Costa G., Gianecchini M., 2013,
Risorse Umane. Persone, relazioni e
valore (3° edizione),
McGraw-Hill, Milano
Capitolo 1
Strategia e
risorse
umane
Questo capitolo ti porterà a…
 Capire le relazioni tra strategia d’impresa e gestione delle risorse
umane
 Utilizzare diversi approcci (lineare, interattivo ed evolutivo) per
strutturare tali relazioni con finalità sia diagnostiche sia progettuali
 Capire il posizionamento competitivo dell’impresa integrando il
modello basato sulle forze competitive e quello basato sulle
risorse
 Concepire la Direzione Risorse Umane come servizio strategico
 Distinguere i tratti delle tre concezioni base di Amministrazione
del personale, Gestione del personale e Direzione e sviluppo delle
risorse umane e i diversi ruoli che all’interno di queste concezioni
possono essere giocati dalla funzione (partner strategico, agente
di cambiamento, esperto funzionale, portavoce del personale)
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Ferrari – Formula benessere
 Riorganizzazione dell’azienda e del modello di
business a partire dalla fine degli anni ’90
 Riposizionamento strategico verso l’eccellenza
 Human Resource Idea: l’uomo al centro




Formula Uomo: spazi e architettura
Formula Benessere: check up medico-sportivo
Learning point Ferrari-Maserati: formazione
Ferrari Card: carta servizi e sconti con negozi
convenzionati
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Strategia e Gestione delle Risorse Umane
Approccio lineare
 Prima viene la strategia (scelta del cosa produrre)
di conseguenza si progetta la struttura (scelta del
come produrre)
 Ambienti stabili
 Concentrazione del potere al vertice
Strategia
Struttura
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Gestione delle
risorse umane
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Strategia e Gestione delle Risorse Umane
Approccio interdipendente
 Strategia, struttura e gestione delle risorse umane si
influenzano reciprocamente nel tempo
 Adattamento all’ambiente circostante
 Ambienti complessi e variabili
 Diffusione del potere a diversi livelli decisionali
Ambiente
Strategia
Struttura
Gestione delle
risorse umane
Ambiente
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Strategia e Gestione delle Risorse Umane
Approccio evolutivo
 Organizzazione come sistema che apprende
 Pluralità di soggetti (interni ed esterni) con diverse
strategie e potere di influenza
 L’ambiente influenza ed è influenzato
 Path dependence (le decisioni passate interagiscono con quelle
attuali)
Strategie degli
attori
Strategia
Strutture di governo
delle transazioni
Struttura
Gestione delle
risorse umane
Ambiente
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Quale strategia?
 Modello competitivo settoriale (Porter)
 Leadership di costo
 Strategia di differenziazione
 Strategia di focalizzazione
o Determinismo ambientale
 Resources based view
 Unità d’analisi è l’impresa e non il settore
 Importanza di risorse, capacità, competenze distintive
 Invisible assets
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La gestione strategica delle risorse umane
 Coerenza tra gestione delle risorse umane e strategia…
 Approccio strumentale
 Risorsa umana come oggetto che si adatta alla strategia scelta
o Tipico nel rapporto lineare tra strategia-struttura-gestione delle
risorse umane
o In linea con prospettiva di Porter
 Approccio costitutivo
 Le risorse umane entrano in maniera costitutiva in definizione
vantaggio competitivo
 Itami – Intangible (invisible) assets
o In linea con prospettiva resources based view
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Wal-Mart – Ambiguità causale
 Anno 2007 – 11,3 mld di $ di utile
 “We sell for less”
 Strategia di costo non solo nella formula di business ma
anche nella gestione delle risorse umane
 Turnover annuo 50%
 Bassi salari
 Dure condizioni di lavoro
 Attività sindacale osteggiata
 Ma è solo questo il segreto del successo?
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Risorse per il vantaggio competitivo
 Risorse (resources)
 Fattori fisici, tecnologici, finanziari e umani
 In sé non generano vantaggio competitivo ma solo in quanto
combinate con altre risorse
 Abilità individuali (skills)
 Abilità dell’individuo nello svolgere un certo compito
 Capacità (capabilities)
 Repertori replicabili di azioni (routine) da applicare in diverse
situazioni usando abilità e risorse
 Capacità organizzative, manageriali, dell’impresa
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Risorse per il vantaggio competitivo

