ORGANIZZAZIONE AZIENDALE 04/10/2011 •
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ORG AZ = aspetti strutturali dell’azienda à progettazione strutturale EGI = come guidare l’azienda EC AZ = strumentistica per monitorare la performance Organizzare significa dare un ordine; con organizzazione intendiamo un sistema ordinato (secondo procedure/strutture/…) di risorse e di attività, per noi in chiave economica, il cui fine è generare valore economico; organizziamo di fronte a scarsità di risorse e per conseguire un risultato “di valore”. Per cui organizzare = creare sistemi di risorse / attività interdipendenti rispetto ad un risultato (economico) Il risultato che può essere conseguito attraverso l’organizzazione deve possedere dei parametri per poter essere accettabile/adeguato (quali parametri guardiamo per dire che è una buona organizzazione?) •
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Efficacia o Effettiva produzione del risultato; capacità di arrivare al risultato o Esempio: un’azienda di bici riesce a produrre e vendere bici Efficienza o Garantire il raggiungimento del risultato con un rapporto risorse utilizzate – risultati conseguiti buono o Esempio: l’azienda di bici riesce a vendere non perché lo fa sottocosto, ma magari grazie a delle innovazioni Equità o Equilibrio/coerenza tra contributi forniti dalle persone in un’organizzazione e incentivi/ricompense ricevuti a fronte di tali contributi o Esempio: la riduzione dei costi non deve essere frutto della riduzione delle ricompense (infatti se il mercato del lavoro permette trasferimenti, rischierei di perdere forza lavoro) Efficacia, efficienza, equità SIMULTANEAMENTE LIVELLI DI ANALISI DELLE ORGANIZZAZIONI 1. Attori organizzativi • Attori = persone o gruppi di persone titolari di risorse e di attività • Dobbiamo organizzare tali attori, che possiedono diritti di proprietà, diritti di azione, … • Ogni attore è un “mattoncino” da assemblare secondo regole rappresentate dal secondo livello 2. Meccanismi di coordinamento • Principi e modalità con cui collego e coordino gli attori in quanto gli attori sono interdipendenti (compiti, autorità, …) 3. Configurazioni organizzative • Le combinazioni degli attori attraverso i meccanismi danno origine alle configurazioni organizzative • Possiamo parlare di macrostrutture (organizzazione dell’intera azienda) o microstrutture (organizzazione del lavoro delle singole persone) 05/10/2011 Esistono TRE GRUPPI DI TEORIE: •
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Organizzazione come unica soluzione efficiente in risposta ad un imperativo scientifico tecnologico ossia teorie ONE BEST WAY Organizzazione come varietà di forme che si adattano a diverse circostante e condizioni del contesto; si parla di visioni contingenti della progettazione organizzativa o di teorie di ADATTAMENTO Organizzazione come azione, come soluzione che deriva da decisioni e azioni degli attori; si dà importanza alla progettazione degli attori e si parla di teorie dell’AZIONE Esempio: crescita e successo di Benetton nell’abbigliamento •
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Anni 50 o Settore abbigliamento destinato a trasferirsi nei Paesi in via di sviluppo o Grandi imprese, economie di scala, poca varietà, tempi di progettazione lunghi; tali caratteristiche ambientali spingevano verso Paesi a basso costo e con bassa forza sindacale Benetton: entra nel settore non adattando l’organizzazione della sua impresa alle caratteristiche ambientali, ma progettando nuove forme organizzative o Costruisce rete di piccoli artigiani diffusi su base locale che realizzano in outsourcing il prodotto o parte di esso per Benetton o Cambia modalità di distribuzione: non più grossisti ma introduce le relazioni di franchising con i punti vendita e il negozio monomarca o Aumenta esponenzialmente la varietà di modelli e colori dei capi o Accorcia drasticamente il ciclo di sviluppo del prodotto (fenomeno dell’istant fashon, ripreso da H&M e Zara) Questa non è una successione, in quanto ciascuna teoria trova applicazione nell’organizzazione delle aziende nei vari settori. TEORIE “ONE BEST WAY” •
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Teoria dell’organizzazione scientifica del lavoro (Taylor 1911, Ford) Teoria burocratica di Weber (1992) Teoria della direzione amministrativa di Fayol (1911) Tai teorie sono accumunate da un tratto fondamentale: pensano che esista, per realizzare un coordinamento efficiente/efficace/equo delle attività, una sola soluzione dettata da principi universali 1.Organizzazione scientifica del lavoro di Taylor (1911) •
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Principi universali dati dall’applicazione scientifica del lavoro Sostiene che l’organizzazione deve funzionare come una macchina: impianti, attrezzature, persone devono essere “calibrate” in modo da far funzionare la macchina nel modo più efficace ed efficiente possibile Contestualizziamo Taylor: ingegnere americano che voleva riorganizzare il lavoro; ci troviamo al’inizio della seconda rivoluzione industriale (fabbriche ancora organizzate secondo principi artigianali, presenza dei caposquadra); Taylor voleva incrementare la produttività e quindi la ricchezza e il benessere. •
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Principi di base: o Studio scientifico (quantitativo) de metodi e dei tempi lavorativi § Accurata progettazione di come vanno svolte le attività operative § Venivano “presi” lavoratori molto efficienti (ideali) e si studiava i metodi di lavoro, i movimenti, il tempo; poi si ricercavano movimenti inutili o sprechi di tempo; infine si ridefinivano le procedure per ogni attività o Assegnazione dei compiti alle persone secondo metodi scientificiS o Attribuzione di appropriati incentivi per compiere il lavoro nella maniera adeguata § Venne studiato una nuovo metodo di retribuzione, una variante de cottimo (retribuzione secondo produzione) o Costante collaborazione direzione – capi – dipendenti § Attraverso comunicazioni, supervisioni, assistenza, … § Matrice umanista di Taylor o Nuova divisione del lavoro tra capi e operai § Prima: il capo poteva intervenire direttamente nella produzione fisica § Dopo: radicale separazione tra livello direttivo – manageriale (che possiede tutte le conoscenza) e livello operativo (semplice esecutore) § Si tratta di una importante separazione tra artigianato e produzione di massa in quanto in queste ultime ora si ha a che fare con maestranze estremamente dequalificate e la conoscenza è nelle mani del solo management Distinzione Taylor – Ford: la parcellizzazione estrema di Ford non era stata pensata né realizzata da Taylor 2.Teoria burocratica di Weber (1992) •
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Cerca di spiegare i cambiamenti della società tra mondo pre e post industriale Prende come punto di vista il modo in cui viene esercitato il potere e individua tre forme: o Potere carismatico: deriva dalla capacità di leadership riconosciute ad una persona per le proprie caratteristiche (di influenza, di prendere decisioni, …). Esempi: Berlusconi, Che Guevara, Gesù o Potere tradizionale: casi in cui le persone decidono di assoggettarsi ad un soggetto perché è tradizione/abitudine fare così. Esempi: il parroco (una volta) o Potere legale: deriva da norme e regole che si danno le persone di una società; in sostanza decidono di attribuire ad un soggetto un potere. Esempi: vigile urbano, datore di avoro Per Weber nelle società moderne il potere carismatico e quello tradizionale sono limitati, mentre quelo legale è sempre più determinante; il potere legale è anche la forma più esercitata nell’impresa. •
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Weber afferma che esiste una forma ideale per esercitare bene il sistema del potere legale: è la burocrazia, ossia l’apparato per l’esercizio del potere legale Caratteristiche della burocrazia: o In una burocrazia c’è una divisione del lavoro rigida e disciplinata in modo preciso e dettagliato da norme e regole o Gerarchia degli uffici: le responsabilità sono ripartite anche verticalmente o Impersonalità nel rapporto tra le diverse parti della burocrazia e tra burocrazia e cliente o Si accede ad una struttura burocratica possedendo caratteristiche personali standard 3.Teoria della direzione amministrativa di Fayol (1911) •
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Viene applicata la logica del “one best way” alla funzione del dirigente Cosa deve fare il buon manager? Ad esempio svolgere in modo appropriato programmazione, pianificazione, comando, coordinazione, controllo Le teorie one best way propongono una visione economico – marginalista del “comportamento organizzativo”: asserire che vi sia una forma universalmente efficiente di organizzare significa pensare che più o meno noi ragioniamo tutti nello stesso modo, ossia si suppone che ragioniamo in funzione di massimizzazione dell’utilità 06/10/2011 TEORIA DELL’ADATTAMENTO Affermano che esistono più soluzioni organizzative; inoltre la forma organizzativa è influenzata dalle caratteristiche ambientali (no applicazione scientifica) 1.Teoria del funzionalismo di Parsons (1037) •
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Teoria sociologica che vuole spiegare le strutture e le dinamiche della società Sostiene che una società per funzionare bene ha bisogno che al suo interno ci siano delle strutture che svolgono quattro funzioni fondamentali: o Accesso ed utilizzo di risorse à sistema economico o Integrazione dei valori (costituzione base comune di valori) à sistema religioso o Fissazione degli obiettivi à sistema politico o Conservazione e trasmissione dei saperi à sistema educativo – formativo Tale visione è una visione molto statica della società, nella quale si privilegia il mantenimento del’ordine, dell’equilibrio Tale teoria centra con l’organizzazione delle aziende per diverse ragioni: o Parsons immagina che tutte le organizzazioni che formano la società debbano adattarsi ai fabbisogni che provengono dalle quattro funzioni fondamentali § Ogni impresa deve riprodurre al suo interno le quattro funzioni e i quattro sistemi § Organizzazione come risposta/adattamento alle funzioni richieste dalla società per mantenere l’equilibrio Le imprese/organizzazioni vengono viste come scatole cinesi: replicazioni in scala sempre più piccola delle quattro funzioni, per mantenere la stabilità sociale Parsons è il primo ad introdurre l’idea di organizzazione come sistema che interagisce con il proprio ambiente §
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2.Teoria delle contingenze di Lawrence e Lorsh (1967) •
L’idea di base risiede nel ritenere l’organizzazione (anche l’impresa) come un insieme di parti differenziate, ciascuna delle quali interagisce con diversi “settori” ambientali e si struttura di conseguenza Esempio: industria farmaceutica verticalmente integrata nella sua filiera; sono presenti R&S, produzione, commercializzazione&marketing. Nell’ottica della teoria delle contingenze il problema principale sta nel fatto che le tre aree si interfacciano con problemi ambientali differenti: o R&S à etica, teorie concorrenti, … o Produzione à efficienza, sicurezza, certificazione, … o Comm&Mark à strategia promozionale, canali, … Lawrence e Lorsh dicono che le persone dovranno essere coordinate secondo modalità diverse, in quanto l’organizzazione è un sistema che fronteggia simultaneamente problemi ambientali diversi e servono apparati differenziati •
Inoltre a fronte della differenziazione dell’organizzazione va affrontato il problema successivo, ossia l’integrazione Esempio: azienda automobilistica; osservando due aree: o
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Progettazione e sviluppo: in grado di sviluppare una nuova soluzione aerodinamica innovativa che porta a vantaggi Produzione: perplessi sulla realizzabilità economica di tale innovazione Per introdurre un qualcosa di innovativo ma “economico” devo saper interagire le due aree: capacità di integrazione. 3.Neo – istituzionalismo di Powell e Di Maggio (1991) •
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Prendono spunto dall’istituzionalismo; le organizzazioni si adattano all’ambiente nel senso che vi si conformano, ossia ritengono che sia appropriato strutturarsi in un certo modo perché credono che questo li aiuti ad essere legittimate nel proprio contesto (es: logica delle certificazioni) Tale teoria inoltre dice che le organizzazioni si conformano all’ambiente in seguito a pressioni di quest’ultimo e che le organizzazioni soggette a pressioni simili assumono tratti simili Isomorfismo; l’isomorfismo che deriva dall’ambiente ha origine da tre possibili cause: •
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Normativa – coercitiva o Organizzazioni quasi costrette ad adottare una certa forma o Esempi: norme di legge per le imprese di gas compressi in bombole; imperativi etici o pressioni sociali nello sfruttamento energetico, certificazioni ambientali, certificazioni di qualità, … Mimetico Le organizzazioni assumono forme simili perché tutte fanno così (magari per essere accettate in un settore/contesto) o Esempi: assunzione brand manager perché le imprese affini ‘hanno fatto, … Cognitivo o Le organizazioni si assomigliano perché ci lavorano persone che hanno avuto una formazione o un acculturamento simile o Esempi: le aziende guidate dai bocconiani si assomiglieranno o
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4.Ecologia delle popolazioni organizzative di Hannan e Freeman (1988) •
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Condivide alcuni principi di fondo sia del neoistituzionalismo sia della teoria delle contingenze Il punto di vista non è la singola organizzazione, ma la popolazione di organizzazioni; vengono utilizzati gli stessi strumenti usati per lo studio delle popolazioni biologiche/viventi Al variare delle caratteristiche ambientali, le diverse popolazioni nascono, si sviluppano, muoiono; l’ambiente può avere due effetti: o Selezione: il cambiamento ambientale ammazza le specie “vecchie” e agevola quelle “nuove”, più attrezzate (richiama Darwin) o Adattamento: il cambiamento ambientale non per forza fa scomparire la specie esistente, ma fa sviluppare nuove caratteristiche utili (es: il distretto della Sedia potrebbe diventare fornitore Ikea) 5.Costi di transazione di Williamson (1985) •
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Sostiene che la progettazione di una organizzazione (com’è fatta) e i suoi confini dipendono dalla valutazione e dall’entità dei costi di transazione, ossia i costi da sostenere per rendere possibile un qualsiasi scambio di beni/servizi/prestazioni/attività Tali costi riguardano le organizzazioni in materia di integrazione verticale o orizzontale, di make or buy: dipenderà dai costi di transazione la decisione di comprare o realizzare, ad esempio, un componente I costi di transazione dipendono dalle caratteristiche dell’ambiente (opportunismo, numero fornitori, …): è questa la pressione ambientale (in questo caso di tipo quasi esclusivamente di tipo economico) 6. Resource Dependence (dipendenza dalle risorse) di Pfeffer e Salancik (1978) •
Le organizzazioni (imprese) essendo soggette in molti modi a vincoli, incertezze, minacce che provengono dall’ambiente (loro) cercano nelle soluzioni organizzative di ridurre l’impatto di queste incertezze, cercando di gestire in modo più possibile appropriato le risorse esterne da cui dipende la loro sopravvivenza 11/10/11 TEORIE DELL’AZIONE (INDIVIDUALE O COLLETTIVA) Questo tipo di teorie da più importanza alla progettualità, all’azione, rispetto che alla passività. 1.Teorie motivazionali (Maslow 1954, Vroom 1964) •
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Il comportamento della persona nell’organizzazione non è riducibile ai principi universali e semplificativi della razionalità economica ottimizzante In realtà è molto più complesso perché l’essere umano è influenzato in modo decisivo dalla sfera razionale Le teorie motivazionali si concentrano su tale sfera 2.Teoria delle decisioni e della razionalità limitata (Simon 1957, March e Simon 1958, Galbraiht 1974) •
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L’attenzione è spostata verso il soggetto, verso il modo in cui ragiona Secondo tale teoria le persone molto spesso, nel loro comportamento, difficilmente realizzano i principi della razionalità economica a pieno, ma sono assoggettate a limiti e vincoli che indeboliscono la loro capacità di essere razionali A parere di Simon (e altri autori) l’organizzazione serve proprio ad “aiutare” le persone a superare i limiti della razionalità individuale costruendo sistemi/strutture che consentono di prendere decisioni buone o accettabili in condizioni di incertezza 3.Teoria delle coalizioni e teoria degli stakeholders (Cyert e March 1963) •
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Più attenzione verso il soggetto: viene contraddetta l’univocità dell’obiettivo dell’organizzazione L’organizzazione è sempre più spesso una coalizione di soggetti ciascuno con interessi diversi: l’obiettivo è il risultato di un compromesso tra più stakeholders Esempio Fiat: come organizzazione rappresenta una molteplicità di interessi (il massimo profitto voluto dal manager, ma anche interessi diversi di sindacati, Confindustria, Stati, proprietà, …) 4.Teorie fenomenologiche (Weick 1979) •
È una teoria totalmente opposta alle teorie “One best way” e a quelle dell’adattamento o Per il OBW e l’adattamento l’impresa è un’entità che esiste indipendentemente dai soggetti che la compongono o Per le teorie fenomenologiche le organizzazione non esistono autonomamente ma sono il frutto di un processo di costruzione sociale, sono il risultato della percezione e del consenso delle persone 5. Teorie della “strategic choice” e dell’”azione organizzativa” (Thompson 1967, Child 1972) •
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Anche gli ambienti che le organizzazioni affrontano non sono dei dati immodificabili ma al contrario l’ambiente può essere “creato” e “attivato” dagli stessi decisori delle azioni (esempio Benetton) L’ambiente viene creato perché si sviluppa una percezione condivisa dei soggetti “legati” all’impresa Ora ci addentreremo nel primo livello di analisi, ossia quello riguardante gli attori, responsabili delle risorse/attività che interagiscono nell’organizzazione L’ATTORE ORGANIZZATIVO •
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Come singolo individuo: se per esempio riprogettiamo il lavoro dell’area produttiva, il livello di analisi sarà il singolo operaio Come gruppi di individui caratterizzati da preferenze omogenee rispetto ad un determinato problema: ad esempio quando tratto con sindacati, Confindustria, … N.B. = non confondere il singolo attore con il portavoce del gruppo (es: Marchionne) Per capire com’è fatto l’attore e come si comporta, è necessario presupporre un certo modello di comportamento: esistono infatti una serie di varianti relative a come prevalentemente si comporta un attore in un contesto organizzativo (anche se in realtà raramente un modello si applica al 100% al comportamento di un attore) Lavoro •
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Visione microeconomico – marginalista o Etichettata come iper razionale, perché non è realistico pensare che l’attore segua la regola dell’ottimizzazione vincolata o Comportamento attori finalizzato alla massimizzazione vincolata delle proprie preferenze secondo una funzione di utilità o Se assumiamo tale modello, è possibile influenzare le scelte dell’attore agendo sulla funzione di utilità (complicato) oppure sul vincolo di bilancio cambiando il trade – off tra lavoro e tempo libero con ad esempio un aumento di salario Tempo libero •
Visione sociologico – normativa o Opposta alla precedente § La prima afferma che la sede della formazione delle preferenze è il soggetto § Questa sostiene che il comportamento individuale è solo in minima parte autonomo, in quanto viene influenzato dalle norme imposte dalla società o Non più individuo atomistico ma sovra socializzato Visione emotivo – affettiva o Si torna a dare importanza all’individuo come motore delle preferenze de comportamenti o A differenza della prima teoria, il motore non è la valutazione razionale di utilità e valore ma è rappresentato dai componenti legati alla sfera emotiva (es: autostima), difficilmente quantificabili e compatibili Visione organizzativa o Il comportamento individuale è intenzionalmente finalizzato ad ottenere utilità e valore economico tuttavia nel perseguire tale obiettivo le persone incontrano numerosi vincoli che derivano § Sia dall’individuo stesso, incapace in quanto essere umano di assumere decisioni perfettamente razionali § Sia dal confitto tra le preferenze di altri soggetti e quelle dell’individuo in questione Ora possiamo studiare nel dettaglio alcuni degli attributi che ci interessano nell’analisi dell’attore organizzativo: •
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Decisione o processi decisionali: modo in cui un attore assume una decisione in un contesto organizzativo, che possono essere più o meno vincolate o discrezionali. Le conoscenze fanno da base ai processi decisionali Motivazioni e competenze: le prime sono le “spinte ad agire”, le seconde sono “saperi applicati al fare le cose” I PROCESSI DECISIONALI Una decisione si basa su conoscenze, giudizi, ipotesi che si strutturano tra loro; ma di cosa si compone una conoscenza? Una conoscenza si compone di dati combinati in una informazione; i dati sono quindi elementi atomistici dell’informazione (non vivono da soli). Le informazioni sono dati che hanno un senso perché inseriti in un contesto o perché rappresentano un qualcosa che ha un determinato significato Non basta però che il dato sia combinato in una informazione per parlare di conoscenza in quanto occorre che l’informazione presa in esame sia una informazione finalizzata, ossia orientata ad un certo scopo: per fare questo l’informazione deve integrarsi con altri elementi del soggetto come le esperienze, gli obiettivi, … DATO à INFORMAZIONE à CONOSCENZA à DECISIONI Tre tipi di conoscenze: •
Conoscenze paradigmatiche: o Tutte quelle che entrano nel nostro processo decisionale in quanto “assunti primitivi” che diamo per scontati (ad esempio mi siedo sulla sedia e non sul banco) o Più è vasto il loro ruolo, meno probabile risulta l’introduzione di innovazioni: replico sempre lo stesso modus operandi 12/11/11 •
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Conoscenze esperienziali o Sono quelle conoscenze che mettiamo in gioco quando, in una decisione, facciamo appello all’esperienza; sono quindi il risultato di sperimentazioni o Possono essere § Codificate: posso esprimerle in modo formale (es: frequenza corso) § Non codificabili: non esprimibili formalmente (sono tutte quelle che derivano dall’”imparare facendo”, dalla pratica, come ad esempio il sapere di un artigiano); si parla anche di conoscenza tacita, incorporata nella persona Conoscenze esplicite o Quelle che, residualmente, non sono ne paradigmi ne esperienziali o Derivano da ipotesi/giudizi espliciti che formuliamo su una data situazione (es: vado a seguire una lezione per valutare come spiega il docente) CONOSCENZE ESPLICITE •
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Alimentate da processi di percezione e giudizio (ciò che vedo e come valuto la realtà) Ruolo importante nei processi decisionali: fanno parte di questo tipo di conoscenza tutte quelle procedure decisionali che utilizziamo di fronte ad un problema Nel nostro agire, tendiamo (visto il gran numero di decisioni) ad usare un gran numero di scorciatoie per prendere tali decisioni. Le scorciatoie (o metodi semplificati) vengono definite eurismi o euristiche decisionali Come si applicano le euristiche al processo decisionale? Ogni volta che decidiamo qualcosa, si mettono in moto quattro fattori: 1.
