Programmazione
del Personale
Martina Gianecchini
Università di Padova
[email protected]
26 gennaio 2007
Agenda dell’incontro
 La programmazione dalla teoria alla pratica
 Approcci alla programmazione del personale
 Strumenti per stabilire “quali e quante” persone
 Le nuove tendenze alla misurazione del
personale
 Le Human Resource Scorecard
 Gli strumenti informatici per la programmazione
del personale
 Gli Human Resource Information System
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Perché “pianificare” le risorse umane?
Sostituire ruoli organizzativi “critici”
Mantenere l’employability delle RU in linea con
piani d’impresa
Valorizzare il potenziale delle RU
Dimensionare gli organici
Governare la spesa per il personale
Gestione delle famiglie professionali, dinamica
interna, mobilità orizzontale e verticale
...
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La programmazione del personale
La funzione capace di assicurare la disponibilità
 quantitativa e qualitativa di risorse umane
 necessarie alla realizzazione dei piani aziendali
 in coerenza con la dinamica legislativa, contrattuale,
tecnico-economica e sociale
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Gli obiettivi generali
 Tradurre la strategia in un portafoglio di
competenze quantitative e qualitative definite
 Tracciare i piani di sviluppo delle persone in
linea con piani dell’organizzazione
 Controllare i costi del personale
 Gestire le famiglie professionali, la mobilità
interna ed esterna, la progressione verticale
 Sostituire ruoli organizzativi “critici”
 Dimensionare gli organici
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Programmare il personale nella PA
 Dalla pianta organica…
 Contemporanea definizione di organizzazione e organico
 … alla dotazione organica…
 Elenco quantitativo delle persone per categoria e profilo
 La metodologia dei carichi di lavoro
 …al fabbisogno di personale
 D.Lgs. 165/2001 – art.1 rideterminazione di pianta organica
dovrà avvenire sulla base dei principi di
 Accrescimento dell’efficienza delle amministrazioni
 Razionalizzazione del costo del lavoro pubblico
 Realizzazione della migliore utilizzazione delle risorse umane,
curando la formazione e lo sviluppo professionale dei dipendenti
 In funzione di strategia (ad es. relazione previsionale e
programmatica) e degli obiettivi (ad es. Piano Esecutivo di
Gestione)
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Dimensionare gli organici
Il volume di attività sviluppato
 In funzione del bacino d’utenza (diretto e potenziale)
 In funzione delle norme
 Eventi straordinari o stagionalità
Il grado di utilizzazione della forza lavoro
L’uso della tecnologia
I vincoli contrattuali di orario
Le pratiche organizzative dell’azienda
Outsourcing
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La programmazione del personale
Le condizioni e le difficoltà
Fattori esogeni
 Processi adattamento delle RU lenti e (spesso)
irreversibili
 Presenza di una cultura che favorisce la stabilità del
rapporto di lavoro
 Attività di controllo e conflitto dei sindacati
 Sviluppo di ruoli e funzioni di difficile reperibilità sul
mercato
 Vincoli legislativi
Fattori endogeni
 Rigidità culturali
 Mancanza di sistemi informativi del personale
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La programmazione del personale
La struttura del processo
Sistema Informativo
del Personale
Obiettivi strategici
Human Resource Scorecard
Dati di organico
-Configurazioni
demografiche
-Portafoglio delle
risorse umane
Stima della
domanda
Attivazione politiche
Dati economicofinanziari
Piano del personale
(confronto tra
domanda e offerta)
-Costi del personale
Dati organizzativi
Stima dell’offerta
-Tassi di turnover
-Tassi di assenteismo
Meccanismi di feedback
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- Reclutamento e selezione
- Formazione e sviluppo
- Valutazione
- Ricompensa
- Organizzazione del lavoro
Il Sistema Informativo del Personale
Insieme delle informazioni necessarie per:
 la formulazione
 l’implementazione
 il controllo
di politiche integrate di gestione delle risorse
umane
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Il Sistema Informativo del Personale
I dati
I dati contenuti nel SIP sono
 dati personali
 dati relativi alla condizione professionale
 dati relativi ai comportamenti organizzativi
…attenzione ai costi!
