IL MODELLO DELLE
COMPETENZE
Materiale didattico ad uso interno
relativo al corso di formazione
per il personale dei
COMUNI DELLA VALDERA
Maggio 2003
1
Il Modello delle Competenze
indice
Introduzione
2
PARTE I
Il progetto Risorse Umane
PARTE II
Le Competenze
pag.
18
PARTE III
La valutazione professionale
pag.
26
PARTE IV
Il Sistema Premiante
pag.
33
PARTE V
Lo Sviluppo delle Competenze
pag.
40
IL MODELLO DELLE COMPETENZE -
INTRODUZIONE
pag.
3
Parte I
IL PROGETTO
RISORSE UMANE
3
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE I : IL PROGETTO RISORSE UMANE
SVILUPPO STRATEGICO COMPETENZE
Ruoli Organizzativi
PIANO
STRATEGICO
Ambiente
STRUTTURA
ORGANIZZATIVA
COMUNICAZIONE
INTERNA
Processi
PROFILI
DIFFONDERE LE
COMPETENZE
Famiglie Professionali
SCEGLIERE LE
COMPETENZE
Ruoli chiave
SISTEMA
PREMIANTE
Professionali
CARRIERA
INDIVIDUO
RISPETTO OBIETTIVI
PRESTAZIONE
POTENZIALE
4
INCENTIVAZIONI
SISTEMA
INFORMATIVO
DEL
PERSONALE
PIANI
PIANI di FORMAZIONE
PIANI di MOBILITA’
CONOSCENZE
PIANI di SVILUPPO
RILEVARE LE
COMPETENZE
SVILUPPARE LE
COMPETENZE
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE I : IL PROGETTO RISORSE UMANE
BENEFITS
PREMIARE LE
COMPETENZE
IL PROGETTO RISORSE UMANE
Il concetto di integrazione
La valutazione della Prestazione, o meglio,
la VALUTAZIONE PROFESSIONALE, non è
un fatto isolato fine a se stesso, ma un intervento che dipende da e andrà a condizionare
altri interventi sulle Risorse Umane
INDIVIDUO
La VALUTAZIONE PROFESSIONALE viene
ad avere una particolare enfasi perché
va a toccare la Risorsa aziendale
più importante : L’ UOMO
RISPETTO OBIETTIVI
PRESTAZIONE
POTENZIALE
CONOSCENZE
RILEVARE LE
COMPETENZE
5
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE I : IL PROGETTO RISORSE UMANE
IL PROGETTO RISORSE UMANE
L’individuazione delle Competenze
Le Competenze oggetto di valutazione si
differenziano da organizzazione ad
organizzazione in quanto rappresentano
le particolari caratteristiche e gli obiettivi
di quella specifica realtà.
Un’ottima base dalla quale ricavare
la scelta delle Competenze può essere
rappresentata dal PIANO STRATEGICO
e cioè dalla dichiarazione di intenti
e di obiettivi da rispettare al fine
di realizzare le finalità
dell’organizzazione
PIANO
STRATEGICO
P.E.G.
SCEGLIERE LE
COMPETENZE
INDIVIDUO
RISPETTO OBIETTIVI
PRESTAZIONE
POTENZIALE
CONOSCENZE
6
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE I : IL PROGETTO RISORSE UMANE
IL PROGETTO RISORSE UMANE
Le competenze vanno a rapportarsi
con una STRUTTURA DELL’ENTE
che si struttura sulla base di :
la struttura dell’Ente
Ruoli Organizzativi
RUOLI ORGANIZZATIVI
Responsabili
Coordinatori
Addetti
Ambiente
Processi
AMBIENTE
CLIENTE INTERNO
CLIENTE ESTERNO
PROCESSI
di Direzione e Controllo (Governo)
di Funzionamento (Centrali)
di Business
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IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE I : IL PROGETTO RISORSE UMANE
IL PROGETTO RISORSE UMANE
Le famiglie professionali
Ruoli Organizzativi
Ambiente
Il mix tra RUOLI ORGANIZZATIVI,
AMBIENTE e PROCESSI
va a determinare le
Processi
famiglie professionali
e cioè quelle aggregazioni di mansioni
sulla base di aspetti simili quali:
caratteristiche del lavoro, livelli di
responsabilità, strumenti usati,
livelli retributivi.
