L’evoluzione del PMO in UniCredit Business Integrated Solutions
PMO, supporto di iniziative di trasformazione aziendale
Roberta Leon, Head of Portfolio and Organization & Logistics coordination
Milano, 28 Febbraio 2012
Spunti di riflessione
 UniCredit e UniCredit Business Integrated Solutions
 PMO, supporto di iniziative di trasformazione aziendale
 Sviluppo della Global Company
 Evoluzione della funzione PMO
 Lessons Learned
 Q&A
2
UniCredit at a glance
Employees: over 160,000
Branches: 9,508
Banking operations in 22 countries
International network spanning : ~ 50
countries
Global player in asset management:
€ 171.3 bn in managed assets
Market leader in Central and Eastern Europe
leveraging on the region’s structural strengths
Source: UniCredit Company Profile, 30rd Sept 2011
UniCredit Business Integrated Solutions: a Global Service Company
UK
GERMANY
CZ REP.
POLAND
SLOVAKIA
HUNGARY
ITALY
ROMANIA
 About 13.000 people
■ 11 Countries*
■ 4 Legal Entity
AUSTRIA
UniCredit Business Integrated Solutions, owned 100% by UniCredit,
is dedicated to providing services in the sectors of Information and
Communication Technology (ICT), Back Office and Middle Office, Real
Estate, Security and Procurement.
* UniCredit Business Integrated Solutions operates also in 2 branches, one located in New York and one in Singapore
PMO: supporto di iniziative di trasformazione aziendale
 In UniCredit e in UniCredit Business Integreted Solutions esistono
diverse capabilites PMO
 Il PMO, oggetto della presentazione, è a supporto di iniziative di
trasformazione aziendale di UniCredit Business Integrated Solutions
 L’evoluzione della funzione PMO è strettamente legata allo sviluppo
della Company
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Sviluppo della Company: fasi principali
2006
Fasi
principali
Progetti
Programmi
Porfolio
Evoluzione
PMO
Focus
Domestic
Champion
2009
2010
Cross-border integrator
2011
Business
enabler
2012
Global player
Pj 2
Pj 3
pj1
Pj 1
Pj n
pjn
1^ Step
1 Programma
2^ Step
Molteplici Progetti
di integrazione Industrializzazione
3^ Step
Portfolio Management:
Iniziative organizzative e
corporate strategiche
Cross-border
integrator
Business
enabler
Global
player
La funzione PMO per un programma corporate di integrazione internazionale
2006 : NECESSITA’ AZIENDALE
DI GESTIRE LA COMPLESSITA’
UK
Germany
Poland
 INTEGRAZIONE DI 2 SOCIETA’
 NUOVO MODELLO DI SERVIZIO PER LE BANCHE
 NUOVO
MODELLO OPERATIVO GLOBALE
 3 paesi : Italia, Germania, Austria
Czech Rep.
Slovakia
Austria
Hungary
Italy
 5.000 persone circa impattate
 Culture aziendali diverse
 Normative nazionali diverse
 Struttura organizzativa funzionale forte
Diversi livelli di maturità aziendale di PM
7
UniCredit Global Information services:
Global ICT Company di UniCredit
 Da 2.300 a più di 5.000 resources
 Da 10 filiali italiane e 2 filiali estere a
19 siti in 8 countries
Cross-border
integrator
Business
enabler
Global
player
Il PMO del programma 2B1
PROFILO DEL PMO
1^ STEP
 Ruolo di supporto al Program Leader e
tutti i work streams Leaders