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Il Sistema Informativo del Personale
Le configurazioni demografiche
Rappresentazione grafica che “fotografa”
la composizione dell’organico aziendale
Alternative
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Il Sistema Informativo del Personale
Le configurazioni demografiche
M
>50 anni
F
Categoria C
>50 anni
Categoria D
>50 anni
40-50 anni
40-50 anni
40-50 anni
30-40 anni
30-40 anni
30-40 anni
< 30 anni
< 30 anni
< 30 anni
Pallone da rugby
Piramide rovesciata
Piramide
Quali implicazioni gestionali?
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Il portafoglio delle RU
elevato
Ragazzi difficili
Campioni
Pesi morti
Fondisti
Potenziale
basso
bassa
elevata
Prestazione
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Il Sistema Informativo del Personale
Il turnover
Indicatore di flusso che indica il tasso di rigiro
del personale
Fisiologico
 margini elasticità
 ricerca condizioni rispondenti aspettative
Patologico
 Contesto lavorativo
 Valorizzazione
 Contenuto del lavoro
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Cause del turnover patologico
Contesto lavorativo
• Mancanza di attrattività del lavoro in sé
• Carichi eccessivi di lavoro e stress
• Difficoltà con i superiori o con i colleghi
• Mancanza di politiche di organizzazione
del lavoro flessibili
Valorizzazione
• Bassa remunerazione
• Mancanza di opportunità di carriera
• Lento avanzamento di carriera
• Scarsa sicurezza del posto di lavoro
Contenuto del lavoro
• Mancanza di piani di formazione
• Inappropriata valutazione del lavoro
• Mancanza di risorse
• Bassa motivazione
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Condizioni del mercato del lavoro
• Bassi tassi di disoccupazione
• Disponibilità di migliori opportunità
• Politiche di reclutamento aggressive
da parte dei concorrenti
Insoddisfazione
Ricerca di alternative
Cause di conflitto individuali
• Famiglia
• Svago
• Attività extra-lavorative
Il Sistema Informativo del Personale
Gli indici di turnover
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Il Sistema Informativo del Personale
I costi del turnover
Diretti
Indiretti
 addestramento e formazione, tempo dedicato a
inserimento dai capi
Attenzione … ai costi del non turnover!
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Il Sistema Informativo del Personale
L’assenteismo
Individuare assenteismo “fisiologico” (morbilità)
Assenteismo dipendente da specifiche condizioni
aziendali o individuali
 azioni ad hoc
Politica di controllo dell’assenteismo
 individuazione cause
 rimozione condizioni organizzative e ambientali
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Il Sistema Informativo del Personale
Gli indici di assenteismo
Volume
assenteismo
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Il Sistema Informativo del Personale
I costi dell’assenteismo
Costi diretti
 Proporzionali - retributivi e accessori, mancata
produzione, per compensare assenteismo (ore
straordinarie, personale in sostituzione assente)
 Non proporzionali - costi organizzativi
Costi indiretti
 diminuzione produttività, deterioramento clima,
minore qualità ...