8
Famiglie professionali
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE I : IL PROGETTO RISORSE UMANE
IL PROGETTO RISORSE UMANE
Sistema informativo del personale
Il SISTEMA INFORMATIVO DEL
PERSONALE permetterà di monitorare
costantemente , per ogni soggetto :
- livello globale di Competenze
- livello sulle singole Competenze
- livello per Aree di Competenze
- confronto con il Profilo di Famiglia
- eventuale aderenza con altri Profili
- punti di forza-debolezza
- gap da colmare
- rapporto tra competenze di Prestazione
e Competenze di Potenziale
- individuazione di Potenziali Elevati
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Profilo di Famiglia
Profilo di valutazione
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE I : IL PROGETTO RISORSE UMANE
IL PROGETTO RISORSE UMANE
Sviluppo delle Competenze
I dati emersi nella Valutazione Professionale
permetteranno una miglior definizione
dei PIANI :
di FORMAZIONE
contrattuale, specialistica, mirata
di MOBILITA’
orizzontale e verticale
di SVILUPPO
finalizzati all’individuazione di percorsi
mirati alla copertura delle posizioni critiche e “chiave”
10
Dati della
Valutazione
Professionale
PIANI DI
SVILUPPO delle
COMPETENZE
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE I : IL PROGETTO RISORSE UMANE
IL PROGETTO RISORSE UMANE
Sistema premiante
I dati della Valutazione Professionale
forniranno un contributo alle scelte del
Sistema Premiante
- PROMOZIONE
- OPPORTUNITA’ di RETRIBUZIONE
VARIABILE
Dati della
Valutazione
Professionale
SISTEMA
PREMIANTE
11
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE I : IL PROGETTO RISORSE UMANE
IL PROGETTO RISORSE UMANE
La diffusione delle
Competenze
L’Ente dovrà individuare,
valorizzare ed anche premiare
i TOP PERFORMER e cioè
coloro che presentano ed
applicano al massimo le
Competenze Distintive in grado
di contribuire al raggiungimento
di risultati e prestazioni
eccellenti.
A monte di questo obiettivo
l’Ente dovrà avviare forme
di comunicazione interna
mirate ad enfatizzare sia la
natura di tali competenze che
la prestazione dei top performer
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FLESSIBILITA’
PERSUASIONE
SICUREZZA
DI SE’
ORIENTAMENTO
ALL’UTENTE
TOP
PERFORMER
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE I : IL PROGETTO RISORSE UMANE
MATRICE ORGANIZZATIVA
Modello di riferimento
RUOLI
ORGANIZZATIVI
AMBIENTE DI
RIFERIMENTO
PROCESSI
POSIZIONE
DI LAVORO
13
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE I : IL PROGETTO RISORSE UMANE
APPROCCIO ALLA TEMATICA
STRUTTURA
ORGANIZZATIVA
POSIZIONI DI
LAVORO
MATRICE
ORGANIZZATIVA
FAMIGLIE
PROFESSIONALI
PROFILI DI
FAMIGLIA
INQUADRAMENTI
RUOLI
CHIAVE
LIVELLI RETRIBUTIVI
TRATTAMENTI
INDENNITARI
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IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE I : IL PROGETTO RISORSE UMANE
FAMIGLIE PROFESSIONALI E POSIZIONI DI LAVORO
POSIZIONI
RESPONSABILI
Ruoli
organizzativi
COORDINATORI
ADDETTI
posizione
OBIETTIVI - COMPITI
Ambiente di
riferimento
PROCESSI
GOVERNO
Cliente Interno
FUNZIONAMENTO
Cliente Esterno
BUSINESS
FAMIGLIE PROFESSIONALI
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IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE I : IL PROGETTO RISORSE UMANE
MODELLO DI RIFERIMENTO
Prescindendo, in una prima fase, dal prendere in considerazione i Ruoli organizzativi, ma utilizzando i
parametri relativi ai Processi e all’Ambiente di riferimento, è possibile individuare delle aree aziendali
al cui interno sono ricomprese posizioni di lavoro affini per ciò che concerne il posizionamento nel
macro-modello di business.
