1 SVILUPPO DEL MODELLO INTERPRETATIVO SUGLI AUTORI STUDIATI SOMMARIO 2 OBIETTIVI METODOLOGIA DI LAVORO ANALISI AUTORI “CONTINUI” ANALISI AUTORI “DISCONTINUI” CONCLUSIONI 1 PARTE PRIMA 3 OBIETTIVI METODOLOGIA DI LAVORO ANALISI AUTORI “CONTINUI” ANALISI AUTORI “DISCONTINUI” CONCLUSIONI 4 OBIETTIVI Analizzare la letteratura presente sulla pianificazione strategica Individuare dei filoni di pensiero in cui raggruppare gli autori studiati, e le metodologie corrispondenti Proporre una metodologia best of breed per ciascuno dei filoni individuati Suggerire una metodologia di sintesi delle metodologie best of breed proposte 2 PARTE SECONDA 5 OBIETTIVI METODOLOGIA DI LAVORO ANALISI AUTORI “CONTINUI” ANALISI AUTORI “DISCONTINUI” CONCLUSIONI 6 METODOLOGIA DI LAVORO Costruzione di schede libro di 19 autori selezionati tra i 70 consultati Costruzione di uno schema interpretativo per ciascuno dei due filoni individuati in cui collocare i contributi della letteratura Best of breed dei contenuti di ciascuno schema Best of breed conclusivo di sintesi di entrambe i filoni 3 PARTE TERZA 7 OBIETTIVI METODOLOGIA DI LAVORO ANALISI AUTORI “CONTINUI” ANALISI AUTORI “DISCONTINUI” CONCLUSIONI IL FILONE DEI “CONTINUI” 16 autori studiati ¾ Mintzberg, 1996 ¾ Antoldi, 2004 ¾ Guido, 2003 ¾ Guzzetti, 2001 ¾ Ferrandina, 2003 ¾ Campedelli, 2001 ¾ Terzani, 1999 ¾ Di Marco, 2002 ¾ Di Stasi, 2003 ¾ Poggi, 1998 ¾ Bastia, 2001 ¾ Cecchi, 2001 ¾ Porter, 1987 ¾ Grant, 1994 ¾ Lorange, 1990 ¾ Ohmae, 1985 7 fasi fondamentali individuate Proposta di uno schema interpretativo e di una metodologia best of breed costituita da 4 macrofasi 4 LE SETTE FASI FONDAMENTALI 1. Valutazione esterna Analisi del settore o dei settori competitivi, analisi delle minacce ed opportunità opportunità ambientali e individuazione dei fattori critici di successo 2. Valutazione interna Analisi delle risorse e delle competenze strategiche 3. Analisi portafoglio attività attività Sviluppo di matrici di portafoglio strategico 4. Strategia Definizione obiettivi strategici e missione aziendale 5. Valutaz. Valutaz. e selez. selez. strategia Individuare la strategia ottimale da applicare tra quelle prodotte ed individuate precedentemente 6. Implementaz. Implementaz. strategia Formalizzazione di una sequenza di decisioni e attività attività da realizzare, per raggiungere obiettivi prescelti 7. Controllo Assicurarsi che la gestione si svolga in maniera tale da permettere il raggiungimento degli obiettivi prefissati 9 SCHEMA INTERPRETATIVO AUTORI “CONTINUI” 10 1. Valutazione esterna 2. Valutazione interna 3. Analisi portafoglio attività 3. Guido 2003 5. Valutazione e selezione strategia Modello base di pianificazione - Definizione e schema 1. Fas Autori Mintzberg i 1996 2. Antoldi 2004 4. Strategia - Analisi di settore (modello delle 5 forze competitive) - Piano di marketing: analisi ambiente, concorrenza e domanda - Analisi risorse strategiche - Analisi risorse strategiche 4. Guzzetti 2001 Contributi migliori - Strategia e ambiente - Strategia sociale - Orientamento strategico di fondo e strategia mutevole - Analisi posizionamento strategico attraverso matrici - Aree strategiche d’affari - Missione strategica - Condotte difensive e offensive 6. Implementazione strategia 7. Controllo - Insidie e false credenze della pianificazione strategica - Definizione e schema Programmazione e controllo - Budget - Reporting - Programmazione aziendale - Controllo direzionale -Definizione di obiettivo, strategia, pianificazione strategica - Descrizione e testo di un business plan Fasi trattate in maniera aggregata 5 SCHEMA