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Definizione problemi Ricerca informazioni e alternative Formulazione giudizi attraverso la probabilità Inferenza basata sull’esperienza Le scorciatoie sono soggette a distorsioni che danno vita ed errori sistematici. 1.Definizione problemi •
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Quando sviluppiamo una conoscenza funzionale ad una decisione, per prima cosa dobbiamo capire il problema à assumiamo un modello di realtà Il modo in cui viene visto il problema è tanto più importante quanto meno è strutturato (per problemi sconosciuti richiamiamo alla mente situazioni analoghe, cerchiamo modelli già visti) Il modo in cui viene visto il problema influenza le soluzioni à effetto framing: uno stesso problema, visto con occhi diversi, da luogo a soluzioni diverse Esempio: diffusione virus su 600 persone •
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Se viene adottato programma A, 200 persone si salvano Se viene adottato programma B, c’è 1/3 di probabilità che tutti si salvino ma 2/3 che tutti muoiano Il campione 1, sottoposto in questa maniera al quesito, per il 72% sceglie A •
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Se viene adottato programma C, 400 persone muoiono (equivalente ad A) Se viene adottato programma B, c’è 1/3 di probabilità che tutti si salvino ma 2/3 che tutti muoiano Il campione 2, sottoposto a questo quesito, per il 78% sceglie D Vedendo il problema in modo diverso, vengono scelte soluzioni diverse: quando un problema viene formulato in termini di guadagni certi, le persone tendono ad optare per l’alternativa non rischiosa (guadagno certo); se il problema viene proposto in termini di perdite certe, le persone tendono a scegliere il rischio (guadagno rischioso) L’effetto framing porta ad una serie di implicazioni: •
Difficoltà, una volta assunta una prospettiva, di vederne altre (rigidità del punto di vista – esempio effetto ottico) •
I diversi modi di interpretare i problemi sono associati a diversi stili cognitivi della realtà (diverse risposte che abitualmente do alle situazioni ambientali): questo può creare vantaggi o svantaggi alle organizzazioni: o Vantaggio: sollecito soluzioni innovative mettendo insieme stili cognitivi diversi o Svantaggio: persone con stili cognitivi diversi sono in difficoltà nel momento in cui devono raggiungere un consenso comune per intraprendere una azione 2.Ricerca di informazioni: anche quando ricerchiamo informazioni utilizziamo delle “scorciatoie”, che si rifanno a tre euristiche: •
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Disponibilità o Le informazioni rilevanti sono quelle più facilmente reperibili o Vedi esempio di Russo e Schocmaker su articoli di giornale Rappresentatività o Limito la ricerca di informazioni riconducendo il caso particolare alla generalità della categoria o Esempio dello stereotipo del bibliotecario Ancoraggio o Le informazioni che abbiamo relativamente ad un fenomeno/situazione noti vincolano il giudizio (rimaniamo ancorati al dato di partenza) o Esempio: il professore interroga per primo uno studente, e valuta gli altri in base a quanto si discostano dal primo o Esempio di Russo e Shocmaker 3.Giudizi di probabilità •
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Quando dobbiamo dare giudizi basati sulle probabilità siamo sistematicamente o super ottimisti (sopravvaluto le mie capacità di previsione) o sovra pessimisti (sottovalutò le mie capacità) Overconfidence VS underconfidence 13/10/11 4.Inferenza basata sull’esperienza •
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Genera regole semplificate che derivano dall’apprendimento (faccio esperienza e ne traggo insegnamento che immagazzino in una regola di comportamento) Esistono alcune distorsioni riguardanti l’inferenza: o Tendenza all’auto – conferma § Quando facciamo una ipotesi basata sull’esperienza, tendiamo a supportarla cercando sempre fatti ed informazioni che verificano l’ipotesi piuttosto che cercare elementi che potrebbero falsificarla § Esempio: sviluppo uno strumento di selezione del personale attraverso uno schema di intervista, che ritengo adeguato perché l’80% degli assunti si rivelano efficienti; ma è solo una parte di verità, in quanto dovrei testare un campione di controllo o Errori nell’attribuzione di causa – effetto § Tendiamo più spesso ad attribuire le cause degli eventi alle decisioni delle persone piuttosto che a fattori esterni Esempio: se un’impresa va male, accuso il top management piuttosto che l’ambiente economico Distorsione fondamentale (rientra negli errori di attribuzione di causa – effetto) § A seconda che l’esito di un evento sia positivo o negativo, cambia l’attribuzione causale del soggetto § Se le cose vanno bene, mi attribuisco il merito, se vanno male, accuso fattori esterni § Sono stati osservati anche comportamenti opposti §
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Per tutte queste quattro procedure (e per ciascuna delle distorsioni) esistono dei correttivi che tentano di limitare tali distorsioni/rischi: •
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Effetto framing: o Promuovere una comunicazione frequente e intensa tra le persone con stili cognitivi differenti per fra raggiungere i compromessi; o Promuovere “apertura” e “de specializzazione” Ricerca di informazioni: o Per evitare le distorsioni derivanti dall’accesso limitato di informazioni può essere utile realizzare delle check list per evitare di “fermarmi” alla prima informazione o Possiamo utilizzare anche processi di decisione di gruppo, in modo tale da aumentare le informazioni (saranno più varie e articolate) Giudizi di probabilità o La distorsione consiste nell’eccessiva fiducia o sfiducia; il correttivo principale è quello di avere un immediato feedback, un riscontro o Altro correttivo: discussioni di gruppo in cui si confrontano le previsioni con pro e contro Inferenza o Oltre a ricercare e sperimentare gli esempi confermativi, sperimento anche quelli non confermativi o Per evitare l’”auto conferma” devo avere tempo e risorse per ricercare altre teorie ed ipotesi ALTERNATIVE: come si possono svolgere i processi decisionali usando i diversi input conoscitivi che abbiamo visto? Esistono tre ipotesi. Ciascuna risponde in modo diverso ad una serie di parametri: definizione obiettivi, modalità di raccolta informazioni e costruzione alternative di azione, regole di valutazione e scelta, regole di apprendimento (se e come l’esperienza influisce nella decisione). Inoltre ciascuna soddisfa in modo diverso i parametri critici che una decisione deve soddisfare: •
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Efficacia: se e quanto da origine ad azioni e conseguenze legate agli obiettivi Efficienza: rispetto al risultato ottenuto, qual è stato l’impiego di risorse (finanziarie, cognitive, …) Convergenza: le decisioni possono essere individuali ed avere “effetti” individuali, ma molto spesso coinvolgono più attori ed interessi; in quest’ultimo caso la decisione va valutata in base alle capacità di soddisfare interessi diversi o conflittuali. Un sottoparametro è l’efficienza paretiana di una decisione, ossia quando da luogo, in presenza di più attori, ad una situazione per cui non è possibile migliorare la situazione di un attore senza peggiorare quella di un altro Le tre ipotesi sono: 1.Decisioni prese secondo razionalità deduttiva •
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Chiamata anche razionalità assoluta, ottimizzante, massimizzante Tale processo si applica quando le decisioni che dobbiamo prendere riguardano problemi noti, chiari, strutturati (variabili ben definite, quantificabili, confrontabili) come ad esempio la decisione sui lotti minimi efficienti o sulla scala dell’impianto Questi dati e queste informazioni permettono di identificare univocamente il problema e di giungere ad una soluzione di massimizzazione dell’utilità del decisore Tela approccio è applicabile anche ad alternative probabili: oltre a stimare l’utilità associata a ciascuna alternativa dovrò stimare anche l’utilità attesa nel caso un’alternativa si verifichi o meno (scelta verso alternative sicure e verso alternative probabili) Esempio: Salario Utilità Probabilità Lavoro A 8 1,0 Lavoro B 7 1,0 Carriera Utilità Probabilità 8 0,7 9 0,9 Atmosfera Utilità Probabilità 8 0,8 7 1,0 Utilità attesa 20,0 22,01 Salario, carriera e atmosfera lavorativa sono degli obiettivi noti (che in questo caso hanno tutti lo stesso peso). L’utilità attesa è una media ponderata. In questo caso sceglierò il lavoro B, perché ottimizzo l’utilità attesa. 18/10/11 •
Tale teoria presenta dei limiti: o Complessità conoscitiva e computazionale o Effetti di ricchezza: effetti della disponibilità di risorse per raccogliere informazioni o Interessi in conflitto § Per decisioni che coinvolgono più attori può diventare impossibile assumere determinate decisioni perché gli attori coinvolti potrebbero non avere gli stessi obiettivi o addirittura obiettivi contrastanti (esempio: ristrutturazione aziendale VS disoccupazione) § Dilemma del prigioniero: se le decisioni e gli obiettivi sono contrastanti potrebbe risultare non conveniente tentare di perseguire la massimizzazione dell’utilità. Nell’esempio, due soggetti camuffati che avevano rapinato una banca vengono in seguito arrestati per essere interrogati; vengono proposte delle alternative: MARTA Confessa Non confessa DOMENICO Confessa 7 anni, 7 anni 0 anni, 9 anni Non confessa 9 anni, 9 anni 1 anno, 1 anno Coloro che confesserebbero sono decisori razionali perché scelgono la decisione razionalmente migliore: la combinazione 7-­‐0 è migliore della 9-­‐1. Però se entrambi i soggetti confessano entrambi verrebbero condannati a 7 anni: dal punto di vista congiunto la soluzione più efficiente è quella in cui nessuno dei due confessi (efficienza paretiana migliore). Di fronte a determinate decisioni quindi, anche se i decisori hanno le stesse preferenze, l’adozione da parte di entrambi di una soluzione ottimizzante porta ad una soluzione congiunta inefficiente: COMPETIZIONE (confesso) VS COOPERAZIONE (non confesso). È ovvio che il dilemma del prigioniero si basa su situazioni “One shot”, in assenza di fenomeni di apprendimento. 2.Decisioni prese secondo razionalità euristica o logica dell’accettabilità •
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Nelle decisioni usa le euristiche ossia le regole semplificate. Visto che adottando un approccio a razionalità deduttiva vado incontro a diversi limiti, “mi semplifico la vita” usando regole più leggere rispetto a quelle della razionalità assoluta Utilizzata in tutte le situazioni che presentano problemi poco strutturati (Problema? Obiettivi? Tutto poco chiaro) e alternative di azione – soluzione ridotte Chiamata anche razionalità limitata o soddisfacentista : anziché una strategia ottimizzante, adotto una strategia in cui la mia decisione non è quella ottima, ma è la prima accettabile in base a parametri precedentemente da me stabiliti: NON PIÙ SOLUZIONI OTTIMIZZANTI MA SODDISFACENTI A differenza dell’approccio deduttivo, riconosco che il processo decisionali è un processo sequenziale: nella prospettiva euristica la scoperta delle alternative è sequenziale (non sono note già all’inizio): LOGICA DELL’ACCETTABILITÀ Luogo dell’apprendimento della razionalità euristica: siccome la ricerca di informazioni è sequenziale, accade che durante la ricerca modifico i mie parametri, quindi imparo durante la ricerca stessa e aggiusto i criteri di accettabilità 19/10/11 3.Decisioni prese secondo razionalità automatica o logica dell’appropriatezza •
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Si applica in quei casi in cui viene presa una decisione senza analizzare i nostri obiettivi, ma solo applicando automaticamente una regola di decisione/azione: molti dei problemi delle altre due teorie vengono recisi alla radice Da dove vengono queste regole? Non dall’analisi razionale o dall’applicazioni di euristiche basata sull’esperienza, ma dalla valutazione di appropriatezza di un certo comportamento: applichiamo quindi conoscenze paradigmatiche o convenzioni Rientrano in questo tipo di decisioni anche tutte quelle basate sulle regole dell’incrementalismo: in molti casi anziché analizzare obiettivi e alternative, per motivi di tempo, costi, rischio si preferisce adottare una regola di decisione incrementale (piccoli scostamenti rispetto a situazioni preesistenti) o Una decisione incrementale parte dagli esiti di una decisione precedente e si muove nell’intorno di tale decisione senza analisi ulteriori (esempio: il calcolo dei budget di spesa pubblica venivano fatti guardando quanto avevo speso l’anno prima) o Vengono prese decisioni incrementali quando ciò permette di evitare problemi complessi, rischiosi, costosi. Per questo motivo la decisione incrementale è strettamente connessa ai processi di “tentativo ed errore”: piccoli cambiamenti in modo da poter valutare man mano le conseguenze dei comportamenti (esempio: cambiamento del programma di ORG AZ da •
parte de prof). Questo tipo di processo è particolarmente applicabile a soluzioni incerte e complesse (navigo a vista). Vicino al modello incrementale di decisione automatica esiste il modello cibernetico: tutto quell’insieme di situazioni nel quale un sistema adegua istantaneamente il suo comportamento a variare di diverse condizioni ambientali in relazione ad un determinato parametro (esempio: termostato che governa un impianto di riscaldamento prede decisioni cibernetiche). Sono tutte quelle decisioni che si basano su regole che dicono “osserva il sistema, determina i parametri, agisci” (IF, THEN). Permettono riduzioni di costi di ricerca e sviluppo, … (Esempio: vedi libro) FINE PANORAMICA SUL PRIMO ATTRIBUTO DEGLI ATTORI 19/10/11 Analizziamo il secondo attributo degli attori COMPETENZE E MOTIVAZIONI COMPETENZA = insieme di attributi intrinseci alla persona (personali), correlati (ossia determinano) con (la) performance in compiti definiti (quindi qualcosa in più della conoscenza!). Rilevanza pratica sempre maggiore, sia dal punto di vista pratico (es: gestione RU) che teorico. •
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Dal punto di vista pratico, l’affermarsi del concetto di competenza si è accompagnato alla nascita di diverse definizioni e classificazioni. Secondo una definizione stratificata, la competenza è fatta di diverse componenti che in relazione all’individuo si collocano su livelli diversi, più o meno facilmente osservabili: o Competenze innate = propensioni legate all’attitudine individuale a svolgere determinate attività (es: maggiore o minore manualità) o Skills e abilità = livello più superficiale; riguarda l’applicazione pratica di una competenza innata o di una nozione/conoscenza (es: dipingere bene una parete) o Nozione e preparazione professionale = ancora più osservabile; più facilmente associabile a concetto di competenze; legati alla formazione Una volta capito cosa intendiamo per competenza, come si individuano e come si descrivono? Esistono diversi approcci: o Approccio comparativo tra le risorse § Cerchiamo di capire qual è il portafoglio di caratteristiche possedute riferibili a ciascuna delle componenti delle competenze (es: un impiegato che ha contatti con l’estero deve avere competenze in termini di conoscenza delle lingue, esperienza nel settore, …) à competenza = portafoglio individuale § Questa modalità è soggetta alla “sindrome della lista”: rischio di eccedere nella descrizione dettagliata delle caratteristiche individuali da associare a specifiche competenze e di perdere informazioni intermini di potere predittivo/preventivo (?) o Approccio specifico ai compiti § Per valutare la competenza non presto attenzione ai diversi attributi della persona, ma cerco di vedere come effettivamente eroga una determinata performance in un determinato compito Approccio usato nella valutazione e selezione del personale (es: simulazione problem solving, film “La ricerca della felicità”, …); utilizzabile se si hanno tempo e risorse, e se ne vale la pena § Behavioural Event Interview BEI: si valutano le competenze di una persona confrontandolo col modo in cui un soggetto best – performer ha svolto un compito (identikit best performer, modellizzazione, confronto). Logica sviluppata da McClelland In che modo l’attenzione alle competenze è rilevante nell’ambito di una organizzazione? Concetto di specificità e specializzazione o Specificità competenze § Riguarda l’applicabilità rispetto ad una determinata attività e rispetto ad attività alternative; rispetto ad un certo impiego una competenza presenta una diversità di valore elevata rispetto ad altri impieghi § All’opposto delle competenze specifiche ci sono quelle generiche, applicabili a diversi contesti (es: capacità di parlare in pubblico) § La diversità tra competenze specifiche e generiche ha rilevanza nelle scelte di formazione/addestramento del personale (es: se faccio acquisire competenze generiche, rischio di perdere il lavoratore prima che abbia “restituito” l’investimento, in quanto acquisisce valore e trova alternative nel mercato del lavoro) § La specificità può derivare da diverse caratteristiche: tecniche, di team (co – specificità di gruppo rispetto all’elaborazione), … Inoltre posso parlare di specificità di settore, di organizzazione, … o Specializzazione delle competenze § Riguarda la varietà di compiti ai quali una competenza può essere applicata §
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Bassa specializzazione Alta specializzazione •
Responsabile amministrativo con diploma Editing e word processing di documenti Bassa specificità Assistenze personale di un CEO Servizi grafici customizzati Alta specificità 20/10/11 Attivatori delle competenze o Sono fattori che mettono la persona nelle condizioni di applicare le proprie competenze nei processi decisionali o Dati dal’auto percezione e dalla motivazione (“posso avere molte competenze, ma se non ne sono consapevole e non sono motivato, la performance sarà scadente) § Auto percezione: condizione che serve per mettere in moto le competenze, specie in relazione alla self confidence (fiducia in se stessi) ü Autostima = idea generale che ciascuno ha di se stesso; valutazione del proprio valore generale (COME SONO) ü Autoefficacia = declinazione particolare della self confidence, costituita dalla percezione di essere capaci/efficaci rispetto ad un determinato compito (COSA SO FARE) Entrambe non sono innate e quindi possono essere migliorate. Come? Si impara a potenziare autostima ed autoefficacia attraverso tre forme di potenziamento: ü Apprendimento attraverso sperimentazione diretta = acquisisco conoscenze sperimentando; se sperimento più volte una operazione, aumenta la mia fiducia nel farla bene ü Apprendimento attraverso sperimentazione vicaria = prendo confidenza con una situazione affiancando e guardando un’altra persona che sperimenta (es: apprendistato) ü Apprendimento attraverso self modeling = assunzione di modelli; scelgo dei modelli che mi ispirano (personaggi pubblici, politici, …) nel comportamento (imparo seguendo il modello) In alcuni casi possiamo avere effetti negativi: mi sottostimo (under confidence) o mi sopravvaluto (over confidence) §
Motivazione = spinta ad agire; ü È quella sulla quale possiamo più facilmente intervenire nelle situazioni proprie dell’organizzazione di impresa (motivazione come incentivo) ü Prestazione = motivazione ·∙ competenza ü Sono motivato a fare qualcosa se avverto un impulso a compiere quell’azione; la “spinta ad agire” è descrivibile secondo il contenuto (oggetti che la determinano) o secondo il percorso decisionale intrapreso quando si asseconda tale spinta Ø Contenuto motivazionale: che cosa spinge una persona ad intraprendere quel comportamento Ø Processo motivazionale: come una persona decide di intraprendere quel comportamento Teorie motivazionali basate sul contenuto: •
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Vengono dette anche teorie della struttura motivazionale Assumono come oggetto di analisi il bisogno, ossia la percezione dell’assenza/carenza di un oggetto (materiale o immateriale) desiderato. Vogliono definire i bisogni che muovono le persone: puntano a capire come motivarle stabilendo correttamente i bisogni che vogliono soddisfare. In quest’ottica, dal punto di vista delle organizzazioni “per far lavorare bene una persona è necessario fornire la possibilità di soddisfare i propri bisogni”. Diverse teorie o Gerarchia dei bisogni di Maslow §
Tutti vogliono scalare la piramide; non è possibile percepire un bisogno di ordine superiore se prima non sono soddisfatti quelli inferiori. § Il modello presenta punti deboli: ü Se la struttura è innata, le persone dovrebbero percepire solo questi cinque gruppi di fattori ma non è così (bisogni di libertà, di potere, di giustizia, …) ü I bisogni vengono percepiti in sequenza; tuttavia capita di percepire la mancanza di “oggetti superiori ed inferiori” (es: i cavernicoli percepivano sia il bisogno di cibo ma anche quello di socialità) ü I bisogni sono sempre quelli: risulta però possibile che nella vita vengano percepiti bisogni diversi, o che alcuni vengano percepiti solo in fasi avanzate ü I bisogni non sono unici e comuni, ma possono cambiare a seconda dei ruoli e dei compiti ricoperti nella vita Modello dei fattori duali di Herzberg § Non c’è una struttura sequenziale dei bisogni, ma le persone (come da osservazioni empiriche) percepiscono contemporaneamente bisogni di ordine inferiore e superiore solo che li interpretano con dei significati diversi § Se per Maslow esisteva solo la motivazione, per Herzberg esistono due fattori ü Igienici: riguarda l’ambito lavorativo; classe di fattori che le persone ritengono essere requisiti minimi da soddisfare durante lo svolgimento del lavoro. Se tali requisiti non ci sono, si genera insoddisfazione nelle persone, mentre se sono presenti, l’insoddisfazione viene meno ma non generano un surplus di motivazione. Esempi di fattori igienici sono il riscaldamento, il rispetto di norme di sicurezza, un salario che garantisca lo standard minimo di sussistenza, … ü Motivanti o motivazionali: non riguardano il contesto ma il contenuto; se presenti generano un incentivo, uno sforzo supplementare. Possono riguardare il lavoro in termini si prestigio dell’incarico, carriera, visibilità, … § Per cui i fattori di base vengono percepiti diversamente da quelli motivazionali Modello dei bisogni appresi di McClelland §
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Per Maslow, tutte le persone hanno la stessa struttura dei bisogni (è innata): l’essere umano percepisce i propri bisogni in senso gerarchico secondo uno schema piramidale (5 classi) Rispetto a Maslow i bisogni non sono innati, ma il loro contenuto cambia in base alle esperienze che si fanno durante la vita. § Inoltre McClelland individua quattro profili/momenti/orientamenti che si distinguono per la priorità data ad una categoria di bisogni o ad un’altra ü Persone che avvertono come bisogno prioritario il successo, l’ottenimento di risultati, l’ACHIEVEMENT ü Persone che come bisogno prioritario avvertono il POTERE, il quale diventa un fine, non più uno strumento ü Persone che avvertono come bisogno prioritario l’APPARTENENZA, ossia situazioni in cui le persone vogliono coltivare buone relazioni sociali ü Persone che avvertono come bisogno prioritario l’AUTONOMIA, ossia la libertà di iniziativa, … Modello ERC di Alderfer § Rispetto alla struttura ben definita di Maslow, studiando le persone Alderfer scopre che la percezione dei bisogni è meno chiara: confusione tra bisogni di stima e autorealizzazione e tra quelli fisiologici e di sicurezza § Vengono individuate quindi tre macro categorie: bisogni esistenziali, bisogni relazionali, bisogni di crescita §
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Queste teorie presentano criticità di applicazione. Affrontare il problema motivazionale dal punto di vista del contenuto rende molto difficile lo sviluppo di strumenti pratici per motivare le persone. Partire dal contenuto per incentivare le persone è quindi difficile dal punto di vista pratico: scarsa applicabilità in quanto i bisogni, per come sono definiti, sono lontani dai comportamenti (a noi invece interessa proprio influenzare i comportamenti). 25/10/11 Teorie motivazionali basate sul processo •
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Ci si concentra su come le persone prendono decisioni: come valutano gli obiettivi intermedi e come agiscono di conseguenza? Tali teorie si concentrano sull’azione, e non sul’oggetto (che si è dimostrato difficilmente controllabile) Diverse teorie o Massimizzazione dell’aspettativa/valenza § L’impegno di una persona nel perseguire un obiettivo viene influenzato sia dal valore che la persona attribuisce alle ricompense collegate al raggiungimento di tale obiettivo, sia all’aspettativa relativa ai rapporti impegno – performance e performance – ricompensa § Esempio: analizzo l’impegno per lo studio di ORGAZ; possiedo alcune informazioni: ü È importante prendere più di 28 à valore 10 ü La probabilità che ad un determinato impegno corrisponda il voto 28 è del 90%: IMPEGNO -­‐ PERFORMANCE ü La probabilità che ad un determinato compito il prof. Assegni effettivamente 28 è del 95%: PERFORMANCE – RICOMPENSA La motivazione (ossia l’entità dell’impegno) è data dal prodotto tra il valore assegnato alla ricompensa, lo sforzo necessario e le probabilità impegno – performance e performance – ricompensa o
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§ Esempio libro su obiettivi di vendita Modello goal setting § A differenza dei modelli di utilità attesa (persone effettuano scelte ottimizzanti) questo modello si basa sulla razionalità euristica (limitata, soddisfacente) § Collega l’impegno della persona al raggiungimento di una soglia di accettabilità della performance (esempio: si vuole che i venditori incrementino il fatturato di almeno il 10% e a tale evento ricollego una ricompensa) § Risultano meno rilevanti le valutazioni individuali di alternative di azione § Quali sono gli aspetti importanti nella gestione dei meccanismi goal setting? ü Difficoltà obiettivi: una persona raggiunge efficacemente un obiettivo ed eroga una certa performance solo se l’obiettivo non è ne troppo facile (sottovalutazione dell’impegno e scarse performance) ne troppo difficile (delusione, sfiducia, frustrazione) à relazione curvilinea tra difficoltà ed impegno Il principale modo per definire Performance l’adeguatezza degli obiettivi è coinvolgre le persone che dovranno raggiungerlo Difficoltà ü Specificazione obiettivi: oltre ad essere commisurati, obiettivi specifici incentivano migliori performance. Ad esempio, oriento meglio lo studio se conosco bene il modo in cui affrontare i quesiti di esame. Per alcune attività però eccedere nei dettagli può avere un effetto controproducente rispetto alla performance (obiettivi che imbrigliano le attività molto incerte e complesse) Modelli del rinforzo § I comportamenti discendono in modo automatico dalle conseguenze di una azione. § Tali strumenti tipicamente si mettono in atto nel momento in cui si vuole orientare una persona verso un comportamento desiderato, associando delle conseguenze positive all’attuazione da parte della persona di quel comportamento (ad esempio un complimento) § Il rinforzo positivo spingerà le persone a ripetere quell’azione. Conseguenze positive possono derivare anche dall’astenersi dalla critica negativa. § Se invece voglio inibire un comportamento opero attraverso sanzioni oppure astenendomi da complimenti. § Variante del rinforzo: modelli in cui il comportamento è dato dal confronto con modelli standard (esempio modelli cibernetici). 25/10/11 IL RUOLO DELL’EQUITÀ Livello di equità (nel processo decisionale) •
L’attore viene trattato secondo parametri di giustizia e riceve ricompense a seconda dei risultati eque e giuste •
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Influenza l’impegno È un elemento fondamentale nella progettazione organizzativa (efficacia, efficienza, equità), perché mette in gioco dinamiche riguardanti elementi di tipo sociale che vanno oltre i livelli di efficienza Esempio libro: gioco dell’ultimatum Possiamo considerare l’equità da diversi punti di vista: due dinamiche: •
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Quota di risorse ottenute: “valuto quanto di quella quota ho ricevuto rispetto alle mie aspettative” Comparazione sociale: “confronto le risorse ottenute da me con quelle ottenute da altre” Sono percezioni dell’equità, da considerare insieme. Ci sono diversi modi per prendere decisioni eque (o per progettare sistemi di ricompense equi), che si rifanno a varie logiche: •
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Equità basata sul valore delle ricompense o Il modo più equo per suddividere una certa quota è quella che garantisce la massima utilità possibile a ciascun attore (o meglio, quella che da il prodotto delle utilità più alto) o Questa logica ha dei difetti: § Le persone attribuiscono scale di equità diverse allo stesso bene (non esistono standard di equità) § Per garantire la stessa utilità, fornirebbe più risorse a chi ne ha già molte, meno invece a chi ne ha poche (donando la stessa quota, chi possiede tante risorse non percepirebbe la stessa utilità) Equità basata sul valore dei contributi o Confronta la ricompensa ottenuta con l’impegno profuso per ottenerla, e non con l’utilità o “Do di più a chi si è impegnato maggiormente” Equità basata sui bisogni o Non considero utilità o impegno, ma il bisogno o “Do di più a chi ne ha più bisogno” Eurismi equi o Vengono applicate euristiche eque, regole di azione ritenute eque o Non si valutano utilità, impegno o bisogni, ma semplicemente si applicano delle regole (“ordine alfabetico”, “parti uguali”, …) o Fanno parte di questa logica tutte quelle decisioni basate su storia, convenzioni, esperienze, … Finora si è parlato di EQUITÀ SOSTANZIALE: cosa e quanto una persona riceve. Però in molti casi, se non è possibile garantire una equità sostanziale (troppi fattori esterni incontrollabili), le persone sono incentivate se colui che organizza le regole garantisce un’equità nelle procedure ossia EQUITÀ SOSTANZIALE. à Fine caratteristiche attori (1° modulo) ß Come possiamo combinare gli attori? 2° modulo MECCANISMI DI COORDINAMENTO COORDINAMENTO = la coerenza di azioni verso un determinato fine/obiettivo Riguarda il modo con cui si governa l’interdipendenza tra attori; quando il conseguimento di un obiettivo richiede uno sforzo comune si crea interdipendenza, ossia una situazione in cui l’azione di un attore influenza le azioni degli altri. Esistono diversi gradi di influenza tra attori: l’organizzazione deve regolare tali interdipendenze secondo soluzioni efficienti, efficaci, eque. Tali soluzioni possono attingere da diversi meccanismi di base: •
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Prezzo e voto Autorità ed agenzia Gruppi e negoziazioni Norme e regole Si tratta di classi di meccanismi utili per risolvere i problemi di coordinamento; a seconda del problema affrontato dall’attore, cambieranno le necessità da soddisfare. 26/10/11 Meccanismi di coordinamento basati sul prezzo à il prezzo è lo strumento informativo che permette al mercato di funzionare come strumento di allocazione delle risorse C A P D B •
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E Meccanismo che sta alla base della teoria neo classica: gli obiettivi di un sistema economico, visto come una pluralità di attori e risorse, sono conseguibili attraverso l’opera di meccanismi automatici di coordinamento (la mano invisibile del mercato) che conducono gli attori automaticamente verso l’obiettivo ottimo Ciascun attore decide sulla base della massimizzazione della sua utilità, usando conoscenze/preferenze locali. Si raggiunge una situazione per cui le risorse vengono effettivamente allocate nel miglior modo possibile e tutti gli attori soddisfano le proprie preferenze L’unica informazione condivisa/collettiva posseduta dagli attori è il prezzo: il sistema dei prezzi è una informazione sintetica che fornisce agli attori un’indicazione sulla scarsità di un bene e sulle preferenze degli altri attori Il prezzo come meccanismo di coordinamento funziona bene solo di fronte a determinate caratteristiche dell’attività da coordinare; se i beni non sono generici e sostituibili ma sono specifici il coordinamento basato esclusivamente sul prezzo non funziona. ESEMPIO: l’impresa A acquista un componente dall’impresa B, ad un prezzo considerato efficiente da entrambi gli attori. Se B aumenta il prezzo, in condizioni di sostituibilità, A potrebbe rivolgersi ad altri fornitori (MINACCIA D’USCITA) il che spinge B a non aumentare il prezzo . Se invece ci troviamo in condizioni si specificità e poca sostituibilità, il prezzo va sostituito con altri meccanismi di coordinamento (magari la contrattazione di lungo termine). Il prezzo può essere: o Determinato in modo libero: scoperto dagli attori tramite dinamiche di aggiustamento incrementale domanda – offerta o Imposto: una autorità decide quali sono i prezzi di un bene/servizio (è il caso dei prezzi di trasferimento per divisioni di impresa, che ricadono nella logica dei prezzi interni; anche premi e incentivi sono considerabili prezzi interni) Esistono meccanismi integrativi del meccanismo di coordinamento basato sul prezzo (prezzi liberi; influenzano l’aggiustamento): o Scorte: permettono di fronte ad un aumento della domanda, di mantenere stabile il prezzo o Code: situazioni in cui se un bene è scarso, le persone non rinunciano a domandarlo ma sono disposte ad attendere. L’attesa viene considerata un sovrapprezzo Meccanismi di coordinamento basati sul voto à voto come strumento per coordinare le decisioni degli attori C A V D B E •
