Project JUST/2013/JCIV/AG/4628
JUDICIAL INTERCULTURAL COMMUNICATION IN FAMILY MEDIATION
Communication skills that are necessary to the Magistrate
in order to overcome difficulties that appeared in the
process of recommendation of cross-border mediation
30th June - 3rd July 2014
Cluj-Napoca, ROMANIA
Avv. Alessandro Bruni
Founder, CONCILIA LLC.
Professor of Mediation & Conciliation, International Academy of Sciences of Peace, Rome
Mediator & Mediation Trainer accredited by the Ministry of Justice
President of Mediators Beyond Borders International, Italy Professional Chapter
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Perché parlare di comunicazione durante un workshop sulla
mediazione?
Perché spesso i conflitti NASCONO
da una mancanza di comunicazione
o da una comunicazione inesatta
Perché per inviare le parti in mediazione
bisogna essere bravi comunicatori,
ma prima
è necessario essere
buoni ascoltatori
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La comunicazione umana
-Processo di notevole complessità
-Gestito in modo spontaneistico
(solitamente)
-Con risultati imprevedibili
-Si può gestire in modo
controllato
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I canali della comunicazione:
Comunicazione verbale (patrimonio linguistico)
Comunicazione paraverbale (voce)
Comunicazione non verbale (corpo)
Comunicazione visiva (immagine)
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…INOLTRE LA COMUNICAZIONE PUO’ ESSERE:
Bi-direzionale: processo di interazione
Mono-direzionale: manca l’interazione
Di contenuto (trasmette informazioni)
Di relazione (comportamento)
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LA COMUNICAZIONE
R U M O R E
codificadecodifica
Se il
messaggio
non arriva al
destinatario:
non avviene
una buona
comunicazio
ne
Emittente
decodificacodifica
messaggio
Destinatario
canale
F e e d b a c k
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LA COMUNICAZIONE
L’emittente TRASMETTE
4 Operazioni:
2 di codificazione e
2 di decodificazione
Il destinatario RICEVE
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LEGENDA
Emittente: colui da quale deriva il messaggio originale;
Messaggio: informazione che viene trasmessa dall’emittente e alla quale sono
assegnati dei significati;
Canale: canale verbale, non verbale, ecc…;
Destinatario: colui che riceve il messaggio;
Rumore: tutte le barriere che si creano per una comunicazione efficace (es.:
differenze di status sociale, linguaggio, cultura, differenze di status economico,
ecc…);
Reazione o feedback: la risposta di ritorno che viene data dal destinatario del
messaggio come effetto della comunicazione dell’emittente;
Codificazione: procedimento che serve al destinatario per immagazzinare il
messaggio ricevuto nella propria mente;
Decodificazione: procedimento che serve all’emittente per tradurre in messaggio
intellegibile le nozioni che ha in immagazzinate nella propria mente in messaggio
Contesto: Fisico, sociale, psicologico, temporale, ecc…
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I 4 piani della comunicazione
Contenuto oggettivo: quello che l’emittente vuol comunicare
Autorivelazione: informazioni che l’emittente rivela su sé stesso
Intenzioni: lo scopo che l’emittente vuole ottenere dal destinatario
Relazione: informazioni sulla relazione tra emittente e destinatario
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E’ così semplice comunicare ???
…verifichiamo…!
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L’importanza della «prima impressione»
Solo i superficiali non giudicano dalle
apparenze
Oscar Wilde
Sorgente
Destinatario
Già prima della comunicazione il “sorgente” si
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fa un’idea del destinatario
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VALORI CHE INCIDONO SU UNA BUONA COMUNICAZIONE
Modo di parlare:
- Volume
- Tonalità
- Intonazione
- Enfasi
- Velocità
- Pause
- Ritmo
Comportamento corporeo:
- Gesti
- Postura
- Distanza
- Espressione del volto
- Sguardo
Apparenza esteriore
-Vestiti
- Pettinatura
- Status symbol
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Incidenza degli effetti delle componenti
comunicative:
Parole (contenuto)
Voce
Corpo
Immagine
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La percezione nella comunicazione
Ciascuno di noi legge la realtà in base
alle informazioni di cui dispone (che sono
sempre parziali e a volte inesatte), i suoi
pregiudizi, il suo punto di vista.
Di conseguenza, ciascuno di noi ha una
sua percezione della realtà
(percezione selettiva).
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Esempi di percezione selettiva).
