le variabili della
LEADERSHIP DINAMICA
FLESSIBILITÀ
PRECISIONE
COERENZA
LEADER
DEL 2000
VISIBILITÀ
BRILLANTEZZA
POLIVALENZA
I BERSAGLI DI COMPORTAMENTO DEL LEADER DEL 2000
le variabili della
LEADERSHIP DINAMICA
interesse alle esigenze altrui
rispetto
dei valori
FLESSIBILITÀ
capacità per cogliere le
opportunità
FLESSIBILITÀ : UN BERSAGLIO PER IL LEADER DEL 2000
le variabili della
LEADERSHIP DINAMICA
attenzione
autonomia
PRECISIONE
conoscenza
competenza
PRECISIONE : UN BERSAGLIO PER IL LEADER DEL 2000
le variabili della
LEADERSHIP DINAMICA
duttilità
conoscenza
POLIVALENZA
competenza
POLIVALENZA : UN BERSAGLIO PER IL LEADER DEL 2000
le variabili della
LEADERSHIP DINAMICA
comunicazione
influenza
VISIBILITÀ
carisma
stare in scena
VISIBILITÀ : UN BERSAGLIO PER IL LEADER DEL 2000
le variabili della
LEADERSHIP DINAMICA
discrezionalità
autonomia
COERENZA
pianificazione
delle priorità
COERENZA : UN BERSAGLIO PER IL LEADER DEL 2000
le variabili della
LEADERSHIP DINAMICA
motivazione
impegno
BRILLANTEZZA
coinvolgimento
BRILLANTEZZA : UN BERSAGLIO PER IL LEADER DEL 2000
le variabili della
LEADERSHIP DINAMICA
dimensione dell’interazione
governare
dimensione dell’azione
realizzare
LEADER
DEL 2000
dimensione
della
libertà
“giocare”
dimensione della
conoscenza
progettare
le 4 caratteristiche e le 4 dimensioni del leader del 2000
le variabili della
LEADERSHIP DINAMICA
capacità di comprendere e
interpretare gli altri
capacità di
collaborare
con gli altri
prontezza nel far fronte alle
difficoltà
impreviste
governare
comunicatività
capacità di
influenzare
gli altri
4 dimensioni e 4 caratteristiche del leader del 2000
le variabili della
LEADERSHIP DINAMICA
orientamento
ai risultati concreti
tendenza a
esercitare
autonomia
realizzare
tendenza
alle decisioni
rapide
4 dimensioni e 4 caratteristiche del leader del 2000
le variabili della
LEADERSHIP DINAMICA
lungimiranza
progettare
autonomia
4 dimensioni e 4 caratteristiche del leader del 2000
le variabili della
LEADERSHIP DINAMICA
capacità
di astrazione
ambizione
“giocare”
intuizione
4 dimensioni e 4 caratteristiche del leader del 2000
le qualità distintive della
LEADERSHIP
autoconoscenza
empatia
la stoffa del leader
secondo
Daniel Goleman
competenze
sociali
motivazione
autocontrollo
i 5 elementi del leader emotivo del 2000
l’autoconoscenza nella
LEADERSHIP emotiva
non è
eccesso di fiducia in se stesso
durezza
inaccessibilità
la stoffa del leader
secondo
Daniel Goleman
incapacità di
sorridere di
se stesso
prontezza
nel decidere da solo
incapacità di
riconoscere anche
pubblicamente
le proprie
debolezze
ma è soprattutto
la capacità di riconoscere e comprendere le proprie emozioni e il
loro effetto sugli altri
l’autocontrollo nella LEADERSHIP emotiva
non è
costante
imperturbabilità
aggressività
concentrata e
mirata
la stoffa del leader
secondo
Daniel Goleman
disinteresse
dall’impegno
disinteresse
dall’obiettivo
freddezza nelle
interazioni
distacco e assenza
di calore umano
ma è soprattutto
la capacità di controllare i propri impulsi distruttivi
la motivazione nella LEADERSHIP emotiva
non è
avere
piuttosto
che essere
o fare
cercare di
ottenere più
potere
usare gli altri come
mezzo e non come
fine
cercare di
ottenere più
reddito
la stoffa del leader
secondo
Daniel Goleman
cercare di
ottenere più
più status
manipolare per i
propri fini persone e
situazioni
ma è soprattutto
l’esistenza di un progetto personale da realizzare nel contesto
professionale e non solo l’interesse per il denaro e lo status
l’empatia nella LEADERSHIP emotiva
non è
indulgenza per
le debolezze degli
altri
dare continuo
supporto ai
collaboratori
difendere sempre
e contro tutti i
propri collaboratori
la stoffa del leader
secondo
Daniel Goleman
confidare i
propri problemi
ai collaboratori
dare spesso
pacche sulle
spalle ai propri
collaboratori
preoccuparsi della vita
privata dei collaboratori
ma è soprattutto
la capacità e la sensibilità nel comprendere le motivazioni emotive
delle persone
le competenze sociali nella LEADERSHIP emotiva
non sono
porsi l’obiettivo di
far parte della
cordata aziendale
vincente
porsi
l’obiettivo di
intrattenere
relazioni sociali
extraziendali
importanti
porsi l’obiettivo di
avere strette
relazioni con i
fornitori
importanti
la stoffa del leader
secondo
Daniel Goleman
porsi
l’obiettivo
di avere strette
relazioni sociali
con i colleghi
importanti
porsi l’obiettivo di
avere strette
relazioni con le
istituzioni
a tutti i livelli
porsi l’obiettivo di avere strette
relazioni con i clienti importanti
ma sono soprattutto
l’eccellenza nel costruire reti e relazioni dentro e fuori l’impresa
ruoli di capo
Tendenza a esigere competenza
professionale dai collaboratori
Ruolo di capo tendenzialmente orientato
all’efficacia e al controllo
Tendenza ad esigere autonomia e
discrezionalità dai collaboratori
Ruolo di capo tendenzialmente accentratore
Tendenza ad esigere flessibilità e apertura al
cambiamento dai collaboratori
Ruolo di capo tendenzialmente orientato a
fornire continua assistenza ai collaboratori
Tendenza ad esigere conformità ed
acquiescenza dai collaboratori
Ruolo di capo tendenzialmente orientato a
supportare le esigenze dei collaboratori
motivazioni fondamentali
all’autoespressione
(concretività – concretezza creativa)
all’impegno e all’assunzione di responsabilità
ad influenzare il comportamento degli altri
a ottenere e\o mantenere uno status
nell’organizzazione
a mantenersi integrato socialmente con gli altri
membri dell’organizzazione in un rapporto di
collaborazione e partecipazione
a mantenersi in una situazione di affiliazione con
l’organizzazione e i suoi capi
a mantenersi in una situazione organizzativa
accuratamente definita e tendenzialmente stabile
a lavorare in una organizzazione che sia sicura dal
punto di vista dell’impiego e\o delle condizioni fisiche
del lavoro
ARTICOLAZIONE IDEALE DEL COMPORTAMENTO
Distribuire 36 punti (non meno e non più) utilizzando la seguente scala:
3 elemento essenziale; 2 elemento importante; 1 elemento utile; 0 elemento irrilevante
Si propone obiettivi
particolarmente
ambiziosi
Cerca, per quanto
possibile, di
anticipare i riflessi
di un probabile
cambiamento
E’ particolarmente
stimolato quando
deve conseguire
risultati complessi
Cerca quasi
sempre di
esprimersi in forma
chiara ed incisiva
E’ particolarmente
socievole
Coglie sempre gli
elementi positivi di
un cambiamento in
atto
Si sente molto
soddisfatto quando
una sua iniziativa
trova un’immediata
applicazione
pratica
Si sente
particolarmente
soddisfatto quando
riesce ad ottenere il
massimo dalle
persone con le
quali lavora
Si sente
particolarmente
stimolato quando
deve superare degli
ostacoli imprevisti
Difende un’idea
valida contro
chiunque
Normalmente cerca
di mettersi nella
luce migliore
Tende a seguire le
regole che gli
vengono date
Crede di aver
conseguito la
maggior parte delle
sue aspirazioni
Si sforza di
lavorare in
condizioni di lavoro
che assicurino un
contesto
organizzativo certo
Gode di particolare
fiducia da parte
della sua azienda
Tende a mostrarsi
deferente nei
confronti dei suoi
capi
Riesce comunque a
non farsi
coinvolgere
emotivamente
Cerca di dare un
ordine preciso allo
svolgimento delle
sue attività
Dà il meglio di se
quando ci sono da
prendere decisioni
immediate
Si sente
particolarmente a
suo agio se lavora
in autonomia
Per capire meglio
tende spesso a
mettersi nei panni
degli altri
Ha quasi sempre
cose nuove a cui
interessarsi
Cerca sempre di
fare del suo meglio
Ha facilmente
fiducia negli altri
ARTICOLAZIONE IDEALE DEL COMPORTAMENTO DI CAPO
Distribuire 12 punti (non meno e non più) utilizzando la seguente scala:
3 elemento essenziale; 2 elemento importante; 1 elemento utile; 0 elemento irrilevante
Esigo dai miei
collaboratori un
elevato livello di
competenza
Esigo dai miei
collaboratori che si
assumano tutte le loro
responsabilità
Prendo quasi sempre
da solo le decisioni più
importanti per il mio
lavoro
Esigo molto dai miei
collaboratori
Esigo dai miei
collaboratori una forte
flessibilità
Cerco di venire
incontro alle esigenze
dei miei collaboratori
Dedico molto tempo ai
miei collaboratori
Esigo dai miei
collaboratori
un’assoluta lealtà nei
miei confronti