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Il voto condivide alcune caratteristiche col meccanismo prezzo: o Gli attori decidono singolarmente massimizzando la propria utilità o Tutte le preferenze vengono convogliate in un meccanismo centrale (per il prezzo, era il sistema domanda – offerta) ossia il conteggio il quale servirà per prendere decisioni che avranno conseguenze sulla collettività Il voto funziona bene o è relativamente un migliore strumento di coordinamento quanto più sono numerosi gli attori coinvolti nella decisione Quali sono i costi del sistema voto? o Interni: legati all’efficienza o Esterni: legati all’equità Trade off tra costi richieste dalle maggiorane qualificate e vantaggi in termini di accettazione della decisione (più è alta la maggioranza, più è alto il consenso à l’unanimità è ottima dal punto di vista dell’accettazione ma costa moltissimo in termini di informazioni necessarie) •
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Esistono alcuni modelli che hanno evidenziato limiti del sistema di voto: o Paradossi del voto – teorema di Condorcet o Teorema dell’impossibilità di Arrow Sistema di voto ponderato: i voti dei singoli attori possono avere pesi diversi; i parametri con i quali assegnare il peso ai voti possono basarsi sul numero di persone o di risorse che un attore rappresenta. In realtà non è sempre molto facile decidere il peso da assegnare anche perché accade che a prescindere da risorse/persone rappresentate, l’attore sia insostituibile, decisivo e quindi deve pesare molto. Meccanismi di coordinamento basati sull’autorità à l’interdipendenza implica conoscenze centralizzate e diritti di decisione ceduti ad una entità centrale A B •
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C D E Gli attori non decidono più indipendentemente attraverso un indicatore centrale (prezzo o voto) ma gli obiettivi vengono raggiunti attraverso una situazione in cui A dice cosa fare a B,C,D,E, il che permette il conseguimento dell’obiettivo (esempio: capocantiere) Riprendendo l’esempio delle imprese A e B, si potrebbe passare ad un sistema di coordinamento basato sull’autorità se A acquisisse B e la assoggettasse alle decisioni Caratteristiche fondamentali o Uno degli attori coinvolti decide di conformare i propri comportamenti alle decisioni dell’altro attore relativamente ad un’area di comportamenti à relazione di potere asimmetrico Relazione di potere asimmetrica ma legittima in quanto colui che si conforma lo fa volontariamente Una tipica relazione di autorità si sviluppa tra datore e dipendente: il contratto però difficilmente ricomprende tutte le possibili condizioni di impiego. Possiamo identificare tre “sezioni”: o
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Decisioni da accettare Decisioni accettabili Autorità da contratto ZONA D’INDIFFERENZA Decisioni non accettabili Nella zona di indifferenza si esercita l’autorità in senso proprio, libero da contratto 27/10/11 •
Basi dell’autorità: sono i motivi per cui un attore decide di conformarsi ad una autorità o Autorità basata sulla competenza: Si assegna ad un attore l’autorità perché riteniamo sia più competente rispetto alla risoluzione di un problema, al conseguimento di un obiettivo (esempio: skipper barca a vela). Fondamentale è che ci sia fiducia nella capacità dell’autorità. o Autorità basata sull’efficienza decisionale: A prescindere dalla competenza dell’attore è preferibile assegnare ad un attore una posizione di autorità per facilitare lo svolgimento di un’attività, che risulterebbe più difficile se lasciata al reciproco coordinamento o Autorità arbitraria Si tratta di un caso di autorità residuale o eccezionale. Può succedere che tra due attori che abitualmente regolano l’interdipendenza in modi diversi dall’autorità sorga un conflitto non risolvibile attraverso la negoziazione: in tal caso si ricorre ad una autorità arbitraria nominata/legittimata dagli attori coinvolti, che ha il compito di risolvere la situazione o Autorità basata sullo scambio economico La base dell’autorità risiede nel riconoscimento di una efficienza economica. Nell’esempio del rapporto datore – dipendente si nota come un attore ceda i propri diritti decisionali in cambio di una remunerazione fissa ossia esente da rischio il rischio viene trasferito dal dipendente avverso al rischio al datore neutro al rischio) à compensi RISK FREE o Autorità a scopi di controllo Si immagini che il raggiungimento di un obiettivo derivi da uno sforzo di squadra e che nel risultato di gruppo non siano identificabili i contributi dei singoli membri (esempio tesina di gruppo). Può accadere che tutti i membri siano incentivati a dare il massimo ma anche che taluni soggetti, visto l’identificabilità dei singoli contributi, non si impegnino al massimo o addirittura che nessun membro si impegni e che il risultato raggiunto sia appena soddisfacente. Questi due ultimi comportamenti sono detti FREE RIDING (attori free rider). Per ovviare a situazioni di free riding esistono due strade: § Controllo reciproco tra i membri del gruppo § Nomina di un controllore MONITORAGGIO: l’autorità può quindi associarsi all’osservazione dei comportamenti •
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Può servire ad osservare i contributi individuali nelle produzioni di gruppo La nomina del controllore però non risolve del tutto il problema, in quanto può capitare che lo stesso controllore sia un free rider: vengono adottati •
incentivi/ricompense assegnate in base al residuo (quota di risultati aggiuntiva in seguito alla remunerazione di tutti i membri del gruppo assegnata al controllore) Il monitoring risulta difficile nel caso di attività molto complesse difficilmente osservabili (esempio: un laureato in management non saprebbe controllare al meglio un bio informatico) à AGENZIA Meccanismi di coordinamento basati sull’agenzia à un attore definito principale delega un altro attore definito agente il potere di agire/decidere nell’interesse del principale stesso (esempio: agente di commercio che fa gli interessi dell’impresa) •
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Motivi per cui si instaura il rapporto di agenzia o Il principale non possiede le competenze necessarie per indirizzare il comportamento degli agenti o Mancanza di tempo per supervisionare direttamente le attività o Inefficienze varie nel controllo diretto L’agente nel momento in cui riceve la delega si impegna a perseguire gli obiettivi affidatagli a fronte di una ricompensa variamente configurata (parte fissa e parte variabile) Sono frequenti le situazioni in cui l’agente persegue i propri interessi in modo opportunistico (comportamenti messi in atto per l’interesse proprio a danno dell’interesse altrui; esempio: manager che investono solo per la propria fama e non nell’interesse degli azionisti). È possibile che si instaurino COMPORTAMENTI OPPORTUNISTICI nelle situazioni in cui vige ASIMMETRIA INFORMATIVA, ossia l’agente usa a suo vantaggio e a danno del principale informazioni che quest’ultimo non possiede Quando c’è il rischio, data l’asimmetria informativa, che il manager si comporti opportunisticamente il principale deve sostenere costi per verificare che l’agente agisca nel suo interesse à COSTI D’AGENZIA = COSTI AGGIUNTIVI DI SORVEGLIANZA (esempio: consulente esterno) ; esistono anche COSTI DI RIASSICURAZIONE O DI BONDING, che emergono tutte le volte che l’agente mette in atto azioni per assicurare il principale del corretto svolgimento dei compiti 02/11/11 •
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Alternativamente al controllo, la relazione di agenzia può essere gestita attraverso strumenti di incentivo: anziché monitorare le azioni, collego una parte della ricompensa dell’agente a risultati che sono nell’interesse del principale (esempio: fatturato), spesso attraverso il residuo o mediante le stock options I meccanismi di incentivo sono soggetti ad un problema. Attraverso gli incentivi si ha una condivisione del rischio tra proprietario (indifferente) e agente (sensibile): se aggancio eccessivamente la retribuzione al risultato, l’agente rischierà di meno per paura di perdere i compensi legati alla performance à è necessario combinare adeguatamente la parte fissa e la parte variabile Alcune DINAMICHE SOCIALI – RELAZIONALI che entrano in gioco nella relazione di autorità ed agenzia possono portare a conseguenze degenerative: o Autoritarismo: nel caso in cui il capo adotti comportamenti e atteggiamenti indebitamente aggressivi e coinvolgono aspetti in cui l’autorità non è legittima o Manipolazione: se capo e subordinato diventano “troppo amici” c’è il rischio che il subordinato cerchi di influenzare il capo o Paternalismo: la relazione tende ad avere delle componenti di tutela, di giudizio morale, e così via; connotati padre – figlio o
Permissivismo: il capo lascia troppa libertà al subordinato per evitare di rovinare il clima Tutte queste patologie rientrano nell’ambito dell’importanza degli aspetti interpersonali e delle basi dell’autorità. Concetto di LEADERSHIP: forma di risoluzione organizzativa (problem solving) attuabile attraverso l’influenza sugli altri Meccanismi di coordinamento basati sul gruppo: in questo caso non c’è una relazione asimmetrica (come per autorità ed agenzia); tutti gli attori sono sullo stesso piano A e condividono stessi interessi ed obiettivi. In tali condizioni il coordinamento di gruppo permette di raggiungere obiettivi B C tramite processi di comunicazione e interazione tra tutti gli D E attori. (Nel caso in cui gli interessi sono diversi, si configura una situazione di negoziazione). •
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Caratteristiche o Comunicazioni continue e decisioni congiunte o Assenza di conflitti di interesse o Nessun attore possiede capacità di influenza superiori Vantaggi o Di fronte a determinati problemi i gruppi ottengono migliori performance rispetto al singolo individuo (vedi esempio libro) à i gruppi generano maggiori alternative di soluzione o Il gruppo riduce alcune distorsioni cognitive individuali (esempio effetto framing) perché vengono proposti più punti di vista o Migliora la capacità di giudizio perché vengono dati maggiori spunti critici e di confronto o Importanti effetti in termini di motivazione: in uno sforzo di gruppo i membri si motivano reciprocamente (osservazione, emulazione, …) o Infine viene anche esercitata una sorta di attività di controllo Svantaggi: in determinate condizioni i vantaggi possono divenire svantaggi (effetto boomerang) che peggiorano le performance decisionali o PEER PRESSURE (pressione dei pari) § Si tratta di una distorsione nelle capacità decisionali individuali in conseguenza alle pressioni del gruppo (anche se sono nel giusto, mi conformo) § Esperimento di Solomon Asch Alle persone sottoposte al test viene detto preliminarmente che si tratta di un esperimento sulle distorsioni visive. Viene chiesto quale linea è uguale: individualmente la maggior parte risponde correttamente. In una seconda fase però viene chiesto di esprimere apertamente le proprie decisioni e molti, ingannati da complici di Asch e dalla premessa al test, si conformano al gruppo rispondendo erroneamente. Si può parlare di effetto gregge. o GROUP THINK § Situazioni in cui, in determinate condizioni (ambiente, storia, coesione, …) i gruppi prendono decisioni inefficaci perché sono soggetti a distorsioni cognitive collettive § Esempio: il lancio dello shuttle Challanger fallì per la soppressione del dissenso interno per evitare esclusioni, critiche, … Il GT è quindi legato a elementi conformistici, di “chiusura del gruppo”, legati a diversi motivi: ü Abitudine al successo: vengono ignorati segnali negativi esterni (“senatori del gruppo” che conservano valori come al mondiale 2010) ü … Tali situazioni di criticità ci spingono a valutare il rapporto tra condizioni di funzionamento e performance: Poca diversità, poca pressione, poca coesione §
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Perf. Livelli medi ottimali Troppa diversità, troppa pressione, troppa coesione Cond. di funz. •
“Se le condizioni sono o troppo scarse o troppo buone la performance cade” Tutte queste conseguenze possono essere corrette tramite coinvolgimento nella definizione dei problemi, generazione alternative libera e indipendente, conflitti sui problemi e non con le persone, differenziazione dei ruoli. Quand’è più appropriato “utilizzare” il gruppo come strumento di coordinamento? Esistono costi e limiti: o Decisione costosa in termini di informazione e tempo per cui più aumentano gli attori coinvolti meno la decisione del gruppo sarà efficiente o Ulteriore limite rappresentato dall’assenza di conflitti di interesse 03/11/11 •
CONTROLLO DI GRUPPO: il coordinamento di gruppo può essere usato anche come strumento di controllo reciproco, ossia finalizzato a monitorare il comportamento individuale ed il contributo del singolo apportato. o Quali sono le attività del gruppo? § Rilevazione dei contributi individuali ü Ciascun membro è capace di monitorare ciò che fanno gli altri. ü Tale attività è tanto più difficile quanto più l’attività dei membri è specializzata e quanto più il gruppo è grande § Valutazione appropriatezza/qualità del contributo ü La valutazione prevede, in seguito ala rilevazione (osservazione), la possibilità di esprimere un giudizio alla qualità del contributo. ü L’efficacia della valutazione dipende dalla conoscenza reciproca dei componenti e dalla chiarezza con cui essi formano le aspettative reciproche (le aspettative sono legate anche alla definizione dei ruoli). ü La valutazione è difficile quando le persone non si conoscono bene e quando l’attività è nuova o complessa (non ho parametri) § Erogazione ricompense/sanzioni a fronte del contributo individuale ü Ricompense e sanzioni che il gruppo stesso eroga ü Sono di tipo sociale (status, potere, stima, …) o La possibilità di esercitare il controllo di gruppo è soggetta a costi e limitazioni (in parte già visti): Rischio di perdita di controllo: situazioni in cui ci sono troppe persone da controllare reciprocamente o le attività sono eccessivamente complesse (valutazione ed erogazione sono critiche, fallisce il controllo) § Tensioni di ruolo: non c’è chiarezza nella definizione dei ruoli quindi non si sa come ci si comporta, come valutare, … § Devianza: deliberatamente uno o più membri si comportano in modo divergente rispetto agli obiettivi/interessi/ruoli fissati dal gruppo Esiste un trade – off tra efficacia decisionale ed efficacia di controllo § Il gruppo è più efficace dal punto di vista decisionale se accoglie persone con orientamenti/conoscenze/competenze/specializzazioni diverse mentre dal punto di vista del controllo più è alta l’eterogeneità, più è difficile il monitoring § Possiamo individuare tre archetipi di gruppo (sintetizzano le modalità di decisione e controllo) ü Gruppo primitivo: Ø Gruppi in cui non è necessaria un’elevata efficacia decisionale e allo stesso tempo i costi di controllo sono bassi Ø Facilità di controllo: stesse competenze, contributi valutabili da tutti, rilevazione e valutazione facile ü Gruppo relazionale: Ø Si configurano quando serve un livello più elevato di efficacia decisionale a cui corrispondono anche maggiori difficoltà nel controllo reciproco Ø Tale situazione si risolve attraverso un gruppo relazionale in cui Diff. Contr. rilevazione e valutazione vengono facilitate dal fatto che i membri hanno un passato di relazione tra loro ü Gruppo comunitario: Ø È maggiore la complessità decisionale e quindi l’efficacia richiesta, ma sono maggiori anche costi di controllo Ø In questi casi (esempio: team specializzati di professionisti per decisioni critiche; osservabilità contributo bassa) l’unico modo per garantire l’efficacia del gruppo è che ciascun membro si fidi ciecamente degli altri (accordo su cosa fare, basato su valori/obiettivi condivisi legati allo status professionale, al prestigio del gruppo, …) Ø Il gruppo assume una forma comunitaria: grazie alla condivisione di valori forti di identità di base il controllo non è necessario §
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Eff. Dec. Meccanismo di coordinamento basato sulla negoziazione: negoziazione e gruppo sono due meccanismi accomunati in quanto entrambi presuppongono una comunicazione multilaterale per giungere a decisioni condivise. La differenza è data dal fatto che nel coordinamento basato sulla negoziazione gli interessi degli attori sono differenti. •
Negoziazione: interazione tra due o più parti le quali collaborano con l’obiettivo di arrivare ad un risultato accettabile per tutti che risolva la situazione di conflitto di interessi. Esempio: lavoratori e impresa si confrontano sugli interessi di un aumento di efficienza e sulla stabilità del livello di occupazione; se entrambi vogliono massimizzare i propri obiettivi non si •
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giunge a nulla, ma serve la negoziazione (trattativa impresa – sindacato per soglia minima di lavoratori) per una soluzione soddisfacente per entrambi (logica euristica). In quali situazioni è opportuno negoziare? Quindi quali sono le condizioni di applicazione? o Interessi strutturati in modo da originare giochi a somma maggiore di zero § Non conviene negoziare quando l’unica soluzione possibile è che una parte prende tutto e l’altra nulla § Esempio: se due persone competono per un concorso non ha senso negoziare o Bene/servizio/risorsa oggetto degli interessi delle parti si “vende” in condizioni di concorrenza imperfetta § I beni devono essere non sostituibili § Esempio negativo: non si negozia se tutti i calciatori fossero uguali tra loro § Esempio positivo: si negozia se il fornitore di un componente è unico o raro o Grado di asimmetria informativa § Sé è eccessiva (una parte sa tutto, l’altra nulla) non conviene negoziare perché i rischi di opportunismo sono marcati § Anche lo scambio di informazioni in un certo senso fa parte della negoziazione o Esistenza di una ZONA DI ACCETTAZIONE (o di accordo possibile o ZOPA) § Tale zona definisce un’area in cui le due parti possono convergere; se esiste si può negoziare § Esempio: compravendita casa; l’acquirente ha un prezzo di riserva (massimo) di 200 mila mentre il venditore ha un prezzo di riserva (minimo) di 150 mila: la zona di accettazione va da 150 mila a 200 mila A 200.000 V 150.000 Tale zona è la premessa per cui possa esistere un margine di trattativa. o Numero di relazioni § Più persone sono coinvolte nella negoziazione, più è costosa la gestione del processo, più difficile sarà il conseguimento degli obiettivi delle parti § Esempio: negoziazione complicata tra sindaco ed elettori o Potenziale di opportunismo § Più è alto, più è facile “l’imbroglio”, più sarà difficile la negoziazione § Esempio: opportunismo da asimmetria informativa – un antiquario propone un oggetto spacciandolo per un affare ad un soggetto che di antiquariato non sa nulla; in questo caso è meglio non negoziare Elementi fondamentali presenti nei processi negoziali o Interesso coinvolti § Capire quali e quanti sono gli attori coinvolti e quali e quanti i loro interesse § Esempio: impresa = ampliamento, dipendenti = mantenimento occupazione e incremento formazione; nelle trattative l’impresa potrà “calare” un più l’occupazione garantendo la formazione o Trade off tra conflitto e apertura reciproca alla comunicazione o BATNA (migliore alternativa ad un accordo negoziato) § Quando comincia la negoziazione si ha sempre in mente un’alternativa percorribile in caso la trattativa fallisca I BATNA fanno capire qual è il potere negoziale delle parti (ad esempio un calciatore talentuoso ha un grande potere negoziale perché possiede BATNA potenti: se non gioca col Milan potrà benissimo andare all’Inter) § Esempio: la trattativa sulla casa fallisce; il compratore potrà: ü Rimanere dov’è à Status quo pre negoziale ü Andare in un appartamento meno costoso ma meno bello à prezzo di riserva in termini di limite costi/benefici Opzione obiettivo § È l’obiettivo a cui si punta, quello ritenuto più soddisfacente § Esempio: per l’acquirente l’opzione obiettivo potrebbe essere 180 mila §
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08/11/11 •
In relazione ai risultati (elementi) della negoziazione individuiamo tre strutture negoziali, che rispondono a diverse possibili configurazioni delle condizioni di negoziazione. o Distributiva (“negozio su una torta”) § Prevede un rapporto negoziale tra le parti in cui esiste una sola risorsa sulle quali le parti negoziano § L’esito di tale negoziazione può essere o del tipo: ü WIN – LOSE: una parte vince ottenendo l’utilità prefissata, l’altra cede o perde quanto si aspettava di ottenere (esempio: compratore VS venditore casa) ü LOGICA COMPROMESSO: tutte le parti rinunciano ad una parte dei loro obiettivi di utilità per raggiungere un compromesso o Integrativa (“negozio su più torte”) § Situazioni in cui rispetto agli obiettivi iniziali tutte e due le parti possono dirsi soddisfatte § Rappresenta negoziazioni che non si svolgono su un solo elemento, me includono più risorse ed assets (esempio: impresa VS lavoratori; nuovi impianti + mantenimento lavoratori + corsi di formazione per facilitare la riallocazione dei lavoratori in esubero o per aumentare le competenze di quelli che rimangono) § In sostanza, tutte quelle situazioni in cui una parte è in grado di effettuare concessioni poco rilevanti per la parte stessa, ma di grande valore per la controparte o Generativa (“negozio su una nuova torta, più grande”) § Simile alla struttura negoziale integrativa in quanto entrambe le parti sono soddisfatte rispetto agli obiettivi iniziali ma il “guadagno” deriva dal fatto che mettendosi d’accordo le parti creano nuovo valore rispetto alla dotazione iniziale § Esempio impresa VS sindacato: l’impresa rinnovando gli impianti, acquisisce nuove risorse e potrà aprire nuovi stabilimenti in cui potrà impiegare i lavoratori in esubero GRAFICO SLIDE •
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Le parti che negoziano possono comportarsi in modi diversi, in funzione di come si orientano per raggiungere l’accordo (modi per accordarsi): o Item per item – procedere per singole materie § Le parti negoziano separatamente vari aspetti del’accordo § Esempio: contratto collettivo di lavoro; Federmeccanica negozia item per item con i sindacati su formazione, organizzazione, retribuzione, … o Procedure a testo unico § Le parti cominciano già dall’inizio a ipotizzare un accordo complessivo, nonostante gli interessi differenti § Tale approccio facilita il raggiungimento di un esito generativo -­‐ integrativo § Esempio: negoziazione diretta sul contratto collettivo o Soluzione intermedia – negoziazione su pacchetti di materie § Quando non sono praticabili gli altri due approcci, si negozia su blocchi tematici § Esempio: retribuzione ed orari, formazione e flessibilità, … STRATEGIE INDIVIDUALI di negoziazione adottabili dalle singole parti: i comportamenti dei singoli saranno diversi a seconda che ci si trovi in una negoziazione distributiva, integrativa o generativa o Negoziazione distributiva § Enfatizza la competizione/contrapposizione delle parti: ogni parte vuol far valere la propria maggiore forza (gioco ad alto potenziale di competizione) § Importante è conoscere il maggior numero di informazioni relative sia al contesto negoziale sia alla controparte (ne influenzerò la condotta, ad esempio conoscendo i suoi BATNA) § Importanza di terze parti come arbitri: ci si appella a terzi che hanno funzioni di garante (ad esempio, nelle contrattazioni dei contratti collettivi, il Governo funge da arbitro) o Negoziazione integrativa – generativa § Importante identificare spazi e materie in cui le parti hanno interessi complementari se non sinergici § È fondamentale generare alternative/soluzioni che portino ad esiti vantaggiosi per entrambe le parti § Esempi: contratti contingenti (compensi agganciati a contingenze future), bridging, nuove materie § Importanza di terze parti come facilitatori/mediatori: intervengono in modo sostanziale e non solo procedurale per suggerire le soluzioni (ad esempio, gli USA intervengono ne conflitto tra Israele e Palestina) Esistono negoziazioni a più parti (più di due): o Da un lato sono equivalenti (in caratteristiche e dinamiche; sono solo più complicate), dall’altro il problema si complica molto se le parti si coalizzino tra loro (aumento potenza contrattuale e numero di soluzioni alternative) o La formazione di coalizioni dipende: § Dalla stima che le singole parti fanno del valore ottenibile mediante la costruzione della coalizione stessa; § Dai modi in cui le parti si mettono d’accordo sulla divisione dei benefici derivanti dalla coalizione Anche nella negoziazione, come per gli altri meccanismi che implicano interazione, esistono possibili distorsioni cognitive o relazionali: framing (interpretazione problema), dimensione culturale (management interculturale), … 8/11/11 Meccanismi di coordinamento basati su norme e regole •
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Riducono drasticamente le necessità di comunicazione e integrazione L’azione interdipendente viene regolata in modo automatico, in quanto tutti gli attori rispondono ad una stessa regola di comportamento (che evita decisioni congiunte e stime) Norma/regola = qualsiasi prescrizione, anche non scritta, sul comportamento da tenere (anche accordi taciti) Perché sono utili? o Evitano decisioni congiunte: comportandosi tutti in uno stesso modo, non serve regolare la situazione o Spesso è meglio adottare una regola ce nessuna, indipendentemente se migliore o peggiore di un’altra (esempio delle convenzioni: non ci si chiede se è meglio dare la precedenza a dx o sx, la si da a dx e basta) o In condizioni di ignoranza accetto una regola (prospettiva di equità seriale: “oggi a te, domani a me”) o Servono come deposito di esperienza o Consentono di risparmiare energie cognitive Norme e regole possono esser viste come sistemi stratificati: quelle più specifiche poggiano su quelle generali Esistono due grandi classi di meccanismi basati su norme e regole: norme e regole informali (non codificate) e formali (codificate) Meccanismi di coordinamento basati su norme e regole informali – Coordinamento culturale •
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La componente informale fa capo al sistema cultura, ossia qualsiasi modo condiviso di pensare e agire Essendo una norma, la cultura è stratificata: prescrizioni più dettagliate sono giustificate da altre più basilari. Gli strati di qualsiasi regola informale sono: 1. Valori, principi base assunti à come pensare Generali, basilari 2. Codici di condotta à come fare Strutturati 3. Routine e procedure di azione à che cosa fare 09/11/11 Esempio routine di azione adottata dal professore quando ha fatto le fotocopie: le ha fatte su una regola di azione “dal 60 al 90% degli studenti non ha stampato il caso”, regola di azione che torva fondamento in un codice di condotta “aspettarsi che gli studenti non ascoltano se non ci sono incentivi”; a sua volta questo codice di ispira ad un valore di base “il professore è più orientato alla cooperazione che alla competizione (“arrangiatevi”). •
Il coordinamento culturale funziona come uno strumento molto efficace/potente; molti studi hanno evidenziato l’importanza di diverse dimensioni di allineamento culturale nell’ambito organizzativo o Orientamento all’innovazione: organizzazioni o parti di esse condividono valori, codici di condotta e regole più improntate ad innovazione e cambiamento. Esempio: imprese di prodotti tecnologici VS imprese artigiane di sesta generazione o
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Orizzonte temporale: culture indirizzate al breve termine (verifiche immediate) VS culture che investono nel lungo termine Orientamento interno – esterno: esistono culture più improntate all’efficienza e al funzionamento dei processi interni, altre meno Pro attività o reattività: culture con valori più proattivi (anticipo cambiamenti, prevedo contingenze – esempio Apple con introduzioni dei tablet PC quando non ce n’era ancora bisogno) o più reattivi (reagisco al cambiamento) Orientamento ai compiti VS orientamento ai _____: importanza verso obiettivi/efficienza o verso l’individualità delle persone (competenze, …) Diversi modi di guardare alla cultura organizzativa come strumento di coordinamento:se l’orientamento è affine, il coordinamento è più facile. •
Modelli nazionali di Hofstede: ogni Paese/Nazione ha uno specifico modo di interpretare valori, codici e routine all’interno delle organizzazioni; misura tali diversità lungo quattro dimensioni: o Distanza gerarchica § Rappresenta l’importanza data allo status sociale § Ci sono culture molto verticalizzate (distanza alta) e altre no (distanza bassa) § Esempio: Italia – Verticalizzata VS Paesi Scandinavi – Non Verticalizzata; a conferma di ciò, il fatto che nei Paesi nordici non esista la forma di cortesia linguistica o Tolleranza dell’incertezza § Alcune culture tendono a scacciare l’incertezza (bassa tolleranza) altre la tollerano § Esempio: Italia (incertezza) VS Germania (programmazione, pianificazione) o Grado di mascolinità /femminilità della cultura § Alcune culture presentano valori maschili (competizione, affermazione, …) altre femminili (solidarietà, accoglienza, comprensione, …) § Paesi nordici (femminili) VS Paesi mediterranei (maschili) o Grado di individualismo/collettivismo § Alcune culture danno più importanza all’affermazione individuale, per altre è importante il contributo dato alla collettività § Esempio: USA (individualismo) VS Cina o Giappone (collettivismo) Tali dimensioni costituiscono elementi distintivi delle culture nazionali, e si ripercuotono sulle organizzazioni •
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Quando il coordinamento culturale è efficace? Quando no? o È efficace/funzionale per attività complesse ed incerte; in tali situazioni è efficace che gli attori si comportino come una comunità (vedi appunti prima) in cui tutti identificano un problema nello stesso modo, anche grazie all’allineamento culturale o Tale coordinamento è poco efficiente nelle fasi di cambiamento, in quanto nelle persone si sedimentano modi di pensare, abitudini Esempi di meccanismi di coordinamento culturale o Codici di condotta – Le relazioni distrettuali – Grandori pagina 255 o Routine – Grandori pagina 252 Meccanismi di coordinamento basati su sistemi legali formali (norme e regole codificate, scritte) •