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Il Sistema Informativo del Personale
I costi del personale (1)
Costi retributivi
 sono prevalentemente esogeni
 Indicatori rispetto a grandezze produttive
 Indicatori rispetto a grandezze economiche
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Il Sistema Informativo del Personale
I costi del personale (2)
 Costi non retributivi
 Costi di funzionamento della Direzione Risorse Umane
 Costi per gli addetti alla funzione
 Grado di esternalizzazione
 Costi dei singoli processi e interventi
 Costi di impatto
 Costi (e risparmi) generati dall’implementazione dei programmi di
gestione delle risorse umane
 Indicatori di risultato (fatturato per addetto, VA per addetto)
 Indicatori di produttività (unità prodotte per addetto, produzione
oraria)
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La stima dell’offerta
Come la popolazione si modificherà nel corso del
periodo (logica incrementale)
 Catene di Markov e serie storiche
 Vantaggi
 Costi di attuazione limitati
 Di facile lettura e attuazione
 Non genera “sorprese” sulle grandezze
 Svantaggi
 Valida in contesti stabili
 Si basa su dati del passato
 Non permette supporto ad azioni di innovazione
 Tavole di rimpiazzo
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Catene di Markov
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Tavole di rimpiazzo
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Stima della domanda
Approccio strategico
 Correlazione esplicita tra programmazione e strategia
impresa
 Cultura “gestionale” della programmazione
 Focus su dinamiche ed esigenze interne
risposte reattive e non anticipatorie
Approccio per obiettivi
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La stima della domanda
Come la popolazione si dovrebbe modificare per
effetto di
 decisioni strategiche
 vincoli economici
 necessità della struttura organizzativa
Tecnica della parametrazione
 Definizione di uno o più parametri di prestazione
 Necessità di organico in funzione di quel parametro
Metodo Delphi
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Le Human Resource
Scorecard
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Le balanced scorecard
 Approccio balanced scorecard
 Metodologia di controllo strategico per tradurre la
strategia in un sistema di indicatori di performance
 Efficienza e efficacia sono indicatori che
guardano al passato
 Gli indicatori non possono essere presi
singolarmente
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Le prospettive delle BS
1. Prospettiva economico-finanziaria
 Obiettivi economici e di bilancio
 Finalità di aumento dei ricavi di vendita




Aumento delle vendite per prodotto
Fatturato nuovi clienti/prodotti
Vendite incrociate
Cambiamento mix di vendita
 Finalità riduzione costi



Ricavi per dipendente
% costi indiretti
Costo unitario
 Finalità utilizzo investimenti


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Investimenti in R&S (% sulle vendite)
Ciclo cash to cash
Le prospettive delle BS
2. Prospettiva del cliente
 La proposta di valore





Quota di mercato
Fedeltà del cliente
Acquisizione di nuovi clienti
Soddisfazione dei clienti
Redditività della clientela
3. Prospettiva dei processi aziendali
 Le attività aziendali per il raggiungimento degli obiettivi
precedenti
 Processi di innovazione
 Processi operativi
 Servizio post-vendita
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Le prospettive delle BS
4. Prospettiva dell’apprendimento
 Competenze per l’implementazione efficace ed
efficiente dei processi
Profilo di capacità/competenze del personale
Sviluppo dell’infrastruttura tecnologica
Clima organizzativo
Capitale intellettuale







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Capitale conoscenza
Capitale relazionale
Capitale organizzativo
Gli indicatori delle BS
 Parametri monetari
 Parametri quantitativi numerici
 Parametri quantitativi non numerici
 Le caratteristiche degli indicatori
 Chiarezza e semplicità
 Dinamicità
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Tema strategico: sviluppo del reddito
e crescita
Apprendimento
Interno
Cliente
Finanziario
Mappa strategica
espansione
del reddito
Servizi
innovativi
Alto sviluppo
del reddito
Forza lavoro
stabile e
qualificata
Costa, Gianecchini - 2007
Obiettivo
Indicatore
Target
Iniziativa
Aumentare il
reddito derivante
da nuovi
prodotti
Crescita del reddito
annuo
+ 25%
xx
Reddito percentuale
derivante da nuovi
servizi
30%
xx
Soddisfare le
esigenze dei clienti
in materia di
capacità evolute
Fidelizzazione