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Contare i punti neri…
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Tutto questo per sottolineare che:
- è fondamentale per il nostro cervello (preconcetti)
- il nostro cervello può sbagliare nella percezione
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ASCOLTO ATTIVO
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Ascolto attivo
- adattare il linguaggio alle persone ed al contesto
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I 4 piani dell’ascolto
Ciò che il sorgente intende dire
Ciò che il sorgente dice
Ciò che il destinatario ascolta
Ciò che il destinatario comprende
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Regole strategiche per un ascolto attivo
Cosa fare ?
Mettere l’interlocutore a proprio agio
Creare un’atmosfera di fiducia
Ascoltare attivamente
Verificare la congruenza tra linguaggio verbale e quello non verbale
Verificare se si è capito, chiedendo, ripetendo e parafrasando
Distinguere tra persona e problema
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Regole strategiche per un ascolto attivo
Cosa fare ?
Raccogliere eventuali spunti positivi
Garantire la riservatezza
Ricostruire in modo disincantato i fatti
Relativizzare le “voci” ed il “sentito dire”
Mantenere una visione d’insieme ed una posizione cortese,
ma ferma, disponibile ed adulta, adattabile ma non
manipolabile, non ingenua
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Regole strategiche
Cosa NON fare ?
Squalificare implicitamente o esplicitamente
l’interlocutore
Contraddire
Fare dichiarazioni senza appello
Propendere per l’una o per l’altra parte in conflitto quando si
deve “mediare” tra le due
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Regole strategiche
Cosa NON fare ?
Accusare, colpevolizzare
Generalizzare o semplificare
Autocommiserarsi, commiserare, esagerare con gli
apprezzamenti
Affrettare la discussione
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Atteggiamenti che impediscono l’ascolto
Fare confronti
Prepararsi mentalmente
Interrompere il discorso
Cambiare argomento
Sviare lo sguardo
Atteggiamento critico
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Come ascoltare attivamente ??
Ascoltare
attivamente
(feedback)
Ascoltare con
empatia
(capire l’altro)
Ascoltare senza
giudicare
Non distrarsi
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La conduzione del colloquio
Verifica di quanto raccolto/capito con:
- l’uso degli stessi termini usati
dall’interlocutore;
- l’uso di parafrasi:
- in base a quanto mi ha detto…
- secondo quanto ho potuto comprendere…
- da quanto ho capito…
Mi corregga se sbaglio
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La conduzione del colloquio
3.3) “Ricalco”:
- uso di elementi verbali e non verbali
ripresi con tatto dall’interlocutore
- uso di immagini metaforiche riprese
dall’interlocutore
- uso di messaggi corrispondenti ai canali
sensoriali preferiti dall’interlocutore
(riferimenti visivi, auditivi e/o cenestesici)
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L’arte del porre domande: il questioning
Domande “aperte”: per esempio, “Qual è il suo obiettivo in questa conciliazione?” oppure
“Cosa si aspettava di ottenere dalla firma del contratto?”). Con le risposte date dalle parti a
questo tipo di domanda il conciliatore può comprendere i “valori” non oggetto di
transazione delle parti ma anche la “moneta di scambio” - ovvero la materia negoziabile.
Domande “chiuse” (a cui si risponde “si” o “no”), da usare con parsimonia ed attenzione.
Domande “con riformulazione”: servono a riprodurre un messaggio dato da una parte, con
un linguaggio non avversariale, senza componenti emotive e connotazioni negative, per
invitare la parte ad esplicitare i propri sentimenti ed interessi.
Domande “circolari”: “Se lei si trovasse nei loro panni cosa farebbe adesso?”, oppure “Cosa
pensa che faranno loro adesso?”
Domande “ipotetiche”: cosa farebbe se..”, “ha mai pensato a cosa succederebbe qualora…”.
Tali domande servono ad attivare nella parte la capacità di creare valore aggiunto e di
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ampliare le sue visioni al fine della ricerca della migliore soluzione tra le alternative.
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IL CONFLITTO
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Per la psicologia classica:
conflitto = patologia, scontro
Oggi:
conflitto = opportunità, risorsa,
produce ricchezza psichica
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Tipologie di conflitti
Conflitti intra-personali (Es.: Farò bene? Farò male? Mi sto
comportando nel modo giusto? Devo dire si o no?)