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Esplicitazione di regole codificate: vengono rese note su un supporto affinchè diventino palesi per tutti Tali regole trovano esplicitazione in: o Documenti esterni à regolano rapporti tra organizzazioni; i più importanti sono i contratti, i quali si distinguono in: § Istantanei ü Contratti relativi a transazioni/scambi non ripetuti (compravendite spot che non implicano ulteriori obbligazioni una volta consegnato il bene) ü Poco più articolati della relazione di mercato ü Coordinano bene i rapporti che prevedono lo scambio di beni/prestazioni standard, poco specifici, dove non c’è interesse nel definire ulteriori diritti ed obblighi delle parti coinvolte ü Se aumentano specificità e frequenza è necessario spostarsi al contratto obbligativo § Obbligativi ü Quando occorre regolare efficacemente diritti ed obblighi delle controparti che sorgono in seguito alla particolare natura del bene/prestazione scambiato ü Esempio: impresa che vende il laser oculistico VS impresa che fornisce la lente; sarà bene stabilire un contratto che vincola le caratteristiche del rapporto, attraverso norme e regole, magari per impedire una variazione di prezzo inattesa ü Esempio: Grandori pagina 268 § Relazionali ü Esistono in quanto i contratti obbligativi non possono coprire tutta la gamma degli eventi possibili che possono intervenire nella relazione tra due parti ü L’obbligativo si trasforma in relazionale: tutte le condizioni non previste sono regolate ricorrendo a norme informali, non scritte, che emergono dalla relazione ripetuta tra le parti (prassi) o Documenti interni à regolano rapporti all’interno dell’organizzazione; § Mission statements ü Sono prescrizioni generali di comportamento ü In sostanza le missions esplicitano i principi dell’impresa sia internamente che esternamente § Procedure e mansionari ü Livello più dettagliato ü Mansionario = documento in cui dettagliatamente si dice quali sono attività e responsabilità di una persona che occupa una certa posizione organizzativa ü Procedure = dicono come comportarsi in determinate circostanza (esempio: incendio) § Programmi ü Vengono pianificate le attività (produzione, scorte, …) Vantaggi o
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Permettono di prendere decisioni automatiche che semplificano la complessità computazionale in quanto non serve comunicare, negoziare, … (esempio: procedura che limita il numero di fornitori da analizzare e inserisce parametri) Giustificabilità e difendibilità in condizioni di conflitto Equità procedurale garantita FINE DEI MECCANISMI DI COORDINAMENTO (vedi quadri di sintesi delle slides) 10/11/11 PROCESSO DI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA Sono procedure che individuano e realizzano forme di organizzazione efficaci, efficienti, eque. Con forma organizzativa ci si riferisce a modalità tipiche/ricorrenti/generali con cui si governa l’interdipendenza tra attori (esempi: partnership, cooperativa, subfornitura, …). •
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Come si definiscono queste forme organizzative? Sono configurazioni di diritti e obbligazioni e di meccanismi di coordinamento tra attori titolari di tali diritti ed obblighi Forma organizzativa = modo per governare l’interdipendenza di attori titolari di diritti ed obblighi rispetto a risorse ed attività Le forme organizzative sono costituite da sistemi in cui una serie di attori si mettono assieme regolando le proprie interazioni con combinazioni di diversi meccanismi di coordinamento per raggiungere determinati obbiettivi i quali vanno soddisfatti secondo criteri di efficienza, efficacia, equità o Esempio datore – dipendente: norme e regole (mansionari), autorità o Esempio collega – collega: norme e regole, gruppo Raramente quindi troviamo forme pure dei meccanismi, bensì combinazioni •
Esistono una serie di parametri per progettare i sistemi di combinazioni: o Possibilità di realizzare ECONOMIE: è possibile attraverso specifiche combinazioni realizzare vantaggi dal punto di vista dell’economia? Esistono diversi tipi di economia (diverso uso efficiente delle risorse): § Economie di specializzazione: ü Possibilità attraverso la divisione del lavoro di aumentare la produttività (Adam Smith, manifattura spilli) ü I vantaggi di specializzazione (che spiegano l’esistenza delle organizzazioni) sono dovuti al fatto che ripetendo una stessa attività si diventa più veloci e abili (apprendimento) ü Possono essere conseguite sia per attività semplici (linee di montaggio) sia complesse (esempio: in un impresa automobilistica in cui inizialmente la divisione di progettazione comprende anche R&S, in seguito ad un §
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investimento sull’applicabilità di fonti energetiche alternative, sarà conveniente costituire un’attività specializzata di R&S) ü Esiste anche una grossa difficoltà derivante dal trade – off tra vantaggi economici e perdita di elasticità e flessibilità (specializzazione estrema rischiosa in fase di cambiamento) Economie di scala: ü I costi unitari di produzione diminuiscono all’aumentare della produzione ü Derivano da: indivisibilità tecnica di risorse di materiali (saturo impianto), immateriali (spalmo brevetto su molti prodotti), umane (spalmo il costo fisso del dipendente su più attività) oppure da discontinuità tecnico – produttive (DOM, …) ü Sono di fase o su più fasi ü Implicazioni: la possibilità di realizzare tali economie spinge ad aggregare risorse e attività in unità molto grandi (concentro capacità produttiva in un unico impianto per aumentarne l’efficienza) oppure a specializzarsi (quando esistono economie di scala su singole fasi è più facile installare capacità produttive più grandi per tali semplici fasi) Economie di raggio d’azione o di scope ü Ottengo vantaggi economici ampliando il raggio d’azione di una risorsa o attività; formalmente C(x) + C(y) > C(x,y) ossia produrre singolarmente costa più che produrre x e y insieme (esempio: la canon impiegò inizialmente la tecnologia ottica solo sulla macchina fotografica, poi su altri prodotti) ü Premessa a tali economie è l’apprendimento in ampiezza (imparo ad estendere la risorsa ad altre attività) e non in profondità (nelle economie di specializzazione imparo a capire come la risorsa funzione per quella singola attività) ü Tali economie sono convenienti se ho risorse in eccesso (faccio lavorare tecnici sottoutilizzati su come estendere la tecnologia su altri prodotti) e se c’è l’appropriabilità (dall’estensione riesco effettivamente a trarre benefici e non rischio di essere copiato) ü Implicazioni: la possibilità di realizzare tali economie spinge a diversificare (da una struttura funzionale mono -­‐ prodotto passo ad una divisionale) o ad aggregare attività (esempio: se in un’impresa inizialmente divisa in una unità commerciale e una postvendita si ritiene che la divisione commerciale sia competente anche per l’assistenza, conviene unire) 15/11/11 o
RELAZIONI TRA LE ATTIVITÁ DA SVOLGERE: le domande chiave che devo rivolgermi sono relative a: § Esiste complementarietà tra risorse ed attività coinvolte in un determinato processo? ü Cerco di capire se un prodotto possa essere realizzato tramite la combinazione di due o più risorse ed attività che siano necessarie l'una all'altra per realizzare quel prodotto. ü Esempio: per realizzare un nuovo prodotto (sofisticati macchinari di automazione) ho bisogno di risorse complementari in termini di competenze (un ingegnere meccanico ed uno informatico) che si combinano per permettere l'esplicitazione delle conoscenze di entrambi al massimo. §
ü Complementarietà quindi sia come situazione che implica la combinazione di risorse ed attività per raggiungere un output, ma anche come situazione in cui la combinazione di risorse ed attività permette di raggiungere obiettivi o output di maggior valore o a minor costo rispetto alla situazione in cui non combino le risorse e le attività. La seconda domanda riguarda l'insostituibilità o la criticità di risorse coinvolte in un processo. ü Cosa intendiamo per insostituibilità? Significa che per realizzare una determinata attività una risorsa è specifica/insostituibile rispetto ad un altra. ü Esempio impresa che produce macchine per interventi chirurgici laser alla retina: per realizzare tale macchina è necessario un particolare vetro per la lente del laser. Il vetro è prodotto da un numero limitato di fornitori (due in Europa) quindi chi produce il vetro svolge un attività ad elevato grado di insostituibilità e criticità. ü La presenza di insostituibilità crea diversi problemi: Ø L'essere portatori di una attività insostituibile aumenta il potenziale di opportunismo della parte che la possiede (sapendo che sono indispensabile posso approfittare, magari aumentando il prezzo di fornitura anche di molto). Ø Problema della divisione del surplus che si genera quando c'è una specificità nell'impiego di una risorsa o tra risorsa ed attività (esistenza di un valore di “quasi rendita”). Per esempio supponiamo che una impresa impieghi operai specializzati per lavorare sui suoi impianti; gli operatori O possiedono competenze specifiche per lavorare sulle macchine M1 dell'impresa Alfa. La produttività oraria di M1 è di 100 euro orari; ipotizzando che O si trasferisca presso l'impresa Beta operando su macchine M2 avrebbe una produttività di 50 euro orari: la differenza tra il valore dell'impiego corrente dell'operaio in Alfa (100) e il valore generato dalla risorsa (le conoscenze dell'operaio) nel suo impiego alternativo (50) si chiama quasi – rendita. È un surplus, un maggior valore. È la differenza tra il valore generato dall'uso corrente della risorsa e il valore generabile nel migliore impiego alternativo della risorsa (l'operaio sa che non lavorando in Alfa la migliore alternativa è lavorare in Beta con una produttività oraria di 50 e venire retribuito di conseguenza). O → M1 → 100€/h dopo O → M2 → 50€/h Quasi rendita100 – 50 = 50 Il problema di queste situazioni (sviluppo competenze/conoscenze specifiche) è un problema di divisione del surplus, della quasi rendita: di quei 50 euro orari quanto va trattenuto dall'impresa e quanto va all'operaio? v Immaginando che l'impresa possa sostituire a costo zero l'operaio (le sue competenze specifiche) essa può appropriarsi di tutta la quasi rendita (non deve dare alcun corrispettivo maggiore all'operaio per trattenerlo; basta che gli dia quanto prenderebbe in Beta. Se vuole andarsene può farlo: il potere contrattuale è tutto dalla parte dell'impresa! Il costo del trasferimento dovrebbe sopportarlo tutto l'operaio). v Supponendo invece che ci sia specificità sia operaio-­‐impresa impresa-­‐operaio (investimenti specifici dell'impresa sull'operaio: ad esempio corsi di formazione) se il dipendente va via l'impresa perderebbe una parte del proprio investimento. A seconda dell'entità degli investimenti effettuati dall'impresa il dipendente aumenta il proprio potere contrattuale e può negoziare una frazione crescente della quasi rendita, perché una parte del maggior valore deriva da investimenti specifici effettuati sul lavoratore. Il maggiore problema dell'insostituibilità è quindi la necessità di trovare soluzioni di coordinamento per dividere equamente la quasi rendita (se gli investimenti specifici sono da parte di entrambi, conviene negoziare). §
Esistono Interdipendenze?: ü Interdipendenza = dipendenza reciproca/influenza reciproca tra attività nel conseguimento di un obiettivo. ü Qualsiasi organizzazione implica gradi più o meno elevati di interdipendenza delle attività. ü Tale interdipendenza reciproca può essere variabile, e si può riferire essenzialmente a due tipi: Ø Interdipendenza transazionale: riferita a situazioni in cui l'influenza tra attività riguarda un flusso di relazione o di operazioni in cui le attività si pongono una di seguito all'altra v Interdipendenze sequenziali: qualsiasi attività che implica scambio di informazioni, beni o servizi in cui l'output di una operazione a monte costituisce l'input di una operazione a valle (esempio: le attività del reparto produzione e le attività del magazzino sono caratterizzate da interdipendenza transazionale di tipo sequenziale; oppure all'interno di un reparto di produzione, le relazioni presenti all'interno dell'assemblaggio sono sequenziali) v Interdipendenze reciproche: il flusso può essere bidirezionale cioè sia da monte a valle, sia da valle a monte [esempio: rapporto tra produzione e manutenzione/assistenza post – vendita di un'impresa che installa macchinari; se la macchina non va, il flusso si inverte, dalla manutenzione alla produzione (input informativi riguardanti malfunzionamenti per difettosità pezzo)] Ø Interdipendenza associativa: l'influenza reciproca deriva non da un flusso di operazione ma da una operazione congiunta; emergono da tutte quelle attività che richiedono una azione comune/condivisa (obblighi/diritti condivisi, comuni). Tale condivisione può dar luogo a: v Interdipendenza pooled: interdipendenza da risorse comuni; attività che non hanno una influenza diretta tra loro ma dipendono reciprocamente l'una dall'altra solo per il fatto di condividere una risorsa. Esempio: si suppone che le facoltà di economia ed ingegneria condividano gli stessi edifici e che quindi i professori devono utilizzare le stesse aule. Tra le attività di economia e ingegneria non ci sono relazioni dirette tuttavia esiste una relazione che dev'essere regolata (l'attività di accesso alle aule) v interdipendenza intensiva: di fronte ad una condivisione ma questa volta le diverse attività si influenzano direttamente quindi è necessario regolare un'azione in cui ciascuna attività è reciprocamente e simultaneamente dipendente da ciascuna altra attività. Esempio: si pensi a come opera un gruppo responsabile dello sviluppo di un nuovo prodotto; devono essere coinvolti diversi soggetti responsabili di diversi aspetti (costi produzione, caratteristiche tecnologiche innovative, capacità di rispondere ai bisogni del mercato). Per arrivare ad una soluzione soddisfacente ci dovrà essere una interazione continua e simultanea tra le esigenze dell'ingegnere di produzione, del responsabile R&S, del direttore marketing. Le diverse forme di interdipendenza possono essere regolate in modo efficiente/efficacie/equo da diversi meccanismi di coordinamento: o
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Pooled: solitamente regolate attraverso regole (esempio: condivisione aule regolata attraverso tariffazione, code, ed altre regole stabilite ex ante) •
Sequenziali: tipicamente regolate attraverso scorte oppure mediante programmazione (esempio: la relazione tra produzione e vendita si regola mediante il dimensionamento delle scorte di magazzino oppure mediante una accurata programmazione, che oltre alle scorte, può implicare una accurata programmazione dei flussi che riduce al minimo le giacenze) •
Intensive: regolate tramite il coordinamento di gruppo o attraverso la negoziazione (esempio: se decidiamo che in un lavoro di gruppo il contributo dei singoli deve essere uguale e dobbiamo sfruttare al massimo le idee di ciascuno, il modo efficiente per coordinare è la comunicazione globale di gruppo) •
Reciproche (flussi bidirezionali): regolate o tramite programmazione (come nella sequenziale; programmo flusso da A e B, ma anche il feedback che B deve garantire ad A) oppure, nei casi in cui il rapporto bilaterale è meno prevedibile, mediante ruoli di collegamento, ossia si incaricano delle persone di mantenere il flusso di comunicazione tra le due attività che sono in relazione di interdipendenza reciproca (esempio: tra produzione e manutenzione ci sarà un responsabile che costituisce il collegamento) CARATTERISTICHE DELLE ATTIVITÁ (in termini di incertezza e complessità): qual'è il grado di incertezza e complessità che caratterizza una attività? Perché è importante conoscere tale grado? È molto importante perché se ad esempio voglio coordinare un'attività attraverso norme e regole, per attività certe posso programmare dettagliatamente il lavoro dei mie dipendenti mentre per attività altamente incerte non potrò utilizzare regole stabilite ex ante (è impensabile). Per cui INCERTEZZA COME VARIABILE CRUCIALE PER DECIDERE L'ORGANIZZAZIONE. § L'incertezza può derivare da: ü Mancata conoscenza degli stati futuri del mondo (contingenze ambientali) → attività incerta per definizione (esempio: le attività di investimento sono in buona parte incerte) ü Grado di conoscenza delle relazione causa – effetto: in alcune attività, determinate azioni portano sicuramente ad una determinata conseguenza, in altre tale rapporto è incerto (esempio: input dato alle macchine VS attività team di R&S) ü Grado di chiarezza delle preferenze: gli attori non sanno bene quali sono i loro interessi (per esempio non conosciamo esattamente l'utilità attesa di diversi posti di lavoro) ü Grado di osservabilità delle prestazione di un soggetto (si collega anche all'asimmetria informativa): se non ho gli elementi per osservare le prestazioni del mio dipendente, non capisco a pieno cosa stia facendo e nemmeno i risultati che ottiene; potrebbe aver lavorato bene ma i risultati negativi sono dovuti a contingenze esterne e io non lo capisco) § L'incertezza si combina con il grado di complessità: ci si riferisce al fatto che anche se molte volte conosciamo gli stati del mondo, le relazioni causa – effetto, e così via, è difficile far rientrare tutto ciò in un processo decisionale. CARATTERISTICHE DEGLI ATTORI IN TERMINI DI PREFERENZE E INTERESSI § Ci si chiede quali siano gli interessi degli attori che devo organizzare: un conto è coordinare persone con obiettivi simili, un altro è coordinare attori con obiettivi divergenti (esempio: Mario Monti dovrà coordinare un'infinità di interessi divergenti). Il gruppo potrebbe coordinare interessi simili, la negoziazione interessi divergenti. §
Tale dimensione è collegata ad altre variabili; ad esempio in presenza di maggiore asimmetria informativa si creano forti divergenze di interessi. In generale tutte le variabili chiave che abbiamo visto vanno intese congiuntamente (esempio: la complementarietà tra due risorse può influenzare le interdipendenze). 16/11/11 PROGETTAZIONE DELLE MICROSTRUTTURE ORGANIZZATIVE Organizzazione del lavoro delle persone; la progettazione ha come oggetto l'assegnazione di mansioni e l'aggregazione di mansioni svolte dalle persone in sistemi primari di lavoro. Un sistema primario di lavoro è un insieme di mansioni che conducono alla realizzazione di un output identificabile • Esempio: nella produzione di una auto un sistema primario di lavoro è fatto da tutte le mansioni svolte dagli operai responsabili dell'assemblaggio di un motore e dalla attività di supervisione dell'assemblaggio; un altro insieme potrebbe essere la realizzazione della carrozzeria Quando affronteremo la macrostruttura, essa affronta il passo logico (non cronologico) successivo: aggregazione di sistemi primari di lavoro (attività primarie) in unità organizzative; in altri termini i diversi sistemi primari vengono raggruppati in parti distinte di una struttura organizzativa (esempio: motore + carrozzeria = unità organizzativa produzione). Quando parliamo di struttura divisionale o funzionale ci riferiamo proprio a macrostrutture. •
Cominciamo l'analisi delle microstrutture cominciando a considerare le scelte di progettazione microstrutturale. Progettazione microstrutturale Per molto tempo (l'organizzazione microstrutturale del lavoro salariato) è stato il principale se non l'unico problema dell'organizzazione: questo perché l'organizzazione di impresa è coincisa per molto tempo con l'organizzazione della fabbrica fordista, e quindi i problemi di organizzazione del lavoro coincidevano di fatto con l'organizzazione dell'impresa (tra anni 60 e 70 moltissimi studi sulla sociologia del lavoro, sulla psicologia del lavoro, ...). CONCETTI CHIAVE: Quali sono i concetti chiave legati alla progettazione della microstruttura (alla progettazione del lavoro)? •
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L'elemento centrale dell'analisi è la "mansione", identificata spesso con la parola "job". La mansione è una unità di analisi fondamentale per la progettazione del lavoro, ed è definita come un insieme di compiti; I compiti rappresentano, nello svolgimento di un qualsiasi processo, attività elementari che per motivi tecnici o psicologici – cognitivi non sono ulteriormente divisibili (per esempio un compito è l'avvitamento di un bullone sul motore – non è efficiente e sensato suddividere ulteriormente tale azione). La mansione è un aggregato di compiti. Nella formazione di una mansione, i compiti si possono combinare lungo: o Una dimensione orizzontale § Riguarda la varietà di compiti che compongono la mansione stessa: una mansione può essere caratterizzata da un compito solo (in una catena di montaggio, un operaio che deve solo avvitare bulloni) oppure da più compiti (ad esempio in un reparto di montaggio del motore, avvitamento bullone e assemblaggio di altre parti). § Più aumenta il numero di compiti, più la mansione è varia. § La dimensione orizzontale misura quindi la varietà. o Una dimensione verticale: § La componente verticale riguarda il grado di autonomia che le persone hanno nell'esecuzione dei compiti (per esempio, una persona può avere zero autonomia cioè nessun potere decisionale su come eseguire il compito oppure gradi crescenti di autonomia. § La dimensione verticale misura l'autonomia o la ricchezza di una mansione.. • La mansione si considera sia dal punto di vista delle sue componenti (i compiti) sia dal punto di vista del suo "essere una componente" del sistema primario di lavoro: nella progettazione occorre considerare le mansioni sia il punto di vista individuale (come e che tipo di lavoro assegnare alle persone) ma anche come far interagire le mansioni tra loro nel sistema primario di lavoro. • Nel prendere quest'ultimo tipo di decisioni ci si chiede quali caratteristiche dovrebbe avere la configurazione relativa all'organizzazione del lavoro o La prima domanda è se è possibile realizzare qualche tipo di economia nell'attività da progettare. § Se una attività è molto soggetta a generare economie di specializzazione e a svolgersi su grandi scale di produzione la principale conseguenza è che le mansioni dovrebbero essere il più possibile parcellizzate, specializzate. La possibilità di ottenere economie di specializzazione porta a spingere al massimo la divisione del lavoro. Per catturare al massimo le economie di specializzazione conviene assegnare piccole parti delle attività a singoli operatori in modo che aumenti la velocità, l'apprendimento, con effetti favorevoli sulla produttività (catena di montaggio fordista: parcellizzazione sfruttata al massimo e gigantesche scale di produzione). In questo caso parcellizzazione sia in orizzontale (attività molto elementare e semplice) che in verticale (data la semplicità dell'attività svolta e la necessità che l'azione venga svolta sempre nello stesso modo, non conviene dare autonomia al lavoratore – divisione tra esecuzione e programmazione) § Se in una attività c'è un potenziale significativo di realizzazione di economie di raggio di azione la prescrizione di progettazione sarà contraria: il suggerimento è ampliare la varietà della mansione (il numero di compiti) perché in generale conviene usare la stessa risorsa per realizzare due prodotti/eseguire due attività (spalmo la risorsa) La possibilità di realizzare delle economie può condurre a soluzioni di organizzazione del lavoro che si distribuiscono in un intervallo che va dalla completa specializzazione (ogni persona svolge un solo compito) alla massima polivalenza (le persone svolgono o potenzialmente possono svolgere tutti i compiti) Completa specializzazion
e Compito Alfa Compito Beta Compito Gamma Soggetto A 1 Soggetto B 1 Soggetto C 1 Massima polivalenza Compito Alfa Compito Beta Compito Gamma Soggetto A 1 1 1 Soggetto B 1 1 1 Soggetto C 1 1 1 o
La seconda variabile (qui analizzate congiuntamente) sono le caratteristiche delle attività e le relazioni tra le diverse attività. § Incertezza di una attività. ü L'incertezza qui determinata considerando le varianze cui è esposto/assoggettato un compito: ci sono compiti a bassa o nulla varianza – avvito o non avvito bullone se difettoso – oppure ad alta varianza – l'operatore di un call center deve gestire la telefonate secondo le diverse esigenze dell'utente ü L'implicazione principale dell'incertezza (della varianza) è che più un compito è esposto a varianze più conviene assegnare alle persone un numero vario/elevato di compiti, perché se la persona si trova di fronte ad una situazione diversa, è efficiente che abbia accesso rapido ad altre attività ed informazioni che permettano di far fronte alla situazione (esempio: impiegato deve svolgere una pratica di un utente con documentazione incompleta; è efficiente che l'addetto abbia rapido accesso a risorse od attività complementari che permettano il recupero veloce delle informazioni). ü Allo stesso modo la varianza di un compito può anche essere vista in termini di necessità di far fronte a situazioni impreviste: in questo caso, oltre ad ampliare la gamma di compiti, va ampliata anche l'autonomia decisionale del soggetto in modo tale che se una persona ha più autonomia su come svolgere l'attività è in grado di far fronte alle situazioni impreviste rapidamente (può decidere come organizzare il proprio lavoro per rispondere in modo efficacie alle situazioni). § Una indicazione simile (ampliare varietà e ricchezza azioni) deriva anche dalla possibilità che ci sia elevata interdipendenza tra compiti: se due compiti sono altamente interdipendenti – per esempio interdipendenze reciproche che richiedono interscambio informazioni oppure interdipendenze intensive in cui i compiti si influenzano reciprocamente – allora è efficiente che i compiti siano assegnati alla stessa persona. § Ulteriore aspetto riguarda l'osservabilità delle azioni, concettualmente simile, come problema, a quello dell'incertezza. ü L'osservabilità influenza le scelte di sviluppo verticale della mansione. La bassa osservabilità può essere dovuta all'assenza di competenze (non so osservare) o perché le attività sono di per sè inosservabili (per esempio i processi di creatività non permettono una facile osservabilità del contributo). ü La bassa osservabilità crea quindi incertezza su chi organizza l'attività. In generale se §
o
una attività è poco osservabile diventa relativamente più efficiente/conveniente che si affidi alla persona stessa che svolge l'attività la possibilità di auto controllarsi (auto organizzazione del lavoro). ü Ovviamente questa relazione (agenzia) è esposta a tutti i rischi di opportunismo. Per evitare tali comportamenti uso gli strumenti visti nella relazione di agenzia: stabilisco condizioni per riallineare gli obiettivi (cerco di riallineare gli interesse dell'agente coi miei, così opererà sia nel suo che nel mio interesse; diritti di remunerazione basati sul risultato: ad esempio lego i risultati del creativo a quanto riuscirà a farmi vendere la sua campagna pubblicitaria oppure faccio diventare il creativo il mio socio). Quindi in condizioni di osservabilità sono utili strumenti di riallineamento degli obiettivi. Una implicazione ulteriore è data dalla specificità la quale incide sulla progettazione organizzativa (se due risorse sono specifiche, si evidenziano svariati problemi visti ieri). ü Importante conseguenza della specificità può essere l'arricchimento/l'aumento della dimensione verticale della mansione ossia, in altre parole, la specificità tra risorse può indurre a raggruppare nella stessa persona le attività di esecuzione del compito e le attività di controllo sui modi in cui si esegue il compito ü Esempio: se un operaio specializzato è il miglior conoscitore di un tornio, è efficiente che oltre ad avere il compito di far funzionare la macchina debba avere anche il compito di supervisione, controllo, ed intervento (in caso di guasto) sulla macchina. 17/11/11 Terza variabile: attributi degli attori; preferenze individuali come aspettative/interessi in relazione ad una serie di elementi, che sono riferibili a tre ambiti: § Preferenze rispetto alle caratteristiche intrinseche della mansione stessa: varietà, autonomia, identità e identificazione ü Varietà: tendenzialmente le persone preferiscono mansioni varie rispetto a quelle parcellizzate (la mansione varia tende a limitare la monotonia, uguali posture, …). ü Autonomia = il collegamento tra autonomia e preferenze non è univoco (come invece per la varietà) perché non sempre le persone preferiscono maggiore autonomia nell'esecuzione del lavoro: possono esserci situazioni in cui vengono preferite minori autonomie (sono un peso; costringono a pensare molto; per esempio perché facciamo un lavoro che non ci piace, allora in attesa di altri lavori ci limitiamo al minimo indispensabile). ü Dimensioni di identità ed identificazioni (concetti connessi, relativi ad elementi simili della mansione): ◦
L'identità si riferisce alla specificità individuale che l'operatore (chi svolge la mansione) può attribuire all'operazione svolta (è importante quello che sono, quello che conosco, quello che so fare; una mansione a bassa identità è l'avvitamento del bullone, che lo può fare chiunque; una mansione ad alta identità può riguardare per esempio la costruzione di manufatti artigianali, in cui rileva maggiormente l'identità dell'artigiano). ◦
L'identificazione riguarda la capacità dell'attore di riconoscere il proprio contributo nell'output finale del lavoro (se sono addetto all'avvitamento del bullone, quando vedo l'auto finita c'è un basso tasso di identificazione; se invece sono il progettista potrò sempre dire che quelle caratteristiche sono mie). ◦
Identità ed identificazione alte sono preferite rispetto a mansioni a bassa identità ed identificazione. L'assenza di identità/identificazione porta all'alienazione (estraneità rispetto al lavoro svolto, al contesto in cui opero; molti studi in merito: alienato sul lavoro, alienato rispetto alla società). § Caratteristiche che, rispetto alla progettazione, possono influenzare il soddisfacimento dei bisogni delle persone, e si connettono ai contenuti motivazionali ü Nella progettazione del lavoro, dovrei essere in grado, per soddisfare i bisogni, di garantire caratteristiche della mansione in modo tale che le esigenze individuali (sviluppo, crescita personale) vengano soddisfatte. L'idea alla base di tale dimensione è che più che si è soddisfatti e felici nello svolgere un lavoro, più si è produttivi, efficaci. ü Tale approccio ha una serie di problemi: intanto, in generale, non è verificato empiricamente che essere più felici e soddisfatti nello svolgimento di un lavoro porti ad una maggior efficacia/produttività, sia perché ci sono casi in cui le persone svolgono un lavoro per il quale si dichiarano neutralmente soddisfatte ma sono comunque produttive sia perché può essere difficile capire quali sono le caratteristiche di una mansione che vanno in contro alle esigenze delle persone (lo stesso attore interessato potrebbe non saperlo) § Condizioni di contesto (del lavoro): elementi che relativamente alla situazione in cui viene erogato il lavoro influenzano il benessere fisico, la sicurezza, la salute, il benessere fisico di un determinato lavoro. Sono connesse ai fattori igienici (minimi; Herzberg) che devono essere garantiti. L'attenzione a questi fattori ha assunto un'importanza sempre maggiori (ergonomia, ...) Tener conto delle preferenze implica la conoscenza delle preferenze degli attori, o attraverso ipotesi (studi scientifici, approfondimenti su lavori simili) o chiedendo direttamente alle persone interessate quali siano le loro preferenze. Quest'ultimo metodo è utile quando si verificano situazioni anormali/patologiche sul lavoro (esempio: enormi tassi di assenteismo in uno specifico reparto di produzione; è probabile che tale situazione anomala sia dovuta ad aspetti riguardanti il lavoro ed è utile rilevare direttamente quali siano le percezioni relative a particolari condizioni del contesto lavorativo). Le preferenze dei soggetti (attori) sono estremamente importanti negli interventi di progettazione del lavoro sia dal punto di vista dei singoli elementi delle mansioni, sia dal punto di vista della scelta complessiva di una forma organizzativa piuttosto che di un'altra. Molte volte quando si vuole proporre un cambiamento nell'organizzazione di un lavoro (esempio: sono un manager che vuole passare da uffici distinti ad un'organizzazione open space) ci sarà un confronto tra gli interessi del manager e gli interessi delle persone del lavoro. Raramente un processo di riorganizzazione venga accettato in toto dalle persone in quanto ci sono sempre resistenze al cambiamento, più o meno ampie. Preferenze distinte tra le persone che implicano scelte che tengano conto degli obiettivi di ciascun attore coinvolto. Come fare a tener dei diversi interessi coinvolti? Le soluzioni possono essere: Razionalità ottimizzante nella scelta della nuova forma organizzativa (ottimizzazione congiunta) • Scelta della nuova soluzione mediante negoziazione tra le parti Come si può risolvere il contrasto tra preferenze del management e preferenze degli attori? Supponiamo che è intraprendibile l'ottimizzazione congiunta; per esempio dobbiamo scegliere se adottare un modello organizzativo per uffici separati (ciascun ufficio ha compiti separati, interdipendenze reciproche o sequenziali) oppure un modello open space. Possiamo pensare di procedere così: per ciascun modello identifichiamo delle caratteristiche chiavi (varietà mansioni individuali, produttività individuale, efficacia suddivisione); per ciascuna di tali caratteristiche •