80%
Programma di
gestione delle relazioni
40%
Programma di
compartecipazione ai
guadagni
Accelerare lo
sviluppo di
nuovi servizi
Funzionalità del
prodotto
1° del
settore
Collegamento con le
università / trasferimento
di tecnologia
Time to Market
9 mesi
Riprogettazione del
tempo di ciclo di sviluppo
Disponibilità di
100%
Modello delle competenze
Quota di clientela
Acquisire, sviluppare competenza
e mantenere le
specializzata
competenze
Mantenimento del
strategiche
personale chiave
95%
Nuovo programma di
assunzioni
Programma di benefit
Tema strategico: sviluppo del reddito
Cliente
Alto sviluppo
del reddito
e crescita
Servizi
innovativi
Apprendimento
Obiettivo
Indicatore
Target
Iniziativa
espansione
del reddito
Interno
Finanziario
Mappa strategica
Forza lavoro
stabile e
qualificata
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mezzo per
realizzare
l’obiettivo
e il target
non cosa faccio
ma dove voglio arrivare
chiarisce l’obiettivo
valore dell’indicatore
HR Scorecard
(Business) Balanced Scorecard
RUOLO E COMPETENZE
DELLA FUNZIONE
Amministrazione del
Personale
Gestione del Personale
Direzione e Sviluppo
delle Risorse Umane
POLITICHE DI
RISORSE UMANE
ricompense
Ricavi
Produttività
Profitto
Fatturato
APPRENDIMENTO
E CRESCITA
Organizzazione
Reclutamento
Selezione
Retribuzione
Valutazione
Cultura
Conoscenze
Comportamenti
Competenze
SISTEMI DI GESTIONE
DEL PERSONALE
Allineamento
Integrazione
Differenziazione
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feedback
PERFORMCE
ECONOMICA E
FINANZIARIA
STRATEGIA
Costo
Differenziazione
Focalizzazione
PROCESSI INTERNI
Velocità
Efficienza
Efficacia
CLIENTE
Proposta di valore
Qualità
Prezzo
Servizio
Puntualità
Human Resource Scorecard
 L’applicazione alle risorse umane è
relativamente nuova
 consente all’azienda pubblica di allineare i propri
investimenti, politiche e strumentazioni nel campo
delle RU con la propria strategia
 consente all’azienda pubblica di descrivere e
misurare come il personale e le politiche di GRU
possono generare valore e la aiutano a raggiungere i
propri obiettivi
 Non “ripiegarsi” sull’attività tipica della funzione
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L’attività di programmazione
Indagine “Modelli di Direzione del Personale”
Costa, Gianecchini - 2007
L’attività di programmazione
Indagine “Modelli di Direzione del Personale”
Costa, Gianecchini - 2007
Human Resource Scorecard
 Le domande per la progettazione della HRS
1. La Direzione RU è adatta alla strategia d’impresa?
2. Il portafoglio di strumenti della Direzione RU è
adatto alla strategia?
3. Il sistema di gestione delle RU è adeguato rispetto
agli obiettivi strategici?
4. Le politiche di gestione delle RU hanno avuto un
impatto sulla strategia?
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L’attività di programmazione
Indagine “Modelli di Direzione del Personale”
 Finalità perseguita nelle politiche di GRU
 D.Lgs. 165/2001 – art.1 rideterminazione di pianta organica dovrà
avvenire sulla base dei principi di
 Accrescimento dell’efficienza delle amministrazioni
 Razionalizzazione del costo del lavoro pubblico
 Realizzazione della migliore utilizzazione delle risorse umane, curando la
formazione e lo sviluppo professionale dei dipendenti
Costa, Gianecchini - 2007
1. Amministrazione del personale
 Obiettivi
 Concezione contabile-amministrativa del rapporto di lavoro
 Segmentazione
 Segmentazione amministrativa del personale
 Soluzione organizzativa
 All’interno della funzione amministrativa
 Competenza generica su aspetti gestionali
 Possibilità di esternalizzazione
 Valutazione della performance
 Rispetto delle regole, numeri di contenziosi, legittimità pratiche
 Cultura e valori
 Cultura dell’adempimento
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1. Gestione del personale
 Obiettivi
 Supporto tecnico-specialistico al vertice e alla line
 Segmentazione
 Segmentazione in base al ruolo organizzativo
 Soluzione organizzativa
 Autonomia specialistica
 In staff del vertice ma con poteri di line sulle scelte di GRU
 Valutazione della performance
 Efficienza ed efficacia nella gestione del personale
 Cultura e valori
 Cultura tecnocratica, ottimizzazione costi/benefici nella gestione
delle risorse umane
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1. Direzione e sviluppo delle RU
 Obiettivi
 Partecipazione alla formulazione della strategia d’impresa
 Segmentazione
 Marketing interno (segmentazione professionale, funzionale…)
 Soluzione organizzativa
 In staff del vertice ma… verso la scomparsa della funzione!