(possibile calo dell’autostima, senso di frustrazione, depressione,
mancanza di serenità, sfiducia in sé, …)
Conflitti inter-personali (Originati da rivalità, odio, rancore, invidia,
gelosia verso i colleghi o altre persone, …)
Conflitti intra-organizzativi (Nascono all’interno di una famiglia, un
ente, un ufficio, un piccolo nucleo organizzativo, …)
(Originati da una situazione mal gestita all’interno del gruppo, un
problema affrontato senza metodo, decisione presa senza
condivisione, …)
Conflitti inter-organizzativi (Nascono tra diversi uffici, funzioni,
organizzazioni, aziende, famiglie, stati, …)
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L’escalation del conflitto
Quando il conflitto è a un basso livello di intensità prevale la
dimensione della contraddizione di fondo: le parti sono convinte che è
possibile trovare una soluzione negoziata con l'accordo di tutti. A causa
della crescente frustrazione, una o più parti saranno tentate di adottare la
tattica del fatto compiuto;
In un momento intermedio dell'escalation, le parti hanno perso la
fiducia nella possibilità del dialogo e rafforzano la percezione del carattere
negativo dell'altro, della necessità di una contrapposizione, fino ad arrivare
ad adottare la strategia della minaccia e dell'ultimatum;
A livello più elevato di escalation sono i comportamenti delle parti ad
essere in primo piano, ed in particolare l'uso della coercizione e della
violenza.
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TECNICHE DI CONFLICT MANAGEMENT
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Tattiche elusive, o l’evitamento del conflitto
Le tattiche elusive sono spesso considerate negative poiché non risolverebbero il conflitto e
sarebbero espressione di auto-svalutazione e scarso interesse per i propri obiettivi come
per quelli altrui.
Tuttavia l’elusione di un conflitto è ritenuta invece opportuna se gestita in maniera
ponderata e in particolari contesti.
Essa, infatti, risulta vincente nel caso la relazione superi per importanza il risultato o
quando è necessario tempo per informarsi o per calmarsi.
Le tattiche elusive possono assumere due forme: la rinuncia e l’inazione.
La rinuncia consiste nel sospendere la discussione o, in particolari casi, nell’interruzione
temporanea della relazione.
L’inazione prevede, invece, che le parti coinvolte nel conflitto rimangano in contatto, ma
che una di loro non affronti il conflitto.
LOSE-LOSE
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Tattiche concessive o accomodamento
In un conflitto fare concessioni o essere accomodanti significa permettere alla
controparte di soddisfare i propri bisogni.
Ciò non implica la disfatta totale poiché la concessione può essere solamente parziale o
limitata.
La concessione è una utile strategia se si è poco interessati alla questione, o se si risulta
essere meno influenti della controparte; accondiscendere permette di istituire o
preservare la relazione.
In ogni caso essa implica riconoscere e concedere potere alla controparte.
Espressioni che segnalano la presenza di questa strategia sono: “Nessun problema, come
lei vuole”, oppure, “Lei è l’esperto, cosa ne pensa?”.
Le tattiche linguistiche utili per questa strategia possono essere l’offerta, la promessa, le
scuse.
LOSE-WIN
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Tattiche controversiali o di sopressione del conflitto
Tattiche finalizzate a sopraffare la controparte, esse risultano opportune quando deve
essere presa una decisione velocemente o quando i collaboratori mancano di esperienza
per prendere decisioni tecniche.
Tra le tattiche dirette troviamo l’ «ingraziamento» ossia le tattiche con cui una parte cerca
di rendere se stessa attrattiva alla controparte nel tentativo di prepararla a richieste
future. Essa consiste nell’adulazione, nell’espressione di accordo verso l’altrui opinione o
nella presentazione delle proprie virtù in modo che la controparte le trovi attraenti.
Tra le tattiche controversiali ritroviamo la «minaccia», ossia l’annuncio dell’intenzione di
danneggiare la controparte se questa fallisce nel soddisfare le richieste.
WIN-LOSE
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Tattiche integrative o problem solving
Conformi al fine di riconciliare il conflitto, le tattiche integrative si propongono di
condurre le parti in causa a raggiungere i propri obiettivi attraverso l’ottimizzazione. Una di
esse è l’ «espansione della torta»: nei conflitti che ruotano intorno alla scarsità delle
risorse, la soluzione integrativa può essere raggiunta incrementando le risorse disponibili.
Altre tattiche sono:
la «compensazione», dove una parte ottiene ciò che desidera e l’altra è ripagata con un
bene, o moneta, diversa;
lo «scambio interessato» in cui ciascuna parte cede sulle questioni poco importanti per sé
ma molto importanti per la controparte;
il «bridging» con cui nessuna delle parti soddisfa le proprie iniziali richieste, ma progetta
una nuova opzione che soddisfi i più importanti interessi di entrambe, arrivando, in questo
modo, a una soluzione win-win in cui tutte le parti in conflitto vincono.
WIN-WIN
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