chiediamo a management e lavoratori il voto (da uno a dieci) in termini di utilità conseguita. Si suppone altresì che prima si chieda l'opinione dei dipendenti: Utilità di: UFFICI SEPARATI GRUPPO OPEN SPACE Varietà 5 10 Produttività 7 8 Supervisione 4 7 SUBTOTALE 16 25 Per il management invece: Utilità di: UFFICI SEPARATI GRUPPO OPEN SPACE Varietà 8 6 Produttività … … Supervisione … … SUBTOTALE 13 15 TOTALE 29 40 Secondo la soluzione di ottimizzazione congiunta, il modello che otterrà il punteggio più alto sarà quello da scegliere (in ipotesi che un incremento od un decremento di punteggio abbia lo stesso valore sia per management che per i lavoratori; inoltre bisogna che attori e management abbiano lo stesso modo di stimare l'utilità rispetto ad un interesse, il che è poco realistico). È molto più realistico che il modello venga scelto mediante una negoziazione tra le parti (ricorda l'esempio dell'azienda che voleva ampliarsi; c'era negoziazione tra management e sindacati, i primi volevano licenziare il massimo possibile, i secondi non vogliono licenziare nessuno → l'ottimizzazione congiunta è impraticabile!). Mediante la negoziazione è possibile risolvere tali situazioni (anche se è vero che succede spesso che una parte debba rinunciare a più pretese rispetto all'altra). Quindi, per scegliere il modello organizzativo, dobbiamo tener conto da un lato dell'efficienza e della pareto – efficienza della soluzione (ho raggiunto una soluzione rispetto alla quale nessuna delle parti può più trarre vantaggi, aumentare l'utilità a scapito dell'altra?), dall'altro devo tener conto con considerazione di equità in quanto non necessariamente una soluzione pareto – efficiente è una soluzione equa (esempio: ricorda l'esperimento dell'allocazione di 50 euro tra due soggetti. 22/11/2011 FORME ORGANIZZATIVE ALTERNATIVE Le forme alternative di organizzazione del lavoro si possono raggruppare in tre gruppi contraddistinti in forme capitalistiche, forme imprenditoriali, forme connettive. • FORME CAPITALISTICHE o Caratteristiche § Lavoro delle persone organizzato in conseguenza del fatto che i diritti di proprietà sulle risorse tecniche (infrastrutture, tecnologie, …) sono allocati/assegnati ad una singola parte e quest'attore (il titolare dei diritti) “affitta” le prestazioni di lavoro, secondo una varietà di possibili schemi contrattuali. § Per cui la proprietà del capitale permette di detenere le risorse tecniche o
o
produttive; tale proprietario possiede le risorse più importanti per realizzare un output e di conseguenza detiene anche la libertà di disporre, secondo schemi contrattuali, degli attori che conferiscono lavoro. In quali situazioni tali forme sono appropriate e si diffondono? § In quelle attività dove il capitale è la risorsa tecnico – produttiva più critica, insostituibile, per realizzare un determinato output (settori capital intensive come ad esempio industria automobilistica, petrolifera, …); § Ulteriore condizione è che gli agenti (i soggetti che decidono di lavorare in questi contesti) siano avversi al rischio e quindi accettano di assoggettarsi ad un rapporto di lavoro dipendente in cambio di retribuzione fissa che non risente del rischio (sostenuto dal solo capitalista). § Altra condizione è che la produzione di un bene o di un servizio abbia le caratteristiche di essere realizzata su larga scala (potenziali economie di scala: l'infrastruttura tecnologica diventa importante quindi anche il capitale) e che i comportamenti delle persone siano molto o mediamente controllabili (controllabilità medio – alta). A queste condizioni diventa efficiente, efficacie ed equo adottare forme capitalistiche. Esistono varianti in cui il modello capitalistico può presentarsi: § Soluzione burocratico – taylorista – fordista ü Questa organizzazione si caratterizza perché si cerca il più possibile di conseguire i vantaggi da specializzazione (grande importanza; vantaggi da specializzazione che nel modello fordista sono più facili da conseguire se parcellizzo). ü Tali vantaggi possono essere catturati, oltre alle altre cose, a condizione che il lavoro delle persone sia assoggettato a regole e procedure rigide e precise (attori che svolgono l'attività sempre negli stessi modi attenendosi a specifici parametri definiti). ü Alla specializzazione ed all'elevata importanza delle procedure (da qui modello burocratico) deve accompagnarsi anche una rigida supervisione dei lavoratori, che serve a correggere eventuali scostamenti rispetto alle procedure. ü Questo modello è stato quello che ha costituito la maggiore ragione e causa di sviluppo della produzione industriale e del capitalismo industriale, anche se non si è diffuso in tutti i settori ed in tutte le attività (ad esempio il settore merceologico italiano non ha seguito tale modello; o anche la diffusione dei distretti industriali). ü I problemi legati a tale modello sono estremamente attuali (serie di passaggi fatti dalla Fiat nei propri stabilimenti italiani e statunitensi) – SLIDES materiale didattico: Fiat a Pomigliano tra Taylorismo e Toyotismo § Soluzione arricchita o modello arricchito e soluzione reticolare o modello reticolare ü Sono estensioni del modello burocratico, in termini di aumento di varietà, autonomia e flessibilità nell'esecuzione del lavoro ü Il modello arricchito prevede che rispetto a quello taylorista ci sia meno enfasi sulla specializzazione delle mansioni ma più enfasi sulla varietà dei compiti che può svolgere un attore (maggiore autonomia). Nel tempo è stata adottata da un lato per ridurre gli effetti negativi dell'eccesso di specializzazione (effetti motivazionali in particolare sulle condizioni psico – fisiche) dall'altro l'arricchimento per aumentare l'efficacia e l'efficienza della prestazione (ad esempio pensiamo ad un ufficio dove un addetto deve rispondere ad un utente; in condizioni di incertezza rispetto alla richiesta dell'utente, sarà più efficacie la risposta dell'addetto se quest'ultimo potrà compiere diversi compiti ed accedere a più informazioni, senza rispedire l'utente ad altri uffici; aumenta velocità ed efficacie della risposta). •
ü Modello reticolare come ulteriore evoluzione. In questo modello la varietà dei compiti e l'autonomia delle persone si accrescono ancora di più perché le persone operano in gruppi semiautonomi (semi, perché siamo comunque in un contesto di lavoro dipendente; decidono tempi, modi ed altri aspetti importanti del lavoro come ferie, straordinari, …). Definita reticolare perché anziché basare la produzione su una sequenza predefinita di attività ed organizzazioni, può realizzare l'output tramite molte combinazioni di attività (ad esempio attraverso l'isola di lavoro). Nell'esempio della FIAT, il WCM si colloca da un lato (tempi, modi, ...) più rigidamente nell'impostazione taylorista, dall'altro (autogestione gruppo) è più un modello arricchito e/o reticolare. Soluzione reticolare Soluzione sequenziale § Soluzione artigianale o professionale ü A differenza delle soluzioni precedenti dove comunque (anche se con gradi di autonomia crescenti) i lavoratori devono attenersi a procedure e regole, nel modello artigianale – professionale quello che viene standardizzato non sono le procedure o i processi di lavoro, ma le competenze e le professionalità che vengono impiegate. ü Non esistono procedure determinate, ma l'attore deve possedere un preciso profilo di qualificazione che attesta delle competenze necessarie per svolgere l'attività (ad esempio un gruppo di artigiani in un laboratorio) ü Tutte le organizzazione che basano il lavoro su prestazioni personali hanno questo tipo di qualificazione (anche ad esempio l'università: è una burocrazia professionale) Forme collettive o A differenza delle forme capitalistiche, dove come premessa c'è la criticità del capitale (necessario per disporre della tecnologia e dell'infrastruttura produttiva; se non c'è non realizzo l'attività), le forme collettive sono appropriate per quelle situazioni in cui la risorsa critica non è il capitale ma il lavoro (manuale o intellettuale). In settori dove non è il capitale l'elemento più importante ma invece è il lavoro, diventa gradualmente più conveniente adottare forme di organizzazione del lavoro di tipo collettivo (settori labour intensive o personality intensive) o In una forma collettiva i conferenti di lavoro non vengono assunti dal portatore di capitale (come prima) ma sono essi stessi proprietari del capitale dell'impresa proprio perché il valore del capitale dell'impresa deriva dal valore del capitale umano; quindi i conferenti di lavoro si associano e sono titolari di diritti di azione, decisione e proprietà sulle risorse complementari (sono proprietari delle risorse tecniche, finanziarie e commerciali). In generale se un attore detiene la risorsa critica, è conveniente/efficiente dare all'attore la proprietà dell'attività (è il massimo incentivo possibile: la proprietà incentiva l'impegno). o Diversi esempi: § Cooperative (prestatori d'opera che mettono in comune la propria forza lavoro; tutti comproprietari perché forniscono le prestazioni di lavoro) § Associazioni o partnership tra professionisti (ad esempio studio associato di avvocati, commercialisti, … Tutti i soggetti sono comproprietari dell'attività, hanno diritti di azione, decisione e controllo che esercitano perché apportano le proprie competenze) § Società di persone o società di capitali dove però tutti i conferenti lavoro sono anche proprietari di quote del capitale (piccole SRL che in realtà si configurano come forme associative perché il valore del capitale deriva dalle competenze degli attori più che dall'infrastruttura tecnologica) o Dal punto di vista delle varianti le forme collettive si distinguono in: Gruppi di pari: situazioni dove i diritti di proprietà/decisione/azione/controllo sono diffusi e divisi tra tutti i soggetti partecipanti (cooperative, partnership, società di persone, …) § Gruppi federativi: situazione diversa perché la condivisione riguarda solo una parte di diritti e obblighi degli attori, mentre un'altra parte non è condivisa (rimane prerogativa del singolo; ad esempio viene condiviso il marchio, però i diritti e gli obblighi legati ai risultati economici del singolo negozio riguardano il singolo attore e non vengono condivisi). Forme imprenditoriali o I processi produttivi vengono organizzati affidando fasi a lavoratori che sono indipendenti, autonomi (ad esempio l'impresa da solo delle specifiche di produzione, e l'attività viene svolta da un lavoratore autonomo) o I modelli più diffusi sono quelli della subfornitura e dell'esternalizzazione in conto terzi (outsourcing); sono modelli che hanno dominato nello sviluppo dei distretti industriali o Una variante della forma imprenditoriale è quella che utilizza imprenditori interni: sono indipendenti e autonomi però si avvalgono, per lo svolgimento delle attività, in parte di risorse o strutture messe a disposizione dall'impresa che ne impiega i servizi (esempio: cooperativa di pulizia autonoma, che però usano risorse dell'impresa). § Un interessante esempio sono le collaborazioni a progetto: imprenditorialità interna che di autonomo hanno solo la forma giuridica, ma per il resto sono dipendenti (faccio aprire la partita IVA all'attore, il quale risultante un lavoratore autonomo, mi permette di risparmiare in termini di contributi) § Altro esempio, i contratti di collaborazione (ex CO.CO.CO., attuali CO.CO.PRO.) §
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(Rispetto al Grandori, abbiamo visto prima le strutture organizzative del lavoro, poi vedremo i contratti; il Grandori fa l'inverso ma i capitoli sono indipendenti) L'organizzazione del lavoro delle persone va anche valutata in quanto parte di sistemi più ampi, che possono essere sia i sistemi primari di lavoro (la progettazione di una mansione deve tener conto della posizione che la mansione ha in quell'attività) sia di un sistema più generale. C'è la necessità di allineare la progettazione della mansione ai parametri di risultato dell'impresa (la progettazione del lavoro di un agente di vendita deve considerare come incentivare l'agente a contribuire a far aumentare il valore dell'impresa). Ciascuna forma che abbiamo visto viene integrata/assistita/supportata da sistemi e strumenti in grado di coordinare ed allineare le attività in funzione delle attività svolta da altri o degli obiettivi dell'organizzazione. Quali sono questi sistemi? • Sistemi di valutazione • Sistemi di retribuzione • Sistemi di ricerca, selezione, sviluppo • Sistemi di norme e regole contrattuali Tutti questi elementi, che costituiscono l'oggetto delle pratiche della gestione delle RU, servono ad orientare la prestazione di lavoro verso obiettivi sistemici. 23/11/2011 I SISTEMI DI VALUTAZIONE Servono a fornire informazioni per tutta un'altra serie di decisioni riguardanti l'organizzazione del lavoro (ad esempio decisioni sulla retribuzione: per corrispondere aumenti contributivi devo valutare, assegnare un valore, una prestazione svolta da un lavoratore; oppure per decisioni sulla mobilità del personale: giudico l'opportunità o la necessità di promuovere una persona o di spostarla in un altro reparto). Premessa: la difficoltà dei processi di valutazione è caratterizzata dal fatto che a seconda dell'oggetto (da valutare) incorro in problemi conoscitivi (alcuni oggetti sono più facilmente conoscibili, altri meno) ed in problemi legati al rapporto causa – effetto (esempio dei test di valutazione dell'insegnamento) tra le varie componenti dell'oggetto di valutazione (competenze à posizione à performance individuale à performance organizzativa: sono tutti elementi legati da rapporti di causalità). La valutazione si può esprimere attraverso una varietà di forme e tecniche (cambiano gli oggetti della valutazione): •
Valutazione della posizione o Il lavoro/la mansione viene valutata (si assegna un valore) sulla base delle caratteristiche oggettive della posizione ricoperta; possiamo dire che un sistema incentrato sulla valutazione della posizione conferisce valore ad una certa attività in virtù dei contributi rilevanti che essa fornisce all'organizzazione a prescindere dall'identità della persona che svolge l'attività. In altre parole, lo stipendio di un portinaio è misurato e quantificato in base alle caratteristiche che compongono la mansione ed è uguale a prescindere dalla persona che occupa la posizione o dal modo in cui essa svolge il lavoro (il valore è dato alla posizione oggettiva, non al contributo: ai fini retributivi, ad esempio, la maggior parte delle retribuzioni di lavoro dipendente sono quantificate in base alla valutazione della posizione). o Come si assegna un valore alla posizione? Ci sono diversi metodi per compiere la valutazione della posizione. In generale tutti questi metodi vengono raggruppati sotto l'etichetta "tecniche job evaluation"; tali tecniche si suddividono nelle fasi di analisi, descrizione, specificazione, valutazione. In cosa consistono queste fasi/procedure. § L'attività di job analisys delle posizioni (delle mansioni) consiste nell'identificare in un sistema organizzativo (ad esempio in un sistema primario di lavoro) una serie di mansioni. § Job description: è la dettagliata descrizione dei compiti che rientrano in ciascuna mansione. § Job specification: associare a determinati compiti dei fattori critici/importanti in termini di capacità necessarie per lo svolgimento del compito (per esempio, la mansione di addetto alla portineria di una media impresa, implica tra i compiti quello di rispondere al telefono, e tra le criticità legate a tale compito vi è la comprensione della lingua inglese § job evaluation: si da un valore alla mansione assegnando a ciascuno dei fattori determinati durante la specification un grado di importanza; si arriva così a stilare graduatorie di mansione in base al loro valore. Le graduatorie possono essere qualitative (non prevedono una quantificazione della distanza tra le diverse mansioni (per esempio la mansione di AD vale più della mansione di impiegato amministrativo) e quantitativi ossia non si limitano a stabilire una graduatoria di importanza in termini di valori delle mansioni ma quantificano anche, in termini di punti, il valore di ciascuna mansione (in questo modo è più facile, ad esempio, legare il valore della mansione alla retribuzione, mediante fattori di conversione tra punti mansione e criteri retributivi). In generale i metodi a punteggio (quantitativi) partono dal presupposto che a ciascuno dei fattori che individuo nella job specification rispetto alla loro importanza nella mansione assegno un punteggio (esempio necessità lingua inglese). o
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Un esempio metodo quantitativo è il "Metodo Hay": identifica i compiti di ciascun fattore e dettaglia i fattori connessi al compito in tre componenti (livello competenza, livello problem – solving, livello responsabilità). Per ciascuno di questi fattori in relazione alle diverse mansioni vengono assegnati diversi punteggi in base alle criticità delle componenti. (Vedi slides metodo Hay). Tale tipo di valutazione (della posizione) va bene in condizioni stabili/statiche perchè vauta un lavoro in base a caratteristiche standard, supponendo che il lavoro venga sempre svolto nello stesso modo (stesso impengo o stessa combinanzione rilevante di fattori; si suppone che il valore delle attività di un impiegato amministrativo sia sempre uguale in termini di •
competenze, problem solving, responsabilità). La possibilità che nello svolgimento di un lavoro ci siano componenti di lavoro che derivano dal soggetto non è contemplata (lo stipendio di un professore è uguale indipendentemente dalla qualità della lezione). Per questo in molti casi è efficiente integrare la valutazione della posizione con altri tipi, che tengano conto del contributo delle competenze soggettie della persona che occupa la posizione: è il caso della valutazione della prestazione (performance) e delle competenze e potenziale. Valutazione della prestazione (performance) o Strumenti che rilevano i risultati ottenuti dalla persona e attribuiscono un valore; quali sono gli aspetti rilevanti? Innanzitutto la valutazione della performance può essere compiuta o guardando i comportamenti del soggetto, o osservandone i risultati (od entrambi). Per esempio un capocantiere che supervisiona un operaio in un cantiere edile può valutare la performance osservando direttamente il modo di lavorare dell'operario (perchè ha le capacità per osservare e valutare; non sempre la valutazione dei comportamenti è possibile o convenienti quindi la performance viene valutata guardando il risultato finale (a fine giornata vedo che il muro è stato tirato su a regola quindi deduco che il lavoratore ha lavorato bene) non sempre però valutare il risultato è come valutare il comportamento (non c'è sempre un "diretto" rapporto causa – effetto: se ripensiamo all'esempio dei test per valutare i professori, il test fatto bene non necessariamente è correlabile con certezza alla prestazione dell'insegnante). In generale si dovrebbe puntare a valutare solo la porzione di risultati che sta sotto il controllo diretto della persona oggetto di analisi (sono più sicuro di trarre delle conseguenze rispetto al comportamento che la persona ha tenuto). Non è facile però depurare il risultato dalla parte che non dipende dal soggetto: possiamo usare delle semplificazioni. o Valutazione e criticità: § Incertezza ambientale ü La valutazione della prestazione in generale è esposta molto alla variabile chiave "incertezza delle attività", che può riguardare sia i comportamenti sia i risultati ü Come posso limitare tali incertezze per costruire strumenti di valutazione della performance appropriati? Un modo può essere quello di osservare i risultati non in una unica osservazione, ma valutarli lungo un arco temporale; in questo modo si dovrebbe eliminare le fonti di incertezza che riguardano le perturbazioni/influenze esterne rispetto al contirbuto dell'attore che derivano da eventi casuali. Supponiamo ad esempio che il fatto che all'insegnante capiti una classe buona od una difficile sia casuale: se valuto ogni anno la prestazione, nell'arco di 5/10 anni è facile che ci sia un aggiustamento (che garantisca equità nella valutazione), un corretto rapporto tra risultato (effetto) e prestazione erogata (causa). § Interdipendenza ü Un ulteriore elemento di incertezza, oltre a quella ambientale, è derivante dalle interdipendenze con altri soggetti: può accadere che la mia prestazione dipenda dalla qualità delle prestazioni di altri soggetti (ad esempio ho bassi valori di valutazione perchè utilizzo input che arrivano da persone che lavorano male). ü Per risolvere tali criticità dovrei integrare la valutazione della performance con la valutazione dei comportamenti (casuali; valuto il comportamento) oppure ampliando la gamma di risultati considerati, valutando anche quelli sotto più diretto controllo dell'attore da valutare (quelli che non dipendono dall'interdipendenza). Se non è possibile effettuare sistemi misti risultato – comportamento nè ampliare la gamma, può accadere di dover rinunciare alla valutazione puntuale ma effettuare una valutazione di gruppo: questo tipo di scelta può creare problemi (ad esempio, nel lavoro di gruppo per la tesina, posso venir valutato male perchè l'altro lavora poco). Come limito gli effetti negativi? O dettaglio la valutazione dei risultati per identificare i risultati individuali (ad esempio valuto i singoli contributi) oppure si costruiscono sistemi di monitoraggio (chiedo ai membri del gruppo di dare dei voti a ciasun altro membro) 24/11/11 § Benchmark di performance: spesso la valutazione avviene in base al grado di convergenza o o
di deviazione rispetto a dei parametri; per esempio valuto performance in termini di scostamento rispetto ad una media e quindi la prestazione di un operaio che assembla pezzi di auto si valuta osservando quanto il numero di pezzi assemblati si discosta dal numero medio. In generale esistono vari modi con cui costruire dei parametri di confronto – benchmark per ancorare la valutazione delle performance. Due logiche principali: ü Possibilità di costruire degli standard osservando e ottimizzando tempi e metodi di produzione (per esempio stabilisco la performance media di un operatore ottimizzando le operazioni/i movimenti da svolgere e stabilendo quali sono il tempo e la modalità medi richiesti per svolgere l'operazione); la valutazione avviene in base agli scostamenti dagli standard ü Possibilità di fare riferimento alle performance passate; i parametri di valutazione di una prestazione vengono settati tenendo conto di quanto ottenuto in passato (l'obiettivo di vendita dell'anno corrente era pari a 5 milioni, l'obiettivo del prossimo anno sarà, supponendo un mercato con tassi di crescita costanti, di 6 milioni di euro; la retribuzione sarà commisurata all'entità con cui si raggiungeranno gli obiettivi o risultati differenziali superiori). Esistono però elementi distorsivi (considerando che i ritocchi siano sempre incrementali): le persone potrebbero avere interessi a mantenere le prestazioni ancorate al livello medio del passato, in modo tale che non venga richiesto, nell'anno successivo, uno sforzo superiore (un agente può decidere volontariamente di postporre la chiusura di contratti oltre l'esercizio, in maniera tale che il parametro successivo sia più basso e più facilmente superabile); tale effetto distorsivo si chiama ratchet effect (effetto arpione: interessi ad ancorare le performance a valori passati per evitare che vengano richiesti impegni crescenti). § Costi di misurazione: in generale la misurazione delle performance implica costi da parte del valutatore; tali costi rispondono/dipendono da un principio, detto di informatività. Questo principio dice che una valutazione è tanto più efficacie quanto più include al suo interno informazioni rilevanti sulla performance del valutato (più riesco ad introdurre nella regola di valutazione dei dati che mi danno conto dell'effettivo operato, più il sistema di valutazione sarà Efficacie; naturalmente più informazioni includo e voglio conoscere, più aumentano i costi dell'attività di valutazione – se voglio valutare correttamente la performance dell'insegnante in un singolo anno limitando le distorsioni, dovrò mandare anche a campione degli ispettori che osservino i comportamenti del docente e questo crea costi aggiuntivi). Trade off tra efficacia valutazione e costi valutazione (relazione inversa). Può accadere che costruire un sistema di valutazione che mi permetta di dare una corretta retribuzione in termini di incentivo ad una persona mi costi di più che non il valore creato dalla persona adeguatamente incentivata: non mi conviene adottare tale sistema. § Opportunismo: possibilità di attuare comportamenti opportunistici, tanto più probabili quanto più bassa è la correlazione tra performance del valutato e performance in termini di valore per l'organizzazione. In tali casi le persone potrebbero mettere in atto trucchi o comportamenti scorretti per alterare la propria misura di performance a discapito dell'organizzazione (sempre con i test per l'insegnante, se è lui stesso a darli, potrebbe truccare i test o suggerire agli alunni, ottenendo risultati alti ma a discapito dell'organizzazione). Modalità/modi in cui effettuare le valutazioni: § Tramite metodi oggettivi (per esempio tramite metriche/misure di risultato – valutazione di un agente di vendita misurata mediante l'aumento di fatturato, che è un valore condiviso, standard, comparabile). ü L'utilizzo di parametri oggettivi può creare problemi quando la valutazione si basa su confronti tra dipendenti della stessa impresa perché è probabile che le persone siano incentivate ad accordarsi per lavorare tutti di meno in modo che i parametri di valutazione si abbassino e che non ci sia nessuno che fa di più. Si parla di “collusioni per tenere basso lo standard”. ü Distorsione correggibile confrontando non nella stessa organizzazione (within firm) ma tra organizzazioni (across firm), limitando al massimo le collusioni (molto difficili) e •
agevolando la “competizione”. I sistemi across firm sono però costosi. § Tramite valutazioni soggettive: metriche non più standard, ma valutazioni formulate individualmente dalle persone (le valutazioni di fine corso sono valutazioni soggettive, dipendono ciò dall'osservazione/rilevazione individuale della performance del professore fatta dagli studenti). Si parla di assegnazione di scale alle persone. Ci sono diverse tecniche per realizzare questi sistemi di valutazione soggettiva, ma tutti sono legati al problema di distorsione cognitiva che si verifica quando le persone si valutano tra loro: è osservato e dimostrato che le persone tendono a non dare l'uno all'altro brutti voti (su scale 1 – 10 mediamente le persone che lavorano assieme si danno voti alti a prescindere dalle performance, ad esempio perché prevalgono motivi relazionali). Sono anche presenti minacce derivanti dai costi di influenza: se vengo valutato da qualcuno, anziché impegnarmi e lavorare bene, preferisco manipolare il giudizio del valutatore (spendo tempo e risorse per farmelo amico) il che causa costi da mancata produzione o costi diretti come i bonding costs. o A volte è necessario riconoscere l'impossibilità di stabilire ex ante indicatore di risultato o di comportamento appropriati, per cui la valutazione diventa difficile se non impossibile (esempio: un manager che lavora in settore innovativo e deve promuovere un nuovissimo prodotto non è valutabile np nel comportamento, né in base ai risultati). In queste situazioni (valutazioni incerte causa complessità delle attività) può essere opportuno spostare la valutazione sulle competenze. Valutazione delle competenze e del potenziale: se c'è elevata incertezza su input ed output sposto la valutazione a monte, ossia valuto le competenze: dotazione potenziale di capacità e conoscenze che la persona è in grado di utilizzare nel compiere la performance; è una valutazione sulla fiducia. Se ad esempio assumo un manager che in situazioni simili in passato si è comportato bene, non pretendo di valutarne risultati e comportamenti, ma lo valuto e lo retribuisco sulla fiducia in base alle competenze che mi porta. Ad esempio le valutazioni delle competenze può essere usata per le decisioni riguardanti la carriera, le promozioni. Un altro esempio di valutazione delle competenze è il sistema di selezione per l'ammissione ai corsi delle facoltà universitarie: affrontare e superare un test significa certificare che si posseggono l competenze in termini di potenziale appropriate per sostenere efficacemente il corso di studi scelto. Questo sistema di valutazione riguarda il possesso di un insieme definito di capacità ed attributi attitudinali/psicologici/conoscitivi → valutazione delle competenze come ricognizione di una serie di caratteristiche possedute da una persona rispetto allo svolgimento di una certa attività. o Due tipi di approcci: § Quanto descritto fin ora è l'approccio più statico di valutazione delle competenze (ricorda che le competenze sono definibili o come liste di attributi da posseder oppure come caratteristiche e comportamenti correlati alla performance della persona nello svolgere un determinato processo): nell'approccio più statico si elencano una seri di attributi generali. § Un altro approccio è più aderente alla realtà ed è legato alla capacità di svolgere determinati task: si considerino, ad esempio, i corsi universitari i quali sono generalmente progettati a tavolino definendo quali sono competenze e conoscenze che il laureando deve acquisire e che la laurea dovrebbe certificare; potrebbe capitare che il laureato giunto in azienda non sappia affrontare alcun processo → l'approccio più realistico sarebbe quello di osservare le attività di un neo laureato e quelle di un bravo lavoratore: sulla base delle competenze del bravo lavoratore si fissa un elenco di competenze da “insegnare” al neo laureato. Si parla di modellizzazione di profili causali costruiti con l'approccio dell'osservazione dei best performer. SISTEMI DI RETRIBUZIONE
• Quali sono gli obiettivi del sistema retributivo? Due obiettivi generali: o Attrarre le persone ossia motivare le persone a partecipare/lavorare nell'impresa o Motivare le persone a produrre, a contribuire: dopo aver convinto la persona a venire a lavorare da me, la retribuzione deve anche motivare la persona a conseguire i compiti assegnati • Dato il collegamento stretto con la valutazione, anche la retribuzione segue parametri distinti (ma che possono essere anche complementari); sono: o Legati alla retribuzione della posizione: eroga il compenso sulla base delle caratteristiche della mansione svolta, indipendentemente da caratteristiche ed azioni individuali messe in atto dalla persona. È l'approccio utilizzato prevalentemente nella maggior parte dei sistemi retributivi di lavoro dipendente (esempio contratti nazionali collettivi: sulla base della descrizione della mansione si assegna un livello retributivo; vengono anche previsti profili relativi al livello retributivo i quali dettagliano le mansioni). In generale questo tipo di retribuzione (salario – caratteristiche mansione) risponde ad una serie di condizioni che in buona parte conosciamo già: è efficiente quanto l'attore retribuito è avverso al rischio (i lavoratori dipendenti sono avversi al rischio; gli imprenditori – lavori autonomi no); inoltre si aggiungono osservabilità e certezza delle relazioni input – output (l'attività di cassiere è più o meno sempre uguale, il che permette retribuzione della posizione efficiente; tendenzialmente l'attività non cambia in base ai soggetti o in base al periodo temporale). o Legati alla retribuzione della performance •
o Legati alla retribuzione della performance [VEDI DOPO] La retribuzione basata sulla posizione (sulla performance) ha un duplice obiettivo ossia attrarre le persone (convincere a lavorare per la mia impresa) e di motivare a produrre (una volta che la persona decide di lavorare per me, deve anche impegnarsi a fare ciò che si prevede faccia, e quindi essere produttiva). o Caratteristiche che deve soddisfare la retribuzione (per il soddisfacimento del doppio obiettivo) § La retribuzione è efficiente se regola la relazione datore – dipendente ü In modo tale che l'utilità che del dipendente derivante dal ricevere quella retribuzione è positiva e superiore all'utilità che deriva dalla retribuzione di impieghi alternativi: U(WE) – U(WA) > 0 con WE livello retribuzione efficiente, WA livello retribuzione medio.