INTERPRETATIVO AUTORI “CONTINUI” 11 1. Valutazione esterna 5. Fas Autori Ferrandina i 2003 - Opportunità e minacce - Analisi di mercato, concorrenza, fornitori, canali 2. Valutazione interna 3. Analisi portafoglio attività Piano di marketing strategico - Fattori critici di successo - Forze e debolezze Analisi FDOM e matrice IN/OUT 6. Campedelli 2001 Sistema di dossier di pianificazione 7. Terzani 1999 - I fattori critici di successo e la concorrenza - Analisi opportunità strategiche 8. Di Marco 2002 - Rapporto con l’ambiente e sviluppo risorse umane - Analisi risorse - Analisi portafoglio: valutazione della posizione competitiva 4. Strategia 5. Valutazione e selezione strategia 6. Implementazione strategia 7. Controllo - Alcuni significati di strategia - Definizione e fasi della pianificazione strategica - Albero della mission - Processo di scelta delle strategie - Ideazione imprenditoriale e formulazione obiettivi strategici - Dai dossier al piano d’impresa: piano di sviluppo pluriennale e piano d’esercizio - Processo di controllo degli obiettivi strategici - Definizione - Tipi di strategie - Caratteristiche del processo di pianificazione - Processo di sviluppo della struttura aziendale - Pianificazione del cambiamento - Sistema di comunicazione e flessibilità - Sistema di controllo e suoi livelli - Reporting Pianificazione controllo e reporting - Budget - Processo decisionale e relativo schema - Scheda azioni Contributi migliori - Reporting Fasi trattate in maniera aggregata SCHEMA INTERPRETATIVO AUTORI “CONTINUI” 12 1. Valutazione esterna 9. Fas Autori Di Stasii 2003 2. Valutazione interna Piano di marketing 10. Poggi 1998 3. Analisi portafoglio attività 4. Strategia 5. Valutazione e selezione strategia Schemi e fasi della pianificazione - Piani a lungo e medio termine - Missione e strategia 6. Implementazione strategia 7. Controllo - Mappa Strategica - Stesura del piano strategico - Caratteristiche del budget - Reporting - Strategic planning e processo di pianificazione 11. Bastia 2001 Contributi migliori Schema del sistema di pianificazione aziendale integrato - Definizioni di - Processo strategia e decisionale pianificazione - Valutazione e strategica selezione strategia - Vantaggi e caratteristiche della pianificazione - Fasi del processo di formulazione delle strategie - Controllo strategico - Progettazione strategica - Schema di Lorange - Responsabilità sociale ed ambientale - Controllo strategico e direzionale - Reporting Fasi trattate in maniera aggregata 6 SCHEMA INTERPRETATIVO AUTORI “CONTINUI” 13 1. Valutazione esterna 2. Valutazione interna 12. Cecchi Fas Autori 2001 i 13. Porter 1987 - Modello delle 5 forze competitive - Analisi concorrenza - Costruzione degli scenari 14. Grant 1984 - Analisi ambientale e analisi di settore (modello delle 5 forze di Porter) - Identificazione dei fattori chiave di successo 3. Analisi portafoglio attività 4. Strategia 5. Valutazione e selezione strategia 6. Implementazione strategia 7. Controllo - Matrici BCG e McKinsey - Definizione - Modello razionale ed incrementale - Come affrontare il cambiamento - Definizione del processo decisionale strategico - Controllo autonomo gerarchico - Modello del flusso informativo di Lorange - Valutazione strategia - Pianificazione strategica vs controllo finanziario - Strategie di base - Catena del valore e vantaggio competitivo - Strategia orizzontale, difensive e offensiva - Strategia competitiva in base agli scenari - Analisi risorse e competenze - Strategie di corporate - Tipologia e fonti del vantaggio competitivo - Gestione impresa divisionalizzata - Coerenza