RUOLI ORGANIZZATIVI
AMBIENTE DI
RIFERIMENTO
PROCESSI
Su questa base è possibile disegnare una matrice, successivamente riportata, nell’ambito della quale si
vengono ad individuare 5 aree significative
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IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE I : IL PROGETTO RISORSE UMANE
MODELLO DI RIFERIMENTO
Ambiente di
Riferimento
cliente Interno
cliente Esterno
Processi
GOVERNO
Controllo e strategia
comunicazione
FUNZIONAMENTO
Operatività
servizi
BUSINESS
17
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE I : IL PROGETTO RISORSE UMANE
MERCATO
Parte II
LE COMPETENZE
18
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE II :
LE COMPETENZE
DEFINIZIONE
PER COMPETENZA SI INTENDE UNA
CARATTERISTICA INTRINSECA INDIVIDUALE
CHE E’ CAUSALMENTE COLLEGATA AD UNA
PRESTAZIONE EFFICACE/O SUPERIORE
IN UNA MANSIONE O IN UNA SITUAZIONE
E CHE PUO’ ESSERE MISURATA SULLA BASE
DI UN CRITERIO PRESTABILITO
19
intrinseca
causalmente
misurata
È parte integrante e
duratura della
personalità del
soggetto
La competenza causa o
predice
comportamenti e
risultati
ottenuti
La competenza può
essere valutata
quantitativamente
con metodi chiari
e precisi
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE II :
LE COMPETENZE
ICEBERG DELLE COMPETENZE
CAPACITA’
CONOSCENZE
TRATTI FISICI
POTENZIALITA’
Parte SOMMERSA,
nascosta
IMMAGINE DI SE’
VALORI
MOTIVAZIONI
20
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE II :
LE COMPETENZE
Parte EMERSA,
visibile
AMBITI DELLE COMPETENZE
SAPERE
conoscenze
esperienze
SAPER FARE
abilità, capacità
SAPER ESSERE
emotività
carattere
SENTIRE
SAPER AGIRE
motivazione
comportamenti
coinvolgimento
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IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE II :
LE COMPETENZE
LAVORO E COMPETENZE
Ogni Competenza può essere più o meno importante in riferimento ad
un lavoro, una mansione, una “famiglia di mansioni”.
Ulteriori aspetti possono poi essere riferiti alle caratteristiche
dell’azienda, agli obiettivi, al clima interno.
In questo senso un soggetto che presenta scarse competenze per un
tipo di lavoro può manifestarne altrettante molto importanti per un altro
lavoro.
22
Competenze per un bravo
Competenze per un bravo
giudice
direttore d’orchestra
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE II :
LE COMPETENZE
COMPETENZE SOGLIA E DISTINTIVE
SOGLIA
Competenze che sono indispensabili
per svolgere in modo adeguato e
sufficiente il lavoro assegnato.
Possono permettere un discreto
livello di rendimento ma non
garantiscono una prestazione di
successo.
DISTINTIVE
Competenze che
caratterizzano una
prestazione di successo rispetto ad una
media o adeguata.
Competenza CONOSCENZE
Il venditore Rossi conosce a perfezione le
caratteristiche di tutti i suoi prodotti ma è
timido e poco persuasivo
23
Competenza NEGOZIAZIONE
Il venditore Bianchi è un ottimo
negoziatore, è persuasivo e cerca il
punto di incontro con il cliente
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE II :
LE COMPETENZE
COMPETENZE SOGLIA E DISTINTIVE
Quali Competenze, Distintive e Soglia,
caratterizzano il Profilo ideale del TOP GUN ?