ü In modo tale che i guadagni attesi ottenibili dal datore corrispondendo WE al lavoratore siano maggiori dei costi necessari a erogare lo stipendio efficiente del lavoratore: C(WE) – C(WA) > 0
Regole poco applicate perché raramente le relazioni avvengono tra singolo lavoratore e singola impresa (spesso, processi di contrattazione collettiva). Inoltre più che da considerazioni su efficacia ed efficienza, la retribuzione dipende da processi di negoziazione e considerazioni sull'equità. § La retribuzione deve tenere conto della decisione sulla ripartizione delle quasi rendite. ü Molto spesso nel rapporto di lavoro si instaura un rapporto di specificità: ad esempio un operaio con competenze specifiche il cui valore è più elevato se le competenze vengono spese nell'impresa in cui lavora attualmente piuttosto che in altre imprese/impieghi alternativi). ü La specificità porta al problema di come ripartire il maggior valore creato (visto che il dipendente investe in capitale umano specifico per apprendere, e l'impresa investe in formazione). ü La retribuzione può includere un frazione più o meno alta del surplus o
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generato dal dipendente. In genere, in molti casi, ci sono le condizioni per cui l'impresa si potrebbe tenere tutto o quasi il surplus generato dal dipendente (l'asimmetria è tutta a sfavore del lavoratore: l'impresa investe poco in formazione in quanto le competenze sono acquisite semplicemente lavorando; chi ci perde di più interrompendo il rapporto è il lavoratore. L'impresa perde poco quindi offre una piccola parte del surplus). Tuttavia nella pratica si osserva che la ripartizione della quasi rendita non risponde sempre a condizioni di efficienza: anche se il potere contrattuale dell'impresa è elevato, si assiste comunque ad una divisione tendente all'equità. ü Tendenza all'equità perché è difficile quantificare il valore della quasi – rendita (sia per impresa che per lavoratore non è semplice conoscere quanto varrebbe in termini di valore creato l'impegno del lavoratore in contesti alternativi). ü L'incertezza può anche non esistere. Esempio: operaio specializzato sull'uso di un particolare macchinario M1 che solo l'impresa Alfa possiede: questo fa si che la sua produttività sia 100 euro orari. Si sa anche che se l'operaio va a lavorare sulla macchina M2 dell'impresa Beta la produttività passa a 50 euro orari. Se Alfa non supporta costi per sostituire l'operaio, potrebbe retribuire il lavoratore nella misura minima (50 euro l'ora, ossia produttività beta, + un centesimo: tratterrebbe l'operaio in Alfa) e prendersi tutta la quasi rendita. Se l'impresa deve sostenere costi di formazione perdere l'operaio porterebbe a dover sostenere dei costi per cui oltre ai 50 euro verrà data una quota per mantenere il lavoratore in Alfa evitando eventuali altri costi di formazione (per nuovi operai). Spesso le decisioni sulle quasi rendite vengono prese in modo più favorevole al dipendente di quanto lascerebbe supporre il potere contrattuale del datore (per esempio perché non si conoscono bene i prezzi di riserva, oppure perché le attività del dipendente non sono ben osservabili e quindi non dargli un surplus potrebbe portare il dipendente a comportamenti opportunistici non ben rilevabili).
§ In molti casi la retribuzione viene definita con accordi e negoziazioni tra attori collettivi (impresa, sindacati, rappresentanze, …) questo perché è efficiente ed appropriato per: ü Diminuire asimmetria informativa ü Sostituibilità: il sindacato aumenta attraverso la rappresentanza collettiva i costi potenziali da sostituzione (se licenzio un singolo tornitore o costi bassi, ma se ne devo sostituire cento i costi aumentano) il che aumenta il potere contrattuale nella ripartizione del surplus. Si riequilibrano in termini di equità le forze contrattuali in gioco. Esistono diversi livelli di contrattazione: 1. Nazionale: contrattazione effettuata da sindacati di categoria e associazioni imprenditoriali di categoria (Federmeccanica); può intervenire anche lo stato in qualità di arbitro. 2. Territoriale: contrattazione che riguarda materie integrative rispetto al contratto collettivo nazionale o materie espressamente demandate; si tratta di contrattazione a livello regionale o provinciale e viene utilizzata per dare maggiore flessibilità. 3. Contrattazione aziendale: ulteriori materie demandate all'accordo tra rappresentanza lavoratori singola azienda ed azienda stessa. 4. Contrattazione individuale: rapporto 1:1 tra impresa e lavoratore. •
Gli esiti dei livelli inferiori non possono derogare norme dei livelli superiori. Torniamo alla parte variabile della retribuzione, ossia a quella legata non alla posizione ma alla performance e quindi alla valutazione della prestazione. o È appropriato stabilire una quota di retribuzione variabile per tutte quelle attività in cui in virtù delle caratteristiche di incertezza, osservabilità e preferenze individuali sia conveniente agganciare la retribuzione ai comportamenti individuali che si vogliono incentivare e non a parametri stabiliti ex ante. o Quando il datore progetta un sistema di variabilità retributiva si trova di fronte a due conseguenze contrapposte a carico del lavoratore: § Da un lato più aumenta la quota variabile più il datore trae vantaggio dal fatto che incentiva il dipendente ad impegnarsi di più, § Dall'altro più aumenta l'incentivazione basata sulla variabilità dei risultati, più viene trasferito il rischio in capo al dipendente il quale però è avverso al rischio e quindi il trasferimento può risultare inefficiente e creare comportamenti eccessivamente conservativi (anziché perseguire strategie innovative ma rischiose seguo strade più sicure che però quasi sicuramente portano ad una perdita in termini di mancati guadagni) ed inoltre il datore dovrà garantire una certa quota di stipendio fisso indipendente dai risultati (paradossalmente più aumento la quota variabile più posso dovrò aumentare la quota fissa per costruire una sorta di assicurazione). 29/11/11 o Come si può formalizzare sinteticamente un livello ottimo di variabilità contributiva che risolve il trade off tra incentivazione e trasferimento rischio? Il parametro β esprime la quota di risultato spettante al contribuente; la retribuzione W è pari alla somma di un ammontare fisso α ed un ammontare variabile: W = α + β(π). § Al crescere di β cresce sia l'incentivo sia la quota di retribuzione soggetta al rischio.
§ Il β ottimo è quello per il quale il costo marginale dell'incentivo è uguale al beneficio marginale netto dell'incentivo: l'aumento della produzione dato dall'incentivo eguaglia l'aumento di costi sostenuti dall'impresa per compensare il lavoratore del maggior rischio che gli è stato trasferito. § Il costo marginale dell'incentivo dipende ü Sia dall'avversione al rischio del dipendente: più è avverso, più di fronte ad un incremento della variabilità retributiva vuole elementi di o
compensazione ü Sia dall'incidenza delle variabili esterni sul comportamento del soggetto: più la performance del dipendente è assoggettata all'impatto di variabile esterne non controllate e serviranno meccanismi di controllo che aumentano i costi In merito alla progettazione di sistemi di variabilità retributiva dobbiamo scegliere l'indicatore di risultato per determinare la frazione variabile di retribuzione. I più importanti sono (elencati in ordine crescente di condivisione del rischio): § Sistemi MBO – Goal setting: ü Gestione per obiettivi ü Esempio: retribuzione legata al raggiungimento di risultati in termini di clienti serviti o di fatturato § Cottimo: ü Sistema di variabilità retributiva che aggancia la retribuzione a livelli standard di produzione o di prestazione in una unità di tempo (prezzi prodotti, frutta raccolta, …). ü La retribuzione varia in riferimento agli scostamenti da uno standard: viene fissato un benchmark e a seconda dei differenziali viene parametrata la retribuzione § Gain sharing: ü Letteralmente condivisione di guadagni ü Utilizzati come parametri degli indici di risultato riferiti o ad una particolare attività (ad esempio il risparmio energetico) o ad una particolare funzione o parte dell'organizzazione (ad esempio produttività oraria di un reparto). ü Esempio dei piani di retribuzione Ikea § Profit sharing ü Letteralmente condivisione di profitti ü Si realizza agganciando la retribuzione ad indicatori generali di economicità aziendale e non ad indicatori puntuali che riguardano una parte dell'azienda od una attività ü Per esempio retribuzione in base ai profitti realizzati, alla redditività sugli investimenti (ROI), al ROE, … §
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Azionariato dei dipendenti: il compenso variabile è parametrato sul valore di una quota di azioni che vengono corrisposte a titolo di compenso ai dipendenti Stock options: ü Strumento di retribuzione variabile molto più diffuso per i top managers ü Il compenso è parametrato sul valore del capitale e consiste nel guadagno che un manager può ottenere vendendo azioni dell'impresa che ha precedentemente comprato ad un prezzo inferiore concordato. ü In sostanza sono diritti di acquisto di azioni dell'impresa ad un certo valore, che i manager esercitano nel momento in cui il valore di mercato è superiore o
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ü Esempio: Marchionne e vendita stock options Fiat in seguito a fusione con Chrysler ü Negli ultimi anni in Itali è riemerso il dibattito sull'opportunità di far partecipare in modo più o meno consistente i dipendenti ai risultati economici dell'impresa ad esempio con gain sharing, profit sharing o con l'azionariato → estratto da “La voce”). Composizione busta paga § Retribuzione diretta ü Elementi fissi: Ø Minimo contrattuale o paga base Ø Ammontare contrattato a livello territoriale Ø Scatti periodici di anzianità Ø Altri elementi come superminimi, ad Personam, indennità varie ü Elementi variabili Ø Straordinari Ø Indennità: per turni, per lavoro notturno, di disagiata sede, di trasferta Ø Assegni per familiari a carico Ø Tredicesima e quattordicesima (se prevista dal CCNL) Ø Lavoro festivo Ø Giornate di malattia retribuite Ø Rimborsi vari (esempio imposte) Ø Premi e benefits variabilità § Parte indiretta ü Elementi fissi Ø contributi a carico del lavoratore per INPS e SSN Ø Trattenuta a titolo di imposta Ø IRPEF Ø trattenute per TFR ü Elementi variabilità Ø Contributi volontari: sindacato, pensioni integrative Ø Rimborsi all'azienda: prestiti, cessioni, IRPEF, ... Strutture retributive: § Combinazione tra mansioni/posizioni e retribuzione associata a tali posizioni § Visualizzabile attraverso diversi tipi di diagrammi: ü Ascissa: posizioni definite ad esempio per livelli di inquadramento ai quali è associato un punteggio ad esempio di job evaluation ü Ordinata: retribuzione corrisposta. § Esistono anche gradi di variabilità all'interno della singola classe retributiva rispetto alla media. Performance Lavoro E D erformance Il principale modo per definire avoro P definire l’adeguatezza degli obiettivi è § Le strutture possono riguardare: rformance degli è coinvolgre le persone che ü Sia le differenze tra i singoli livelli di oibiettivi nquadramento voro coinvolgre le persone che dovranno Ø Strutture più compresse quando tra i diversi livelli non ci sono formance che dovranno raggiungerlo grandi d
ifferenze r
etributive oro Ø Strutture più disperse qormance uando le differenze retributive tra i livelli raggiungerlo sono accentuate ro rmance ü Sia quanto la retribuzione cresce passando da un livello ad un altro mance o Ø Più che proporzionalmente Ø Meno che proporzionalmente ance Ø Direttamente proporzionale nce ce e La struttura ha una funzione importante perché: ü Da un lato rispondere a criteri di equità evitando che differenze troppo grandi tra le posizioni siano percepite come ingiuste ü Dall'altro deve compensare adeguatamente il valore del capitale umano: se un soggetto è bravo o ha investito per formarsi, è giusto che la retribuzioni lo ripaghi dell'investimento effettuato ü La retribuzione dovrebbe anche offrire incentivi alle persone: quelle ai livelli retributivi più bassi devono sentirsi incentivate a passare di livello per ottenere un aumento di stipendio; ovviamente più una struttura retributiva è compressa meno le persone sono incentivate a passare di livello (il maggior impegno e le maggiori responsabilità portano ad un piccolo aumento di stipendio → “il gioco non vale la candela”). § L'importanza e la difficoltà di disegnare strutture equilibrate si vede facilmente nel caso legato alla correlazione tra struttura retributiva di una squadra di calcio e livello di performance individuale: uno studio di 10 anni fa affermava che le performance individuali sono migliori o nei casi in cui la distribuzione salariale è molto dispersa (grosso differenziale tra posizioni diverse) oppure dove è molto compressa (sostanziale parità di retribuzione); quando la struttura è intermedia le performance individuali sono peggiori. Uno studio attuale ha invece ribaltato la tesi: le situazioni intermedie garantiscono sia equità che efficienza. § La struttura retributiva (in particolar modo l'equità) incide molto sul clima lavorativo aziendale (si dice che, nelle aziende dove sono disponibili le informazioni sulla struttura retributiva, il 40% del traffico intranet riguarda proprio quell'ambito). SISTEMI DI MOBILITÀ E SVILUPPO • Assistono la progettazione della struttura organizzativa realizzando l'incontro, detto matching, tra le competenze delle persone e le mansioni Esempi: i sistemi di carriera, dove le promozioni sono (o dovrebbero) essere disegnate in modo tale da portare una persona con determinate competenze ad occupare una posizione che richiede questo tipo di profilo. • Tra i sistemi di mobilità e sviluppo noi analizziamo quelli di: o Ricerca e selezione o Formazione o Carriera §
Sistemi di ricerca e selezione del personale/delle risorse umane • Possono avere come ambiti di riferimento il mercato interno del lavoro o quello esterno o Processi di ricerca e selezione sul mercato esterno: il ricorso al mercato esterno ci porta a riconoscere che il mercato del lavoro non è come un mercato qualunque di beni o servizi, nel senso che il bene lavoro possiede delle particolarità: § Lo scambio che coinvolge il lavoro non è istantaneo (comprare il lavoro non è come comprare la televisione in quanto la transazione non si esaurisce subito, ma si protrae per un periodo più o meno prolungato), § Chi vende/eroga la prestazione di lavoro in realtà non perde il possesso del lavoro ma appunto lo presta (non vendita, tranne che nei casi di schiavitù). § Il contratto di lavoro è nella maggior parte dei casi un contratto incompleto, ossia non poso stabilire ex ante le caratteristiche della prestazione di lavoro che deve essere erogata e quindi non posso ü Né coordinare la relazione datore – lavoratore sulla base semplicemente del prezzo perché l'incertezza fa si che non sia un bene standard (salvo casi particolari come i raccoglitori di frutta che contrattano giornalmente) ü Né disciplinare in tutto e per tutto tramite regole (è impossibile specificare tutte le evenienze che riguardano la prestazione di lavoro). § Il mercato del lavoro si caratterizza anche per il fatto di essere un mercato altamente istituzionalizzato (grande importanza delle istituzioni per il funzionamento del mercato, ossia sistemi di norme e regole formali e informali) e per la presenza di contrattazioni collettive 30/11/11 § Il mercato del lavoro è un mercato segmentato: territorialmente (Friuli, Veneto, ...), professionalmente (avvocati, economisti, ...), ... ü Il fatto che esistano segmenti diversi del mercato (in cui variano i tipi di contratto e le condizioni di tutela) fa si che si parli di MERCATO DUALE ü Esiste una fascia primaria o centrale, dove ci sono i lavoratori con maggiori gradi di tutela contrattuale, ed una fascia secondaria o periferica, dove invece ci sono i lavoratori che hanno gradi inferiori di tutela contrattuale in quanto il loro impiego è regolato da forme contrattuali atipiche. ü La dualità del mercato si sovrappone con la segmentazione per età nel senso che molto spesso la fascia di lavoratori giovani occupa la porzione periferica del mercato del lavoro (è un problema oggettivo). Il settore giallo è il segmento periferico, quello ocra è il settore primario. Ogni organizzazione rispetto al mercato del lavoro generale sceglie una fetta dei diversi segmenti e la considera come suo "mercato del lavoro di riferimento" (è una sotto – segmentazione). Il mercato interno del lavoro è invece costituito da un sistema di posizioni/mansioni e di persone che desiderano occupare tali posizioni, dove •
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però mansioni e posizioni sono tutte interne al medesimo sistema aziendale (accade che molte imprese di grandi dimensioni, per coprire una mansione, anzichè rivolgersi al mercato esterno si rivolgono a quello interno; ad esempio, se De Longhi cerca un export manager per l'area asiatica, ricercherà, magari via intranet, tra i dipendenti i quali potranno candidarsi). o Processi di ricerca e selezione basati sul mercato interno: come visto sopra, le aziende, specie se di grandi dimensioni, possono rivolgersi al mercato interno, effettuando ricerche tra i dipendenti. Quali sono i vantaggi tra il ricorso al mercato interno piuttosto che a quello esterno? o Vantaggi mercato interno: § Risparmio, come impresa, sui costi di addestramento per l'acquisizione di competenze specifiche infatti se assumo una persona che già lavora internamente all'impresa essa già conosce processi, prodotti, modi di lavorare che non devono essere trasmessi e insegnati (se per l'export manager promuovo una persona già presente in azienda essa conoscerà già prodotti, strategie di marketing e risparmierò costi) § Costi inferiori per comunicare ai possibili candidati la possibilità di uno o più posti vacanti; anziché spendere per inserzioni sui giornali, potrò utilizzare la bacheca intranet § Costi inferiori di selezione e valutazione delle persone perché posso ottenere più facilmente informazioni più dettagliate sul modo di lavorare del candidato (o per esperienza diretta, o chiedendo ai superiori); sul mercato esterno spesso la valutazione è costosa se non impossibile (simulazioni, colloqui, … costoso e meno efficacie) o Svantaggi mercato interno e vantaggi mercato esterno § Ricorrere al mercato interno è impossibile se sono richieste competenze nuove o superiori rispetto a quelle che ha in “casa”. Ad esempio una piccola impresa che vuole internazionalizzarsi per la prima volta dovrà reclutare all'esterno un manager che si occupi di tale processo. § Per cui il ricorso al mercato esterno permette di risparmiare acquisendo persone già formate e capaci che non necessitano di costi di formazione Sintesi reclutamento e selezione (fonte: Costa, Gianecchini, 2009) o
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Definizione profilo cercato Reclutamento: § Attivazione dell'offerta di lavoro per quella posizione § Viene resa nota l'offerta sul mercato di lavoro di riferimento (interno o esterno) e si raccolgono le adesioni dei candidati. Selezione: § Una volta che i candidati si sono presentati, si procede a valutare e scegliere tra i candidati la o le persone adeguate a ricoprire la o le posizioni vacanti. § È un processo caratterizzato da grande incertezza e asimmetria informativa: colloqui, test, e altri strumenti mi possono aiutare a capire quali sono le competenze della persona che sto per assumere, ma rimane incertezza. Incertezza ad asimmetria riguardano entrambe le parti. Ci sono tante tecniche per portare avanti i processi di selezione ü Preliminarmente si opera una fase di screening: scrematura iniziale, solitamente sulla base dei CV, che mira ad eliminare i profili palesemente incoerenti con la posizioni ricercata ü Fase di selezione vera e propria: o Intervista e colloquio di selezione che possono essere più o meno strutturati, in presenza di uno o più “intervistatori” e e di uno o più candidati. o Colloquio è molto diffuso perché particolarmente coerente con le modalità di reclutamento delle piccole imprese (canali informali, “passaparola”, conoscenze dirette, …). o I colloqui e le interviste si possono affiancare a strumenti codificati quali i test di selezione, che hanno l'obiettivo di: § Identificare e misurare il grado con cui una persona possiede specifiche competenze tecniche o attitudini § Identificare la personalità del soggetto per migliorare l'inserimento ed il matching (per esempio la valutazione della personalità può servire a capire se la persona è adatta a lavorare in gruppo, se è adatta a posizioni di leadership, …). In genere visto che i test sono “incompleti”, andrebbero integrati con strumenti olistici (osservazione, …). Strumenti di formazione del personale • Mirano ad aumentare la congruenza tra persona e impiego ad esempio ampliando il bagaglio di competenze. • La formazione può riguardare le fasi di inserimento in azienda: o Obiettivo di fornire alle persone le competenze di base per ricoprire la posizione (in aggiunta a quelle già possedute). o Riguarda anche un aspetto meno formale ossia l'acquisizione da parte della persona delle regole non scritte e delle convenzioni vigenti nell'ambito lavorativo. o Questa fase di addestramento ad acculturamento (la fase di inserimento) può essere vista anche come un utile allungamento del processo di selezione: tali abilità possono svolgersi durante un periodo di prova • La formazione può riguardare anche tutte quelle fasi in cui un soggetto, durante la propria vita professionale, aumenta la propria dotazione di competenze. Si usa distinguere tra: o Addestramento: § Mira a trasferire alla persona delle competenze che sono specifiche del contesto in cui devono essere erogate (un operaio specializzato su un particolare macchinario viene addestrato su come far funzionare e come intervenire su quel macchinario). § L'addestramento opera una trasformazione debole delle competenze: il valore delle competenze acquisite è circoscritto al contesto specifico nel quale devono essere erogate o Formazione in senso stretto § Trasferisce di valorizzare l'investimento in un'altra organizzazione • Dal punto di vista del contesto, la formazione può avvenire o On the job – sul lavoro: è soprattutto il caso della formazione intesa come addestramento (imparo i trucchi del mestiere affiancando o sperimentando) o Off the job – esternamente al luogo di lavoro: ad esempio seguendo lezioni frontali di corsi di formazione • Gamma vastissima di tecniche e strumenti di formazione.