strategica Contributi migliori Fasi trattate in maniera aggregata SCHEMA INTERPRETATIVO AUTORI “CONTINUI” 14 1. Valutazione esterna 2. Valutazione interna 4. Strategia 5. Valutazione e selezione strategia Modello del flusso informativo del processo di pianificazione strategica - Strategia a tre livelli - Definizione obiettivi 15. Fas Autori Lorangei 1990 16. Ohmae 1985 3. Analisi portafoglio attività Il triangolo strategico - Risorse - Gestione del gestionali portafoglio: 9 strategie standard Contributi migliori - Pensiero strategico - Le 4 strategie di base - Visione strategica - Strategie focalizzate su clienti, azienda, concorrenza - Affrontare i mutamenti strategici 6. Implementazione strategia 7. Controllo - Programmazione strategica - Budget - Incentivi manageriali - Problemi tipici - Ruoli nella pianificazione - Controllo - Processo decisionale strategico: intuito e lungimiranza nelle decisioni Fasi trattate in maniera aggregata 7 METODOLOGIA BEST OF BREED AUTORI “CONTINUI” 15 MACROFASE A: VALUTAZIONE CONTESTO ¾Valutazione esterna ¾Valutazione interna ¾Analisi portafoglio attività attività MACROFASE B: STRATEGIA ¾Strategia MACROFASE C: VALUTAZIONE E SELEZIONE ¾Valutazione e selezione strategia MACROFASE D: IMPLEMENTAZIONE E CONTROLLO ¾Implementazione strategia ¾Controllo MACROFASE A: VALUTAZIONE CONTESTO16 CAMPEDELLI, 2001 SCHEMA A SUPPORTO DEL BEST OF BREED 8 17 MACROFASE A: VALUTAZIONE CONTESTO SISTEMA DEI DOSSIER DI PIANIFICAZIONE Dossier mercato Analisi di settore attraverso il modello delle 5 forze competitive e successiva costruzione degli scenari (Porter, 1987) Analisi delle forze, debolezze, opportunità e minacce (Ferrandina, 2003) Analisi dei fattori critici di successo (Grant, 1994) Costruzione di matrici di portafoglio strategico (Guido, 2003) Dossier produzione Analisi risorse e competenze (Grant, 1994) Dossier finanza ed economia Verifica di equilibrio della struttura finanziaria (Campedelli, 2001) Dossier attese e valore Rapporti dell'impresa con i soggetti che manifestano sulla stessa interessi ed aspettative (Campedelli, 2001) DOSSIER MERCATO 18 CAMPEDELLI, 2001 STRUTTURA DEL DOSSIER MERCATO 9 DOSSIER MERCATO 19 PORTER, 1987 (1/4) ANALISI DI SETTORE DOSSIER MERCATO 20 PORTER, 1987 (1/4) COSTRUZIONE DEGLI SCENARI 10 DOSSIER MERCATO 21 FERRANDINA, 2003 (2/4) ANALISI DI FORZE DEBOLEZZE OPPORTUNITA’ MINACCE FORZE FO FM DEBOLEZZE DO DM OPPORTUNITA’ OPPORTUNITA’ MINACCE DOSSIER MERCATO 22 GRANT, 1994 (3/4) ANALISI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO 11 DOSSIER MERCATO 23 GUIDO, 2003 (4/4) COSTRUZIONE MATRICI DI PORTAFOGLIO STRATEGICO LA MATRICE BOSTON CONSULTING GROUP DOSSIER MERCATO 24 GUIDO, 2003 (4/4) COSTRUZIONE MATRICI DI PORTAFOGLIO STRATEGICO LA MATRICE GENERAL ELECTRIC/McKINSEY 12 DOSSIER PRODUZIONE 25 CAMPEDELLI, 2001 STRUTTURA DEL DOSSIER PRODUZIONE DOSSIER PRODUZIONE 26 GRANT, 1994 (1/1) ANALISI RISORSE E COMPETENZE 13 DOSSIER FINANZA ED ECONOMIA 27 CAMPEDELLI, 2001 (1/1) IL DOSSIER FINANAZA ED ECONOMIA DOSSIER ATTESE E VALORE 28 CAMPEDELLI, 2001 (1/1) IL DOSSIER ATTESE E VALORE 14 29 MACROFASE B: STRATEGIA Forme di strategia e formazione della strategia (Mintzberg (Mintzberg,, 1986) Analisi strategica (Ohmae (Ohmae,, 1985) Confronto competitivo e condotte competitive (Guido, 2003) 30 MACROFASE B: STRATEGIA MINTZBERG, 1996 (1/3) FORME DI STRATEGIA 15 31 MACROFASE B: STRATEGIA MINTZBERG, 1996 (1/3) FORMAZIONE DELLA STRATEGIA 32 MACROFASE B: STRATEGIA OHMAE, 1985 (2/3) ANALISI STRATEGICA 16 33 MACROFASE B: STRATEGIA GUIDO, 2003 (3/3) IL CONFRONTO COMPETITIVO 34 MACROFASE B: STRATEGIA GUIDO, 2003 (3/3) CONDOTTE DIFENSIVE 17 35 MACROFASE B: STRATEGIA GUIDO, 2003 (3/3) CONDOTTE OFFENSIVE 36 MACROFASE B: STRATEGIA GUIDO, 2003 (3/3) CIRCOLARITA’ CIRCOLARITA’ DEL CONFRONTO COMPETITIVO 18 37 MACROFASE C: VALUTAZIONE E SELEZIONE La decisione e il processo decisionale (Di Marco, 2002) Intuito e lungimiranza nelle decisioni (Ohmae (Ohmae,, 1985) MACROFASE C: VALUTAZIONE E SELEZIONE 38 DI MARCO, 2002 (1/2) LA DECISIONE Rappresenta una scelta fatta in modo cosciente e volontaria, tra più alternative possibili. 19 MACROFASE C: VALUTAZIONE E SELEZIONE 39 DI MARCO, 2002 (1/2) PROCESSO DECISIONALE MACROFASE C: VALUTAZIONE E SELEZIONE 40 OHMAE, 1985 (2/2) INTUITO E LUNGIMIRANZA NELLE DECISIONI Sono imprenditori illuminati quelli che adottano nelle loro decisioni decisioni questo processo a cinque fasi: Definire con chiarezza il proprio campo d'azione. Estrapolare nel futuro, con un ragionamento di causacausa-effetto, le forze che agiscono nell'ambiente operativo, e tracciare, in forma forma semplice e succinta, un'ipotesi logica della probabile evoluzione. evoluzione. Tra le molte opzioni strategiche che si offrono all'impresa sceglierne solo alcune e, a scelta avvenuta, l'impiego delle risorse risorse umane, tecnologiche e finanziarie deve essere audace e aggressivo. aggressivo. L'azienda deve dosare la sua strategia in base alle risorse disponibili. La direzione deve restar fedele alle ipotesi fondamentali soggiacenti alle sue originali scelte strategiche, fintanto che tali ipotesi continuano a valere. 20 41 MACROFASE D: IMPLEMENTAZIONE E CONTROLLO Sistema di programmazione e controllo (Antoldi, 2004) Programmazione strategica e budget (Lorange, 1990) Reporting (Di Marco, 2002) MACROFASE D: IMPLEMENTAZIONE E CONTROLLO 42 ANTOLDI, 2004 (1/3) SISTEMA DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO 21 MACROFASE D: IMPLEMENTAZIONE E CONTROLLO 43 LORANGE, 1990 (2/3) PROGRAMMAZIONE STRATEGICA Si riferisce allo sviluppo di programmi strategici per il raggiungimento di obiettivi prescelti. Con la definizione degli obiettivi l'impresa ha deciso dove vuole andare, il problema ora è come arrivarci. MACROFASE D: IMPLEMENTAZIONE E CONTROLLO 44 LORANGE, 1990 (2/3) BUDGET Lo scopo primario del budget è realizzare un modello di attività attività da eseguire nel breve termine, assegnando compiti e risorse. 22 MACROFASE D: IMPLEMENTAZIONE E CONTROLLO 45 DI MARCO, 2002 (3/3) REPORTING Deve contenere elementi che consentano di valutare sia l'efficacia l'efficacia che l'efficienza della contabilità contabilità. Deve rispecchiare la distribuzione delle responsabilità responsabilità esistente nell'azienda e strutturarsi in un insieme di documenti elementari, destinati ai vari responsabili di centro. centro. I sistemi di reporting per essere efficaci devono possedere due requisiti: considerare il fabbisogno informativo dei destinatari e fornire loro soltanto informazioni rilevanti, in una forma comprensibile evidenziare non solo «numeri» numeri» ma fattori critici di successo, cioè cioè le leve gestionali che segnalano un miglioramento o un peggioramento della della competitività competitività dell'impresa PARTE QUARTA 46 OBIETTIVI METODOLOGIA DI LAVORO ANALISI AUTORI “CONTINUI” ANALISI AUTORI “DISCONTINUI” CONCLUSIONI 23 IL FILONE DEI “DISCONTINUI” 4 autori studiati ¾ Poggi, 1998 ¾ D’Aveni, 1995 ¾ Foster – Kaplan, 2001 ¾ Stacey, 1996 5 tipi di variabili fondamentali individuate Proposta di uno schema interpretativo e di una metodologia best of breed costituita da 3 fasi fondamentali LE VARIABILI FONDAMENTALI 1. Contesto competitivo Presentazione dello