 Coinvolgendo la line nell’elaborazione delle politiche del personale
 Dislocando in line dei supporti specialistici
 Formazione della line sui problemi del personale
 Valutazione della performance
 Contributo al vantaggio competitivo
 Cultura e valori
 Innovazione
Costa, Gianecchini - 2007
1. DRU multiruolo: modello di Ulrich
Focus strategico
Orientamento lungo periodo
Business
partner
Agente di
cambiamento
Processi
Persone
Gestore
Employee
champion
Focus operativo
Orientamento breve periodo
Costa, Gianecchini - 2007
1. DRU multiruolo: modello di Ulrich
I ruoli strategici
 Business partner
 Efficienza ed efficacia nell’implementazione della
strategia
 Efficienza ed efficacia nella risposta al cliente
(creazione procedure, routine)
 Agente di cambiamento
 Guardiano della cultura aziendale
 Facilitatore del cambiamento
Costa, Gianecchini - 2007
1. DRU multiruolo: modello di Ulrich
I ruoli operativi
 Gestore (administrative expert)
 Ruolo più tradizionale (Amministrazione del personale,
Gestione del personale)
 Creazione di procedure efficienti ed efficaci per tutte le
politiche di gestione del personale
 Employee champion
 Sviluppo commitment e competenze delle persone
 Dialogo, rapporto con i collaboratori, stimolo alla line per la
gestione delle persone
Costa, Gianecchini - 2007
2. Quali strumenti per la GRU
 Quali politiche utilizzare? Come misurarne il
contributo?





Reclutamento e selezione
Formazione e sviluppo
Valutazione
Retribuzione
Organizzazione del lavoro
Costa, Gianecchini - 2007
L’attività di programmazione
Indagine “Modelli di Direzione del Personale”
 Funzioni di GRU attivate
Costa, Gianecchini - 2007
L’attività di programmazione
Indagine “Modelli di Direzione del Personale”
 Rilevanza delle attività di GRU attivate
Costa, Gianecchini - 2007
3. Agire in un’ottica sistemica
 Allineamento esterno
 Integrazione con la strategia
 Strategia di costo
 Strategia di differenziazione
 Strategia di focalizzazione
 Allineamento interno
 Integrazione interna
 Uso di linguaggi, dati, tecnologie comuni tra diversi subsistemi
 Differenziazione delle attività
 Segmentazione della popolazione in base alla sua criticità
per il business
Costa, Gianecchini - 2007
L’attività di programmazione
Indagine “Modelli di Direzione del Personale”
 Funzioni esercitate in collaborazione con altri soggetti
Costa, Gianecchini - 2007
L’attività di programmazione
Indagine “Modelli di Direzione del Personale”
 Connessione tra politiche di GRU
Costa, Gianecchini - 2007
3. Indicatori di allineamento
 Grado con cui i programmi di formazione rispondono alle
aspettative dei lavoratori
 Grado con cui i lavoratori possono influenzare i loro piani
di sviluppo
 Grado con cui i lavoratori vedono una relazione chiara tra
la loro prestazione e la compensation
 Grado con cui i lavoratori comprendono le attese
dell’organizzazione
 Grado con cui i lavoratori comprendono il loro contributo
ai risultati dell’organizzazione
 Percezione di equità del processo di valutazione della
performance
 Soddisfazione degli “A player” rispetto alla retribuzione
…
Costa, Gianecchini - 2007
4. L’impatto sulla strategia
 Determinare gli obiettivi strategici di gestione
delle persone relativi alla balanced scorecard
aziendale
 Obiettivi di apprendimento e di crescita
 Quantificare il raggiungimento degli stessi
 Sistema di indicatori significativi
Costa, Gianecchini - 2007
Un esempio di HR Scorecard
 L’obiettivo strategico
 Un posto ideale in cui farsi curare
 Un posto in cui lavorare
 Dall’obiettivo strategico alla misurazione del
contributo della Direzione RU
Costa, Gianecchini - 2007
Un esempio di HR Scorecard
Aree HR Scorecard
Iniziative
Obiettivi