o Tecniche e le modalità che prevedono classiche lezioni frontali o Tecniche e modalità che prevedono un coinvolgimento diretto (simulazioni, lavori di gruppo, …) o Tecniche web based (forum, chat, mailing list, …)
Sistemi di carriera §
§
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SO gestione del personale importante sia nell'ottica della mobilità e dello sviluppo sia nell'ottica del sistema di incentivazione: il sistema carriera può quindi integrarsi con il sistema retributivo Il sistema di carriera regola i movimenti verticali ed orizzontali delle persone rispetto a posizioni e mansioni; per tale motivo si integra con i sistemi di mobilità e sviluppo (attività di matching) e con quelli di incentivazione: o Dal punto di vista della mobilità verticale il sistema di carriera prevede che le persone possono essere destinate ad incarichi superiori in termini di responsabilità, competenze e ricompense: questo fa si che una promozione sia ambita (prestigio, autorevolezza, ricchezza, … prospettiva di carriera come incentivo motivazionale potente) o Dal punto di vista della mobilità orizzontale, i sistemi carriera pianificano i passaggi delle persone da posizioni dello stesso livello ma dai contenuti diversi dal punto di vista delle competenze (anche questo aspetto può costituire un aspetto premiante o incentivante: ad esempio l'addetto vendite per l'Italia viene destinato per la stessa posizione ma in Germania permettendogli di aumentare le competenze e quindi incentivandolo) Quali sono i criteri che possono essere adottati nella definizione di un sistema di carriera? Tre approcci: o Merito basato sulle performance § Si promuove chi è più bravo nello svolgere una determinata attività § Gli economisti del lavoro la chiamano modalità di promozione basata sui tornei § Tale approccio può essere utile perché mette in competizione le persone e le fa migliorare (aumenta produttività), § Problemi e lati negativi: ü L'eccesso di competizione in determinati contesti può essere nocivo perché diminuisce la collaborazione tra le persone ü Incidenza dei costi di influenza: nziché impegnarsi effettivamente nella qualità del proprio lavoro, le persone potrebbero spendere il proprio tempo per condizionare colui che decide in merito alla promozione. ü Rischio di incorrere nel principio di Peter: Ø Le promozioni basate sul merito tendono a promuovere le persone portandole al livello superiore di incompetenza: in quanto non sempre le competenze per svolgere un certo tipo di lavoro sono le stesse richieste per svolgere il lavoro al livello superiore Ø Esempio: un bravissimo operaio specializzato potrebbe non essere un bravo capo reparto Ø In sostanza vengono promosse le persone sbagliate o Merito basato sulle competenze o sul potenziale o Anzianità 06/12/11 o
Anzianità § È uno dei sistemi promozionali più diffusi; la permanenza sul posto di lavoro determina automaticamente una progressione di carriera (livello di inquadramento e/o salariale superiore) § Tale sistema suppone che una persona che abbia maggiore anzianità possieda una maggiore esperienza e quindi sia maggiormente produttiva; viene supposto inoltre che all’aumentare della permanenza aumenti anche la competenza, la capacità di problem solving, la propensione alla supervisione e al coordinamento delle persone § Vantaggi: l’anzianità è un parametro oggettivo per cui non esistono possibilità di costi di influenza § Svantaggi: ü L’anzianità è un indicatore imperfetto di quanto una persona è brava, o
capace, produttiva; può addirittura capitare che la persona con maggior anzianità sia demotivata o restia all’innovazione ü Non ci sono incentivi a far meglio: contributi minimi nell’attesa di avere comunque lo scatto di anzianità Merito basato sulle competenze o sul potenziale § Le scelte di mobilità orizzontale o verticale vengono fatte in base al contributo che potrebbe dare la persona nella nuova posizione; si cerca di capire la dotazione di competenze § Esempio: nella valutazione di un operaio, cerco di capire se avrà le capacità di leadership, supervisione, comando, tolleranza alla responsabilità ovvero cerco di capire se ha una personalità adatta ad occupare la posizione di capocantiere ü Check list ü Repertori di comportamenti correlati (del più bravo) SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE AZIENDALE Tutte le decisioni che riguardano l’assunzione, la selezione, la carriera, l’uscita di personale rispetto a una organizzazione possono essere oggetto di decisioni di programmazione; ad esempio, se entro cinque anni tre manager della funzione commerciale andranno in pensione dovrò pianificare la loro sostituzione. 1. Le scelte di programmazione compongono i sistemi di programmazione aziendale, che si avvalgono anche di sistemi di programmazione e decisione automatizzati molto sofisticati 2. I sistemi di programmazione gestiscono la mobilità e lo sviluppo in base alla dotazione che c’è ed in base ai fabbisogni futuri che l’impresa dovrebbe avere I CONTRATTI DI LAVORO I contratti di lavoro sono dei sistemi di coordinamento basati su regole; ci sono diverse variabili che influenzano le principali scelte in termini di contratti di lavoro efficienti (migliori tra parti date certe condizioni e caratteristiche delle attività): 1. Incertezza e complessità delle attività • Ciò che rileva è il grado di osservabilità dell’attività: attività incerte e molto complesse VS attività certe e poco complesse • Più l’attività è certa e poco complessa più è possibile stipulare tra chi fornisce l’attività e chi la richiede un contratto di tipo o Obbligativo: § Vengono dettagliati specifici diritti ed obblighi delle controparti ed ev….. che possono verificarsi § Esempio: operai o Relazionali: § Non ben definiti; molta parte del contratto viene definita di volta in volta man mano che la relazione si sviluppa § … § Esempio: top manager o Associativi § Le parti rinunciano a stabilire diritti ed obblighi rispetto ai com…. e al Attività più risultato e ma regolamentano la relazione sul principio per cui ciascuna si incerte e più auto controlla e si auto incentiva complesse § Esempio: partnership 2. Relazioni tra attività ed economie • Queste relazioni possono esprimere specificità delle attività svolte (relazioni tra attività più o meno specifiche; ad esempio se perdo un operaio specializzato dovrò spendere risorse per formarne un altro, per cui è conveniente tenere l’operaio) • Inoltre l’elemento dell’economia incide sulla scala delle attività e sul grado di specializzazione e apprendimento rispetto ad una certa attività. Le economie hanno implicazioni su: o Scelta tra contratti di lavoro § Interni ü Utilizzo il personale ü Per attività specifiche quali ad esempio la manutenzione di uno specifico macchinario § Esterni ü “Faccio fare” all’esterno ü Per attività generiche come ad esempio le pulizie o Scelta tra contratti di: § Breve periodo: se le competenze sono facilmente reperibili sul mercato § Lungo periodo: se servono competenze specifiche (esempio: vetro per macchinario laser) Attività meno incerte e meno complesse Possiamo combinare obbligatività del contratto e orizzonte temporale del contratto oppure obbligatività del contratto e natura interna(esterna del contratto : Incertezza e complessità Lungo periodo Specificità / Economie Breve Obbligativi Periodo Relazionali Associativi oppure Incertezza e complessità Interni Specificità / Economie Esterni Obbligativi Relazionali Associativi Tre dimensioni L’interagire di queste caratteristiche determina una serie di contratti efficienti, migliori possibili: Competenze semplici, Output osservabile, Specificità bassa Contratto contingente; esterno Esempio: lavoro stagionale Specificità Competenze Bassa Complessa Bassa Contratto contingente esterno Contratto interno di LT BT, esterni Alta Contratto esterno di LT Contratto interno di BT LT, interni Obbligativi Relazionali Difficile stabilire un contratto efficiente nel nostro mondo del lavoro: i contratti atipici a tempo determinato in seguito alla legislazione e al trattamento diventano convenienti per il datore perché le imprese hanno poca flessibilità in uscita (per imprese con più di 15 dipendenti molto difficoltà a licenziare; solo per giusta causa o giusto motivo). Esempio: contratto di lavoro temporaneo: risorse che invece avrebbero le caratteristiche per essere impiegate a lungo termine. Lunedì esercitazione: prepararsi sul caso "Plastis..." a pagina 206 del Grandori, più esercizio a pagina 338 che riguarda la determinazione degli aumenti retributivi. Su materiale didattico mette anche altri esercizi e quesiti su cui esercitarsi. 07/12/11 PROGETTAZIONE DELLA MACROSTRUTTURA ORGANIZZATIVA Tale progettazione si occupa delle unità organizzative ed in particolare delle modalità con cui le attività primarie vengono assegnate alle unità organizzative. Progettare una unità organizzativa: •
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Significa assoggettare tali attività ad una supervisione comune ossia porre le attività sotto il controllo di uno stesso manager Ad esempio progettazione e produzione vengono sottoposte al controllo di uno stesso manager Significa utilizzare uguali indicatori di performance per le diverse attività ossia utilizzare una misura comune per valutare la performance delle attività che sono nella stessa unità. Per esempio se metto nella stessa unità la produzione e la progettazione la performance di queste due attività saranno accomunate da stessi indicatori di performance Significa sviluppare e perseguire orientamenti tecnici e cognitivi comuni: se metto due attività nella stessa unità, le persone affronteranno gli stessi problemi, svilupperanno specializzazioni e modi di decidere comuni. Per questo motivo, tra l'altro, raggruppare le attività in unità organizzative è funzionale a massimizzare lo scambio di informazioni e le interazioni tra attività che appartengono ala stessa unità, riducendo al minimo la necessità di comunicare, interagire, coordinarsi con attività che appartengono ad unità diverse CRITERI DI SPECIALIZZAZIONE DELLE UNITÀ ORGANIZZATIVE
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Esistono due opzioni: o Specializzazione per input: rileva l’omogeneità tecnica o l’omogeneità delle conoscenze e per questo si parla di specializzazione per funzioni o per conoscenze
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Specializzazione per output: rileva il risultato finale da raggiungere; è prioritario dare importanza alle caratteristiche dei diversi mercati, dei clienti, del prodotto, non più alle tecniche o alle conoscenze impiegate. All'interno di ogni unità specializzata per output potremmo trovare di nuovo una specializzazione per funzioni. •
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Vantaggi e svantaggi tra i diversi criteri di specializzazione
o Specializzazione per input (esempio pizza: impasto, guarnizione, cottura)
§ Vantaggi: efficienza e perseguimento di grandi economie di specializzazione ü Concentrarsi in modo ricorrente su tecniche e conoscenze sempre uguali agevola sia la produzione su larga scala che l'abilità di esecuzione dell'attività ü Minimizza errori § Svantaggi: obiettivi parziali, rigidità
ü Difficoltà e rigidità di interazione tra le diverse funzioni o le diverse fasi specializzate (orientamenti parziali)
ü Difficoltà di interazione tra le attività specializzate
o Specializzazione per output (esempio pizza: tradizionali, innovative, dietetiche)
§ Vantaggi: efficacia, rapidità di risposta, coordinamento tra input
ü Proprio perché focalizzata sul risultato complessivo (e non sulle fasi) consente di ottenere migliori risposte in relazione ad un obiettivo (Ad esempio, se devo introdurre ogni settimana una pizza nuova, è più conveniente una specializzazione per output, dove un singolo controlla tutto il processo e può rimediare ad eventuali errori od incertezze che si presentano in alcune fasi)
ü Migliore coordinamento tra input ossia tra le fasi.
§ Svantaggi: duplicazione risorse, mancate economie di scala e specializzazione
ü Vengono persi parte dei risparmi e delle economie che deriverebbero dalla specializzazione per input perché di frequente le risorse si duplicano (ad esempio anziché avere una sola unità di R&S ne avrò tre) rischiando l’inefficienza
ü Maggiori costi da mancate economie di scala o da mancate economie di raggio d'azione (se la R&S si occupa sia di auto che di trattori è facile che si scopra una soluzione applicabile ad entrambe le linee; se invece ho due unità R&S perché potrei trovare una soluzione applicabile solo alle auto).
Le variabili chiave della progettazione organizzativa incidono sui criteri di specializzazione: va effettuata una valutazione comparativa dei fattori che incidono su vantaggi e svantaggi per capire quale tra le due soluzioni sia prioritaria e strategica (ad esempio è prioritario e strategico essere efficienti o efficaci?)
o Economie
§ Se in un'organizzazione si può e si deve perseguire economie di scala o di specializzazione allora è prioritario perseguire una specializzazione delle unità per input. Ad esempio per un chiosco di pizza che serve ai 2000 spettatori di un concerto solo due pizze, è meglio scegliere una specializzazione per input.
o Incertezza attività
§ Se l’incertezza è molta conviene la specializzazione per output
§ Se una attività è certa e prevedibile specializzo per input.
§ Ad esempio se vi sono aspetti/elementi di incertezza legati alla qualità della farina che si usa nell'impasto della pizza, l'aggiustamento conseguente nella cottura viene fatto più rapidamente se è la stessa persona ad occuparsene.
o Specificità tra risorse o tra attività
§ All’aumentare della specificità è conveniente una specializzazione per output.
§ Se due attività sono molto specifiche tra loro anziché separarle in due attività distinte conviene mantenerle nella stessa unità ed essere maggiormente in grado di controllarne il contributo congiunto
o Intensità dell'interdipendenza tra due attività
§ Se due attività sono molto interdipendenti tra loro conviene una specializzazione §
per output.
Ad esempio se devo introdurre un nuovo trattore nella mia impresa di auto, trattori e movimento terra, e l'impresa è specializzata per input possono esserci difficoltà a coordinare le interdipendenze tra le attività (dovrò mediare le esigenze delle varie attività).
CONFINI DELLE UNITÀ
È il secondo problema della macroprogettazione: implica la scelta di quali attività primarie assegnare alla stessa unità organizzativa. (In italiano sul Grandori)
Processo decisionale da compiere per risolvere i problemi del caso: 1. Identificare le attività primarie: in questo caso sono contatto con i clienti, progettazione preventiva, trattative di vendita, progettazione esecutiva, decisioni di make or buy, acquisti, magazzino, assemblaggio, testing, manutenzione, controllo qualità
2. Scegliere quali attività assegnare alla stessa unità organizzativa: valuto le attività in relazione alle variabili chiave della progettazione organizzativa
• Confronto a coppie le attività alla luce delle variabili della progettazione organizzativa: o Economie: tengo conto di affinità tecniche e affinità di orientamento
o Interdipendenze tra le attività: possono essere sequenziali (l'input di un attività a valle è l'output dell'attività a monte) o reciproche (presuppone un flusso non solo lineare ma bidirezionale)
• Valutazione in termini di vantaggi e svantaggi nel mettere le attività primarie in unità organizzative uguali o diverse
Il confronto permette di elaborare una serie di opzioni alternative di aggregazioni (matrice) arrivando ad una analisi comparata in cui vengono formulate ipotesi di costruzione di unità organizzative.
13/12/11 La scelta dei confini delle unità presuppone l'analisi delle variabili chiave della progettazione organizzativa, per decidere in modo comparativo quali attività includere od escludere nelle unità organizzative. Per queste scelte vanno considerate: • Le specializzazioni: o Nella stessa unità le attività che richiedono le stesse competenze tecniche e/o gli stessi orientamenti cognitivi (modo di affrontare i problemi) o Nel nostro esempio le attività di progettazione preventiva, di contatto coi clienti e di trattative di vendita sono attività che richiedono sia le stesse competenze tecniche sia lo stesso orientamento cognitivo, ed è quindi appropriato mettere tali attività nella stessa unità organizzativa. • L'incertezza: o Non mettere nella stessa unità organizzativa attività con gradi diversi di incertezza perché richiedono orientamenti diversi (affrontare attività più certe e ripetitive dove conta la precisione od affrontare attività incerte dove conta creatività, comporta personalità diverse). o È verificato che quando le persone devono svolgere sia attività certe che ambigue, tendono a concentrarsi solo sulle prime, perché più facili (ad esempio perché le attività certe portano più facilmente a risultati certi e positivi) • Grado e tipo di interdipendenza tra le attività: o Esistono diversi gradi possibili di interdipendenza § Blanda e generica: le attività condividono solo le risorse § Interdipendenze sequenziali: le attività sono in rapporto input – output § Reciproche: le attività sono in relazione bidirezionale, § Intensiva: per ottenere un risultato è necessario che tutte le attività coinvolte scambino simultaneamente ed in ogni momento informazioni e risorse o Queste interdipendenze, ordinate in ordine crescente di complessità, implicano che all'aumentare del grado di interdipendenza aumenta la convenienza a mettere le attività interdipendenti nella stessa unità organizzativa. Si cerca di massimizzare l'interdipendenza tra attività interne alla stessa unità e di minimizzare l'interdipendenza tra attività appartenenti ad unità diverse. o L'interdipendenza non dipende solo dal tipo ma anche da altri aspetti: § Ampiezza: quanti elementi/problemi sono coinvolti nell'interdipendenza (ad esempio uno o più aspetti di un prodotto come caratteristiche tecniche o anche scelte distributive e promozionali) § Frequenza: quante volte nell'unità di tempo si verifica la relazione di interdipendenza (ad esempio quante volte in un mese le attività di assistenza post – vendita deve interagire con la produzione per segnalare difetti o malfunzionamenti) § Tempo: velocità con cui va risolta l'interdipendenza (nello sviluppo di un nuovo prodotto c'è un interdipendenza intensiva tra direttori di progettazione-­‐
produzione-­‐marketing caratterizzata da un limite temporale entro il quale dovranno mettere d'accordo le attività), § Criticità: riguarda le conseguenze che la gestione efficacie dell'interdipendenza può avere su tutte le altre attività (ad esempio l'interdipendenza tra attività di progettazione e produzione è un'interdipendenza critica in quanto se l'interdipendenza non è gestita bene ci saranno conseguenze negative per molte altre attività dell'organizzazione, come l'aumento di difetti e resi, aumento dell'assistenza post vendita). • Preferenze degli attori: possiamo identificarle in termini di interessi coinvolti e possibili conflitti di interesse. S o Se c'è potenziale conflitto tra le attività, le affido a due unità differenti. o Esempio: un'impresa di elettrodomestici ha una funzione vendite secondo cui un unico manager sia responsabile sia del reparto lavatrici che del reparto frigoriferi; supponendo che il manager sia più preparato sulle lavatrici, punterà a valorizzare maggiormente il settore lavatrici per ottenere in modo più facile risultati migliori penalizzando il settore frigoriferi. Per evitare il conflitto derivante dall'interesse del manager è opportuno dividere la funzione vendite assegnando a due soggetti diversi il reparto frigoriferi e quello delle lavatrici. • Relazioni interpersonali: o Solitamente la qualità dei rapporti tra persone è un aspetto considerato in modo residuo, anche se ignorarlo può portare a conseguenze distruttive in termini di performance. o Le relazioni incidono sul grado di conflittualità: è suggerito inserire attività caratterizzate da conflitto in unità diverse • Dimensioni: aggregare tutte le attività nella stessa unità può essere: o Positivo: economie di specializzazione, costi di coordinamento, … o Negativo: implica un aumento dimensionale che genera una serie di costi di controllo § Esempio: un manager può efficacemente supervisionare solo un certo numero di persone per cui potrebbe essere necessario inserire manager intermedi che aumentano i costi § Esempio: le persone possono controllarsi anche reciprocamente, ma più il numero è alto più sono alte le possibilità di free riding (ed i relativi costi). o In generale la dimensione ottima di un'attività organizzativa è quella in cui è massima la differenza tra benefici dovuti all'aggregazione e costi di controllo; potendo fare una stima di costi e benefici, la dimensione ottima è quella che eguaglia beneficio marginale e costo marginale. SPECIALIZZAZIONE VERTICALE • Mentre le scelte di specializzazione orizzontale riguardavano criteri di specializzazione input ed output, ed i confini delle unità, le scelte di specializzazione verticale riguardano: 1. Grado di accentramento della struttura 2. Numero di livelli gerarchici su cui sono disposte le unità 3. Distinzione tra organi di line ed organi di staff.