Competenze individuali
 Scuola americana – motivazioni, tratti, conoscenze proprie di persone
che, in un determinato contesto organizzativo, forniscono prestazioni
sopra la media nello svolgimento di un certo compito
o
Competenze di soglia – competenze minime per svolgere un
determinato compito
 Scuola europea – insieme di skill necessarie a coprire un ruolo
o


Competenze tecniche, competenze trasversali
Core competences
 Capacità dell’impresa di combinare e coordinare competenze
individuali, skill e risorse per creare vantaggio competitivo
Dynamic capabilities
 Relazione intertemporale tra risorse e core competences
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Risorse umane e vantaggio competitivo
 Strategic Human Resource Management
 Qual è l’effetto delle attività di gestione delle risorse
umane sulla performance aziendale?
 L’ipotesi di fondo
 Una buona gestione delle risorse umane ha un impatto
sulla generazione di vantaggio competitivo aziendale
 Tre prospettive di analisi
 Prospettiva universalistica
 Prospettiva contingente
 Prospettiva delle configurazioni
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Strategic HRM
1. Prospettiva universalistica
 Esiste un insieme di pratiche di gestione delle risorse
umane “ottime” che permettono alle aziende di
aumentare le loro performance
 High-Performance Work Practices
 Attività identiche per tutte le imprese
 Effetto positivo su
 comportamenti individuali (es. job satisfaction, fiducia nel
management, identificazione nell’azienda)
 indicatori organizzativi (es. produttività, crescita)
 Critiche
 Non è possibile che la “ricetta” funzioni in tutte le imprese
 Benchmarking limitato da ambiguità e path dependency
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Strategic HRM
2. Prospettiva contingente
 Le attività di gestione delle risorse umane che
generano valore sono differenti a seconda di
alcune caratteristiche aziendali e di contesto
(variabili contingenti)
 Quali sono le variabili contingenti
 Dimensione aziendale, settore, fase del ciclo di vita…
 …strategia aziendale! (costo, differenziazione,
focalizzazione)
 Critiche
 L’adattamento contingente funziona su singole attività
ma è difficile mantenere la consistenza del sistema
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Strategic HRM
3. Prospettiva configurazionale
 A partire dai limiti dell’approccio contingente…
 L’effetto sulla performance delle attività di gestione
del personale è maggiore quando sono applicate in
gruppi (bundle) coerenti tra loro (horizontal fit) e
con la strategia aziendale (vertical fit)
 Critiche
 Ci sono molte variabili che intervengono sulla relazione
tra attività di gestione del personale e performance,
quindi non si può essere troppo deterministici
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La Dru come servizio strategico
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DRU multiruolo: il modello di Ulrich
Focus strategico
Orientamento lungo periodo
Business
partner
Agente di
cambiamento
Processi
Persone
Administrative
expert
Employee
champion
Focus operativo
Orientamento breve periodo
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Amministrazione del personale



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

Task
 Curare gli aspetti amministrativi del rapporto di lavoro
Clienti (segmentazione)
 Per categorie contrattuali (dirigenti, impiegati, operai, atipici…)
Organizzazione e strumenti
 Appendice della funzione amministrativa (outsourcing)
 Relazioni minime con il vertice e con la line
 No strumentazioni tecniche e politiche formalizzate
Misura della performance
 Legittimità normativa e correttezza amministrativa
 Costo del servizio
Strategia, valori e cultura
 Pmi, grandi imprese e PA
Ruolo prevalente secondo il modello di Ulrich
 Administrative expert (esperto funzionale)
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Amministrazione del personale
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Nardini – La famiglia come risorsa
 Azienda familiare che produce grappa
 Forte radicamento territoriale
 Stagionalità della produzione
 25 collaboratori “storici”
 La storia dell’azienda è intrecciata con quella delle
famiglie dei lavoratori
 Lavoratori con alta professionalità nella produzione di
distillati ma in grado di svolgere numerose e diverse
mansioni di manutenzione
 Mercato del lavoro locale
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Gestione del personale

