Gruppo UniCredit:
Risultati 3T15
e Piano Strategico
Milano, 11 Novembre 2015
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2
Agenda
Risultati 3T15
Piano Strategico UniCredit
3
Punti chiave del 3Trim15
Utile netto di Gruppo a 507mln nel 3 trim 2015 con un RoTE del 4,8%, e oltre 1,5 mld nei primi 9 mesi del
2015 con un RoTE del 5%. Considerando gli elementi non riscorrenti, l'utile netto nei primi 9 mesi del
2015 ammonta a 1,9mld con un RoTE del 6,2%
GENERAZIONE
DI UTILI
CET1 ratio fully loaded in aumento al 10,53% grazie alla generazione di utili e alla dinamica degli RWA.
Includendo la joint venture con Pioneer, il CET1 ratio fully loaded è pari al 10,78%
CET1 ratio transitional in tenuta al 10,53%. Includendo la joint venture con Pioneer, il CET1 ratio
transitional è pari al 10,93%
RAFFORZAMENTO
PATRIMONIALE
MIGLIORAMENTO DELLA QUALITÀ
DELL'ATTIVO
•
•
BUONA TENUTA
DEL BUSINESS
•
•
•
4
Costo del rischio a 85 pb a livello di Gruppo nel 3T15 con un solido tasso di copertura dei crediti
deteriorati lordi del 51%
Qualità dell'attivo in ulteriore miglioramento con riduzione dello stock dei crediti deteriorati grazie a
cessioni di sofferenze e a un aumento dei recuperi di cassa
Utile netto della Core Bank a circa 3 mld nei primi 9 mesi del 2015 escludendo gli elementi non ricorrenti,
e un RoAC al 10,8%, con CBK Italia, CIB e CEE & Polonia come migliori contributori
Ricavi in tenuta nella Core Bank in 9M15, con il contributo positivo della CBK Italia & Germania, CIB, AM e
AG mentre la CEE è impattata negativamente dall'effetto cambio (+3,1% 9M15/9M14 a cambi costanti)
La riduzione del rischio continua nella Non Core con un calo dei crediti lordi di 4,1 mld trim/trim e degli
RWA per 2,4 mld trim/trim
Gruppo - Capitale regolamentare
CET1 ratio fully loaded in aumento al 10,53% a settembre 2015 grazie alla generazione di ricavi e alla dinamica degli
RWA, 10,78% proforma per la joint venture con Pioneer
+16bp
+13pb
-5pb
+8pb
10,53%
10,78% incl. la
joint venture con
Pioneer (+25pb)
10,37%
Giu -15
fully loaded (1)
Ricavi 3T15
Dividendi
maturati &
Cashes
RWA, Riserve &
altro
Sett -15
fully loaded(1)
Utile netto a 507
mln nel 3T15
(1)
Pro-forma assumendo il pieno assorbimento delle imposte differite attive (DTA) relative all’affrancamento fiscale dell’avviamento e alle perdite fiscali pregresse e l’eccesso di
capitale del patrimonio netto di terzi di Pekao calcolato assumendo una soglia del 12%.
5
Gruppo – Qualità dell'attivo
Continua riduzione dei crediti deteriorati lordi dovuta alle cessioni di sofferenze e ai recuperi. Tasso di copertura
confermato a un solido 51% con il Costo del rischio in diminuzione escludendo la conversione della Kuna in Croazia
Crediti deteriorati lordi(1), mld
-0,2%
-4,3%
83,6
Crediti
deteriorati
netti
Rapp. Cop.
Sofferenze (1), mld
83,5
84,4
+3,1%
81,7
80,7
39,7
40,9
41,1
40,0
39,6
Dic-13
Set-14
Dic-14
Giu-15
Set-15
52,5%
51,0%
51,3%
51,0%
51,0%
Costo del rischio(2), pb
Soff.
nette
Rapp. di
copertura
49,1
50,6
52,1
51,3
50,6
18,1
19,3
19,7
19,7
19,5
Dic-13
Set-14
Dic-14
Giu-15
Set-15
63,1%
61,8%
62,2%
61,7%
61,4%
Crediti deteriorati lordi –Variazione annuale
elementi non ric(2)
4,9%
144
174
4T13
0,9%
76
109
3T14
2T15
3T15
0,9%
0,0%
68
4T14
-2,9%
4T13
3T14
4T14
1T15
-0,8%
-3,3%
2T15
3T15
(1) Il perimetro delle esposizioni deteriorate secondo le indicazioni della circolare 272 di Banca d'Italia è sostanzialmente equivalente al perimetro delle esposizioni non performing
(NPE) dell'EBA.
(2) Aggiustato per -7,2mld di accantonamenti per rafforzare il rapporto di copertura sui crediti nel 4T13 (con un CoR dichiarato di 753pb), +0,5mld di rilascio su accantonamenti su
crediti nel 3T14 (con un CoR dichiarato di 64pb) e -0,2mld di accantonamenti su crediti nel 3T15 relativi alla conversione della Kuna in Croazia (con un CoR dichiarato di 85pb).
6
Qualità dell'attivo in Italia
UCI Spa(1)
Campione ABI (2)
Il trend della qualità dell'attivo si conferma migliore del sistema bancario
Sofferenze
Base 100 a Dic-12
139
141
159
144
146
133
117
115
116
100
103
101
89
98
85
Dic-14
Set-14
Dic-13
Dic-12
Set-15
Giu-15
Mar-15
Dic-14
94
Set-14
127
143
129
Dic-13
Set-15
Giu-15
Mar-15
Dic-14
Set-14
Dic-13
138
100
100
Dic-12
138
117
Dic-12
110
117
126
113
134
122
127
123
140
118
116
150
127
155
Gin-15
137
Base 100 a Dic-12
Mar-15
Base 100 a Dic-12
Altri crediti deteriorati lordi
Set-15
Crediti Deteriorati Lordi
Trend dei crediti deteriorati lordi decisamente migliore rispetto al sistema bancario italiano
Le Sofferenze continuano ad andare meglio rispetto al sistema bancario nel 3T15
Altri crediti deteriorati lordi confermano un trend decrescente per UCG, in calo di 16pp a/a
(1)
(2)
Dati di UCI Spa basati su flussi di vigilanza.
Associazione Bancaria Italiana – campione composto da circa l'80% del sistema bancario italiano (esclusa UCI Spa); comprende esposizioni verso famiglie e società non finanziarie
7
Utile netto di Gruppo a più di 1,5 mld nei primi 9 mesi del 2015
Utile netto della Core Bank a c.a. 3 mld nei 9M15 con un RoAC del10,8%, escludendo gli elementi non ricorrenti.
Perdita del Non Core a 1,1 mld nei 9M15, sostanzialmente stabile rispetto ai 9M14.
Utile netto di Gruppo, mln
Utile netto Core Bank, mln
-16,1%
1.837
1,9 mld nei 9M15
escludendo
elementi non
ricorrenti(2)
1.541
3T15 a c.a. 640mln
escludendo la
conversione della
Kuna in Croazia
-3,0%
722
522
-9,3%
+9,9%
2.865
2.597
1.099
818
900
3T14
2T15
3T15
9M14
9M15
RoAC(3) 13,6%
8,9%
9,9%
11%
9,4%
507
Perdita del Non Core, mln
+2,8%
3T14
RoTE (1) 6,8%
(1)
(2)
(3)
2T15
4,9%
3T15
4,8%
9M14
6,0%
9M15
5,0%
6,2%
escludendo
elementi
non ric.(2)
RoTE: utile netto/patrimonio netto tangibile medio (escluso AT1).
Single Resolution Funds in Italia, Germania, Austria e la CEE (c.a. 160mln netti per il
Gruppo, c.a. 143 per la Core Bank), svalutazione relativa a Ukrsotsbank (100mln netti) e
accantonamenti su crediti per la conversione della Kuna in Croazia (c.a. 140mln netti).
Il RoAC è calcolato come utile netto sul capitale allocato. Il capitale allocato è pari al
9,25% degli RWA, incluse le deduzioni per shortfall e cartolarizzazioni.
8
+32,7%
1.027
1.056
377
296
393
3T14
2T15
3T15
9M14
9M15
298
457
1.217
1.166
LLP, mln 498
c.a 3 mld nei
9M15 escludendo
elementi non
ricorrenti (2)
10,8%
escludendo
elementi
non ric (2)
Core Bank – Risultato netto di gestione
Risultato netto di gestione stabile nel 3T15 escludendo accantonamenti su crediti per la conversione della Kuna in Croazia
Risultato Netto di Gestione, mln
Ricavi, mln
+0,3%
-6,7%
5.476
5.693
5.311
3T14
2T15
3T15
16.643
16.688
9M14
9M15
-8,8%
3T15 a c.a 1,7 mld
escludendo la
conversione della
Kuna in Croazia
5.666
Costi, mln
5.166
+2,0%
-1,9%
-14,2%
2,040
1.776
3.181
3.301
3.239
3T14
2T15
3T15
9.599
9.789
9M14
9M15
1.523
Accantonamenti su crediti (LLP), mln
3T14
2T15
3T15
9M14
9M15
-10,9%
256
3T14
9
3T15 integrando
c.a 200mln per la
conversione della
Kuna in Croazia
615
548
2T15
3T15
+25,7%
1.378
9M14
1.732
9M15
Agenda
Risultati 3T15
Piano Strategico UniCredit
10
Accelerare l'esecuzione del nostro Piano Strategico
BANCA PAN-EUROPEA LEADER NEL CORPORATE E RETAIL BANKING
EFFICIENTE, EFFICACE, INNOVATIVA
PIU' SEMPLICE E PIU' INTEGRATA
INVESTIMENTO NEL DIGITALE E NEI BUSINESS AD ALTA CRESCITA E CAPITAL LIGHT
REDDITIVITA' SOSTENIBILE E GENERAZIONE ORGANICA DI CAPITALE
OBIETTIVI
RoTE ALL'11%
11
2018
CET1 RATIO AL 12,6%
PRE DISTRIBUZIONE DEI DIVIDENDI
UPSIDE POTENZIALE DA AZIONI
DI DISCONTINUITA'
Banca leader con un franchise Pan-Europeo
con significativi risultati raggiunti ad oggi
Banca
Commerciale
Pan-Europea
Banca Commerciale Pan Europea Leader
Capitale
+16pb
CET1 ratio FL
7,27%
Redditività
9,36%
Core Bank RoAC
10,37% 10,53%
10,8%
10,8%
2014
9M15(5)
n.m.
2010
2013
Giu-15
Set-15
2013
Rendimento/efficienza
Riduzione FTE, m
14,6%
12,4%
Quota
mercato
crediti(1)
Ranking (3)
(1)
(2)
(3)
(4)
11,6%
132
2010
2013
8.590
129
127
2014
Set-15
-461
7.983
7.516
7.055
2013
2014
Set-15
6,0%
2,5%
ITA
GER
AUT
CEE(2)
Polonia
#2
#3
#1
#1(4)
#2
Dati a Giu-15.
Dati ad Ago-15, Divisione CEE escludendo l'Ucraina.
Per il totale attivo, dati a Dic-14.
Considerando solo i peers internazionali (Banca Raiffeisen, Erste, Société Générale, KBC,
Intesa Sanpaolo e Bank OTP).
(5) Annualizzato e normalizzato per SRF in Italia, Germania, Austria e lCEE (c.a. 160mln netti
per il Gruppo, c.a. 143 per la Core Bank), svalutazione di Ukrsotsbank (100mln netti) e
accantonamenti per la conversione dei crediti in Kune in Croazia (c.a. 140mln netti).
(6) Costo del Rischio 2013 normalizzato per 7,2mld di accantonamenti addizionali per
rafforzare la copertura.
12
145
Filiali
-2
2010
Qualità dell'attivo
Crediti lordi Non Core, mld
Costo del rischio, pb
-20
86
78
2013
2014
113
66
Set-15
2010
-9pb
124
2013(6)
90
81
2014
9M15
Ricalibrazione del modello di business per adattarsi ai mutati
scenari macroeconomici con tassi di interesse ai minimi storci
Ripresa del PIL più lenta finora, nonostante le
attese future rimangano invariate
Forte crescita della ricchezza finanziaria
Crescita del PIL 2014-16 CAGR, %
Ricchezza finanziaria Private , milgliaia mld US$ (1)
2,4%
0,8%
222,1
164,3
2,2%
39,6
0,5%
CEE
ITA
Vecchio
PIANO STRATEGICO
Banca
Commerciale
Pan-Europea
Globale
Nuovo
PIANO STRATEGICO
2014
I tassi di interesse a zero sono attesi durare
49,0
2,9
Europa Occidentale
4,6
Europa Orientale
2019
UniCredit agisce in un'Europa digitalizzata, che lascia
ulteriori spazi di miglioramento in italia
Penetrazione Clienti On-line(2)
EURIBOR 3M, %
61%
52%
48%
2,0
29%
1,0
2012
2014
2015
Vecchio
PIANO STRATEGICO
2016
2017
Nuovo
PIANO STRATEGICO
(1)
(2)
2013
Fonte BCG Global Wealth Market-sizing Database, 2015.
Fonte Forrester Research - Digital banking forecast.
EUROPA
49%
38%
2014
2018
Contesto normativo in evoluzione
13
34%
54%
ITALIA
Stabilità politica con un dinamico
programma di riforme in Italia
2018
Una Banca sempre più efficiente con ulteriore riduzione
dei costi totali a 12,9 mld nel 2018
Costi operativi totali di Gruppo, mld
Riduzione dei costi, mld
Spese per il personale (0,8)
-11,1%
-4,3%
14,1
+1,0
14,5
Efficiente, efficace
& innovativa
ITA
-1,6
GER
13,5
AUT
33%
12,9
38%
CEE
Corporate
Centers
11%
10%
9%
2013(1)
2014
UCG Cost/income 61%
UCG FTE EoP
129
Aumenti salariali
& inflazione,
investimenti in
iniziative e altro(2)
Riduzione
costi
2018(3)
Altre spese amministrative (0,8)
( -11 p.p. )
50%
( -12.000 )
117
Maggiore riduzione di costi in Commercial
Bank Germany (-46% ) e Austria (-13% ) tra il
2014 e il 2018
Costi di ristrutturazione di circa 1mld pre tasse da allocare soprattutto nel 2015
Ulteriore riduzione di c.a. 800 filiali in aggiunta alle 928 già realizzate da gennaio 2014 a settembre 2015
(riduzione del 20% a Dic-18 rispetto a Dic-13)
14
(1)
(2)
(3)
Al netto di bank levies pari a ca. 140 mln nel 2013 riclassificati come oneri sistemici a partire dal 2014.
Aumenti salariali & inflazione pari a ca 0,8 mld, investimenti in iniziative & altro di 0,2 mld.
I risparmi realizzati contribuiranno ad una ulteriore diminuzione di 100 mln dal 2019 in avanti.
Riduzione degli FTE principalmente all'interno dei Corporate
Center e in Commercial Bank Italy, Germany e Austria
Efficiente, efficace
& innovativa
Riduzione degli FTE 2013-2018, migliaia
2013
132,1
Riduzione
2013
3,1
2014
129,0
Distribuzione degli FTE di Gruppo per geografie esclusi i Corporate Center
2014
47,2
5,1
-9%
2018
45,7
4,8 11,2
CEE Reg
Riduzione
Piano 2014-18
114,6
49,0
13,3
AUT
104,8
43,2
GER
ITA
12,2
FTE di Gruppo nei Corporate Centre
2018
116,8
Ucraina&
Pioneer(1)
Pro-forma
2018
6,0
Inclusa la
riduzione di
2.200 FTE al
3T15
110,8
2014
2,1
14,4
7,6
4,6
-17%
2018 1,6
AUT
3,8
6,5
GER
12,0
ITA
Riduzione di 18.000 FTE nell'orizzonte di Piano Strategico (-14% )
(1)
4.000 FTE per la cessione dell'Ucraina e 2.000 per la Joint Venture con Pioneer
15
Gestione attiva del portafoglio per generare valore per l'azionista, con l'impegno di
cedere o ristrutturare i business a bassa redditività e aumentare
Efficiente, efficace
l'allocazione di capitale ai business ad alta redditività
& innovativa
Generazione di valore per divisione(1)
Strutture del Gruppo significativamente semplificate
•
Uscita da business
Non Strategici
•
Ristrutturazione
dell'Ucraina in corso
Uscita dal Kazakhstan e dalle
Rep. Baltiche completata
ROAC 2014
130%
Misura della
bolla:
RWA 2014
AG
AM
•
Vendita completata
•
Partnership with SAM in
corso di finalizzazione
50%
•
Partnership con Fortress
eseguita
40%
60%
Partnership per
massimizzare il
potenziale della
piattaforma
CB ITA
POLONIA
30%
Acceleratore di
valore organico
•
IPO completato
•
Fusione CZ/SK completata
Allocazione di capitale per divisione di business, %
CIB
CEE
20%
10%
CB AUT
CB GER
0%
Retail Austria
+ Leasing Italia
-10%
Crescita
businesses(2)
CIB
28
22
34
-0,3
-0,0
0,3
0,6
0,9
1,2
1,5
1,8
2,1
2,4
• Uscita / ristrutturazione attesa per la fine del 2016….
39
• … con potenziale impatto negativo sul conto economico ma neutrale sul
capitale upfront , con significativa creazione di valore a lungo termine
40
Non Core
10
5
2014
2018
(1)
(2)
-1,8
22
CBK Italy, Germany
and Austria
16
-2,1
Utile netto 2014, mld
NON CORE
-60%
Dati manageriali , impatti finanziari non inclusi nel Piano Strategico.
Include CEE, Polonia, Asset Management e Asset Gathering.
• Impegno in corso per un monitoraggio attivo del portafoglio
Strategia nel digitale per accelerare la trasformazione
multicanale del retail supportata da 1,2 mld di investimenti
(2016-2018)
Accelerare la trasformazione digitale(1)
Upgrade del
modello
• Continuare la migrazione delle transazioni ai canali remoti (dall' 85% al 90% ) (2)
• Ricalibrare la copertura territoriale (c.-1.500 agenzie) (3) con format nuovi e flessibili
• Digitalizzare e semplificare i processi di back-end (c. 5.800 FTE)(4)
• Gestione interamente digitalizzata della documentazione (rapporto
vendite vs. attività amministrative in Italia: dal 75% all'80%)
• Programma di Credit Revolution per facilitare le erogazioni in tempo reale (5)
Semplificazione e
processo di
digitalizzazione
• Estendere le vendite end-to-end di tutti i prodotti bancari di base elevando la
customer experience (dal 15% al 25%)(6)
• Instant lending: da fino a 48 ore a meno di 3 minuti
• Fare leva sulle nuove competenze tecnologiche e sui cosiddetti facilitatori
(es. Big Data)
Incremento delle
vendite
Efficiente, efficace
& innovativa
Principali indicatori
N.° di utilizzatori attivi nell'online
banking, mln
8,9
2014
16,1
2018
N.° di utilizzatori attivi nel mobile
banking, mln
2014
2,9
11,4
2018
Costruire un modello futuro di business digitale
• Nuove strutture IT più economiche per rispondere ai comportamenti dei Clienti
negli acquisti di base, riducendo il costo del servizio (1a tranche 26mln di
risparmio)
Un nuovo sistema
bancario digitale
• 1a banca " molecolare" ad offrire un'esperienza solamente mobile per i
Clienti, con un servizio attivo 24 ore su 24, 7 giorni su 7
• Piattaforma facilmente replicabile per agevolare l'ingresso su nuovi
mercati
• Avviata la realizzazione, lancio a inizio 2017
17
(1)
(2)
(3)
(4)
(5)
(6)
Obiettivi 2014-18.
Indice di Migrazione delle Transazioni in Italia: numero di transazioni migrate ai canali alternativi sul numero totale delle transazioni.
Considerate solo agenzie Retail; Ucraina non inclusa, Turchia al 100%.
Efficientamenti derivati dalle iniziative digitali (4.000 in Italia, 1.300 in Germania, 500 in Austria).
Tutti prodotti venduti sui canali diretti; 90% decisioni automatiche (carte di credito); da 6 a 1 il numero di piattaforme di underwriting.
Vendite Multichannel dirette e indirette (escludendo la Divisione CEE).
N.° di agenzie per 1mln di Clienti(3)
298
2014
2018
193
Una banca più semplice e più integrata con una forte funzione
di governo centrale e una struttura manageriale snella
Concetti chiave
Obiettivi Strategici
Una banca più
semplice
Una banca più
integrata
18
•
Eliminazione della sub-holding con
controllo diretto delle banche CEE da parte
di UC SpA (preservando il know-how della
divisione CEE) entro la fine del 2016
•
•
Riduzione dei livelli di governance
•
•
Rafforzare le funzioni di governo centrale
•
Forte attenzione alle sinergie
commerciali soprattutto tra CIB e i
network delle Banche Commerciali
Semplice & più
integrata
Risultato finale
CIB e le banche estere sotto un'unica
responsabilità manageriale
Più efficace allocazione del capitale e
gestione della liquidità
Relationship
Manager
Unico punto
di ingresso
Pensare
insieme
Product Experts
(CTS, CFA e
Capital Markets a
pento supporto
del Cliente)
Focus costante su asset e risparmio gestito ad alto potenziale di
crescita che contribuiscono con 2mld di commissioni
addizionali entro il 2018
Crescita TFA (1), mld
Commissioni a livello Gruppo, mld
Focus sull'Italia
Commercial Banking Italy
Servizi di investimento
Servizi finanziari
Servizi transazionali e bancari
Risparmio gestito
Risparmio amministrato
Depositi
2013
CAGR
CAGR
+4,8%
+5,5%
2014
1.160
917
27%
29%
29%
26%
44%
2013
9,6
944
44%
2014
36%
22%
7,4
41%
(o/w 58%
comm.ric)
2018
26%
+14pp
30%
2018
40%
7,6
50%
43%
(o/w 60%
comm.ric)
AUM / TFA, %
(o/w 65%
comm.ric)
22%
26%
26%
33%
30%
28%
2013
2014
2018
42%
Crescita & mix
dei ricavi
Asset Gathering
2013
2014
2018
45%
48%
+12pp
57%
AUM / TFA, %
Aumento del risparmio gestito (AuM) guidato da una attività di consulenza sempre più completa con un approccio
all'investimento ancora più diversificato per rispondere alle richieste della Clientela di prodotti a maggiore valore aggiunto e
rendimenti
19
1 TFA: Attività Finanziarie Totali
Aumentare il peso degli asset e del risparmio gestito per
accelerare ulteriormente la crescita dei ricavi da
commissioni
Business
Crescita & mix
dei ricavi
Leve chiave
Principali indicatori
TFA, mld
Asset Management
Crescita del business non captive da 93mld del
2014 agli attesi 126mld del 2018
Ulteriore spinta alla crescita grazie alla joint
venture con Santander Asset Management
CAGR
+7%
277
209
2014
2018
Guided products/ AuM(1), %
Asset Gathering
Private Banking
(1)
20
(2)
Focus sull'acquisizione di Clientela
Aumento del risparmio gestito, focus su prodotti e
servizi di consulenza
Piattaforma tecnologica efficiente e scalabile
Leader europeo nel brokerage (24,3mln di ordini
eseguiti nel 2014)
Maggiore focus sul Wealth Management
(Cordusio SIM) in Italia
Acquisizione di Clienti da 45.000 nel 2014 ad
almeno 50.000 sfruttando la Commercial Bank
in Germania
Fare leva su Schoellerbank (2) in Austria
L'asset allocation e la selezione dei prodotti dalla piattaforma investimenti di Fineco basata sui differenti profili di
rischio dei Clienti (es. fondi di fondi e la consulenza a parcella).
Fondata nel 1833, Schoellerbank è uno degli operatori principali nel private banking con una presenza capillare in
Austria. La banca è detenuta al 100% da Bank Austria.
+28pp
64%
36%
2014
2018
CAGR
TFA (Italia, Germania,
Austria, Polonia), mld
+8%
203
149
2014
2018
AuM
AuC
Depositi
Continuare a fare leva sulla posizione di leadership di CIB
per migliorare il mix dei ricavi e accrescere il cross selling
Business
Leve chiave
Leadership nei Mercati
Finanziari e nella
Consulenza
Sfruttare la leadership nei Mercati Finanziari
in Europa
Intensificare le attività di cross-selling
(Consulenza, Mercati)
Crescita & mix
dei ricavi
Principali indicatori
Volumi, mld
20
League tables(1) – Euro Bonds
#1
#2
#1
10
#3
#1
0
Set-14
Set-15
7
6,5
Aumentare le sinergie
tra le divisioni
17% di ric. CBK
Focus sulle aziende di medie dimensioni,
aumentando la diversificazione del business
Fare sempre più leva sui network internazionali
14% di ric. CEE
2,2
0,6
3,7
2014
2,4
0,6
Rafforzare la penetrazione dei business a basso
assorbimento di capitale (ECA financing etc. e le
commissioni da transazioni)
Sfruttare la peculiare presenza geografica per
diventare un colosso nel " trade finance"
21
(3)
Fonte Dealogic.
Le "sinergie" includono ricavi della Commercial Banking e della CEE generati con il contributo degli
specialisti PL, che è compensato attraverso un rimborso dei costi
I dati includono solo le commissioni da attività commerciali (dati manageriali).
17% di ric. CBK
13% di ric CEE
Ricavi
Condivisi
CBK & CEE
CIB ricavi
2018
Commissioni/ Ricavi Core,%(3)
68
80
32
20
2014
2018
Ricavi da Clientela
Ricavi non provenienti da Clientela
(1)
(2)
Sinergie CIB, mld(2)
4,0
Ricavi da Clientela, %
Riequilibrare il flusso
dei ricavi da business a
favore dei ricavi da
commissioni
Italia
Germania
CEE
#1
44
50
56
50
2014
2018
Comm.
NII
CEE & Polonia restano il motore della crescita grazie alla
leadership come partner di riferimento per i Clienti locali e
internazionali
Business
Acquisizione di nuovi
Clienti/ maggiore
penetrazione su quelli
esistenti
Digitalizzazione a
supporto della crescita
dei ricavi e della
riduzione dei costi
Crescita & mix
dei ricavi
Leve chiave
Principali indicatori
Num. Clienti, mln(1)
Oltre 1,2 mln nuovi Clienti acquisiti nel 2015
Focus sull'acquisizione selettiva di nuovi Clienti
attraverso "hook product" e partnership con brand
internazionali
Strategia diversa da Paese a Paese facendo leva
sulle best practice
Incremento delle vendite su canari remoti
Migliorare la customer experience con processi più
veloci e più snelli creati per le vendite digitali
CRM basto su Big Data, IT enabler proprietario per
sviluppare il business retail e corporate grazie ad una
conoscenza approfondita delle necessità dei Clienti
20
24
Attuale
2018
CEE
Polonia
Num. utenti mobile
banking, mln
Num. utenti internet
banking, mln
10
5
Attuale
7
1
2018
Attuale
CEE
Polonia
2018
Crediti Clientela, mld
Maggiore allocazione di capitale in CEE e Polonia
Crescita dei volumi di
business
Focus sui prodotti / segmenti a maggior redditività
87
106
Crescita dei volumi di business e delle quote di
mercato facendo leva sul funding locale
Sett-15
CEE
Polonia
2018
Dal 2007 al 2014, l'utile netto della Divisione CEE è cresciuto del 5,3% rispetto alla contrazione del sistema bancario del 25%(2)
Il ritorno atteso sul totale dell'attivo per il sistema bancario in CEE dal 2015 al 2018 è il doppio rispetto a quello previsto per
l'Europa Occidentale
22
(1)
(2)
Numero lordo di nuovi Clienti acquisiti nella CEE e in Polonia dall'inizio dell'anno al 30 Settembre 2015.
