BPR: Il caso dell’azienda A
L’azienda A si articola su due linee di macchine, con le seguenti
caratteristiche:
 Modelli abbastanza standard: solo le attrezzature cambiano (≈ 10 % del valore
delle forniture) da cliente a cliente
 Numero di modelli per ogni linea basso: non più di cinque modelli per linea.
 Numero di macchine prodotto per anno elevato: ≈ 150.
 Fatturato di circa 75 milioni di €.
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BPR: Il caso dell’azienda A
Organizzazione commerciale:
Cliente
Vend.
ATV
PPP
N
Std?
Progett.
Pianificaz.
Sì
Offerta
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BPR: Il caso dell’azienda A
Problemi dell’azienda A
 I venditori si lamentavano della lentezza nella preparazione delle offerte
 La Direzione di Divisione ogni anno chiedeva più personale in ATV
 La Divisione era stata esclusa da alcune gare per i ritardi nella presentazione
delle offerte.
 Il Responsabile di progettazione si lamentava del carico di lavoro di assistenza
ad ATV
 I ritardi di consegna aumentavano anno dopo anno
CONCLUSIONE: problemi – lamentele – nessun dato!
Decisione della Direzione Generale: riesaminare i processi!
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BPR: Il caso dell’azienda A
Fase 1: Raccolta dei dati
Negli ultimi quattro anni:
 Il personale di vendita era aumentato del 20%
 Il personale di ATV, addetto alla preparazione delle offerte, era
raddoppiato




I tempi di preparazione delle offerte si erano dilatati da 5 gg a 30 e più gg.
Le ore di progettazione dedicate all’analisi delle offerte erano decuplicate
Il numero delle macchine prodotte era stabile
Il numero dei progetti a cui la Divisione partecipava era stabile
MA




Il numero medio di offerte per progetto era quadruplicato
La corrispondenza fra ATV, venditore e cliente era enorme
Il valore medio delle forniture (il fatturato) era aumentato del 30%
I margini soffrivano: ricavi non più proporzionati ai costi
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BPR: Il caso dell’azienda A
Fase 2: Analisi dei dati e conclusioni.
Negli ultimi quattro anni il mercato era progressivamente cambiato:
DA MACCHINE STANDARD A MACCHINE SPECIALI
Da cui:
 Il personale addetto alle vendite non era in grado di gestire trattative molto
tecniche senza il supporto della casa madre
 Il personale di ATV non era in grado di definire le soluzioni tecniche senza il
supporto della progettazione
 Il personale di ATV non era in grado di definire le date di spedizione
senza il supporto della pianificazione
 I tempi di consegna erano tarati su macchine standard
CONCLUSIONE: i responsabili non avevano monitorato il mercato
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BPR: Il caso dell’azienda A
Fase 3: Azioni
• Addestramento del personale addetto alle vendite: da commerciali a
tecnici venditori
• Sostituzione di parte del personale di ATV con personale tecnico: da
assistenza alle vendite ad avamprogetto
• Istituzione di Marketing Operativo per monitorare il mercato
• Bilanciamento del personale per adeguarlo alla fornitura di macchine
speciali.
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BPR: Il caso dell’azienda A
Nuova organizzazione commerciale:
Cliente
Vend.
Av. P
PPP
Pianificaz.
Offerta
Mkt
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L’organizzazione reingegnerizzata
1. Da reparti funzionali a team di processo
2. Da compiti semplici ad attività multidimensionali
3. Ruoli: da controllati a responsabili
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L’organizzazione reingegnerizzata
Primi risultati:
1. Evasione offerte: 15 gg max
2. Numero max di offerte/progetto: 10
3. Assistenza ad ATV: -85 %
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