Indicatori
4. Servizio reso dalle risorse
umane alla strategia
Il paziente si sente ben curato
e ben assistito
- Misurazione della customer
satisfaction rispetto a:
servizio centrale, servizi
accessori
- Attività di formazione
- Periodi di attività nel front
line, nell’ufficio relazioni con il
pubblico
3. Allineamento con la
strategia, integrazione interna
Esperienza positiva: coerenza
tra la percezione del paziente
(e suoi famigliari) e quella del
personale
- Tasso di turnover e
assenteismo del personale
- Partecipazione alla
formazione
- Attività di supporto e
comunicazione da parte dei
responsabili del servizio
- Analisi di clima
2. Strumenti di gestione delle
risorse umane
Le politiche di formazione e
retribuzione supportano la
strategia
- % di medici che hanno
completato i corsi
sull’organizzazione del SSN
- % di personale incentivato
- Corsi sulla erogazione del
servizio
-Criteri di reclutamento e
selezione orientati alla scelta
di persone competenti e
motivate
-Uso del sistema di incentivi
1. Competenze e ruolo della
Direzione del Personale
I responsabili delle risorse
umane hanno delle
competenze legate agli
obiettivi generali
- Conoscenza dei processi
- Punteggi ottenuti nelle
valutazioni
- Programmi di sviluppo e
carriera interfunzionali
- Selezione di addetti alle
risorse umane tramite
mobilità interna
Costa, Gianecchini - 2007
Gli Human Resource
Information Systems (HRIS)
Costa, Gianecchini - 2007
Perché SIP e ICT?
Ottimizzare la trasmissione delle informazioni
Ridurre le duplicazioni di dati e la ridondanza
Ridurre le contraddizioni e l’inconsistenza fra i
dati
Aumentare la chiarezza e l’affidabilità dei dati
Ridurre i tempi e i costi per l’acquisizione dei dati
Consentire un coordinamento delle
interdipendenze fra le diverse attività
Costa, Gianecchini - 2007
HRIS: una definizione
Dall’incontro di nuove tecnologie e gestione delle
risorse umane
 Insieme di applicazioni informatiche per la gestione
delle informazioni relative alle risorse umane
Nasce come modulo di sistemi informatici
complessi
Si sta progressivamente sviluppando con
strumenti di e-HR
Costa, Gianecchini - 2007
SIP e ICT
Indagine “L’uso attuale e tendenziale delle nuove
tecnologie nella gestione delle risorse umane nelle
pubbliche amministrazioni dei paesi dell'unione europea”
Costa, Gianecchini - 2007
SIP e ICT
Indagine “L’uso attuale e tendenziale delle nuove tecnologie nella
gestione delle risorse umane nelle pubbliche amministrazioni dei
paesi dell'unione europea”
Costa, Gianecchini - 2007
HRIS: vantaggi
Costa, Gianecchini - 2007
HRIS: difficoltà
Costa, Gianecchini - 2007
Strumenti e processi e-HR
Costa, Gianecchini - 2007
HRIS: caratteristiche generali
Integrazione informativa
i dati hanno sempre lo stesso
significato, sono tra di loro coerenti e
logicamente compatibili
Architettura aperta e modulare
ogni modulo rappresenta un
sottosistema dedicato a una specifica
area gestionale. È possibile pertanto
implementare un modulo alla volta
Costa, Gianecchini - 2007
Integrazione informativa
 Funzionalità a forte impatto sulla qualità dei dati
Univocità – il dato ha un solo significato nel sistema
Unicità – il dato è immesso una sola volta
Accessibilità – il dato è accessibile a tutti gli utenti abilitati
Prontezza – il dato una volta inserito aggiorna tutte le
componenti del sistema
 Sicurezza – il dato è protetto in fase di immissione e protetto
da successive manipolazioni




Costa, Gianecchini - 2007
Architettura modulare: un esempio
Costa, Gianecchini - 2007
Architettura modulare
Costa, Gianecchini - 2007
Architettura aperta e modulare
Logistica
Vendite
Logistica
Produzione
Logistica
Acquisti
Contabilità
Pianificaz.
Controllo
Aziendale
Capitale
Fisso
Risorse
Umane
Oggetto di
Costo
Manutenzione
Programmata
Convegni
Analisi
Redditività
Manutenzioni
Speciali
Contabilità
Generale
Note
Spese
Centro di
Profitto
Cash
Management
Ordine di
c/lavoro
Contabilità
Specifiche
Rilevazione
Presenze
Costi
Generali
Budgeting
Prog.ne su
Commessa
Trasfer.ti
Consolidato
Retribuzione
Gestione
Cespiti
Gestione
Qualità
Gestione
Qualità
Benefit
Cespiti in
Leasing
Ordini
Standard
Produzione a
Lotti
Materiale di
Scorta
Contratti
Produzione
Ripetitiva
Materiale di
consumo
Conto
Deposito
Produzione su
Ordine
Stock in
c/deposito
Mandati
Pagamento
Produzione di
Processo
Ordini
Urgenti
Spedizione
Contabilità
Fornitori
Risorse
Umane
Ciclo
Attivo
Scalabilità:
significa
che è
possibile
decidere
quali sono i
moduli che
servono,
lasciando
aperta la
posiibilità di
ampliare la
suite in un
momento
successivo
Ogni singolo modulo può essere adattato alle situazioni produttive peculiari di ciascuna azienda
Costa, Gianecchini - 2007
Il processo di implementazione
Costa, Gianecchini - 2007
Fase 1
Strategia di progetto
Determinare
le strategie per
il sistema
informativo
del personale
 Comprendere le modalità con cui
le TI possono essere usate
 Identificare i processi aziendali
specifici che possono essere
rivisti/ridisegnati prima o durante
l’implementazione delle nuove
tecnologie
Costa, Gianecchini - 2007
Determinare
le tattiche per
il sistema
informativo
del personale
Selezione delle
soluzioni
tecnologiche
(software
selection)
 Identificare le tecnologie
informatiche che sono critiche
per sostenere le strategie
aziendali
 Sviluppare un piano di
implementazione dei nuovi
sistemi a medio/lungo termine e
identificare i relativi impatti sul
business (costi, benefici, ecc.)
Fase 1
Strategia di progetto
Ampiezza
 Quanti moduli?
Tempo
 Con quale sequenza?
 Big Bang
 Incrementale
 Quanto tempo ci impiegheremo?
 6-8 mesi
Logica di customizzazione
 Make or buy
Costa, Gianecchini - 2007
Fase 1
Come scegliere il software?
Importanza
Media
Da 3 a 5
Maggiormente adatto alle esigenze organizzative e gestionali
3,8
88,9%
Maggiormente predisposto per future evoluzioni tecniche ed
organizzative
3,8
Contenente il maggior numero di opzioni di configurazione
3,4
81,3%
Contenente le best practices maggiormente apprezzate
3,3
77,1%
Con il maggior numero di referenze controllabili
3,3
78,7%
Maggiormente compatibile con il quadro informatico aziendale
2,8
60,8%
Specificamente sviluppato per il settore di appartenenza
2,6
50%
Più diffusamente adottato dai propri partner, fornitori, clienti,…
2,5
45,7%
Caratteristiche del software
Costa, Gianecchini - 2007
89,9%
Fase 1
ERP: make or buy?
Perché scegliere la logica make?