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Task
 Definire le politiche del personale e offrire alla line i supporti tecnici per
implementarle
Clienti (segmentazione)
 Per posizione funzionale e gerarchica
 Stakeholder interni
Organizzazione e strumenti
 Posizione di staff o di staff-line
 Rapporti di interdipendenza con il vertice e con la line
 Competenze elevate su problemi specialistici del personale
Misura della performance
 Efficienza ed efficacia nell’impiego delle risorse umane
Strategia, valori e cultura
 Medie e grandi imprese in business mediamente perturbati
Ruolo prevalente secondo il modello di Ulrich
 Employee champion (employee advocacy)
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Gestione del personale
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Direzione e sviluppo delle risorse umane

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
Task
 Costruire coerenza tra strategia, struttura organizzativa, bisogni e
opportunità di sviluppo delle risorse umane
Clienti (segmentazione)
 Per famiglie professionali e singoli (key people)
 Stakeholder interni ed esterni
Organizzazione e strumenti
 Posizione staff-line con elevata pervasività
 Rapporti interattivi con il vertice e la line
 Competenze elevate sulla gestione delle RU e sul business
Misura della performance
 Sviluppo di caratteristiche distintive
Strategia, valori e cultura
 Imprese innovative in ambienti dinamici e competitivi
Ruolo prevalente secondo il modello di Ulrich
 Business partner e/o agente di cambiamento
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Direzione e sviluppo delle risorse umane
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Vodafone Italia – Vivere il business
 Azienda multinazionale di grandi dimensioni
 Processi di people management “tradizionali”
sofisticati e maturi
 HR manager coinvolto nelle decisioni di business
 Financial awareness
 Commercial drive
 Cultura aziendale
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Evoluzione della funzione Dru
Dru come funzione
specialistica
Tipo di funzioni e di
politiche della Dru
• Reattiva
• Operativa
• Focalizzata sull’interno
Definizione di strategia • Responsabilità e iniziativa della Dru su
e politiche delle risorse input del vertice strategico
umane
Dru come funzione
globale e integrata
• Proattiva
• Strategica
• Focalizzata sull’esterno
• La Dru e la linea gerarchica
condividono iniziativa e
responsabilità
Funzione della Dru
• Portavoce del personale
• Portavoce dell’azienda
Organizzazione della
Dru
• Struttura funzionale
• Riporta a organi di staff
• Struttura flessibile
• Riporta alla linea
Profilo del
responsabile delle
risorse umane
• Carriera esclusiva nella Dru
• Specialista
• Limitate competenze economiche
• Focalizzato sul presente
• Lingua nazionale
• Prospettiva nazionale
• Rotazione
• Generalista
• Competenze economiche
• Focalizzato sul futuro
• Plurilingue
• Prospettiva globale
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Supermercati Italiani – Gioco di squadra
 DRU come funzione di supporto al business
 Promuove e facilita il processo di integrazione delle
risorse umane nelle strategie aziendali
 Accentramento a livello corporate
 Individuazione di 7 aree specialistiche
 Pratiche di formazione e valutazione che prediligono la
crescita interna
 Benchmarking interno
 Direttore del personale partecipa al Comitato
Esecutivo del Gruppo
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Supermercati Italiani – Gioco di squadra
Risorse Umane. Persone, relazioni e valore – 3° ed. [Costa, Gianecchini]
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