• In ogni organizzazione possiamo ritrovare un determinato schema organizzativo, in cui distinguiamo a partire dall'alto: o Vertice strategico o Linea manageriale intermedia o Nucleo operativo • Un'organizzazione potrà essere più o meno compressa; in particolare il numero di unità della linea intermedia viene definito dalle scelte di accentramento/decentramento e dalle scelte sul numero di livelli gerarchici. Le decisioni sulle competenze di organi line e organi staff riguardano la linea manageriale intermedia. o Organi line: riguardano la parte centrale della linea intermedia manageriale o Organi di staff: affiancano la linea managriale intermedia; suddivisibili in organi di staff della tecnostruttura e organi di staff di supporto. Grado di accertamento:
Una struttura organizzativa può essere più o meno accentrata. • L'accentramento riguarda la distribuzione dell'attività decisionale: o Struttura accentrata: l'autorità decisionale è concentrata al vertice o verso il vertice o Struttura poco accentrata (o molto decentrata): l'attività decisionale viene delegata dal vertice a livelli più bassi, quindi alla linea intermedia ed al nucleo operativo. • Compiere scelte in merito alla distribuzione dell'attività decisionale significa compiere scelte riguardanti diversi attributi del processo decisionale. o Numero delle decisioni in quanto il minore accentramento può consistere nel ridurre il numero di decisioni che deve prendere il vertice ed aumentare il numero di decisioni che devono prendere altre persone che operano a livelli più bassi Qualità delle decisioni: un conto è delegare decisioni operative (esempio gestione clienti) un conto è delegare decisioni strategiche (esempio entrare o no in un nuovo mercato). Esistono diversi gradi di valenza strategica: § Decisioni strategiche: riguardano obiettivi generali di impresa (esempio: entrare in un nuovo mercato) § Decisioni direzionali: riguardano amministrazione e gestione risorse (esempio: come organizzare la produzione, quali tecniche di rilevamento adottare per il controllo di gestione, ...) § Decisioni operative: riguardano lo svolgimento quotidiano delle attività (esempio: adozione di una routine decisionale) Naturalmente il grado di delega è tanto più alto quanto più verranno affidate ai livelli più bassi dell'organizzazione decisioni di qualità superiore (come le decisioni strategiche). Viceversa in una situazione molto accentrata tutte le decisioni vengono affidate al vertice. o Discrezionalità decisionale: quanta libertà di azione è concessa al decisore nell'individuazione e nella scelta di alternative o Numero di fasi del processo decisionale che vengono o mantenute in corrispondenza del vertice oppure delegate ad altri livelli (inferiori) della struttura. Nel processo decisionale possiamo individuare alcune fasi: 1. Stimolo: si manifesta il problema 2. Informazione: raccolta dati 3. Consiglio: formazione di alternative possibili 4. Scelta 5. Autorizzazione 6. Implementazione: lancio la scelta 7. Controllo: vedere se le scelte funzionano In una struttura accentrata queste fasi collassano nel vertice (anche in una sola persona); in una struttura decentrata queste fasi vengono distribuite sui diversi livelli decisionali. Come tutte le scelte di progettazione organizzativa, anche la scelta tra accentramento e decentramento ha pro e contro. In termini di accentramento (struttura in cui il vertice decide praticamente tutto): o Vantaggi: § Se tutte le decisioni sono prese dal vertice c'è un migliore coordinamento tra attività, in quanto il vertice dispone di una visione completa e generale dell'organizzazione e può decidere tenendo conto di tutte le variabili e le caratteristiche delle attività coinvolte § Posto che al vertice dovrebbero esserci le persone più competenti, l'accentramento valorizza al massimo tali competenze § Sulla singola decisione, migliora la rapidità di risposta agli stimoli ambientali § Più potere si concentra al vertice, meno ci sono poteri decisionali distribuiti nell'organizzazione, e questo crea minor problemi e possibilità di conflitto (ad esempio non c'è competizione tra managers intermedi per accaparrarsi più potere decisionale) 14/12/11 o Svantaggi § Sovraccarico (informativo) del vertice: se il numero di decisioni aumenta troppo il vertice entra in crisi nel processare le decisioni (essendo decisore umano a razionalità limitata) § Lentezza di risposta: su una singola decisione l'accentramento determina una decisione rapida, ma se i problemi sono molti l'accentramento porta per esempio i decisori a privilegiare i problemi operativi a quelli strategici rinviando la risoluzione di questi ultimi § Distanza problema – informazione decisore: si verifica spesso una eccessiva distanza tra il sorgere di un problema ed il punto dell'organizzazione in cui viene o
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presa la decisione per risolvere tale problema. Se ad esempio va risolto il mal funzionamento di una macchina, se le decisioni sono affidate agli addetti operativi essi possono agire velocemente, ma se è compito del vertice prendere questo tipo di decisione (operativa) i tempi di risposta diventano lunghi ed è molto probabile che non vengano capiti in pieno i problemi di quell'aspetto operativo (paradosso: chi sa non decide, chi non sa decide) § Minore responsabilizzazione e motivazione: in una struttura accentrata le persone hanno meno occasioni di soddisfare i bisogni di responsabilizzazione, di autonomia decisionale e può sorgere frustrazione (mancanza di motivazione). Numero di livelli gerarchici • Va notato che questo problema è concettualmente distinto dal problema del grado di accentramento: il numero di livelli gerarchici si riferisce al numero di relazioni capo – subordinato • Si parla di strutture organizzative più o meno alte (dal punto di vista della piramide): a ciascun livello corrisponde un capo che “ha sotto di se” un numero di subordinati • Un'organizzazione con molti livelli gerarchici potrebbe indurci a dire che è una struttura decentrata visti i numerosi “capi” disposti lungo la struttura. In realtà può accadere che un numero elevato di livelli gerarchici sia accompagnato da un accentramento decisionale marcato perché comunque le decisioni vengono prese al vertice ed i diversi livelli servono “solo” a trasmettere e controllare l'applicazione delle decisioni prese al vertice (managers intermedi come “cinghie di trasmissione” ma senza autonomia ed autorità decisionale) • Quali sono le implicazioni del numero di livelli gerarchici? (canali di comunicazione verticali, dipendenza e influenza, ampiezza controllo, numero managers, percorsi carriera) o Efficienza nell'elaborazione delle informazioni e nelle comunicazioni § Se uso una struttura gerarchica articolata sono in grado di scomporre la decisione da prendere da un vertice in decisioni via via più piccole e specializzate che poi verranno trasmesse e raggruppate per generare la decisione finale in modo veloce ed efficiente § Si parla di canali di informazioni verticali: la comunicazione attraverserà tutta la linea gerarchica (il vertice non interloquisce direttamente con il reparto) o Maggior controllo gerarchico: § Il numero di livelli, vista la presenza dei managers intermedi, influisce sui rapporti gerarchici. § Concetto di ampiezza del controllo (o span of control): numero massimo di persone che possono essere efficacemente supervisionate da un capo; l'ampiezza può variare a seconda del tipo di attività. In una determinata attività l'ampiezza influenza il numero di livelli gerarchici con cui quell'attività può essere gestita. Si suppone che l'ampiezza di una attività sia 3 (numero massimo di persone che un capo può efficacemente controllare in quell'attività); se per aumento della domanda si necessita di aumentare il numero di collaboratori, il capo entrerà in crisi per visionarne più di tre: verrà introdotto allora un livello gerarchico intermedio dove due capi intermedi rispondono al capo originario
o Avere più livelli gerarchici significa da un lato avere più costi, dall'altro consente di dare alle persone maggiori possibilità di progressione gerarchica di carriera (carriera verticale); lo sviluppo verticale del numero di livelli influisce quindi sui percorsi di carriera proposti ai dipendenti (carriera verticale: incremento di prestigio, retribuzione, status). Una organizzazione piatta potrà proporre solo una carriera orizzontale (aumento di esperienza e competenze) • Esistono ovviamente vantaggi e svantaggi: o Vantaggi § Possibilità di fare meglio tutte quelle attività di analisi di problemi e di trasmissione di informazioni a livelli crescenti di generalità § Ampliamento del controllo gerarchico: aumenta l'efficace di controllo e supervisione: più livelli significa meno persone controllate da un solo capo per cui il controllo sarà migliore § Maggiore articolazione dei percorsi di carriera o Svantaggi § Maggiori costi di struttura: pagamento di più stipendi di livello direttivo § Rigidità: ogni comunicazione deve percorrere tutta la scala gerarchica; per problemi impreviste o risposte rapide costituisce un eccessivo appesantimento (si perde “agilità”) § Troppi livelli, se da un lato generano ambizioni e prospettive di carriera, dall'altro se l'organigramma è eccessivamente esteso può generarsi alienazione (non si capisce bene a cosa si contribuisce, qual'è il proprio ruolo, …) Scelte di introduzione o organizzazione degli organi di staff • Gli organi di staff sono quelli che si affiancano agli organi di line per facilitarne e supportarne le attività. o Organi di line § Responsabili dell'attività principale dell'organizzazione § Ad esempio, un una impresa manifatturiera di auto, gli organi line sono quelli che si occupano di progettazione modelli, produzione, magazzino, commercializzazione § In sostanza sono le attività primarie di Porter § Legati tra loro da una relazione gerarchica scalare (rapporto capo – subordinato). o Organi di staff § Si occupano di attività diverse da quella principale, funzionali a supportarla § Fanno eccezione alla regola della subordinazione gerarchica: sono in rapporto gerarchico parziale Vertice Line S S Nucleo • Gli organi di staff si distinguono in: o Organi di staff della tecnostruttura § Pur non occupandosi direttamente delle attività principali, forniscono strumenti ed informazioni necessari per l'esecuzione ed il controllo dell'attività principale § Esempio: in una impresa manifatturiera, un tipico organo della tecnostruttura è il controllo di gestione (contabilità analitica), od il controllo qualità, o l'organo che gestisce il sistema informativo aziendale o Organi di staff di supporto § Svolgono anch'essi attività di aiuto e facilitazione ai processi dell'organizzazione, ma sono attività che non sono collegate all'attività principale (come invece accade per la tecnostruttura); bensì riguardano il funzionamento più generale dell'organizzazione d il suo rapporto con il contesto in cui opera § Esempio: servizio mensa, servizio legale delle grandi imprese • Scelte rilevanti o Make or buy: § Svolgiamo le attività degli organi di staff internamente o le affidiamo a providers esterni? Un servizio mensa lo posso gestire internamente o appaltarlo a ditte esterne. § La scelta buy è diffusa soprattutto per gli staff di supporto (meno specifici e critici); la scelta make può riguardare anche alcune attività della tecnostruttura, come l'outsourcing del sistema informativo aziendale o Collocazione degli organi di staff Riguarda la scelta sulla centralizzazione o la dispersione delle attività di staff Posso mantenere gli organi di staff ad un solo livello (direzione centrale) oppure replicarli lungo la struttura organizzativa o Tipo di dipendenza gerarchica § Di regola i responsabili degli organi di staff (ad esempio il direttore del controllo di gestione a livello centrale) è subordinato al CEO (AD) ma non ha autorità gerarchica sui responsabili di divisione (se la divisione A opera in condizioni di inefficienza dal punto di vista del costo industriale, il controller non darà ordini al responsabile di divisione, ma si limita a fornire informazioni e supporto al CEO, che sarà il solo ad intervenire). § Di regola gli organi di staff non hanno autorità gerarchica sulle unità della line § Può fare eccezione il caso in cui ci sia un rapporto tra staff centralizzati e staff decentralizzati (ad esempio tra controllo gestione centrale e controllo gestione divisionale può esserci un rapporto di subordinazione) Vantaggi o Capacità di processare informazioni o Attenzione a problemi importanti non core: risoluzione dei problemi e alleggerimento dei responsabili della line facilitando la loro concentrazione sul core – process occupandosi dei problemi non – core o Trasmissione coerente di politiche Svantaggi o Eccesso di attenzione alla procedura e conflittualità: § Tensioni tra organi di line e di staff a causa dei diversi modi di pensare: i responsabili staff spesso si concentrano più sul “come fare le cose” che sul “cosa viene fatto” (ossia l'efficacia) § Possono crearsi conflitti e attriti perché gli organi di staff creano procedure e processi burocratici o di controllo percepiti come un appesantimento eccessivo dagli organi di line o Aumento elevato di costi che può non avere riscontro diretto sulla produttività §
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FORME DELLA MACROSTRUTTURA AZIENDALE – LE FORME ORGANIZZATIVE SEMPLICI Interessano piccole imprese e qualche media impresa. Nelle forme semplici i criteri di specializzazione orizzontale e verticale non si osservano oppure sono applicati in modo implicito/spontaneo (emergono dal modo stesso in cui vengono svolte le attività). • Da ciò discendono le caratteristiche principali di tali forme organizzative: • Non c'è criterio di specializzazione delle unità: le attività non sono raggruppate secondo omogeneità di caratteristiche tecniche o conoscitive • Dimensione unità elevata • Accentramento decisionale variabile: può esserci o meno a seconda dell'orientamento dell'imprenditore, dal tipo di attività, … • Gerarchia molto scarsa o assente: il numero dei livelli è minimo infatti tendenzialmente non ci sono dirigenti e managers collocati tra imprenditori e soggetti “operativi” • Organi di staff assenti o limitati ai ruoli basici di contabilità ed amministrazione (estesi però a numerosissime altre attività) • Formalizzazione (norme, regole, procedure) quasi nullo o assente: non ci sono procedure da rispettare a fronte di una flessibilità massima; l'organizzazione non deve attenersi a standard organizzativi dettagliati • Sistema di programmazione e controllo molto poco sviluppato: in molti casi non avrebbe senso; d'altro canto in molte altre situazioni potrebbe essere utile un minimo di controllo e programmazione solo che non c'è la percezione da parte dell'imprenditore dell'utilità di questo strumento • Condizioni di efficacia: •
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Ambiente dinamico: o La forma di organizzazione semplice è efficacie nelle situazioni in cui è necessario adattarsi alle esigenze dei clienti o Vengono coperte quelle nicchie in cui alla grande impresa non conviene inserirsi (customizzazione, mercati estremamente specializzati, ...) 15/12/11 Semplicità strategia in termini di prodotto – mercato: o La forma semplice di organizzazione deve essere accompagnata da una strategia semplice in termini di prodotto – mercato o L'organizzazione semplice è adeguata quando si offre un solo prodotto o una sola linea, e si opera in un unico mercato o Se la complessità della strategia aumenta l'organizzazione semplice entra in tensione § Difficoltà di gestire l'aumento dimensionale § Difficoltà di gestire un eventuale passaggio da una organizzazione semplice ad una più complessa: questo spiega perché spesso le imprese non si sviluppano o Il sovraccarico decisionale del vertice porta a risolvere problemi operativi, tralasciando quelli strategici; occorrerebbe un incremento del numero dei livelli gerarchici L'organizzazione semplice soffre nel momento in cui vi deve essere un passaggio di funzioni a livello di vertice, che solitamente coincide con l'imprenditore: la persona che subentra (figlio, familiare, collaboratore) potrebbe non possedere le competenze In sintesi Vantaggi: bassi costi di struttura; prossimità della strategia alle attività operative; flessibilità rapporti interpersonali Svantaggi: sbilanciamento operativo; sovraccarico decisionale; successione vertice Esistono diverse varianti delle forme di organizzazione semplici: Forma gerarchica semplice (o gerarchica imprenditoriale) o C'è un unico soggetto imprenditore a capo dell'azienda che coordina, supervisiona e partecipa direttamente alle attività operative: alto accentramento decisionale o Attività operative svolte da un certo numero di persone con livello di competenze medio – basso o Esistono alcuni elementi caratteristici che distinguono questa forma dalle altre organizzazioni semplici: § Tutto il know – how aziendale è detenuto dal vertice, dall'imprenditore § Conoscenze applicate al processo produttivo, ossia tecnologie, semplicità Forma artigiana o In questo caso le persone che lavorano col titolare (l'imprenditore) sono in possesso di conoscenze ad un livello più sofisticato rispetto alla precedente forma; spesso hanno un livello di conoscenze pari a quello del vertice (Esempio 2: bottega di artigiani orafi; tutti hanno le stesse conoscenze e le stesse abilità di base. Esempio 2: officina meccanica) o Il livello di decentramento decisionale è alto: know – how diffuso o Il coordinamento è basato sulla condivisione delle stesse capacità e competenze Forma del gruppo di pari o Non esiste di fatto una gerarchia decisionale: non esistono titolare e subordinati, in quanto tutti i partecipati sono contitolari dell'attività o Il meccanismo di coordinamento prevalente è il gruppo o Vi è una condivisione dei diritti di proprietà (tutti i partecipanti hanno delle quote di proprietà). La comproprietà serve ad incentivare adeguatamente ciascuno dei partecipanti a metter i gioco le proprie competenze. L'incentivo proprietario serve perché tipicamente le competenze usate sono molto sofisticate e molto diverse tra loro: non ci può essere un controllo per cui è necessario un auto controllo ed un auto incentivo di tipo proprietario o Esempio: associazioni di professionisti, imprese molto specialistiche in fasi di start – up, … o La forma organizzativa semplice entra in crisi a fronte di volumi di attività elevati e di fabbisogni ambientali complessi. Generalmente, di fronte a questi aumenti di complessità e di dimensione, si interviene in termini di maggiore specializzazione orizzontale e verticale e di introduzione massiccia di organi di staff. Questo tipo di ri progettazione l'abbiamo visto nell'esempio “definizione dei confini delle unità”. Tutto ciò porta alla transizione da una forma semplice ad una forma organizzativa di tipo funzionale. FORME DELLA MACROSTRUTTURA AZIENDALE – FORME FUNZIONALI • Evoluzione più immediata e probabile delle forme organizzative semplici che devono fronteggiare una maggiore complessità (aumento volume di affari, maggiore varietà modelli e prodotti, maggior numero di dipendenti, …) • Vengono attuati: o Processi di specializzazione orizzontali: divisione delle attività per funzioni o Processi di specializzazione verticali: viene introdotto un livello gerarchico • Elementi distintivi: o La caratteristica peculiare (DOMANDA ESAME) della forma funzionale è la specializzazione per input degli organi di primo livello. Quando gli organi di primo livello, cioè quelli che dipendono per primi dal vertice, sono specializzati secondo omogeneità di conoscenze, tecniche, fasi ossia per input, siamo di fronte ad una organizzazione di tipo funzionale o Introduzione di organi di staff, che dovranno garantire i principali vantaggi economici della forma funzionale, ossia i vantaggi di specializzazione ed i vantaggi di scala. o Efficienza ed economie di scala devono accompagnarsi alla formalizzazione, cioè alla presenza di tante regole codificate su “come fare le cose”, in quanto l'organizzazione deve sempre funzionare in modo attinente alle modalità efficienti pianificate di funzionamento. Per quanto si è detto, gli organi di staff maggiormente sviluppati saranno quelli della tecnostruttura (ufficio tempi e metodi, controllo qualità, ...). Anche nella forma funzionale esistono alcune varianti: • Forma funzionale burocratica o unitary form o burocrazia meccanica o Tipica delle grandi imprese che operano in settori abbastanza stabili e maturi, con poche linee di prodotto: devono funzionare come macchine preoccupandosi poco di prodotto e mercato, ma ponendo attenzione ai costi di produzione (esempio: imprese petrolifere) o Caratteristiche § Specializzazione per input (per funzioni): divisione delle responsabilità tra unità organizzative incentrata sull'input (produzione, magazzino, assistenza post vendita, …) § Dimensione delle unità elevata § Limitato decentramento decisionale: deve essere limitato in quanto è inefficiente dare autonomia decisionale ai livelli più bassi (deviazione dalle procedure; i livelli bassi devono solo applicare la procedura e controllarne l'applicazione) § Gerarchia molto sviluppata: livelli gerarchici numerosi perché così si rende stringente il controllo sul rispetto di procedure e regole § Visto la grande importanza delle procedure saranno molto sviluppati gli organi della tecnostruttura (ufficio tempi e metodi, controllo qualità, …) § Sistema di programmazione e controllo gestione analitico: va capito se il reparto produzione od il magazzino stanno operando al massimo dell'efficienza (necessito di indicatori economici che tipicamente definiranno regole, procedure e standard di efficienza) § Incentivi su comportamenti in input o Questo tipo di organizzazione funziona bene in contesti ambientali stabili: se conta l'efficienza e non l'efficacia, dovrò operare in un contesto dove non devo cambiare continuamente il piano produzione o le caratteristiche dei prodotto (ad esempio, la domanda di petrolio è abbastanza inelastica sul prezzo) o La forma entra in crisi se deve fronteggiare condizioni di maggiore varietà o variabilità ambientale: regole e specializzazione non si accordano con l'incertezza. 20/12/11 Forma funzionale professionale o burocrazia funzionale o Variante di forma funzionale che condivide con la variante meccanica la specializzazione per input (omogeneità tecnica e conoscitiva); tipici esempi sono le aziende di servizi professionali come università, ospedali, … o Caratteristiche § Maggiore decentramento, rispetto alla variante meccanica, delle prerogative decisionali accompagnato da una necessaria elevata discrezionalità decisionale visto l'impiego di soggetti ad elevata professionalità applicata ad esigenze complesse non pianificate a priori § Basso numero di livelli gerarchici in quanto non è necessario ed opportuno un controllo capillare tramite autorità § Tecnostruttura poco sviluppata: tali organi servono ad elaborare procedure, tecniche e strumenti a supporto delle attività principale dell'organizzazione; In questa variante dato che ai professionisti va concessa una grande discrezionalità delle proprie conoscenze, non è necessario un controllo sul rispetto di norme e regole (formalizzazione scarsa) § Norme e regole vengono stabilite non da organi interni ma esterni (come gli organi professionali): gli standard non sono interni all'organizzazione ma fissati a livello esterno da entità di certificazione professionale. § Sistema di programmazione e controllo poco sviluppato nel senso che vi è uno scarso monitoraggio di comportamenti e performance dei professionisti o Quali sono le condizioni di efficacia di funzionamento? § Tale forma è adatta ad intervenire in situazioni in cui si richiedono competenze estremamente complesse e sofisticate, sviluppate mediante un'elevata specializzazione professionale e disciplinare, che vengono applicate nel momento in cui vengono richieste § Tali forme prediligono ambienti stabili ossia situazioni nelle quali le conoscenze e le tecnologie rilevanti sono abbastanza costanti nel tempo (o cambiano lentamente; ad esempio gli approcci medici cambiano in modo molto lento nel tempo). Questa bassa intensità di cambiamento è connessa al fatto che le conoscenze rilevanti vanno dettagliatamente analizzate e certificate dagli organismi competenti. o I principali vantaggi derivano dalla specializzazione e dalla capacità di fornire agli utenti servizi che implicano l'utilizzo di conoscenze molto sofisticate per rispondere alle esigenze complesse o Svantaggi: § Quelli principali comuni a tutte le forme funzionali specializzate per input quindi problemi di coordinamento (crisi in caso di dialogo frequente tra esperti di settori diversi) § Vista l'alta discrezionalità, vi sono alti potenziali di opportunismo: i professionisti possono perseguire il proprio interesse trascurando quello globale dell'organizzazione e quello degli utenti (la qualità di un corso universitario è difficilmente soggetta a controllo e monitoraggio). § Il fatto che le competenze siano legate a standard professionali rigidi, vi sono difficoltà ad introdurre innovazioni e ad essere al passo col cambiamento esterno. Le due forme funzionali analizzate (meccanica e professionale) presentano entrambe problemi legati all'eccessiva specializzazione per input; tale specializzazione • Da un lato può consentire di sviluppare orientamenti e competenze molto sofisticate in un settore o in un determinato ambito • Dall'altro può essere un ostacolo nel caso in cui serva far dialogare tra loro, oltre alle normali interazioni, le diverse aree funzionali. Se in virtù di un aumento di incertezza e variabilità risulta necessario far interagire tra loro gli addetti funzionali, ci saranno notevoli complicazioni. Il •
coordinamento inter funzionale potrebbe derivare anche da un aumento della varietà di output (ad esempio vi è la necessità di passare da una sola linea di prodotto a due) Come si possono correggere le difficoltà che derivano dalla specializzazione per input della forma funzionale? Le difficoltà emergono quando a fianco della specializzazione per input, occorre prestare attenzione anche all'output: tutte le volte che è opportuno introdurre una focalizzazione verso gli output della forma funzionale, sarà necessario introdurre organi/strumenti che promuovano l'integrazione laterale tra le funzioni (soluzioni organizzative che facilitano la mediazione/negoziazione ed il raggiungimento di un risultato comune tra le diverse funzioni aziendali).
Tali soluzioni possono assumere: • La forma di gruppi di coordinamento inter – funzionale: per esempio si istituiscono dei team che si riuniscono periodicamente e che raccolgono i diversi responsabili delle funzioni. Una tipica forma di integrazione inter – funzionale è il comitato prodotto (esempio Zegna) • La forma di organi che stabilmente si occupano del coordinamento tra funzioni (unità costantemente dedicate all'integrazione inter – funzionale) designati con l'etichetta di managers integratori. • A tal proposito: • Forma funzionale con integratori o I managers integratori svolgono una attività che si configura come una responsabilità di prodotto e per questo vengono definiti product manager o Il product manager è un dirigente, responsabile di coordinare le diverse funzioni orientandole verso obiettivi riguardanti il suo prodotto Ad esempio, supponendo di avere una forma organizzativa con due linee di prodotto, vi saranno due product manager che si occupano ciascuno di una linea, accertando che le varie attività (R&S, produzione, …) siano correttamente svolte Manager prodotto A Manager prodotto B o Altre caratteristiche: § Il criterio di specializzazione è duplice, bilanciato tra input e output; prevale il primo ma a seconda della necessità il secondo assumerà più o meno peso § L'autorità decisionale del product manager dipende dalla sua posizione all'interno dell'organigramma; a tal proposito s'individuano due forme: ü Forma a product manager forte: il product manager dipende direttamente dalla direzione generale ovvero dal vertice; l'autorità decisionale è in collegamento diretto col vertice strategico ü Forma a product manager debole: il product manager è alle dipendenze di una funzione aziendale (ad esempio dipende dalla direzione commerciale o dalla direzione marketing) § A seconda della forma, sarà diversa l'influenza esercitabile dal product manager: ü Forma forte: autorità e credibilità ü Forma debole: funzione è più di mediazione e di scambio informativo o Vantaggi: § Corregge la specializzazione per input quando si necessità di una maggiore attenzione verso output/risultati, attenuando la specializzazione settoriale che normalmente implicherebbe una difficoltà di interazione. Tale correzione comporta ulteriori vantaggi come: § Flessibilità, miglior risposta al mercato, minore sovraccarico decisionale al vertice, concorrenza interna tra prodotti § Si concretizzano opportunità consistenti di sviluppo manageriale: facendo il product manager si acquisiscono molte conoscenze e competenze per un futuro management aziendale o Svantaggi: ambiguità di ruolo, tensioni, ... o Vi possono essere anche manager integratori che si occupano di coordinare le aree interfunzionali rigurado ad areee geografiche diverse (area manager), a marchi (brand manager), a clienti (account manager) 21/12/11 Estremizzando la logica di integrazione tra specialisti, si arriva a definire un'ulteriore forma. • Forma funzionale adhocratica o innovativa o Si tratta di una ulteriore evoluzione della forma funzionale corretta con i manager integratori: anche nelle adhocrazie vengono fatti interagire tra loro diversi specialisti, ma qui l'interazione tra esperti funzionali assume modalità e forme variabili a seconda di esigenze e problemi da affrontare o Coordina quindi funzioni specialistiche ad hoc rispetto alle esigenze di clienti/problemi da risolvere; esempi: società di consulenza che operano su progetti commissionati dai clienti o Condizioni di efficacia: operano bene in ambienti complessi e variabili, dove le esigenze della clientela sono complesse e diversificate o I principali svantaggi sono dati dalla grande pressione esercitata sulle persone; per esempio è frequente che le persone che operano in tali organizzazioni siano impegnate su progetti differenti, con livelli di attenzione e stress molto elevata e con situazioni di ambiguità e scarsa definizione delle responsabilità che sorgono perché bisogna rispondere a più esigenze, a più responsabili FORME DELLA MACROSTRUTTURA AZIENDALE – FORME DIVISIONALI
Si è detto che le forme funzionali entrano in crisi all'aumento della diversificazione degli output; in questi casi si introducono correttivi per ridurre l'incertezza e aumentare l'orientamento verso l'output.
Accade che i correttivi non siano sufficienti: oltre certi livelli di diversificazione e varietà conviene passare ad una progettazione organizzativa nella quale il criterio importante non è più il presidio di conoscenze e tecniche (input) ma il presidio efficacie di diversi possibili output.
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Il passaggio dall'orientamento per input a quello per output implica un cambiamento degli indicatori di risultato e degli obiettivi assegnati alle attività delle unità organizzative.
o Forme funzionali:
§ Obiettivi: legati a componenti parziali del risultato economico § Indicatori di risultato: unità responsabilizzate o in base al costo od in base al ricavo (ad esempio produzione come centro di costo; marketing come centro di ricavo)
o Forme divisionali:
§ Obiettivi: legati ad un indicatore di risultato complessivo § Indicatori di risultato: divisioni valutate come dei centri di profitto (e manager valutati in base al raggiungimento del profitto, non solo su costi e ricavi): il responsabile di divisione ha tutto il necessario per controllare costi e ricavi della sua area di responsabilità.
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Caratteristiche:
o Le unità organizzative orientate all'output una variabile ma alta autonomia decisionale: è rilevante il rapporto che intercorre tra DG (decisioni e coordinamento centrali) e unità divisionali (decisioni e coordinamento divisionali). o Si sono evolute moltissimo nel periodo in cui General Motors si trasformò in una organizzazione divisionale superando FORD, il che portò a concepire le forme divisionali come adatte alla grande produzione Due tipi di scelte
o Di corporate
§ Prese al vertice § Riguardano:
ü Assetto ed obiettivi complessivi dell'organizzazione (ad esempio le scelte che riguardano l'aumento o la riduzione della presenza e dell'investimento in una certa area di business; in una multinazionale una decisione corporate è quella di potenziare l'area di servizi SF e di cessare la produzione di HW come è successo per IBM). ü Scelte di allocazione delle risorse alle diverse divisioni ed ai loro manager ü Definizione di indicatori ed obiettivi di risultato per ciascuna business unit (divisioni). ü Assetto organizzativo e top management delle divisioni (magari cambio il manager)
§ Possono essere più o meno dettagliate a seconda che l'organizzazione divisionale sia più o meno accentrata.
o Di business
§ Si affiancano alle scelte di corporate § Riguardano le singole aree di business dette aree strategiche di affari ASA § Competono ai manager divisionali i quali, a seconda delle strategie business, decideranno le proprie strategie di ricerca e sviluppo, produzione, marketing, …
Il rapporto tra decisioni corporate e decisioni business cambia a seconda delle varianti delle forme divisionali, la cui configurazione dipende dal diverso grado di accentramento delle decisioni in capo al vertice strategico: possiamo passare dal massimo accentramento con la divisionale accentrata al minimo decentramento con la divisionale decentrata (nel mezzo si collocano la divisionale integrata e quella reticolare che non dettaglieremo) Le varianti di forma divisionale si distinguono per tipo di strategia perseguita a livello corporate, tipo di relazioni di interdipendenza che intercorrono tra le divisioni, tipo di meccanismi di coordinamento attuati per coordinare le divisioni rispetto al risultato complessivo di impresa. o Forma divisionale accentrata
§ Risponde o si accompagna a strategie corporate legate all'integrazione verticale. Una forma divisionale accentrata può “nascere” da un processo di crescita di una impresa monoprodotto che decide di integrarsi a monte, acquisendo una unità che trasforma in divisione: ad esempio, considerando una impresa monoprodotto che produce trattori organizzata in funzione acquisti, funzione produzione, funzione vendita, decide di integrarsi a monte fabbricando le componenti all'interno anziché acquistarli, acquisendo una impresa che produce componenti (un fornitore). A tal punto è conveniente riorganizzare le unità in forma divisionali, cosicché dalla DG dipenderà una divisione componenti (il vecchio fornitore, che ora produrrà per l'interno e venderà per l'esterno) ed una divisione trattori (impresa originaria, con le unità di produzione e vendita di trattori). § Vi saranno interdipendenze sequenziali: i business sono molto simili, tipicamente uno integrato a monte con l'altro Per quanto riguarda le scelte di coordinamento inter divisionale, vista la forte dipendenza , vi è una pianificazione di regole/procedure/processi tra cui una forte pianificazione dei prezzi di trasferimento § Si svilupperanno, di conseguenza, un numero molto elevato di staff centrali: più aumentano le divisioni a livello centrale, più è necessaria l'assistenza del vertice da parte di competenze di staff
o Forma divisionale decentrata
§ La caratteristica peculiare è una strategia corporate di diversificazione non correlata, ossia diversificazione in business molto diversi tra loro. Alcuni esempi sono Samsung, che opera nei business di movimento terra, elettrodomestici, elettronica; J&J in cosmetici e chimica; 3m in prodotti per ufficio, bitumi § La diversità tra i business corrisponde al fatto che la strategia a livello centrale non è una strategia industriale (difficilmente operando in settori molto diversi, il manager centrale ha tutte le competenze per dare indicazioni puntuali a tutte le unità di business) ma piuttosto una strategia di portafoglio: il vertice si comporta come se fosse un investitore finanziario, dove gli assets sono le diverse business unit, decidendo di volta in volta l'allocazione delle risorse in base alla possibilità di profitto delle diverse business unit (decidendo di investire o disinvestire) § Vi saranno pochi organi di staff centrali se non quelli necessari a supportare il coordinamento tramite la pianificazione degli obiettivi di redditività degli output (le divisioni operano in business diversi e ciascuna avrà proprie esigenze) § Per quanto riguarda le scelte di coordinamento inter divisionale, più aumentano decentramento e indipendenza, più sarà inutile pianificare i rapporti tra le divisioni sulla base di piani/regole/standard ma più sarà conveniente spostarsi ad un coordinamento di mercato:
ü Scambi di risorse tra le divisioni governati da prezzi di trasferimento tanto più vicini al valore di mercato quanto più è marcato il decentramento ü C'è l'interesse che le divisioni si comportino tra di loro come imprese indipendenti (mercato interno simile al mercato esterno): si parla per questo di quasi – mercato (Vedi i diversi esempi slide)
Tornando alle forme divisionali in generale, essi sono efficaci quando la diversificazione dell'output è la variabile più critica da affrontare; tale orientamento verso i risultati ha un vantaggio: vi sarà una migliore allocazione di risorse tra i diversi business e si svilupperanno competenze da general management e imprenditoriali Vi sono anche svantaggi:
o Si perdono in parte le economie di scala e di specializzazione o Si avranno maggiori costi: duplicazione risorse, mancata saturazione della capacità produttiva o Perdita di sinergie ossia di possibili scope economies o Rischio di opportunismo manageriale: data le grandi responsabilità manageriali, i manager stessi possono condizionare i risultati economici delle divisioni o Inefficienza o Conflittualità
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(Per gli appelli del 9 e del 30 escluse le forme a matrice)