 Staff al Program Leader
 Dimensioni: 8 risorse
 Struttura a matrice
 Skills: conoscenza metodologia di PM,
capacità relazionali, organizzative e di
problem-solving
 Strumenti utilizzati: Microsoft office,
e-collaboration
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KEY SUCCESS FACTORS
 approccio semplice e “flessibile”
 comunicazione efficace
 punto di riferimento riconosciuto
per aiutare a risolvere le issues
 forte orientamento ai deliverables
Cross-border
integrator
Business
enabler
Global
player
Il PMO si consolida e si specializza
PROFILO DEL PMO
2^ STEP
UCG – GBS S.b.a.
Group ICT &
Group ICT &
Operations
Operations
Chairman
Chairman
_____________
_____________
Board of Directors
Board of Directors
Audit
(Managed by UniCredit Audit)
 Nel 2009 la funzione PMO diventa struttura organizzativa
Regional Manager
Regional Manager
Germany
Germany
Quercia Software
CEO
CEO
Regional Manager
Regional Manager
Austria
Austria
Special Projects
aziendale stabile: Organization & Integration Projects
 Riporta al responsabile della divisione Organizational
Governance
 Gestisce nuovi progetti strategici di Integrazione
ICT Governance
ICT Governance
& Strategy
& Strategy
Business
Business
Relationship
Relationship
Management
Management
ICT Security
ICT Security
Planning,
Planning,
Finance &
Finance &
Administration
Administration
Legal,
Legal,
Compliance &
Compliance &
ORM
ORM
Organizational
Organizational
Governance
Governance
Human
Human
Resources
Resources
ICT Procurement &
ICT Procurement &
Cost Management
Cost Management
Communication
Communication
Infrastructure
Infrastructure
Management &
Management &
Customer Services
Customer Services
EUROSIG CB,
EUROSIG CB,
Global Business &
Global Business &
GES
GES
Global Markets &
Global Markets &
Treasury
Treasury
CEE Commercial
CEE Commercial
Banking
Banking
 I Project Managers appartengono alla struttura con piena
responsabilità
 Dimensioni circa 6 risorse
 Strumenti utilizzati: Microsoft office, e-collaboration
KEY SUCCESS FACTORS
 Consolidamento della funzione
con specializzazione su
Progetti internazionali di
integrazione
 Industrializzazione
delle funzione
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Cross-border
integrator
Il PMO si industrializza
 PMO KIT: vengono documentati i processi
principali gestiti dal PMO, definiti templates
standard, le golden rules, etc.
Phases
 WORK BREAKDOWN STRUCTURE per i
progetti di integrazione con fasi, attività e
deliverables standard (Blueprint da utilizzare per il
set up dei progetti di corporate integration)
Kick
off
Assessment
Assessment
Go or
No Go
A
Day1
Convergence
Convergence
B
Post
Post Day1
Day1
 INTEGRATION PROCESS viene definito nel
Process framework aziendale un processo per
gestire le integrazioni
10
C
Business
enabler
Global
player
Cross-border
integrator
Business
enabler
Global
player
ALL4Q: un programma di trasformazione
Italy
Italy
Nel 2011 viene lanciato il
Programma di trasformazione
societaria che poterà all’attuale
assetto societario: ALL4Q
Go-live 1 gennaio 2012