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Decisione in tempi rapidi
Lavoro di gruppo
Rischio
Tolleranza dello stress
Conoscenza computer
Determinazione
Atteggiamento
(es. verso la guerra)
Problem Solving
Iniziativa
Comunicazione
Persuasione
Simpatia
Caratteristiche fisiche
Negoziazione
Capacità di comando
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE II :
LE COMPETENZE
COMPETENZE SOGLIA E DISTINTIVE
Il TOP PERFORMER è il soggetto che è in grado di fornire prestazioni
elevate sulla base di un pieno possesso delle Competenze
Distintive.
E’ fondamentale per l’azienda individuare i TOP PERFORMER,
premiare la loro prestazione, diffondere le loro caratteristiche al fine
di favorire, al suo interno, la crescita di altri soggetti validi
individuare
25
premiare
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE II :
diffondere
LE COMPETENZE
Parte III
LA VALUTAZIONE
PROFESSIONALE
26
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE III : LA VALUTAZIONE PROFESSIONALE
LA VALUTAZIONE : APPROCCIO ALLA TEMATICA
APPROCCIO ALLA TEMATICA
PIANO STRATEGICO
STRATEGIE
OBIETTIVI
COMUNICAZIONE DEL
GIUDIZIO
SCELTA DELLE
COMPETENZE
MODELLO DI
VALUTAZIONE
DIFFUSIONE
Comunicazione
Interna
Piani di Mobilità
PROFILI
DELLE
FAMIGLIE
PROFESSIONALI
Piani di Sviluppo
Piani di Formaz.
SISTEMA INFORMATICO
DEL PERSONALE
27
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE III : LA VALUTAZIONE PROFESSIONALE
Sistema Premiante
ITER DEL PROCESSO
MODELLO DI
VALUTAZIONE
FORMAZIONE DEI
VALUTATORI
Condivisione del TOP
Informazione a OO.SS
Comunicazione interna
Verifiche di
attendibilità
COMPILAZIONE
SCHEDE
Eventuali interventi
correttivi
Dati da trasmettere al
valutatore
PROFILI
DELLE
FAMIGLIE
PROFESSIONALI
SISTEMA INFORMATICO
DEL PERSONALE
28
COMUNICAZIONE
DEL GIUDIZIO
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE III : LA VALUTAZIONE PROFESSIONALE
LA VALUTAZIONE : APPROCCIO ALLA TEMATICA
LA TRASPARENZA
E’ un’opportunità e non un vincolo !!
29
Quale
ufficialità
Quali
elementi
Come
comunicare
Quale
impegno
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE III : LA VALUTAZIONE PROFESSIONALE
LA VALUTAZIONE : APPROCCIO ALLA TEMATICA
LA DIFFUSIONE
La
valutazione
professionale
Opuscolo
divulgativo
30
Top Performer
Formazione dei
Valutatori
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE III : LA VALUTAZIONE PROFESSIONALE
IL MODELLO DI VALUTAZIONE
PROFILO INDIVIDUALE
1
2
2.5
ANALISI
COMUNICAZIONE
APPRENDIMENTO
ELABORAZIONE
PERSUASIONE
FLESSIBILITA’
DETERMINAZIONE
INIZIATIVA
NEGOZIAZIONE
QUALITA’
CONTROLLO
GUIDA
COINVOLGIMENTO
31
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE III : LA VALUTAZIONE PROFESSIONALE
3
3.5
4
5
IL MODELLO DI VALUTAZIONE
CONFRONTO
ANALISI
COMUNICAZIONE
APPRENDIMENTO
PERSUASIONE
FLESSIBILITA’
DETERMINAZIONE
INIZIATIVA
Confronto con il
profilo di riferimento
della famiglia di
appartenenza
NEGOZIAZIONE
QUALITA’
CONTROLLO
GUIDA
COINVOLGIMENTO
32
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE III : LA VALUTAZIONE PROFESSIONALE
Parte IV
IL SISTEMA
PREMIANTE
33