scenario economico da affrontare 2. Elementi caratterizzanti del processo strategico Pensiero ispiratore dell’ dell’opera di ogni autore 3. Sviluppo del processo strategico 4. Controllo del processo strategico 5. Altre variabili fondamentali Interpretazione del processo di pianificazione strategica Strumento per individuare le opportunità opportunità strategiche, prendere le decisioni strategiche e agire per attuare tali decisioni Argomenti fondamentali che però non rientrano nelle variabili precedentemente descritte 24 SCHEMA INTERPRETATIVO AUTORI “DISCONTINUI” DISCONTINUI” Poggi 1998 Fase 1 D’Aveni 1995 P1: Dai limiti della pianificazione D1: Scenario ipercompetitivo strategica allo strategic management Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Foster Kaplan 2001 Stacey 1996 F1: Come sopravvivere nell’era S1: Ambiente turbolento: non della discontinuità funzionano le previsioni e la pianificazione strategica tradizionale P2: Pianificazione strategica e D2: L’obiettivo è lo F2: Blocco culturale: i modelli S2: Cambiamento chiuso, direzione integrata sconvolgimento del vantaggio e non la sua difesa mentali limitato e aperto P3: Il controllo strategico D3: Le nuove 7S per sconvolgere i mercati: un modello di pianificazione strategica dinamico F3: Tipi di innovazione S3: Controllo nel cambiamento P4: Strategia dinamica e D4: Spirale discendente e F4: Atto della creazione: S4: Importanza delle persone e orientamento al futuro conseguente declino pensiero convergente e divergente della loro creatività F5: Distruzione creatrice S5: Implicazioni del caos nello P5: Apprendimento dinamico e chiuso e nel cambiamento aperto learning organization Fase 6 sviluppo d’impresa P6: Possibile prospettiva per il F6: Importanza della periferia S6: Costruzione di un’agenda di opportunità strategiche controllo strategico Fase 7 Fase 8 Contesto competitivo 49 F7: Pianificazione strategica S7: Processo decisionale e Intesa come dialogo estensivo punti critici F8: Controllo S8: Controllo strategico Elementi caratterizzanti del processo strategico Controllo del processo strategico Sviluppo del processo strategico Altre variabili fondamentali Contributi migliori 50 METODOLOGIA BEST OF BREED AUTORI “DISCONTINUI” DISCONTINUI” ATTIVITA’ CHIAVE D2: Sconvolgimento del vantaggio competitivo 1. Analisi del contesto competitivo (D1/S1) P = Poggi D = D’Aveni F = Foster Kaplan S = Stacey 1 = Fase 1 … … 7 = Fase 7 ATTIVITA’ AUSILIARIE F4: Atto della creazione 2. Sviluppo del processo strategico (F7/S6) ¾ Progettazione complessiva del processo ¾ Prepararsi per il primo dialogo ¾ Progettare e condurre la prima conversazione ¾ Riflessione post dialogo e presa di decisioni F5: Distruzione creatrice S5: Implicazioni del caos S2: Affrontare il cambiamento S7: Punti critici e decisioni P2: Direzione integrata F6: Importanza della periferia P5: learning organization Contesto competitivo Sviluppo del processo strategico Controllo del processo strategico 3. Controllo (F8/S8) Elementi caratterizzanti del processo strategico Altre variabili fondamentali 25 FASE 1 (D1/S1) 51 D’AVENI, AVENI, 1995 STACEY, 1996: VALUTAZIONE DEL CONTESTO COMPETITIVO Visioni e pianificazione sono inapplicabili in tempi di turbolenza ambientale 52 ATTIVITA’ ATTIVITA’ CHIAVE (D2) D’AVENI, AVENI, 1995 SCONVOLGIMENTO DEL VANTAGGIO COMPETITIVO 26 FASE 2 (F7/S6) 53 FOSTER – KAPLAN, 2001 STACEY, 1996: SVILUPPO DEL PROCESSO STRATEGICO 1.Progettazione complessiva del processo 2.Prepararsi per il primo dialogo 3.Progettare e condurre la prima conversazione 4.Riflessione post dialogo e presa di decisioni ATTIVITA’ ATTIVITA’ CHIAVE (F4) 54 FOSTER – KAPLAN, 2001 L’ATTO DELLA CREAZIONE Il pensiero divergente implica la capacità capacità di passare agilmente da una prospettiva all'altra e quella di cogliere o effettuare delle delle associazioni inconsuete. E’ ’ quello che i maestri di scacchi E chiamano pensiero estensivo. 27 55 ATTIVITA’ ATTIVITA’ AUSILIARIA (F5) FOSTER – KAPLAN, 2001 LA DISTRUZIONE CREATRICE Distruzione non significa morte, così così come la s'intende nella tradizione giudaicogiudaico-cristiana. Significa piuttosto trasformazione, così così come la s'intende nella tradizione induista. ATTIVITA’ ATTIVITA’ AUSILIARIA (S5) STACEY, 1996 IMPLICAZIONI DEL CAOS La presenza del caos rappresenta la campana a morto di qualsiasi previsione quantitativa e di qualunque simulazione che non sia di breve periodo. 56 ATTIVITA’ ATTIVITA’ AUSILIARIA (S2) STACEY, 1996 COME AFFRONTARE IL CAMBIAMENTO ATTIVITA’ ATTIVITA’ AUSILIARIA (S7) STACEY, 1996 PUNTI CRITICI E DECISIONI 28 57 ATTIVITA’ ATTIVITA’ AUSILIARIA (P2/P5) POGGI, 1998 DIREZIONE INTEGRATA E LEARNING ORGANIZATIONS Le organizzazioni hanno bisogno di fondare la propria attività attività sulla sensibilità sensibilità strategica delle loro persone. Le learning organization sono ispirate alla crescita continua della conoscenza diffusa, delle competenze possedute e delle capacità capacità creative. ATTIVITA’ ATTIVITA’ AUSILIARIA (F6) FOSTER – KAPLAN, 2001 L’IMPORTANZA DELLA PERIFERIA La periferia riveste un ruolo fondamentale per quanto riguarda il futuro dell’ dell’azienda in chiave strategica. 58 FASE 3 (F8/S8) STACEY, 1996 FOSTER – KAPLAN, 2001: CONTROLLO STRATEGICO Le vere opportunità strategiche non sono prevedibili. Il risultato è l'impossibilità di stabilire dei punti fermi nel futuro. Perché i cambiamenti in atto siano portati a termine è importante: 1. Decidere cosa misurare e controllare 2. Misurare e controllare ciò che si deve controllare, non ciò che si può controllare 3. Accrescere la libertà d’azione finalizzata alla sperimentazione 4. Modificare il rapporto rischio/ricompensa nel sistema premiante per riflettere e amplificare la libertà d’azione. 29 59 PARTE QUINTA OBIETTIVI METODOLOGIA DI LAVORO ANALISI AUTORI “CONTINUI” ANALISI AUTORI “DISCONTINUI” CONCLUSIONI METODOLOGIA BEST OF BREED DI SINTESI 60 ATTIVITA’ CHIAVE D2: Sconvolgimento del vantaggio competitivo 1. Analisi del contesto competitivo (D1/S1) Valutazione contesto ¾Valutazione esterna ¾Valutazione interna ¾Analisi portafoglio attività P = Poggi D = D’Aveni F = Foster Kaplan S = Stacey 1 = Fase 1 … … 7 = Fase 7 ATTIVITA’ AUSILIARIE F4: Atto della creazione 2. Sviluppo del processo strategico (F7/S6) ¾ Progettazione complessiva del processo ¾ Prepararsi per il primo dialogo ¾ Progettare e condurre la prima conversazione ¾ Riflessione post dialogo e presa di decisioni F5: Distruzione creatrice S5: Implicazioni del caos S2: Affrontare il cambiamento S7: Punti critici e decisioni P2: Direzione integrata F6: Importanza della periferia P5: learning organization Contesto competitivo Sviluppo del processo strategico Controllo del processo strategico Elementi caratterizzanti del processo strategico 3. Controllo (F8/S8) Altre variabili fondamentali Autori continui 30 61 CONCLUSIONI Classificazione degli autori al fine di individuare filoni di pensiero in cui inserire i contributi di letteratura Costruzione di schemi interpretativi per ciascun filone Proposta di una metodologia best of breed per ciascun filone Proposta di una metodologia best of breed conclusiva di sintesi 31
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