essenzialmente
unidirezionali e non
tengono conto dei
feedbacks
Difficoltà ad individuare i
confini tra le singole fasi
Riescono a rappresentare
processi di innovazione di
grossa rilevanza
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Visione strategica “evolutiva”
Dimensioni della strategia
innovativa
PROCESSI MANAGERIALI
ED
ORGANIZZATIVI
DELL’IMPRESA
POSIZIONE COMPETITIVA
ATTUALE, rispetto a:
•Prodotti/processi/tecnologie
•Contesto nazionale
POSSIBILI TRAIETTORIE DI
SVILUPPO TECNOLOGICO
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Strategia innovativa
basata sulle dynamic
capabilites
importanza del cambiamento e
dell’apprendimento organizzativo
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Processo di innovazione = processo di accumulazione di conoscenza
Apprendimento esterno
Apprendimento da/con fornitori
Apprendimento da/con
utilizzatori
Apprendimento attraverso
relazioni orizzontali
Apprendimento da/con
infrastrutture R&S
Apprendimento attraverso la
ricerca
di difetti e servizi
Apprendimento interno
Apprendimento attraverso
attività di ricerca
Apprendimento attraverso
attività di test
Apprendimento su come
apprendere
Apprendimento dagli insuccessi
“Learning by using”
“Learning by doing”
Infrastrutture
di R&S
Apprendimento dalla letteratura
Apprendimento dalle azioni dei
concorrenti
Apprendimento attraverso
“reverse Engineering”
Apprendimento da acquisizioni
o nuovo personale
Apprendimento attraverso
collaudi di prototipi con clienti
Concorrenti
P1
Clienti
Fornitori chiave
P2
Letteratura,
inclusi brevetti
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P3
Associazioni strategiche,
alleanze di mercato, etc.
Acquisizioni
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Verso i modelli dinamici:
Coupling
Nuovo
fabbisogno
Generaz.
idea
Fabbisogni della società e del mercato
Ricerca e
Sviluppo
Nuova
tecn.
Realizzaz.
prototipo
Produzione
Marketing e
vendite
Mercato
Stato dell’arte delle tecnologie
Processo di innovazione
come successione di attività funzionali interdipendenti
Implicazioni di management
Base empirica:
Imprese high-tech
USA
Fonte:
Kline &
Rosemberg
valorizzazione di interazioni e feedback tra le
diverse funzioni aziendali
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Modelli dinamici:
System integrating and networking
Marketing
R&S
Sviluppo del prodotto
Ingegnerizzazione del prodotto
Realizzazione delle componenti (fornitori)
Produzione
Riunioni di gruppo (Manager ed Ingegneri)
Marketing
Lancio
Innovazione come processo multifattoriale, che
richiede elevati livelli di integrazione, intra ed
interaziendale, sempre più facilitata dalla diffusione
di reti ICT
Implicazioni di management
Integrazione all’interno dell’azienda,
a monte con i fornitori ed a valle con i consumatori, enfasi
sulle relazioni e sugli accordi
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Base empirica:
imprese giapponesi
del settore auto ed
elettronica
Teorici:
•Nonaka &
Tackeuchi
•Graves
•Rothwell
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