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE IV : IL SISTEMA PREMIANTE
Sistema
Premiante
CARRIERA
Assegnare
Obiettivi e Risultati
GESTIONE
PER
OBIETTIVI
Sistema Incentivante
Misurare
Obiettivi e Risultati
CONTROLLO
DI
GESTIONE
34
Valutare
raggiungimento
INCENTIVI
Misurare
Obiettivi e Risultati
MODELLO
DELLE
COMPETENZE
Individuare
Modalità di Premio
MECCANISMO
DISTRIBUTIVO
Classificare
Tipologie di Premio
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE IV : IL SISTEMA PREMIANTE
Caratteristiche
U = UNIVERSALITA’
INTERA AZIENDA,
SPECIFICI SOTTOINSIEMI AZIENDALI
M = MODULARITA’
QUALUNQUE ASSETTO DELLE VARIABILI ECONOMICHE
SUCCESSIVE IMPLEMENTAZIONI
F = FLESSIBILITA’
QUALUNQUE ASSETTO CONTRATTUALE O NORMATIVO
RICETTIVO DELLE EVOLUZIONI DI POLITICA RETRIBUTIVA
35
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE IV : IL SISTEMA PREMIANTE
Componenti
JOB
COMPONENTE
TRADIZIONALE
POSIZIONE DI
LAVORO
36
PERFOR
MANCE
COMPONENTE
EVOLUTIVA
COMPETENZE
INDIVIDUALI
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE IV : IL SISTEMA PREMIANTE
PROFIT
COMPONENTE
MODERNA
RISULTATO
GESTIONE PER OBIETTIVI
TRAGUARDO SPECIFICO
DA RAGGIUNGERE AD UNA PRECISA SCADENZA

CARATTERISTICHE



REALISTICO
MOTIVANTE
CHIARO
MISURABILE ENTRO LA SCADENZA
TIPOLOGIE


37
QUANTITATIVO
QUALITATIVO


DI GRUPPO
INDIVIDUALE


IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE IV : IL SISTEMA PREMIANTE
PRIMARIO
COLLEGATO
GESTIONE PER OBIETTIVI
Pianificare gli sforzi e le azioni da intraprendere
Coordinare gli sforzi di tutto il gruppo
Chiarire le zone di responsabilità di ciascuno
38
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE IV : IL SISTEMA PREMIANTE
Parte V
LO SVILUPPO
DELLE
COMPETENZE
39
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE V : LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE
FASI DEL PROGETTO “PIANI DI SVILUPPO”_____________________
BUDGET DI
“COPERTURA”
A
C
POSIZIONI
TERMINALI
POSIZIONI
DI ACCESSO
E
STRUTTURA DEL
PIANO
40
B
D
Profili di
Top Performer
Determinazione dei
livelli di Affinità
F
Determinazione delle
Leve Gestionali
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE V : LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE
FASI DEL PROGETTO “PIANI DI SVILUPPO”_______________________
CONTROLLO E VALUTAZIONE DELLE FASI DI PROCESSO
AVVIAMENTO E
COMPRESE TRA LE POSIZIONI DI ACCESSO E LE
MONITORAGGIO
POSIZIONI TERMINALI (O DI CONSOLIDAMENTO),
FORMALIZZAZIONE DEI RISULTATI
ASSOCIATI ALLE LEVE GESTIONALI
FORMAZIONE
SELETTIVA
FUNZIONE PERSONALE
Avvalendosi di:

TUTOR

DOCENTE

ESPERTO
INDIVIDUATE COME CRITICHE PER LA REALIZZAZIONE
DEL PIANO DI SVILUPPO
FASI “CRITICHE”
DI PROCESSO
VALUTAZIONE ANNUALE
STAGE
CAPO DELL’UNITA’
DI DESTINAZIONE
ELABORAZIONE E SINTESI DI TUTTE LE
VALUTAZIONI/GIUDIZI/INFORMAZIONI
RELATIVI ALLE LEVE GESTIONALI
MESSE IN ATTO NEL PERIODO
COMITATO DI SVILUPPO
MOBILITA’
CAPO DELL’UNITA’
DI DESTINAZIONE
COSTITUITO DA:
CAPO DIRETTO ,
CAPO AREA PREPOSTO,
SERVIZIO PERSONALE
ANALISI E COMMENTO
41
IL MODELLO DELLE COMPETENZE - PARTE V : LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE