CATEGORY MANAGEMENT
Il modello operativo per il Sistema Italia
Al servizio delle imprese
Gli obiettivi
Indicod-Ecr è una associazione di categoria senza scopo di lucro che raggruppa aziende industriali e distributive operanti nel settore dei beni
di largo consumo.
Ad essa fanno capo, su base volontaria, circa
33mila imprese.
Indicod-Ecr intende quindi porsi quale punto di
riferimento istituzionale di tutto il “Sistema Produttore/Distributore/Consumatore” per lo sviluppo di tecniche, soluzioni operative, standard
e strumenti atti ad ottimizzare l’efficienza dei
processi relativi al Sistema stesso, sia all’interno
delle Imprese aderenti, sia nell’interfacciamento
strategico ed operativo fra di esse e nei loro rapporti con il consumatore finale. Perseguendo
queste finalità, Indicod-Ecr intrattiene relazioni
con tutti gli Enti e le Istituzioni Pubbliche che
interagiscono con il Sistema delle imprese che
aderiscono all’Associazione.
La missione
I valori
Costituita nel 2004, per effetto della fusione tra
Indicod ed Ecr Italia, l’Associazione ha come
missione “promuovere il miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia delle Imprese produttrici
e delle Imprese distributrici di beni di consumo,
nei loro reciproci rapporti e nelle loro relazioni
con gli altri partner nelle filiere di riferimento, al
fine di soddisfare al meglio le attese del consumatore”.
I valori guida che ispirano l’attività di IndicodEcr sono:
• trasparenza
• qualità
• professionalità
• generazione di valore
• efficienza
• integrità
• eticità
GS1
Efficient
Consumer Response
Indicod-Ecr rappresenta in Italia GS1 (precedentemente denominato Ean International),
l’organismo internazionale che coordina la
diffusione e la corretta implementazione dello
standard GS1 (in precedenza denominato EAN/
UCC) in più di 100 paesi. Indicod-Ecr si propone di perseguire la diffusione degli strumenti di
raccordo tecnico tra Industria e Distribuzione
secondo le specifiche elaborate a livello internazionale da GS1.
La consistenza della base di imprese associate
fa di GS1 il sistema più diffuso e rappresentativo
utilizzato per lo sviluppo di strumenti tecnici a
supporto del commercio mondiale.
Il Sistema Efficient Consumer Response si propone lo studio, la diffusione e l’applicazione di
tecniche, strumenti e modalità di interfacciamento strategico ed operativo fra Industria e
Distribuzione e fra questi soggetti ed il consumatore finale, per rendere il settore grocery più
efficiente e capace di soddisfare le richieste dei
consumatori al minor costo possibile.
Ecr Europe, creato nel 1994, è il punto di riferimento delle 21 organizzazioni nazionali attive
in Europa che sviluppano iniziative di Efficient
Consumer Response.
CATEGORY MANAGEMENT
Il modello operativo per il Sistema Italia
Indice dei contenuti
Le definizioni del Category Management 4
Obiettivi e principi
5
Le regole d’oro per la collaborazione
6
I criteri di base per il Modello Operativo 6
Il processo a 8 fasi
• FASE 0: Allineamento strategico • FASE 1: Definizione della categoria
• FASE 2: Attribuzione del ruolo • FASE 3: Valutazione delle performance • FASE 4: Obiettivi
• FASE 5: Strategie di marketing • FASE 6: Definizione delle tattiche
• FASE 7: Piano di implementazione
• FASE 8: Revisione
7
8
9
10
11
12
13
15
19
21
Sintesi e considerazioni generali
• Approccio selettivo per fase
• Analisi, report e supporti per ogni fase • Passi, check point e livelli dell’albero ECR
• Riunioni, tempi e responsabilità decisionali
23
23
24
25
26
Il team congiunto Produttore e Distributore
27
Le aree di impatto in azienda
28
La formazione 31
Le definizioni del Category Management
• Una Categoria è un insieme di prodotti raggruppati per soddisfare una esidel Consumatore.
Legenza
definizioni
del Category Management
• Il Category Management è il processo per definire e gestire ogni categoria
come unità di business.
Una Categoria è un insieme di prodotti raggruppati per soddisfare
una esigenza del Consumatore
• Il Category Management è il processo per definire e gestire ogni
categoria come unità di business
CATEGORY MANAGEMENT
•
4
La categoria
Il Category Management
Una categoria è un ben
definito gruppo di
prodotti/servizi che il
consumatore percepisce
come tra loro correlati
e/o sostituibili nella
soddisfazione di
una sua esigenza
Il Category Management è
un processo comune tra
Produttore e Distributore
in cui le categorie sono
gestite come Unità
Strategiche di Business con
l'obiettivo di aumentare
il fatturato e l'utile
attraverso una maggiore
soddisfazione dei
consumatori
I punti di forza del Category Management:
• Focus sul consumatore e sulle sue esigenze
• Gestione
di un
insiemeManagement:
di prodotti (categoria) come risposta ad una
I punti
di forza del
Category
specifica esigenza del consumatore
Condivisione del know-how da parte del Produttore (sul consumatore) e
• • Focus
sul consumatore e sulle sue esigenze.
del Distributore (sull’acquirente)
• Gestione di un insieme di prodotti (categoria) come risposta ad una specifica
esigenza del consumatore.
• Condivisione del know-how da parte del Produttore (sul consumatore) e del Distributore (sull’acquirente).
5
Obiettivi e principi
I principi di base (come focus sul consumatore, collaborazione industria-distribuzione,
orientamento
al futuro) permettono la soddisfazione e fidelizzazione del
Obiettivi
e principi
Consumatore e garantiscono la redditività nel tempo, incrementando il valore
per tutta la filiera.
I principi di base (come focus sul consumatore, collaborazione
industria-distribuzione, orientamento al futuro) permettono la
soddisfazione e fidelizzazione del Consumatore e garantiscono la
redditività nel tempo, incrementando il valore per tutta la filiera
Utilizzo di tutte
le leve del
marketing mix
OBIETTIVI
Redditività
delle categorie
nel tempo
Soddisfazione
e fidelizzazione
del
consumatore
Differenziazione
(Canale,
Insegna, Area
geografica)
"Valore“
per tutta la
filiera
PRINCIPI
Processo semplice,
modulare e flessibile
Focus sul
consumatore
Collaborazione
Orientamento al futuro
Condivisione
dati
5
Produttore e Distributore lavorano insieme in modo paritetico,
integrando i rispettivi know-how e condividendo obiettivi e benefici
Le regole d’oro per la collaborazione
Produttore e Distributore lavorano insieme in modo paritetico, integrando i rispettivi know-how e condividendo obiettivi e benefici.
E'
è essenziale la confidenzialità
nella condivisione di informazioni
Obiettivi e strategie devono
essere condivisi
Deve instaurarsi un clima di
fiducia reciproca e di trasparenza
6
regole d'oro
per lavorare
insieme
Il team deve essere
multifunzionale
Il progetto deve essere "Win, Win,
Win“ per Produttore, Distributore
e Consumatore
Pariteticità: nessuno dei due
partner ha tutto il know how
I criteri di base per il Modello Operativo
criteri
di sui
base
il ililModello
Operativo
IIIcriteri
di
quali
si
Modello
di
criteri
di base
base
sui
qualiper
si basa
basa
Modello Operativo
Operativo
di ECR
ECR Italia
Italia sono:
sono:
•
Riferimento unico per il sistema Industria-Distribuzione
CATEGORY MANAGEMENT
• di
Riferimento
unico
per ilil Modello
sistema Operativo
Industria-Distribuzione
I criteri
base sui quali
si basa
di ECR Italia sono:
•
•
•
•Riferimento
Approccio
selettivo
e processo
semplificato
unico
per il sistema
Industria-Distribuzione.
Approccio selettivo e processo semplificato.
Percorso
implementativo
per consolidare
consolidare
processo
••Percorso
Percorso
implementativo
per
ilil processo
implementativo
per consolidare
il processo.
Il
Il modello
modello deve
deve essere
essere unico
unico per
per tutto
tutto il
il sistema
sistema Italia
Italia
7
Il modello
modello va
va semplificato
semplificato attraverso
attraverso un
un approccio
approccio selettivo
selettivo e
e quindi
quindi si
si scende
scende al
al
Il
dettaglio
di
SKU
solo
"quando
serve
e
quando
conviene"
dettaglio di SKU solo "quando serve e quando conviene"
Il modello
modello ed
ed il
il percorso
percorso di
di implementazione
implementazione devono
devono
Il
sostenere il
il consolidamento
consolidamento
sostenere
da progetto
progetto aa processo
processo
da
6
Il processo a 8 fasi
Il processo a 8 fasi
Il gruppo di lavoro di ECR Italia ha costruito il Modello Operativo per il Sistema
Italia, basato sul processo a 8 fasi e sulle best practice realizzate in Italia e in EuIl gruppo di lavoro di ECR Italia ha costruito il Modello Operativo per il
ropa:
Sistema Italia, basato sul processo a 8 fasi e sulle best practice realizzate
in le
Europa:
•in Italia
7 fasi eper
decisioni e l’implementazione
• 1 fase per la revisione, il miglioramento continuo e il consolidamento del pro• 7 fasi per le decisioni e l’implementazione
cesso
•
1 fase per la revisione, il miglioramento continuo e il
consolidamento
processo
È stata anche
definita unadel
Fase
0 per l’Allineamento Strategico tra le due aziende
partner.
È stata anche definita una Fase 0 per l’Allineamento Strategico tra le due
aziende partner.
0
Allineamento
Strategico
1
Definizione della
Categoria
Definire i prodotti che compongono la Categoria e stabilirne la
segmentazione
Attribuzione
del Ruolo
Assegnare il Ruolo commerciale della categoria all’interno dei punti
vendita
Valutazione delle
Performance
3
Revisione
Verificare lo stato di avanzamento
del Piano e consolidare il processo
2
4
5
Strategie di
Marketing
Definizione delle Tattiche
6
8
Obiettivi
7
Piano di
Implemantazione
Comunicare tra i Partner strategia e visione del mercato
Identificare il gap esistente tra le Performance attuali della categoria
e quelle desiderate e quantificare le opportunità di sviluppo
Definire obiettivi misurabili per migliorare i risultati della categoria
Determinare le Strategie di Marketing per sottocategoria/segmento
Definire le azioni per l’Assortimento, il Prezzo, le Promozioni, il
Merchandising
Assicurare che le Strategie e le Tattiche siano realizzate attraverso
un Piano approvato dal Management
9
7
Fase
Fase 0
0
Allineamento strategico
Allineamento Strategico
All’inizio Produttore e Distributore devono comunicarsi gli elementi chiave della
All'inizio
Distributore
strategiaProduttore
e la visioneedel
mercato. devono comunicarsi gli elementi chiave della
Fase
Allineamento
Strategico
0
Fase
Allineamento
strategia e la visione del mercato Strategico
All'inizio
comunicarsi
All'inizio
Produttore
e
Distributore
devono
comunicarsi
gli
elementi chiave
chiave
della
0
All'inizio Produttore
Produttore e
e Distributore
Distributore devono
devono
comunicarsi gli
gli elementi
elementi
chiave della
della
strategia
e
la
visione
del
mercato
Allineamento
strategia
e
la
visione
del
mercato
strategia e la visione del mercato
strategico
DISTRIBUTORE
PRODUTTORE
0
0
0
Allineamento
Allineamento
DA COMUNICARE
Allineamento
ELEMENTI DELLA
strategico
strategico
strategico
SI,
SI,
STRATEGIA DEI PARTNER
fondamentale
importante
DISTRIBUTORE
DISTRIBUTORE
DISTRIBUTORE
DISTRIBUTORE
♦
PRODUTTORE
DISTRIBUTORE
PRODUTTORE
DISTRIBUTORE
PRODUTTORE
DISTRIBUTORE
DA COMUNICARE
COMUNICARE
ObiettiviELEMENTI
aziendaliDELLA
(quantitativi)
DA
♦
DA COMUNICARE
ELEMENTI
ELEMENTI DELLA
DELLA
SI,
SI,
STRATEGIA
DEI
PARTNER
Consumatore
target
SI,
SI,
STRATEGIA
♦
SI,
SI,
STRATEGIA DEI
DEI PARTNER
PARTNER
fondamentale
fondamentale importante
importante
importante
Strategia
di relazioni commerciali fondamentale
♦
Visione aziendale
aziendale
♦
Visione
♦
Visione aziendale
♦
Strategia
di marketing
Obiettivi
aziendali
(quantitativi)
♦
Obiettivi
aziendali
♦
Obiettivi
aziendali (quantitativi)
(quantitativi)
♦
– Assortimento/prodotto
♦
Consumatore
target
♦
Consumatore
target
♦
Consumatore
target
♦
♦
–
Promozioni
Strategia di
di relazioni
relazioni commerciali
♦
Strategia
♦
Strategia
di relazioni commerciali
commerciali
♦
♦
– Prezzo
Strategia
di
marketing
Strategia
di
Strategia
di marketing
marketing
♦
–– Comunicazione
Assortimento/prodotto
♦
– Assortimento/prodotto
♦
Assortimento/prodotto
♦
♦
––– Merchandising/
lay-out PdV
♦
Promozioni
♦
–– Promozioni
♦
Promozioni
–– Servizio
al cliente
♦
♦
Prezzo
♦
–– Prezzo
♦
Prezzo
Strategia
Logistica
♦
Comunicazione
♦
♦
––– Comunicazione
♦
Comunicazione
♦
Merchandising/ lay-out
lay-out PdV
♦
––– Merchandising/
♦
Merchandising/ lay-out PdV
PdV
–– Servizio
al cliente
♦
♦
– Servizio
Servizio al
al cliente
cliente
♦
Per garantire la riservatezza
dei
dati
di
marginalità,
senza
perdere
indicazioni utili a fissare gli
Strategia
Logistica
♦
Strategia
Logistica
♦
Strategia Logistica
♦
CATEGORY MANAGEMENT
Visione aziendale
Per garantire la riservatezza dei dati di marginalità, senza perdere indicazioni utili a
obiettivi di miglioramento, è possibile adottare tecniche specifiche per la criptazione dei
fissare gli obiettivi di miglioramento, è possibile adottare tecniche specifiche per la
dati.
Per
garantire
la
riservatezza
dei
dati
di
marginalità,
senza
perdere
indicazioni
utili
fissare
gli
Per
la
dei
Per garantire
garantire dei
la riservatezza
riservatezza
dei dati
dati di
di marginalità,
marginalità, senza
senza perdere
perdere indicazioni
indicazioni utili
utili aaa fissare
fissare gli
gli
criptazione
dati.
METODI PER
CRIPTARE
obiettivi
di
miglioramento,
è
possibile
adottare
tecniche
specifiche
per
la
criptazione
dei
obiettivi
di
miglioramento,
è
possibile
adottare
tecniche
specifiche
per
la
criptazione
dei
obiettivi di miglioramento, è possibile adottare tecniche specifiche per la criptazione dei
dati.
DATI DI MARGINALITÀ
dati.
dati.
a. Fissare un range di valori di
• Sono necessari per ottenere utili
DATI
DI
DATI
DI
MARGINALITÀ
indicazioni
finalizzate
alla definizione di
DATI
DI MARGINALITÀ
MARGINALITÀ
obiettivi di miglioramento
Sono
per
ottenere
utili
Sono necessari
necessari
per garanzie
ottenere di
utili
• ••• Richiedono
elevate
protezione
Sono
necessari
per
ottenere
utili
indicazioni
finalizzate alla
definizione di
indicazioni
indicazioni finalizzate
finalizzate alla
alla definizione
definizione di
di
obiettivi
di
miglioramento
obiettivi
obiettivi di
di miglioramento
miglioramento
Richiedono elevate
elevate garanzie di
di protezione
••• Richiedono
Richiedono elevate garanzie
garanzie di protezione
protezione
a.
a.
a.
b.
b.
b.
b.
c.
c.
c.
c.
• Non è opportuno esplicitarli a livello di
SKU/prodotto
• • E'Non
opportuno
adottare
tecnichelivello
specifiche
è opportuno
esplicitarli
di
Non
opportuno
esplicitarli aaa livello
livello di
di
•• per
Non
opportuno
esplicitarli
la èèloro
criptazione
SKU/prodotto
SKU/prodotto
SKU/prodotto
• E'
E' opportuno
opportuno adottare
adottare tecniche
tecniche specifiche
specifiche
•• èE'
opportuno adottare
tecniche specifiche
per
la
loro
criptazione
per la
la loro
loro criptazione
criptazione
per
8
d.
d.
d.
d.
10
METODI
PER
scostamenti
al livello
METODI
PER
CRIPTARE
METODIrispetto
PER CRIPTARE
CRIPTARE
superiore: media ± D
Fissare
Fissare un
un range
range di
di valori
valori di
di
Fissare
un
range
di
valori
di
scostamenti
al
livello
scostamenti
rispetto
al
Definire unarispetto
graduatoria
(ranking) di
scostamenti
rispetto
al livello
livello
superiore:
media
±
D
superiore:
media
D
performance:
1°,±
superiore:
media
±2°,
D 3°, …
Definire
una graduatoria
(ranking)
di
Definire
graduatoria
(ranking)
Definire
una
graduatoria
(ranking) di
di
Definireuna
indicizzazioni
performance:
1°, 2°,
2°, 3°,
3°,cioè
… lo
performance:
1°,
…
performance:
2°, 3°,ad
… un valore
scostamento1°,
rispetto
non comunicato: x ± valore
Definire indicizzazioni
indicizzazioni cioè lo
lo
Definire
Definire indicizzazioni cioè
cioè lo
scostamento
rispetto ad
un valore
scostamento
scostamento rispetto
rispetto ad
ad un
un valore
valore
non
comunicato:
xx ±
valore
Eventuale
mappatura
grafica (Mappe
non
comunicato:
non
comunicato:
x±
± valore
valore
a Quadranti)
Eventuale
mappatura grafica
(Mappe
Eventuale
Eventuale mappatura
mappatura grafica
grafica (Mappe
(Mappe
a
a Quadranti)
Quadranti)
a
Quadranti)
Fase
1
Fase 1
Fase 1
Definizione della categoria
Definizione della Categoria
Definizione della Categoria
Definire
le componenti
i prodotti
compongono
la categoria
e stabilire
la sua
Definire
le componenti
e i eprodotti
cheche
compongono
la categoria
e stabilire
la sua
ampiezza
e
segmentazione
ampiezza e segmentazione.
Definire le componenti e i prodotti che compongono la categoria e stabilire la sua
ampiezza e segmentazione
1.1
1.2
1.1
1.2
Identificare le
componenti
Identificare
le e la
segmentazione
componenti
e la
2
PASSI
2
PASSI
segmentazione
ALBERO ECR
ALBERO ECR
LIVELLI
OUTPUT
OUTPUT
LIVELLI
1°
2°
COMPONENTI STRUTTURA
COMPONENTI STRUTTURA
7
7
CATEGORIA
CATEGORIA
63
2°63
3° 3° 331 331
4° 4°
5°
1°
Definire la
struttura
della
Definire
la
strutturaCategoria
della
Categoria
5°
SOTTOCATEGORIE/
SOTTOCATEGORIE/
SEGMENTI
SEGMENTI
1.0921.092
1.739
1.739
(n) ELEMENTI PRESENTI
(n)
NELELEMENTI
LIVELLO PRESENTI
NEL LIVELLO
1.1 Identificare le componenti e la segmentazione
1.1Identificare
1.1
componenti
e la segmentazione
Identificare
lele
componenti
segmentazione
Partendo
dall’Albero delle
Categorie
ECR,e siladefiniscono
i prodotti (Categoria/ Segmenti/ SKU)
da comprendere
nella delle
categoria.
Anche ECR,
seECR,
il Distributore
ha igià
una
classificazione
interna
Partendo
dall’Albero
Categorie
si definiscono
i prodotti
(Categoria/SegPartendo
dall’Albero
delle
Categorie
si definiscono
prodotti
(Categoria/
Segmenti/ SKU)
non
compatibile
con
l’albero
ECR,
conviene
comunque
convergere
il
più
possibile
verso
le una
menti/SKU)
da
comprendere
nella
categoria.
Anche
se
il
Distributore
ha
già
da comprendere nella categoria. Anche se il Distributore ha già una classificazione
interna
componenti
dell’albero
ECR.
L’ultima
parola
spetta
al
Distributore.
classificazione
interna
non compatibile
con comunque
l’albero ECR,
convieneil comunque
non compatibile
con l’albero
ECR, conviene
convergere
più possibileconverso le
vergere
più possibile
le componenti
dell’albero
ECR. L’ultima parola spetta al
componenti
dell’alberoverso
ECR. L’ultima
parola spetta
al Distributore.
1.2 ilDefinire
la struttura della Categoria
Distributore.
Categoria, Sottocategorie e Segmenti vengono collegati in una struttura ad albero.
1.2
Definire la struttura della Categoria
Categoria,
Sottocategorie
e Segmentidella
vengono
collegati in una struttura ad albero.
1.2
Definire
la struttura
categoria
Categoria, Sottocategorie e Segmenti vengono collegati in una struttura ad albero.
1 incontro ( max 2)
2 settimane
11
1 incontro ((max
max 2)
2)
settimane
22settimane
11
9
Fase
2
Fase 1
Attribuzione del ruolo
Definizione della Categoria
Definire le
componenti
e i prodotti
che alla
compongono
categoria e che
stabilire
la sua
Assegnare
alla Categoria
base
funzione la
commerciale
essa ri2il Ruolo
Fase
Attribuzione
delinRuolo
ampiezza
e
segmentazione
veste/deve rivestire all’interno del PdV e in relazione al posizionamento dell’Insegna.
Assegnare il Ruolo alla Categoria in base alla funzione commerciale che essa riveste/
1.1
1.2
deve rivestire all'interno del PdV e in relazione al posizionamento dell'Insegna
Identificare le
componenti e la
segmentazione
2.1
2
PASSI
2
PASSI
Valutare il
posizionamento
ALBERO ECR
Attribuire
il Ruolo
COMPONENTI STRUTTURA
Ruolo commerciale
Area “Destinazione”
1°
7
55RUOLI
RUOLI
LIVELLI
OUTPUT
Interesse Consumatore
CAT 1
cat 4
2°
cat 23°
63cat 9
4+
1 TRASVERSALE
331
DESTINAZIONE
1.092
ROUTINE
cat
4°5
cat 8
cat 11
5°
1.739
COMPLETAMENTO
/ SERVIZIO
CATEGORY MANAGEMENT
cat 10
(n) ELEMENTI PRESENTIEMOZIONALE
Interesse Distributore
NEL LIVELLO
Guida la scelta
del PdV
PER IL
DISTRIBUTORE
Differenziazione
e Leadership
Allineamento con
la concorrenza
Può aiutare
la scelta
Immagine
“One-stop-shop”
Non influenza
la scelta
Gratificazione
e Impulso
2.1 Valutare il posizionamento
2.11.1Valutare
illeposizionamento
Identificare
componenti e la segmentazione
L’analisi comparata delle performance della categoria (contribuzione al fatturato e attrattività
L’analisi
comparata
delle
categoriai prodotti
(contribuzione
al fatturato
Partendo
dall’Albero
delleperformance
Categorie ECR,della
si definiscono
(Categoria/
Segmenti/eSKU)
per il cliente target) permette la validazione del suo posizionamento rispetto al portafogli
attrattività
per
il
cliente
target)
permette
la
validazione
del
suo
posizionamento
rida comprendere nella categoria. Anche se il Distributore ha già una classificazione interna
della categoria (cross-category).
spetto
al portafoglicon
della
categoria
(cross-category).
non compatibile
l’albero
ECR, conviene
comunque convergere il più possibile verso le
componenti dell’albero ECR. L’ultima parola spetta al Distributore.
Attribuire il ruolo
2.22.2Attribuire
il ruolo
1.2
decisione
sul ruolo
(Destinazione,
Completamento, Emozionale, Stagionale) è del
Definire
la struttura
dellaRoutine,
Categoria
La La
decisione
sul
ruolo
(Destinazione,
Routine,
Completamento, Emozionale, StagioDistributore.
Se
il
Distributore
ha
già
attribuito
il ruolo
alle sue
il Produttore
può
Categoria,
Sottocategorie
e
Segmenti
vengono
collegati
in categorie,
una
struttura
albero.
nale) è del Distributore. Se il Distributore ha già attribuito
il ruolo
alleadsue
categorie,
fornire le sue indicazioni prima della condivisione.
il Produttore può fornire le sue indicazioni prima della condivisione.
1 incontro
2 settimane
1 incontro ( max 2)
settimane
22settimane
12
10
PER IL
CONSUMATORE
SOTTOCATEGORIE/
Concorre
alla scelta
SEGMENTI
cat 6
cat 3
ELEMENTI CHIAVE
ELEMENTI CHIAVE
CATEGORIA
STAGIONALE
Cross-category
OUTPUT
Definire la
struttura della
Categoria
2.2
11
Fase
3
Fase 1
Fase
3
Valutazione delle performance
Definizione della Categoria
Valutazione delle Performance
Identificare il gap tra le performance attuali della categoria e quelle desiderate e
Definire le lecomponenti
e idiprodotti
che compongono la categoria e stabilire la sua
quantificare
opportunità
sviluppo.
Identificare il gap tra le performance attuali della categoria e quelle desiderate e
quantificare le opportunità di sviluppo
ampiezza e segmentazione
3.11.1
1.23.3
3.2
Valutare le
Raccogliere i
Performance,
dati esistenti
Identificare le
i gap e le
ed analizzarli
componenti opportunità
e la
Definire le cause e
le
prime
Definire
la
indicazioni
struttura della
Categoria
segmentazione
Matrici
Gap
Indicazioni per le Tattiche
OUTPUT
Addormentati
Promoz. Merchand. Servizio
Servizio
Problematici
Opportunità
SOTTOCATEGORIA CATEGORIA
B
Segmento 1
• •
• •
Segmento 2
……
• •
• •
Numero
Tipo
63
Metri Lineari
Facing
2°
Intensità
Efficacia
7
Numero referenze
Copertura del mercato
1°
SOTTOCATEGORIA A
Segmento 1
Segmento 2
……
1. "Colmare il Gap"
• •
% Fatturato3°medio 331
4°
3.1
Prezzo
CATEGORIA COMPONENTI
ALBERO ECR
STRUTTURA
2. "Max the Max"
LIVELLI
OUTPUT
Margine lordo % medio
Assortim.
Vincenti TOTALE GROCERY
Fasce
Media
3
2
PASSI
PASSI
5°
SOTTOCATEGORIE/
SEGMENTI
1.092
1.739
Raccogliere i dati esistenti ed analizzarli
(n) ELEMENTI
PRESENTI e sul Distributore e il suo mercato di
L’analisiaccogliere
si concentra suli Consumatore/
Acquirente
3.1
dati esistenti
ed analizzarli
LIVELLO
riferimento, selezionando le variabili NEL
fondamentali
delle modalità d’acquisto (frequenza,
L’analisi si concentra sul Consumatore/Acquirente e sul Distributore e il suo mercaacquisto medio, penetrazione, fedeltà) e dei risultati (vendita, margine, quota). Il dettaglio
to massimo
di riferimento,
selezionando le variabili fondamentali delle modalità d’acquisto
dell’analisi è il segmento.
R
(frequenza,
acquisto le
medio,
penetrazione,
fedeltà) e dei risultati (vendita, margine,
1.1 Identificare
componenti
e la segmentazione
3.2 IlValutare
quota).
dettaglio
massimo
dell’analisi
è
il
segmento.
le performance,
i gap eECR,
le opportunità
Partendo dall’Albero
delle Categorie
si definiscono i prodotti (Categoria/ Segmenti/ SKU)
La valutazione si limita al mercato di riferimento (area geografica, distributori concorrenti) per
da
comprendere nella categoria. Anche se il Distributore ha già una classificazione interna
rilevare i gap competitivi e le aree di miglioramento.
3.2
non V
compatibile
l’albero ECR, conviene
comunque
convergere il più possibile verso le
alutarecon
le performance
, i gap
e le opportunità
dell’albero
ECR.
L’ultimadiparola
spetta al(area
Distributore.
La componenti
valutazione
silelimita
riferimento
geografica, distributori con3.3 Definire
cause eallemercato
prime indicazioni
correnti)
gap
competitivi
le aree
di miglioramento.
Possonoper
già rilevare
emergerei le
prime
indicazioni esulle
Tattiche
(ampiezza assortimento, intensità
1.2 Definire
la struttura
della Categoria
promozionale,
facing,
posizionamento,
prezzi, servizi).
Categoria, Sottocategorie e Segmenti vengono collegati in una struttura ad albero.
3.3
Definire le cause e le prime indicazioni
Possono già emergere 3-4
le prime
(ampiezza assortimento,
incontriindicazioni sulle Tattiche
6 settimane
intensità promozionale, facing, posizionamento, prezzi, servizi).
13
13-4
incontro
incontri( max 2)
settimane
62settimane
11
11
Fase
4
Obiettivi
Fase 1
Fase
4
Definizione della Categoria
Obiettivi
Definire obiettivi misurabili per migliorare i risultati della categoria.
Definire le componenti e i prodotti che compongono la categoria e stabilire la sua
Definire obiettivi misurabili per migliorare i risultati della categoria
ampiezza e segmentazione
4.1
1.1
3
PASSI
2
PASSI
4.2
Declinare gli
obiettivi per
Identificare lesottocategoria
Scegliere gli
Obiettivi
componenti e la
segmentazione
1 Obiettivo
Obiettivo suddiviso
(al massimo 2)
Verificare
la coerenza
Definire la
struttura della
Categoria
Coerenza con
gli obiettivi
per sottocategorie
ALBERO ECR
• Soddisfazione del cliente
OUTPUT
4.3
1.2
• Quota di mercato
Top management
check point
COMPONENTI
STRUTTURA
• Margine assoluto
1° 7
63
3°
OUTPUT
4.1 Scegliere gli obiettivi 4°
4.1 Scegliere
gli obiettivi
331
LIVELLI
2°
CATEGORIA
SOTTOCATEGORIE/
SEGMENTI
1.092
CATEGORY MANAGEMENT
Sono definiti 3 tipi principali di obiettivi: soddisfazione del cliente, quota di mercato e
5° di obiettivi:
1.739 soddisfazione del cliente, quota di mercato
Sono
definiti 3 tipi principali
margine assoluto. La loro priorità e quantificazione dipende dal focus strategico delle due
e margine
La loro
priorità
e quantificazione
dipende
focus strategico
(n) ELEMENTI
PRESENTI
aziende: laassoluto.
Soddisfazione
del cliente
è sempre
il primo obiettivo;
poi se dal
la categoria
è da
NEL
LIVELLO
delle
due aziende:
la soddisfazione
del
cliente
è sempre
il primo
obiettivo;
poi se la
sviluppare,
si privilegia
la Quota di mercato;
se si vuole
aumentare
la profittabilità,
si punta
categoria
da sviluppare,
invece alèMargine
assoluto. si privilegia la Quota di mercato; se si vuole aumentare la
profittabilità, si punta invece al Margine assoluto.
4.2
1.1
Declinare
gli obiettivi
per sottocategoria
Identificare
le componenti
e la segmentazione
L’obiettivo
viene
declinato
per
sottocategorie
e per segmenti,
fissando
anche tempi
e
Partendo dall’Albero delle Categorie ECR, si definiscono
i prodotti
(Categoria/
Segmenti/
SKU)
4.2
eclinare
gli obiettivi per sottocategoria
tolleranze
da rispettare.
D
da comprendere nella categoria. Anche se il Distributore ha già una classificazione interna
L’obiettivo viene declinato per sottocategorie e per segmenti, fissando anche tempi
non
con l’albero ECR, conviene comunque convergere il più possibile verso le
4.3compatibile
e tolleranze
da rispettare.
Verificare
la coerenza
componenti
dell’albero ECR. L’ultima parola spetta al Distributore.
È da verificare la coerenza con le motivazioni di scelta della categoria e del Partner e con la
0 d’Allineamento Strategico. Nei casi più significativi si può prevedere una verifica con
4.3FASE
1.2Verificare la coerenza
Definire
la struttura
della
Categoria degli obiettivi quantificati e tempificati
l’alta direzione
delle
due aziende
per l’approvazione
È da
verificare
la coerenzaecon
le motivazioni
di sceltaindella
categoria
del Partner
Categoria,
Sottocategorie
Segmenti
vengono collegati
una struttura
ad ealbero.
(Check
point
fondamentale).
e con la FASE 0 d’Allineamento Strategico. Nei casi più significativi si può prevedere
una verifica con l’alta direzione delle due aziende per l’approvazione degli obiettivi
1 incontro
1 settimana
quantificati e tempificati (Check point fondamentale).
14
1 incontro ( max 2)
12
settimane
12settimana
11
Fase
Fase
5
Strategie di marketing
5 Strategie di Marketing
Determinare le strategie (o leve) di marketing per sottocategoria/segmento.
Determinare le Strategie (o leve) di marketing per sottocategoria/ segmento
5.1
4
PASSI
5.2
Assegnare
le Strategie
Selezionare
gli Indicatori
di Performance
Per ogni segmento:
1 strategia ( max 2)
Per ogni strategia:
1 indicatore chiave
55
STRATEGIE
STRATEGIE
CASSA
Incrementare
Incrementareilil
flusso
flussodi
dicassa
cassa
Rotazioni
Rotazionieeprezzi
prezzi
unitari
unitari
ENTUSIASMO
Attrarre
Attrarre
ililconsumatore
consumatore
Indagini
Indaginiad
adhoc
hoc
MARGINALITÀ
Comporre l'albero
di Indicatori
1°
1°INDICATORE
INDICATORE
Valore
Valorescontrino
scontrino
medio
medio
Margine
Margineassoluto
assoluto
della
categoria
della categoria
TRANSAZIONI
5.4
Verificare
la coerenza
1°
1°
RISULTATO
RISULTATO
Aumentare
Aumentaregli
gli
acquirenti
acquirenti
Aumentare
Aumentare
l’acquisto
l’acquistomedio
medio
Aumentare
Aumentareilil
profitto
profittoassoluto
assoluto
TRAFFICO
OUTPUT
5.3
MARGINE
MARGINE%
%
+
MARGINE
MARGINE%
%
N°
N°Scontrini
Scontrini
MARGINE
MARGINE
ASSOLUTO
ASSOLUTO
x
2°
2°
MARGINE
MARGINE%
%
• Con il ruolo scelto in FASE 2
• Con le indicazioni sulle
tattiche emerse in FASE 3
VENDITE
VENDITE
5.1 5.1Assegnare
Assegnare le Strategie
(o leve) di(marketing
le Strategie
o leve) di marketing
In basealalRuolo
Ruolo scelto
Obiettivi
stabiliti,
si determina
per ogni singolo
segmento
unasegIn base
sceltoe agli
e agli
Obiettivi
stabiliti,
si determina
per ogni
singolo
delle 5 strategie di marketing (Traffico, Transazione, Marginalità, Cassa, Entusiasmo). Per
mento una delle 5 strategie di marketing (Traffico, Transazione, Marginalità, Cassa,
segmenti importanti si possono anche combinare 2 strategie.
Entusiasmo). Per segmenti importanti si possono anche combinare 2 strategie.
Selezionare gli indicatori
di performance
5.25.2Selezionare
gli indicatori
di performance
misurare il risultato e l’efficacia della strategia, si sceglie un Indicatore chiave misurabile e,
PerPer
misurare
il risultato e l’efficacia della strategia, si sceglie un indicatore chiave miquindi, rispettivamente per esempio: nr. scontrini, scontrino medio, margine assoluto,
surabile e, quindi, rispettivamente per esempio: nr. scontrini, scontrino medio, marrotazione, indagini sul consumatore.
gine assoluto, rotazione, indagini sul consumatore.
15
13
Fase
5
Fase 1
5.3
Strategie di marketing
Definizione della Categoria
Comporre l’albero di indicatori
Definire le componenti e i prodotti che compongono la categoria e stabilire la sua
L’indicatore principale risultante è scomposto secondo un albero di indicatori com5.3 Comporre
ampiezza
e segmentazione
l’albero di indicatori
ponenti e misurabili indipendentemente.
L’indicatore principale risultante è scomposto secondo un albero di indicatori componenti e
1.2
misurabili indipendentemente.1.1
Esempio: l’albero degli indicatori per la Quota di Mercato può essere basato sulle vendite
Esempio: l’albero degli indicatori per la
Quota di Mercato
sulle vendite
Definire
la come
Identificare
le può essere basato
come
schematizzato.
2
schematizzato.
struttura della
componenti e la
PASSI
Categoria
segmentazione
OBIETTIVI
1° Livello di indicatori
2° Livello di indicatori
N°
N° ACQUIRENTI
ACQUIRENTI
N°
N° PEZZI
PEZZIPER
PER
TRANSAZIONE
ALBERO ECR x COMPONENTI
STRUTTURA
TRANSAZIONE
VALORE
VALORE MEDIO
MEDIO
TRANSAZIONE
TRANSAZIONE
VENDITE
VENDITE
QUOTA
QUOTA DI
DIMERCATO
MERCATO
OUTPUT
LIVELLI
1°
÷
2°
3°
4°
CATEGORY MANAGEMENT
VENDITE
VENDITEMERCATO
MERCATO
DI
DI RIFERIMENTO
RIFERIMENTO
5°
(AREA
(AREA O
O CANALE)
CANALE)
7
x
63
FREQUENZA
FREQUENZA DI
DI
ACQUISTO
ACQUISTO
VALORE
VALOREMEDIO
MEDIO
PER
PER PEZZO
PEZZO
CATEGORIA
331
SOTTOCATEGORIE/
SEGMENTI
1.092
1.739
(n) ELEMENTI PRESENTI
NEL LIVELLO
Fondamentale
Opzionale
1.1 Verificare
5.4
Identificare
le componenti e la segmentazione
la coerenza
Si verifica la
coerenza dei
valori
assegnati
aglisiindicatori
con iilprodotti
ruolo (FASE
2), l’obiettivo
e il
Partendo
dall’Albero
delle
Categorie
ECR,
definiscono
(Categoria/
Segmenti/
SKU)
la
coerenza
con
le
indicazioni
sulle
Tattiche,
già
da comprendere nella categoria. Anche se il Distributore ha già una classificazione interna
Si verifica
la coerenza
valori
assegnati
agli
indicatoriconvergere
con il ruolo
(FASE
2), l’obieteventualmente
emerse
inl’albero
FASE
3. ECR,
non
compatibile
con dei
conviene
comunque
il più
possibile
verso le
tivo
e
il
gap
da
recuperare.
Si
verifica
anche
la
coerenza
con
le
indicazioni
sulle
Tatticomponenti dell’albero ECR. L’ultima parola spetta al Distributore.
5.4
obiettivi
gap S
dacegliere
recuperare.gli
Si verifica
anche
che, già eventualmente emerse in FASE 3.
1.2
Definire la struttura della Categoria
Categoria, Sottocategorie e Segmenti vengono collegati in una struttura ad albero.
1 incontro
1 settimana
1 incontro ( max 2)
14
x
16
settimane
12settimana
11
Fase
Definizione delle tattiche
6
Definire le azioni per raggiungere gli Obiettivi e sviluppare le Strategie di Marketing assegnate alla categoria, utilizzando le tattiche Assortimento, Prezzo, Promozioni,
6 Tattiche e Servizi alla Vendita.
Fase Merchandising
Fase 6
Tattiche
Definire le azioni per raggiungere gli Obiettivi e sviluppare le Strategie di Marketing
Definire le azioni per raggiungere gli Obiettivi e sviluppare le Strategie di Marketing
assegnate alla categoria, utilizzando le tattiche Assortimento, Prezzo, Promozioni,
assegnate alla categoria, utilizzando le tattiche Assortimento, Prezzo, Promozioni,
Merchandising e Servizi alla Vendita
Merchandising e Servizi alla Vendita
6.1
6.1
6.2
6.2
Identificare
i vincoli
Identificare
diibudget
vincoli e
organizzativi
di budget e
organizzativi
Analizzare
congiuntamente
Analizzare
i gap
congiuntamente
i gap
PASSI
PASSI
Gap su cui
focalizzare
Gap su cuile
Tattiche le
focalizzare
Tattiche
Liste
Gap e indicazioni
Ass
OUTPUT
OUTPUT
Ass
Liste Gap e indicazioni
Liste Gap e indicazioni
Liste
GapPre
e indicazioni
Pro
Mer
Serv
Pro
Pre
Mer
6.3
6.3
Lista dei
vincoli
Lista
dei
vincoli
6.4
6.4
Scegliere
le Tattiche
Scegliereda
sviluppare
e
le
Tattiche da
verificare lae
sviluppare
coerenzala
verificare
coerenza
6.5
6.5
Sviluppare
le singole
Tattiche
Sviluppare
le singole Tattiche
Matrice
Strategie
- Tattiche
Matrice
da sviluppare
Strategie
- Tattiche
da sviluppare
Matrice
Verificare
laVerificare
coerenza
la coerenza
Tattogramma e
Albero
indicatorie
Tattogramma
Albero indicatori
Tattogramma
Matrice
Matrice
Matrice
Tattogramma
Serv
Tattiche
Stime
Tattiche
Stime
*
*
*
¦
*
¦
*
*
6.1
6.1 Analizzare congiuntamente i gap
Analizzare congiuntamente i gap
6.1
SullaA
base
della valutazione
delle performance di
FASE
nalizzare
congiuntamente
i gap
3 e delle strategie di marketing
Sulla base della valutazione delle performance di FASE 3 e delle strategie di marketing
definite
FASE 5,valutazione
si approfondiscono
analisi a livello di
(ove3 necessario)
e si derivano
le
Sulla
baseindella
delleleperformance
diSKU
FASE
e delle strategie
di markedefinite in FASE 5, si approfondiscono le analisi a livello di SKU (ove necessario) e si derivano le
linee
guida per
le scelte
sulle
Tattiche: Assortimento,
Promozioni,
Merchandising,
Prezzo,
ting
definite
in
FASE
5,
si
approfondiscono
le
analisi
a
livello
di
SKU
(ove
necessario)
linee guida per le scelte sulle Tattiche: Assortimento, Promozioni, Merchandising, Prezzo,
Servizi alle vendite.
e siServizi
derivano
le linee guida per le scelte sulle Tattiche: Assortimento, Promozioni,
alle vendite.
Merchandising, Prezzo, Servizi alle vendite.
6.2
6.2 Identificare i vincoli di budget e organizzativi
Identificare i vincoli di budget e organizzativi
I
vincoli di budget (Posizionamento insegna, Politiche promozionali e di prezzo, Contributi) e
6.2
Identificare
i vincoliinsegna,
di budget
e organizzativi
I vincoli
di budget (Posizionamento
Politiche promozionali
e di prezzo, Contributi) e
organizzativi (Modifica lay-out di PdV, Disponibilità S.I., Rapporti commerciali) già delineati in
organizzativi
(Modifica
lay-out di PdV, Disponibilità
S.I., Rapporti
commerciali) già delineati in
I vincoli
budget
(Posizionamento
insegna,
Politiche
FASE 0,di
devono
essere
confermati e precisati
prima di
svilupparepromozionali
qualsiasi tattica.e di prezzo, ConFASE 0,
essere confermati
e precisati
di sviluppare
qualsiasiS.I.,
tattica.
tributi)
e devono
organizzativi
(Modifica
lay-outprima
di PdV,
Disponibilità
Rapporti commerciali) già delineati in FASE 0, devono essere confermati e precisati prima di sviluppare
qualsiasi tattica.
17
17
15
TATTICHE: DEFINIZIONI E VARIABILI DESCRITTIVE
ASSORTIMENTO
ASSORTIMENTO
Definizione:
L’insieme di SKU che meglio rispondono alle aspettative dei consumatori target ed alle Strategie per
conseguire gli Obiettivi di categoria. È definito per cluster di PdV
Variabili descrittive:
•
•
•
•
Copertura (% vendita coperta rispetto all’aggregato di riferimento)
Ampiezza (N° marche)
Profondità (N° SKU per marca/ segmento)
Numerosità totale (N° totale SKU)
PROMOZIONI
PROMOZIONI
Definizione:
Insieme di azioni specifiche e differenzianti dalle attività di vendita correnti, aventi lo scopo di
influenzare la decisione d’acquisto del consumatore nel punto vendita
Variabili descrittive:
•
•
•
Aggressive (Utilizzo significativo di tagli prezzo, comunicazione promozionale e promoter, eventi a tema)
Competitive/ nella media (Benchmark di riferimento: mercato e principali concorrenti)
Limitate (Scarso utilizzo della leva promozionale)
MERCHANDISING
MERCHANDISING
CATEGORY MANAGEMENT
Definizione:
Attivare le leve del Lay-out, del Display e della Comunicazione nel PdV allo scopo di
individuare la categoria nell’universo dell’offerta, facilitare la lettura, informare il consumatore, colpire
l’attenzione, facilitare l’acquisto "Easy to shop“ in una logica di complementarità di bisogni
Variabili descrittive:
•
•
Lay-out e display (Posizione primaria; posizione secondaria; posizione marginale; posizione determinata da vincoli
logistici come ingombro, peso, rotazione)
Comunicazione a PdV (Completezza, Ampiezza)
PREZZO
PREZZO
Definizione:
Assegnazione di un valore per ciascuna referenza in relazione a: Consumatori target, Ruolo/
Strategia della categoria, Strategia dell'Insegna/ Marca
Variabili descrittive:
•
•
•
Alto (Sopra la media rispetto al benchmark di riferimento identificato)
Medio di riferimento (Nella media rispetto al benchmark di riferimento identificato)
Basso (Sotto la media rispetto al benchmark di riferimento identificato)
SERVIZI
SERVIZIALLA
ALLAVENDITA
VENDITA
Definizione:
Facilitare e supportare il processo d’acquisto nel PdV (materiale informativo, esperti di categoria,
tasting, informazioni su modalità di consumo ecc.) in modo continuativo nel tempo
Variabili descrittive:
•
•
•
16
Aggressivi (elevati rispetto al benchmark di riferimento: durata e frequenza, ampiezza, visibilità, attrattività)
Medi (presenti e paragonabili rispetto al benchmark di riferimento)
Bassi (inferiori rispetto al benchmark di riferimento)
Fase
6.3
6.3
Definizione delle tattiche
6
Scegliere le Tattiche da sviluppare e verificare la coerenza
Scegliere
le Tattiche
la coerenza
In funzione
delle
strategiedadisviluppare
marketingeeverificare
degli obiettivi
si identificano le linee guida
Inper
funzione
delle
strategie
di marketing
e deglicon
obiettivi
si identificano
linee2.guida per
ciascuna
tattica,
verificando
la coerenza
il ruolo
attribuito inleFASE
ciascuna tattica, verificando la coerenza con il ruolo attribuito in FASE 2.
Ruoli
55
Completam./
TATTICHE
Destinazione
Routine
Emozionale
TATTICHE
Scegliere
le Tattiche
da sviluppare
e verificare laServizio
coerenza
In funzione delle strategie di marketing e degli obiettivi si identificano le linee guida per
• Ampio
• Profondo
• In media in FASE 2.
• Basso
ciascunaAssortimento
tattica, verificando
la coerenza
con il ruolo attribuito
• Profondo
• Selettivo
6.3
• In media
Promozioni • Aggressive
• Di prezzo
55
TATTICHE
Destinazione
Routine
TATTICHE
• Differenziate
• Efficienza
Merchandising • Posizione
• Posizione
•media
Profondo
primaria
• Ampio
Assortimento • Profondo
• Selettivo
• Medio di
•riferimento
In media
• Basso
Prezzo
Promozioni • Aggressive
• Di prezzo
• Differenziate
Servizi alla
• Elevati
Merchandising • Posizione
Vendita
primaria
6.4
Prezzo
• Solo
extra display
• Inesistenti
Ruoli
Completam./
Servizio
• Posizione
secondaria
• In media
• Alto
• Inesistenti
Emozionale
• Posiz. primaria
• Doppia esposiz.
• Extra display
• Basso
• Premium
• Solo
extra display
• •Vari
in
• Bassi se intesa • Posiz. primaria
Efficienza
• Posizione
• Medi
come
• Doppia
esposiz.
•funzione
Posizionedella
secondaria
merceologia
“Convenience” • Extra display
media
• Medio di
riferimento
• Basso
• Alto
• Premium
Sviluppare le singole Tattiche
• Bassi se intesa
• Vari in
Servizi alla
• Elevati
• Medi
come
funzione della
Seguendo
la scomposizione
degli
indicatori
per sottocategorie
e per segmenti, si sviluppano
6.4 viluppare
“Convenience”
merceologia
Vendita
le singole
attiche
in parallelo le 5 Tattiche, determinandone il contributo all’obiettivo della categoria per ogni
Seguendo
la scomposizione degli indicatori per sottocategorie e per segmenti, si
6.4 SKU
segmento/
Sviluppare le singole Tattiche
S
T
sviluppano in parallelo le 5 Tattiche, determinandone il contributo all’obiettivo della
Seguendo la scomposizione degli indicatori per sottocategorie e per segmenti, si sviluppano
Esempio
5
6
Obiettivi
Strategie
Tattiche
categoria 4per ogni
segmento/SKU.
in parallelo le 5 Tattiche, determinandone il contributo all’obiettivo della categoria per ogni
+70
segmento/ SKU
Sottocat./Segm. 1 • Assortimento: + 4 SKUMultipack
4
Obiettivi
5
Traffico
Strategie
+100 (+12%)
Sottocat./Segm. 1
+7% Traffico
+5%
*
+100 (+12%)
Sottocat./Segm. 2
Categoria
Transazioni
+7%
+5%
*
Obiettivo: +150.000 € (+10%)
Categoria
LEGENDA
*
Vendite
LEGENDA
Atti
d'acquisto
*
Vendite
Acquisto
medio
Atti
d'acquisto
*
Acquisto
medio
+30
+100% eventi
• Assortimento: -2 SKU ; più spazio
altre referenze
altre referenze
*
*
Sottocat./Segm. 3
+35 (+6%)
……………...
+4%
+15
+15 (+10%)
……………...
+4%
+15
+6%
Sottocat./Segm.
3
+4%
+6%
+4%
+70
• Promozioni:
Transazioni
Obiettivo:
+150.000
+6%
+4% € (+10%)
+6%
• Assortimento: + 4 SKUMultipack
+15 (+10%)
Sottocat./Segm.
2 • Assortimento: -2 SKU ; più spazio
+4%
*
• Promozioni:
+100% eventi Esempio+30
6
Tattiche
+35
*
*
(+6%)
+2%
+2%
+15
• Assortimento: +30%
Merchandising:
+2 ml
•• Assortimento:
+30%
+15
• Merchandising: +2 ml
Ȉ Assort.:
Ȉ Promo.: +30
+100
+20
Ȉ Promo.: +30
+20
Ȉ Merch.:
+20
Ȉ Assort.:
Ȉ Merch.:
TATTOGRAMMA
+100
+20
TATTOGRAMMA
17
Fase
6
Definizione delle tattiche
Fase 1
Definizione della Categoria
Verificare
la coerenza
6.5
Definire
le componenti
e i prodotti che compongono la categoria e stabilire la sua
Verificare
la
coerenza
6.5
Si verifica la coerenza tra le Tattiche e le Strategie decise in Fase 5. Si compila il Tatto6.5
Verificare
la coerenza
ampiezza
e segmentazione
Si
verifica
lacioè
coerenza
tra le Tattiche
e le Strategie
decise in FASE
5. Si compilainilorizzontale
Tattogramma,
gramma,
la matrice
di contribuzione
all’obiettivo:
incrociando
le
Si verifica la coerenza tra le Tattiche e le Strategie decise in FASE 5. Si compila il Tattogramma,
cioè
la
matrice
di
contribuzione
all’obiettivo:
incrociando
in
orizzontale
le
5
Tattiche
e in
5
Tattiche
e
in
verticale
le
sottocategorie/segmenti
si
definisce
il
contributo
all’obietcioè la matrice di contribuzione
orizzontale le 5 Tattiche e in
1.1all’obiettivo: incrociando in 1.2
verticale
le
sottocategorie/
segmenti
si definisce il contributo all’obiettivo per tattica e per
tivo
per
tattica
e
per
segmento.
verticale le sottocategorie/ segmenti si definisce il contributo all’obiettivo per tattica e per
segmento.
Il totale per colonna/tattica riassume i contributi della tattica sui diversi segmenti.
segmento.
Definire
Identificare
le tattica
IlIl totale
tattica riassume
i contributi
della
sui diversi
segmenti.
totaleper
per
riga/segmento
riassume
il contributo
delle diverse
tattiche
sullasegmento.
2 colonna/
IlIltotale
tattica riassume
riassume
diversi
segmenti.
struttura
della
componenti
e latattica
totaleper
percolonna/
riga/ segmento
ili contributi
contributodella
delle
diversesui
tattiche
sul
segmento.
Il totale PASSI
per riga/ segmento riassumesegmentazione
il contributo delle diverse tatticheCategoria
sul segmento.
TRAFFICO
TRANSAZIONI
TRANSAZIONI
MARGINALITÀ
MARGINALITÀ
OUTPUT
CASSA
CASSA
ENTUSIASMO
PREZZO
PREZZO
Posizionamento centrale, ampio spazio,
Basso su sku
Eventi, promo
Ampio e
frequenti e
profondo
Eventi,
promo
aggressive
Ampio e
frequenti e
profondo
aggressive
Ampio e prof. focus
Doppia
su premium e
esposizione e
Ampio
e prof.
focus
Doppia
pacchi
multipli
acquisti
multipli
1° 7e
su premium e
esposizione
pacchi multipli
acquisti multipli
Focus su novità e
Forme alternative
marca privata
a taglio
63
2° prezzo
Forme alternative
Focus su novità e
marca privata
a taglio prezzo
Focus su
e
3°Frequenti331
alto rotanti
aggressive
Focus su
Frequenti e
alto rotanti
aggressive
1.092
4°
Ampio e profondo,
Eventi
focus su novità
Ampio e profondo,
Eventi1.739
5°
focus su novità
SERVIZI ALLA
VENDITA
SERVIZI ALLA
VENDITA
chiave, medio
Posizionamento
cenfacile lettura, eviALBEROdenziazione
ECR
COMPONENTI
STRUTTURA
Basso
su sku
su altre
trale, ampiosegmenti
spazio,
chiave, medio
facile lettura, evisu altre
denziazione
segmenti
Evidenziare
Medio su sku
segmenti e SKU
chiave, alto su
Evidenziare
Medio
su sku
premium
altre
segmenti e SKU
chiave, alto su
premium
altre
Evidenziare
CATEGORIA
segmenti e SKU
Alto
alto
margine
Evidenziare
segmenti e SKU
Alto
alto margine
Posizionamento
primario per gli
Basso
alto rotanti
Posizionamento
primario per gli SOTTOCATEGORIE/
Basso
Centrale
nel layalto rotanti
SEGMENTI
out Evidenziazione
Medio/
alto
segmenti,
Centrale
nel laydidascalie
out Evidenziazione
Medio/
alto
segmenti,
didascalie
TATTOGRAMMA (esempio parzialmente compilato)
Segmenti e Strategie
TATTOGRAMMA (esempio parzialmente compilato)
Assortimento
Promozioni
Merchandising
Prezzo
1.1Segmenti
Segm.
1e–Strategie
Strat. …
Identificare
leAssortimento
componentiPromozioni
e la segmentazione
Merchandising
Prezzo
Inserire indicatori chiave della
Strategia
Servizi alla
Vendita
Servizi alla
Vendita
Partendo dall’Albero delle70Categorie ECR,
30 si definiscono i prodotti (Categoria/ Segmenti/ SKU)
Inserire indicatori chiave della
Segm. 2– Strat. …
Strategia
da comprendere
nella
categoria.
Anche
se il Distributore ha già una classificazione interna
100
30
70
Inserire indicatori chiave della
Strategia
Segm. 2– Strat. … con
15 l’albero
non compatibile
ECR, conviene comunque convergere il più possibile verso le
15
Inserire indicatori chiave della
Segm. 3 – Strat. …
Strategia
componenti
dell’albero
ECR.
15
15 L’ultima parola spetta al Distributore.
Inserire indicatori chiave della
Segm. 1 – Strat. …
100
Strategia
Segm. 3 – Strat. … 35
20
15
Inserire indicatori chiave della
Strategia
35
Inserire indicatori chiave della
Strategia
1.2
Definire la struttura
20
15 della Categoria
Categoria,
Sottocategorie
e
Segmenti
vengono
collegati
in una struttura ad albero.
Inserire indicatori chiave della
Strategia
¦ ¦
¦ ¦
18
MERCHANDISING
MERCHANDISING
(n) ELEMENTI PRESENTI
NEL LIVELLO
RUOLO
RUOLO
….. …..
CATEGORY MANAGEMENT
ENTUSIASMO
PROMOZIONI
PROMOZIONI
Da declinarsi
per ciascuna
Da declinarsi
per ciascuna
categoria
categoria
STRATEGIE
TRAFFICO
ASSORTIMENTI
ASSORTIMENTI
LIVELLI
TATTICHE
TATTICHE
STRATEGIE
Totale
Categoria
Totale
Categoria
Totale
Assortimento
Totale
Promozioni
Totale
Merchandising
Totale
Prezzo
Totale
Totale
Totale
100
30
20
¦Assortimento
¦ Promozioni
¦Merchandising
¦
150 ¦ 100
¦ 30
¦ 20
¦
150
incontri
13-5
incontro
3-5
incontri( max 2)
3-5 incontri
11
Totale
..
Prezzo
..
Totale Servizi
alla Vendita
Servizi
¦ Totale
alla ..
Vendita
¦ ..
6-8
settimane
2 settimane
6-8
settimane
6-8 settimane
Fase
7
Piano di implementazione
Fase 7
Piano di Implementazione
Assicurare che le Strategie e le Tattiche siano realizzate concretamente e correttaAssicurare che le Strategie e le Tattiche siano realizzate concretamente e correttamente
mente attraverso un Piano approvato dal Management in termini di tempi, modaattraverso un Piano approvato dal Management in termini di tempi, modalità di
lità di implementazione sui PdV e responsabilità.
implementazione sui PdV e responsabilità
7.1
PASSI
OUTPUT
7.1
7.2
Preparare
l'Executive
Summary
Executive
Summary
fasi 1 -6
del processo
7.3
Selezionare
i PdV pilota
2 PdV pilota
2 PdV
contro campione
Elaborare
il programma
di azioni
Programma di
azioni per tattiche
e segmento
7.4
Definire il
sistema di
monitoraggio
Calendario
e ruoli/
responsabilità
7.5
Comunicare
il Piano e
sensibilizzare
il PdV
Allineamento
dei PdV pilota e
contro
campione
Preparare l’Executive Summary
L’Executive Summary costituisce la base per la stesura del piano e descrive in sintesi i
7.1 ogni fase e cioè: la Categoria e il suo albero, il Ruolo, le principali Valutaziorisultati di
Preparare l’Executive Summary
Summary costituisce
la base
la stesura chiave,
del pianolee Strategie
descrive in di
sintesi
i risultati per
ni eL’Executive
i gap individuati,
gli Obiettivi
e gliperindicatori
marketing
di
ogni
fase
e
cioè:
la
Categoria
e
il
suo
albero,
il
Ruolo,
le
principali
Valutazioni
e i gap
segmento, le principali scelte per ogni Tattica e, infine, il Tattogramma.
individuati, gli Obiettivi e gli indicatori chiave, le Strategie di marketing per segmento, le
principali scelte per ogni Tattica e, infine, il Tattogramma.
7.2
Selezionare i PdV pilota
Vengono scelti dal Distributore almeno 2 PdV pilota per testare le innovazioni più
significative e vengono scelti anche 2 PdV contro-campione. I PdV devono appartenere a cluster coerenti con il ruolo scelto e le performance attese e avere disponibilità di personale e di informazioni puntuali per il monitoraggio delle azioni e dei
risultati.
7.3
Elaborare il programma di azioni
Il programma delle azioni traduce in singola azione realizzativa tutte le iniziative
condivise per Tattica e per Segmento, definendo
responsabilità (Centro o PdV) dura21
ta, scadenza e incontri per il monitoraggio.
19
Fase
7
Fase 1
7.4
Piano di implementazione
Definizione della Categoria
Definire il sistema di monitoraggio
Definire le componenti e i prodotti che compongono la categoria e stabilire la sua
Parte integrante del Piano di implementazione è la definizione del sistema di moampiezza e segmentazione
nitoraggio concordato tra i 2 Category Manager. Esso definisce le attività di verifica
dell’avanzamento, la frequenza, la responsabilità, le modalità di elaborazione dei dati
1.1
1.2
e destinazione delle informazioni.
Identificare le
Definire la
2
struttura della
componenti e la
7.5 PASSI
Comunicare il pianosegmentazione
e sensibilizzare il PdV Categoria
Per il miglior successo del progetto occorre sensibilizzare, anche informalmente, i
direttori dei PdV (pilota e contro-campione) e formare in modo strutturato i responsabili dei reparti interessati nei soli PdV pilota.
ALBERO ECR
1°
LIVELLI
OUTPUT
2°
3°
4°
CATEGORY MANAGEMENT
5°
7
CATEGORIA
63
331
SOTTOCATEGORIE/
SEGMENTI
1.092
1.739
(n) ELEMENTI PRESENTI
NEL LIVELLO
1.1
Identificare le componenti e la segmentazione
Partendo dall’Albero delle Categorie ECR, si definiscono i prodotti (Categoria/ Segmenti/ SKU)
da comprendere nella categoria. Anche se il Distributore ha già una classificazione interna
non compatibile con l’albero ECR, conviene comunque convergere il più possibile verso le
componenti dell’albero ECR. L’ultima parola spetta al Distributore.
1.2
Definire la struttura della Categoria
Categoria, Sottocategorie e Segmenti vengono collegati in una struttura ad albero.
1 incontro ( max 2)
20
COMPONENTI STRUTTURA
settimane
22settimane
11
Fase
8
Fase 8
Revisione
Revisione
Verificare
lo stato
di avanzamento
Piano
periodicità
e responsabilità
Verificare
lo stato
di avanzamento
deldel
Piano
concon
periodicità
e responsabilità
prepredefinite,
intervenendo
eventualmente
nelle
specifiche
fasi
del
processo
definite, intervenendo eventualmente nelle specifiche fasi del processo
perper
risolrisolverne
le criticità
verne
le criticità.
8.1
PASSI
OUTPUT
8.2
8.3
Monitorare il
Piano e rilevare
gli scostamenti
Analizzare e
valutare gli
scostamenti
Scostamenti
evidenziati per
Tattica
Causali di
scostamento
Effettuare le
azioni correttive
Decisioni a azioni
correttive
8.4
8.5
Roll-out e messa
a regime
Estensione ad altri
PdV e ad altri
partners
Consolidare
il processo
Consolidamento
dell'organizzazione e
dei sistemi di supporto
e della cultura
8.1 Monitorare il Piano e rilevare gli scostamenti
8.1
il Pianodelle
e rilevare
gli scostamenti
VerificareMonitorare
l’avanzamento
attività
relative alla realizzazione di tutte le Tattiche.
Verificare
l’avanzamento
delle
attività
relative
alla che
realizzazione
di tutte le Tattiche.
Identificare gli scostamenti, in termini sia di tempi
di risultati.
Identificare gli scostamenti, in termini sia di tempi che di risultati.
8.2
e valutare
gli scostamenti
8.2 AAnalizzare
nalizzare
e valutare
gli scostamenti
volta
evidenziato uno
uno scostamento,
scostamento, occorre
individuare
la causale,
il suoil grado
di
UnaUna
volta
evidenziato
occorre
individuare
la causale,
suo grado
eccezionalità/ sistematicità, le azioni di recupero. Le causali posso essere interne alle 2
di eccezionalità/sistematicità, le azioni di recupero. Le causali possono essere interaziende (al Produttore, al Distributore, nell’Interfaccia), esterne (nuovi comportamenti del
ne alle 2 aziende (al Produttore, al Distributore, nell’Interfaccia), esterne (nuovi comConsumatore, nuovi concorrenti) o nei sistemi abilitanti.
portamenti del Consumatore, nuovi concorrenti) o nei sistemi abilitanti.
8.3
Effettuare le azioni correttive
Se
lo
scostamento
è temporale, si rivede il piano secondo la gravità e le priorità.
8.3 ffettuare
le azioni correttive
Se lo scostamento è nei risultati rispetto agli obiettivi, si analizzano le singole Tattiche e le
Se lo scostamento è temporale, si rivede il piano secondo la gravità e le priorità.
iniziative, concordando le azioni correttive.
E
Se lo scostamento è nei risultati rispetto agli obiettivi, si analizzano le singole Tattiche e le iniziative, concordando le azioni correttive.
23
21
Fase
8.4
8
Revisione
Roll-out e messa a regime
Per
8.4consolidare il progetto pilota occorre estendere il nuovo processo di gestione della
Roll-out e messa a regime
categoria a tutti gli altri PdV, verificandone la compatibilità e le eventuali differenziaPer consolidare il progetto pilota occorre estendere il nuovo processo di gestione della
zioni.
categoria a tutti gli altri PdV, verificandone la compatibilità e le eventuali differenziazioni.
8.4
Check
Roll-out e messa a regime
point
REVISIONE
PerDURANTE
consolidare
il progetto pilota
PILOTA
Check
REVISIONE
point
PER/DURANTE IL
il nuovo processo
di gestione della
CONSOLIDAMENTO
PROCESSO
categoria a tutti gli altri PdV, verificandone la compatibilità e le eventuali DEL
differenziazioni.
REVISIONE
DURANTE PILOTA
Check
point
REVISIONE
PER/DURANTE
occorre
estendere
IL ROLL OUT
Check
point
ROLL
OUT
ROLL
OUT
REVISIONE
Check
point
Check
REVISIONE
point
PER/DURANTE IL
CONSOLIDAMENTO
DEL
PROCESSO
MESSA
A REGIME
PER/DURANTE
AD
ALTRI
PDV
ROLL OUT
ADIL
ALTRI
PDV
MESSA A REGIME
PILOTA
PILOTA
DEL
DEL PROCESSO
PROCESSO
ROLL OUT
ROLL OUT
COINVOLGIMENTO
COINVOLGIMENTO
AD
AD ALTRI
ALTRI PDV
PDV
DI
DI ALTRI
ALTRI PARTNER
PARTNER
PILOTA
PILOTA
COINVOLGIMENTO
COINVOLGIMENTO
MESSA
MESSA A
A REGIME
REGIME
DEL
DEL PROCESSO
PROCESSO
DI
DI ALTRI
ALTRI PARTNER
PARTNER
il processo
8.5 Consolidare
onsolidare il processo
L’attivazione
di
progetti
su altre Categorie e la messa a regime del processo consentono di
8.5
L’attivazione
di progetti
su altre Categorie e la messa a regime del processo consentoConsolidare
il processo
consolidare il Category Management a livello aziendale.
di progetti
su altre
Categorie e la messa
a regime
del processo consentono di
no diL’attivazione
consolidare
il Category
Management
a livello
aziendale.
Per l’estensione
collaborazione
altriaziendale.
partner occorre sempre ripartire dalla FASE 0 e
consolidare ildella
Category
Management aad
livello
Per l’estensione
della collaborazione
ad altri partner occorre sempre ripartire dalla
ripercorrere
tutto il processo
a 8 fasi. ad altri partner occorre sempre ripartire dalla FASE 0 e
Per l’estensione
della collaborazione
C
FASE 0 e ripercorrere tutto il processo a 8 fasi.
ripercorrere tutto il processo a 8 fasi.
Definizione
1
2
3
4
Definizione
2
RuoloRuolo
3
Valutazione
Valutazione
4
5
DIREZIONALE
DIREZIONALE
Obiettivi
Obiettivi
GESTIONALE
GESTIONALE
Strategie
Revisione
1
Revisione
CATEGORY MANAGEMENT
8.5
Strategie
5
6
Tattiche
Tattiche
6
OPERATIVA
7
7
Piano di Implementazione
8
OPERATIVA
Piano di Implementazione
PILOTA
PILOTA
PILOTA
PILOTA
22
ROLL
ROLLOUT
OUT
Check
point
Check
point
24
ROLL
ROLLOUT
OUT
MESSA
MESSAAAREGIME
REGIME
Check
point
MESSA
MESSAAAREGIME
REGIME
Check
point
8
Sintesi e considerazioni generali
Sintesi e considerazioni d'assieme - Approccio selettivo
Approccio
selettivo per fase
Definizione
1
ALBERO ECR
2
Valutazione
Revisione
3
4
ANALISI E DECISIONI
Ruolo
Obiettivi
Decisioni Strategiche:
Struttura e Ruolo
Categoria
Sottocategorie
Decisioni di Budget:
Obiettivi e Strategie di Marketing
Segmenti
5
Strategie
Sottosegmenti
Tattiche
6
SKU
8
7
Decisioni Operative:
Tattiche e Piano (Assortimento,
Merchandising, Prezzo, Promozioni, Servizi)
Piano
Il modello operativo di ECR Italia non è pervasivo (su tutte le referenze, con tutti i dati
Il modello
operativo
di ECRcon
Italia
tutte leMangement
referenze, non
con come
tutti i dati
sistematici),
bensì selettivo
lo non
scopoè pervasivo
di applicare (su
il Category
sistematici),
bensì selettivo
lo scopo
di applicare
il Category
Mangement
“progetto didattico”
ma come con
“processo
pratico”
di riferimento
standard per
la gestione non
come
“progetto
didattico” ma come “processo pratico” di riferimento standard per la
quotidiana
del business.
gestione
del business.
Le 8 fasi quotidiana
sono infatti caratterizzate
da:
-
Approfondimento graduale e progressivo in funzione delle reali esigenze di
Le 8 fasi
sono infatti
caratterizzate
da: fasi
comprensione
e decisione
nelle diverse
Semplificazioni delle analisi su 3 o 4 indicatori per ciascuna variabile
• - Approfondimento
graduale
e progressivo in funzione delle reali esigenze di
Focalizzazione e motivazione
del team
-
e decisione
nellepassi
diverse
fasi.
- comprensione
Chiara definizione
di input, output,
chiave,
report e matrici di supporto, verifiche di
• Semplificazioni
delle analisi su 3 o 4 indicatori per ciascuna variabile.
coerenza
• - Focalizzazione
motivazione
deltutte
team.
Contrazione dei e
tempi
di sviluppo di
le fasi e, in particolare, di quelle iniziali
• Chiara definizione di input, output, passi chiave, report e matrici di supporto,
•
verifiche di coerenza.
Contrazione dei tempi di sviluppo di tutte le fasi e, in particolare, di quelle iniziali.
25
23
24
8
6
3
4
7
5
Ruolo
2
26
Revisione
Piano di Implementazione
Tattiche
Strategie
Obiettivi
Valutazione
Definizione
1
•
•
•
•
•
•
• Consumatore/acquirente
• Performance Distributore
• Tattiche (livello di segmento)
• Performance categorie/
segmento/SKU
• Consumatore/acquirente
• Performance Distributore
• Tattiche (livello di SKU)
• Tabella motivazioni scelta del Ruolo
(quali-quantitative)
• Cross Category
• Report scostamenti
• Tabella delle Causali di scostamento
• Tabella di Frequenza di Revisione
• Matrice Frequenza Revisione-Ruolo
• Matrice di Decentramento per Tattica
Executive Summary
Programma di azioni
Sistema di monitoraggio
2 brochure x PdV (processo CM + pilota)
•
•
•
•
Matrice Strategie-Tattiche
Matrice Ruoli-Tattiche
Matrice Strategie-Ruoli-Tattiche
Tabelle Indicatori (KPI)
Matrice Ruoli-Strategie
Matrice Strategie-Indicatori
Matrice Indicatori-Ruoli-Strategie
Matrice Ruolo-Indicatori
•
•
•
•
•
•
•
•
• Tabella variabili descrittive Ruoli
MATRICI/ TABELLE
DI SUPPORTO
• Tattogramma
• Albero indicatori-quota di mercato
• Albero indicatori-margine assoluto
Profilo socio-demograf. acquirente
Analisi comportament. acquirente
Fedeltà consumatore/acquirente
Performance Distributore
Performance sottocategoria/segm.
Analisi Tattiche
• Albero della categoria
REPORT
• Performance categoria
AMBITI D'ANALISI
CATEGORY MANAGEMENT
Analisi, report e supporti per ogni fase
Analisi, report e supporti per ogni fase
Livelli dell’albero ECR
SKU
Sviluppare
le singole
Tattiche
Verifiche di coerenza
Implementazione
Scegliere le TatAnalizzare
Identificare i
congiuntamente vincoli di budget tiche da sviluppare e verificare
i gap
e organizzativi
la coerenza
Scegliere gli
obiettivi
Attribuire
il Ruolo
Ruolo
Valutare il
posizionamento
2
Definire le cause
e le prime
indicazioni
Tattiche
Raccogliere i
dati esistenti
e analizzarli
6
Valutare le
performance
i gap e le
opportunità
Segmenti
Valutazione
3
Categoria
Definire la
struttura della
categoria
Definizione
Identificare le
componenti
1
Declinare
gli
obiettivi
Obiettivi
7
Assegnare
le Strategie
Attuare le
azioni
correttive
Revisione
Elaborare
programma
di azioni
Roll-out e messa
a regime
Definire il
sistema di
monitoraggio
Piano di Implementazione
Comporre
l'albero di
indicatori
Strategie
Selezionare
gli indicatori
di performance
5
Consolidare
il processo
Comunicare il
Piano e
sensibilizzare
i PdV
Check point
Verificare la
coerenza
Check point eventuali per categorie complesse ed importanti
Analizzare e
valutare gli
scostamenti
8
Selezionare
i PdV pilota
da SKU a Categoria
Monitorare il
Piano e rilevare
gli scostamenti
Preparare
l'Executive
Summary
Verificare la
coerenza
Check point
Check point fondamentali
Verificare la
coerenza
4
Passi, check point e livelli dall’albero ECR
Passi, check point e livelli dall’albero ECR
25
Riunioni, tempi e responsabilità decisionali
unioni,
Riunioni,
tempi,
Riunioni,
tempi,
responsabilità
tempi,
responsabilità
responsabilità
decisionali
decisionali
decisionali
L’adozione del processo selettivo e l’utilizzo degli strumenti standard consentono
una
riduzione
dei processo
tempi
già
al
secondo/terzo
progetto,
passando
così
dozione
L’adozione
del
L’adozione
processo
del processo
selettivo
del
selettivo
e del
l’utilizzo
selettivo
e30-40%
l’utilizzo
degli
e l’utilizzo
degli
strumenti
strumenti
degli
standard
strumenti
standard
consentono
standard
consentono
una
consentono
una
un
prima
previsti
5 mesi
zione
riduzione
deidagli
tempi
riduzione
dei8-10
tempi
del mesi
30-40%
dei
deltempi
30-40%
già del
al già
secondo/
30-40%
al asecondo/
già
terzo
alcirca.
secondo/
terzo
progetto,
progetto,
terzo
passando
progetto,
passando
così dagli
passando
così 8-10
daglimesi
così
8-10dagli
mesi8-10 me
maprima
previsti
previsti
aprima
5 mesi
a5
previsti
circa.
mesi circa.
a 5 mesi circa.
Le decisioni prese fase per fase sono sempre condivise tra Produttore e Distributore.
LaLe
responsabilità
èsono
congiunta
incondivise
quasi
tutte
leProduttore
fasi.
decisioni
Le decisioni
prese
prese
decisioni
fase per
fase
fase
prese
perdelle
sono
fase
fasedecisioni
sempre
sono
per fase
sempre
condivise
condivise
sempre
tra Produttore
tra
Produttore
etra
Distributore.
e Distributore.
e Distributore.
La scelta del Ruolo (FASE 2) è responsabilità del Distributore, in relazione al portafoesponsabilità
La responsabilità
Ladelle
responsabilità
decisioni
delle decisioni
èdelle
congiunta
èdecisioni
congiunta
in èquasi
congiunta
in quasi
tutte le
tutte
infasi.
quasi
le fasi.
tutte le fasi.
gli delle categorie e al posizionamento dell’insegna e del format.
celta
La scelta
del Ruolo
La
delscelta
Ruolo
(FASEdel
(FASE
2) Ruolo
è responsabilità
2) è(FASE
responsabilità
2) è del
responsabilità
Distributore,
del Distributore,
delinDistributore,
relazione
in relazione
al portafogli
in relazione
al portafogli
delle
al portafogli
delle
del
egorie
categorie
e al posizionamento
categorie
e al posizionamento
e al posizionamento
dell’insegna
dell’insegna
e del
dell’insegna
format.
e del format.
e del format.
N° DI RIUNIONI
N° DI RIUNIONI
N°
TEMPI
DI RIUNIONI
TEMPI
TEMPI PESO NELLE
PESODECISIONI
NELLE PESO
DECISIONI
NELLE DECISIONI
(tot. 10-12)
(tot. 10-12)
(tot.(tot.
5 mesi)
(tot.
10-12)
5 mesi) (tot. 5 mesi)
IDM IDM
GDO
IDM GDO
GDO
Definizione
Definizione
1
1
1
Ruolo
2
Ruolo
4
1
0,5 1 0,5
0,5
Ruolo
1
1
0,5 1 0,5
0,5
Valutazione
3-4
3-4
1,53-41,5
1,5
1
0,5 1 0,5
0,5
3-5
1,53-51,5
1,5
0,5 1 0,5
0,5
2
Valutazione
3 Valutazione
3
3
1
Revisione
CATEGORY MANAGEMENT
Revisione
2
Definizione
Obiettivi
Obiettivi 4
4
Obiettivi
1
5
Strategie
Strategie 5
5
Strategie
Tattiche
3-5
6
6 Tattiche Tattiche
6
87
Piano di Piano di
Piano
1 di 1
7 m8eImple
Imple
implem
implem
ntazione
me7ntazione
Imple
implem
mentazione
mplementazione
Implementazione
Implementazione
Legenda:
Legenda:
Legenda:
Condivisa/Paritetica
Condivisa/Paritetica
Condivisa/Pari
Ruolo prevalente
Ruolo prevalen
Ruolo prevalente
Del Distributore
Del Distributore
Del Distributor
26
Il team congiunto Produttore e Distributore
Il team congiunto è di base costituito da 4-6 persone, guidate dai 2 Category Manager. Nelle fasi più analitiche può essere necessario il contributo di altre competenze
specialistiche, tra cui:
• nella fase 3: Marketing Research;
Il team congiunto Produttore e Distributore
• nelle fasi 6 e 7: Logistica e Merchandising;
•
Il team congiunto è di base costituito da 4-6 persone, guidate dai 2 Category Manager.
Nelle fasi più analitiche può essere necessario il contributo di altre competenze specialistiche,
in tutte le fasi: EDP e Punto di Vendita.
tra cui:
- nella fase 3: Marketing Research
- nelle fasi 6 e 7: Logistica e Merchandising
- in tutte le fasi: EDP e Punto di Vendita
Team leaders
IDM
Category Manager
2-3 persone
Supporti Fase 3
GDO
IDM
GDO
• Marketing Research
• EDP
Category Manager
• Marketing Research
• EDP
2-3 persone
Supporti Fasi 6-7
Competenze del Team di base
IDM
• Marketing
• Vendite
• Trade Marketing
GDO
IDM
• Merchandising
• Logistica
• EDP
• Marketing centrale e
impresa DO
• Acquisti
• Vendite
29
GDO
•
•
•
•
Merchandising
PDV
Logistica
EDP
27
Le aree di impatto in azienda
Le aree di impatto in azienda
Sistema di Valutazione
Sistema di Relazioni
0
ALLINEAMENTO
STRATEGICO
1
PROCESSO CM
Organizzazione
8
Sistemi Informativi
Sistema
di di
relazioni
Sistema
relazioni
E’ èfondamentale
la piena
collaborazione
tra Produttore
e Distributore,
in assoluta
pariteticità
fondamentale
la piena
collaborazione
tra Produttore
e Distributore,
in assoluta
pa-e
complementarietà
del know-how. del know-how.
riteticità e complementarietà
Per
ambedue
è
importante
focalizzarsi
su categorie
e relazioni
ed alta/media
redditività.reddiPer ambedue è importante
focalizzarsi
su categorie
e relazioni
ed alta/media
CATEGORY MANAGEMENT
tività.
Sistema informativo
Nei
primi progetti
si consiglia l’uso di sistemi prototipo supportati su PC con operatività anche
Sistema
informativo
manuale.
Successivamente
per consolidare
il processo,
occorre
predisporre
Nei primi progetti si consiglia
l’uso di sistemi
prototipo
supportati
su PC applicazioni
con operaintegrate
con
gli
altri
sistemi
gestionali
delle
rispettive
aziende.
tività anche manuale. Successivamente per consolidare il processo, occorre predi-
sporre applicazioni integrate con gli altri sistemi gestionali delle rispettive aziende.
Organizzazione
Nei
distributori della GD è il Buyer ad evolvere verso il Category Manager; nei distributori della
Organizzazione
DO
nascere della
il Category
Manager
in Centrale,
mentre
gli Acquisti
evolvono
da
Neipuò
distributori
GD è il Buyer
ad evolvere
verso
il Category
Manager;
nei distri“Contrattificio”
a
Gestore
di
obiettivi
per
categoria.
butori della DO può nascere il Category Manager in Centrale, mentre gli Acquisti
Nei
produttori,
per le Vendite
aumentadi obiettivi
il focus per
sullocategoria.
“shopper” con una maggior
evolvono
da “Contrattificio”
a Gestore
centralizzazione
del
Trade
Marketing;
il
Marketing
aumenta
il focus con
sul una
“consumer”
Nei produttori, per le Vendite aumenta il focus sullo “shopper”
maggiore
sull’efficacia
dell’intero
Marketing
Mix.
centralizzazione del Trade Marketing; il Marketing aumenta il focus sul “consumer” e
sull’efficacia dell’intero Marketing Mix.
Sistema di valutazione
E’ Sistema
fondamentale
inserire obiettivi specifici di risultato del Category Management nel sistema
di valutazione
MBO
aziendale
ed
obiettivispecifici
di efficienza
e di servizio
a ciascunManagement
componente nel
del
è fondamentale assegnare
inserire obiettivi
di risultato
del Category
team.
sistema MBO aziendale ed assegnare obiettivi di efficienza e di servizio a ciascun
componente del team.
28
30
NOTE NOTE La formazione
Category Management - Il modello operativo
OBIETTIVI
•
•
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Apprendere la metodologia e le logiche alla base del processo di gestione per categoria
Capire come realizzare nella pratica un progetto di Category Management in tutte le sue fasi
Valutare l'impatto dell'implementazione sui processi operativi ed i sistemi informativi interni
alla propria azienda
PRINCIPALI CONTENUTI
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Il modello operativo per il Sistema Italia - visione d'insieme
Le 8 fasi del processo di Category Management
Le fasi di definizione e allineamento strategico
Le fasi di definizione degli obiettivi e valutazione delle performance
Le tattiche: contenuti ed elementi chiave
Il piano di implementazione
La revisione e la messa a regime del processo
Gli impatti del Category Management all'interno dell'azienda
Il corso prevede un modulo propedeutico on line.
DURATA: 2 giorni
Tool-Kit di Category Management - Approccio e strumenti (corso avanzato)
OBIETTIVI
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•
Trasformare i singoli progetti in un processo continuo di Category Management
Sviluppare un’integrazione con gli altri processi aziendali, sia all’interno delle aziende sia nel
processo collaborativo
PRINCIPALI CONTENUTI
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Il Tool-Kit di CM: definizione e aree di integrazione con il processo a 8 step di CM
I prerequisiti strategici
I prerequisiti organizzativi
I prerequisiti tecnici
Il coordinamento con la logistica
L’ottimizzazione del percorso di implementazione
DURATA: 2 giorni
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la segreteria corsi al n. 02 777212330 e all’indirizzo e-mail: [email protected]
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