 Differenziarsi dai concorrenti
 Difficoltà di personalizzazione
Perché scegliere la logica buy?
 possibilità di accedere a prodotti in genere allineati
con le tecnologie più recenti, e alle prassi gestionali
(tra cui le “best practices”) in essi contenute
 opportunità di accedere agli aggiornamenti disponibili
con le releases successive
 minori costi (presunti) di sviluppo, manutenzione e
aggiornamento del software
 tempi inferiori di messa a regime
 maggiore interfacciabilità e integrabilità con altre
applicazioni
Costa, Gianecchini - 2007
I provider presenti nel mercato
Costa, Gianecchini - 2007
Fase 2
Analisi As-is
Obiettivo
 conoscenze dell’azienda e delle sue attività di gestione delle
risorse umane
 Definizione delle aree di miglioramento
Modalità




Acquisizione di informazioni sulla gestione
Identificazione figure chiave
Definizione delle pratiche svolte
Descrizione del SI in uso
Strumenti
 Interviste e incontri con management e lavoratori
Costa, Gianecchini - 2007
Fase 2
Analisi To-be
Obiettivo
 Creare un modello d’impresa coerente con le
caratteristiche del software prescelto
 BPR?
Modalità
 Confronto con aspettative utenti
 Verifica delle possibilità del software prescelto
 Proposta di nuove soluzioni legate al software
Costa, Gianecchini - 2007
Fase 3
Configurazione e interfacce
Obiettivo
 “Calare” il modello d’impresa scelto nel SW per farlo
funzionare
Modalità
 Determinazione dei parametri nelle tabelle di
configurazione (ad es. schede di valutazione, basi per
la definizione dell’assenteismo, parametri per le
missioni…)
Costa, Gianecchini - 2007
Fasi 4-5
Test
Test di accettazione degli utenti
 Coerenza tra prototipo e quanto definito in To-be
 Ruolo chiave dei Key User
 Test da parte dei Key User
 Training agli end-user da parte dei Key User
Test di funzionamento del sistema
Costa, Gianecchini - 2007
Fase 6
Implementazione del sistema
Formazione degli utenti
Risoluzione dei problemi tecnici
 Trasporto dei dati da sistemi precedenti
Go-live!
Costa, Gianecchini - 2007
Le difficoltà di implementazione
Coinvolgimento degli utenti
Importanza
Media
Da 3 a 5
% Aziende
Mancato coinvolgimento e/o partecipazione di
alcuni utenti
2,7
53,5%
82,7%
Insufficiente formazione e/o supporto agli utenti
2,6
52,8%
85,6%
Generazione di false o eccessive aspettative
negli utenti
2,6
53,8%
87,5%
Insufficiente comunicazione su caratteristiche
ed obiettivi del progetto
2,5
51,1%
84,6%
Definizione non chiara di attività e processi
oggetto di cambiamento
2,3
40,2%
83,7%
Problemi
Costa, Gianecchini - 2007
Le difficoltà di implementazione
Caratteristiche del progetto
Importanza
Problemi
Media
Da 3 a 5
% Aziende
Timing non adeguato
2,4
46,4%
80,8%
Assenza o ridotta influenza delle figure di
interfaccia tra utenti e progetto
2,3
43,5%
81,7%
Insufficiente allocazione di risorse umane e/o
finanziarie
2,3
33,7%
82,7%
Assenza o ridotti poteri del team di progetto o
altri organi
2,2
37,8%
78,8%
Insufficiente sostegno o ridotti poteri dello
sponsor del progetto
1,9
22,5%
76,9%
Costa, Gianecchini - 2007
Le difficoltà di implementazione
Resistenze culturali
Importanza
Problemi
Media
Da 3 a 5
% Aziende
3
63,7%
87,5%
Prevalenza di ottiche locali e di una cultura
gerarchico-funzionale
2,4
45,9%
81,7%
Ostilità a causa di precedenti esperienze
negative con ICT
1,8
24,7%
77,9%
Resistenze al cambiamento dovute alla difesa
di interessi personali
Costa, Gianecchini - 2007
Le difficoltà di implementazione
Difficoltà tecniche
Importanza
Problemi
Media
Da 3 a 5
% Aziende
Sopravvalutazione del ruolo della tecnologia
(determinismo tecnologico?)
2,3
43,5%
81,7%
Eccessiva complessità tecnica dei nuovi
applicativi
2,1
33,7%
82,7%
Incongruenze del progetto (problemi di
compatibilità con altri software, …)
1,7
18,1%
79,8%
Costa, Gianecchini - 2007