UCBP
Austria
Austria
UGIS

Germania
Germania
La complessità aumenta:
Consolidamento di 11 Legal Entities
UCBP
GMBH
UGIS
Branch
URE
Unicredit Spa GBS selected
dept.



BAGIS
QS

Bank Austria
AG - GBS
selected dept.




UGIS
Branch
Domus
Facility
UCBP
Branch
HVB Immo

 11 paesi
Unicredit Bank
AG - GBS
selected dept.
 13.000 persone impattate
HVB Secur
Business Lines
 7 differenti linee di servizio
Commercial
Banking MM
CB
CEE
Global
Products
Global
Markets
BRM
BRM
 nuovo modello operativo
ed è coordinato dallo stesso
co-leader del Programma
che si avvale delle capabilities esistenti
Service Line s
Client
ClientSupport
Support
ICT
ICTInfrastructure
Infrastructure
ICT
ICTSecurity
Security
Security
Security
Real
RealEstate
Estate
Procurement
Procurement
11
Trading &
Treasury
Operations
Operations
Il PMO è chiamato a dare supporto
OTS
AAD&M
AAD&M
Global
Glob.
Enterprise HR
Services
Cross-border
integrator
Business
enabler
Global
player
Il PMO oggi
PROFILO DEL PMO
3^ Step
INTERNAL
CONTROLS
AND RISKS
COMMITTEE
CHAIRMAN
 Le capabilities PMO rimangono nell’ambito del
Department Organization & Logistics,
al cui responsabile riportano gerarchicamente
BOARD OF DIRECTORS
Chief Executive
Officer
Internal Audit (Managed
by UniCredit Audit SCpA)
COMMITTEES
P. Cederle
Change Management
Online Community
G.Torretta
S.Todisco
CSO
Planning, Finance &
Administration
S.Codnich
O.Massolini
Foreign Branches
Management
Risk Management
L. Hatzidimoulas
M.Giambelli
Human Resources
Strategy Management
M.M.Ungaro
S.Signani
Identity &
Communications
Value Proposition &
Quality Development
M.Mariani
R.Domeniconi
Legal Compliance and
Corporate Affairs
 viene costituita una nuova funzione di Portfolio
per gestire il coordinamento di tutte le iniziative aziendali
Organizzative, di corporate integration e altre iniziative
aziendali strategiche
F.Soda
General
Manager
General
Manager
M.Milanta
M.Schiattarella
Business Relationship
Management
Innovation
Knowledge Center
G.Piacentini
C.Nau
G.Vitiello
Enterprise Performance
Management
M.Perego
BL Commercial
Banking CEE
A.Pomasan
SL Application
Architecture
Development &
Management
D.Donisi
Branch
Branch
Germany
Germany
L.Hatzidimoulas
L.Hatzidimoulas
UBIS
UBIS
Austria
Austria
GmbH
GmbH
UCBP
UCBP Sro
Sro
UNI
UNI IT
IT
Organization &
Logistics
V.Meli
Market Development
D.Augugliaro
BL Commercial
Banking Mature
Markets
P.Chiaverini
SL Client Support
B.Giani
BL Global
Enterprise
Services
SL ICT Infrastructure
M.Messina
BL Global HR
U.Larizza
BL Global Markets
P.Mortara
BL Global Products
G.Carmignato
A.Mugnai
SL ICT Security
C.Baffigi
SL Security
A.Panizzolo
SL Operations
D.Augugliaro
SL Procurement
F.Donatelli
SL Real Estate
P.Gencarelli
 Ruolo di supporto per verifica costante di allineamento alle
strategie Aziendali, priorità del Business, analisi dei benefici
e utilizzo effciente delle risorse
FOCUS
 Il “primo” PMO è consolidato
 altre capabilities di PMO sono presenti
all’interno delle altre funzioni aziendali di organizzazione
 Stumenti: Microsoft office, e-collaboration
(in corso di valutazione strumenti per Porfolio Mgmt.)
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 una visione di sintesi di tutte
le iniziative di trasformazione
aziendale a supporto delle
Strategie e delle priorità del
Business
Evoluzione della funzione PMO
2006
2009
2010
2011
2012
PMO
3^ STEP
PMO
2^ STEP
PMO come struttura
aziendale stabile
PMO
1^ STEP
 PMO “ad hoc”
per un
Programma
specifico
Focus
Obiettivi del
Programma
Punto di riferimento
per la gestione di
progetti specifici di
corporate integration
Industrializzazione
Specializzazione
Nuova funzione di Portfolio management
come struttura stabile per il coordinamento
e punto di sintesi delle diverse iniziative
gestite da Organizzazione
Il primo PMO è consolidato come pure
altre capabilities di PMO all’interno
dell’Organizzazione
Focus su allineamento alle strategie e
alle priorità del Business
Focus
Obiettivi di Portfolio
nel perimetro
integrazioni
“Il P3MO Competency Continuum…..” (G. Hill)
Lessons Learned
 La funzione PMO deve nascere ed evolversi da concrete esigenze aziendali
 L’approccio iniziale deve essere semplice procedendo per step successivi di
consolidamento ed evoluzione
 E’ fondamentale comprendere i bisogni del Business per poter fornire un concreto
contributo, entrare nei contenuti e non fermarsi agli aspetti metodologici di PM
 La funzione deve portare un effettivo valore ai diversi stakeholders,
lo Sponsor è necessario ma non sufficiente per garantire il successo di un PMO
 Con l’evolversi della funzione le competenze di PM devono essere sempre più mature
 Molto tatto e diplomazia con i diversi stakeholders
 Motivazione, disponibilità e self-commitment nel proprio ruolo
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