Per Russia e Serbia profitto prima delle tasse a livello di settore.
L'azione di deleveraging del Non Core in corso risulta in un
minore assorbimento di capitale a livello di Gruppo
Crediti lordi Non Core, mld
- 54mld
66
Performing
RWA Non Core , mld
Principali
drivers del run
down 2016-18:
86
- 17mld
vendite c.a. 6mld
Indietro al Core(1)
recuperi
scadenze
52
Capitale e
Redditività
38%
33
27
32
16
Deteriorati
LLP, mld
Tasso di
copertura sui
deteriorati,%
2013
3T15
2016
2018
9,7
1,1(2)
1,4
0,8
53,8
51,6
~51
3T15
Capitale
Allocato
7,5%
2016
2018
7,9%
4,8%
~51
Circa 7mld di sofferenze vendute con successo, ulteriori cessioni in futuro, anche sulla base delle aspettative sulla legge fallimentare
in Italia. Si prevede che le vendite neutrali o positive in termini di generazione di valore
Atteso un ulteriore miglioramento dei recuperi di cassa nei prossimi 3 anni anche grazie alla nuova organizzazione delle attività di
workout in Italia e al miglioramento dell'economia italiana. I recuperi di cassa in Italia in aumento del 31% nei 9M15/9M14
I costi operativi del Non Core in diminuzione da 0,6 mld nel 2013 a 0,1 mld nel 2018, in linea con il run down dei volumi
23
(1)
(2)
Il trasferimento al perimetro della Core Bank segue una rigida valutazione del profilo di rischio delle posizioni sottostanti (es. l'assenza
di deteriorati/ ristrutturazioni per le aziende, l'assenza di pagamenti irregolari per 14 mesi per le persone fisiche).
Italia, 9M15 rispetto a 9M14.
Generazione organica di capitale che condurrà il CET1 ratio a 12,6%
nel 2018, superiore all'obiettivo del 11,5% , lasciando un
significativo buffer per la distribuzione dei dividendi
Capitale e
Redditività
CET 1 ratio FL
Ulteriore
redditività da
azioni di
discontinuità
Netto da AT1 e da
CASHES coupon
+2,4%
-1,4%
Cartolarizzazioni
sintetiche e
altre azioni
(es. business a basso
assorbimento di
capitale, data quality,
etc.)
+0,7%
CET1 ratio FL al 2018 in aumento al 12,6%
ante distribuzione dei dividendi
Utile netto comprensivo dei costi di
integrazione pari a 1mld
38% pre-tasse
Crescita organica principalmente dovuta alla
crescita dei volumi in CEE e Polonia e nelle
banche commerciali
12,6%
Monte
dividendi
+0,4%
11,5%
10,5%
Utile
netto
3T2015
Crescita Deleveraging
organica e
Non Core
altro(1)
Azioni
Manageriali
2018
Crediti, mld 474
(+2% CAGR 2015-18)
503
RWA, mld
(+2% CAGR 2015-18)
425
24
400
(1)
Include l'impatto della joint venure con Pioneer
Forte attenzione
al contenimento dei RWA
9
grazie al deleveraging del portafoglio Non
Core e alle azioni manageriali di riduzione
degli RWA
Major cost reductions in Commercial Bank
Monte
dividendi
di 4,8 mld, Bank
Germany
(-46% ) cash
and Commercial
corrispondente
ad
un
pay-out
medio
Austria (-13% ) between 2014 and
2018
del ~40%
L'opzione scrip dividend incrementerebbe il
monte dividendi che sarebbe pari a oltre 9mld
Redditività a lungo termine sostenibile e generazione di
valore per l'investitore con un RoTE dell' 11% al 2018
Capitale e
Redditività
RoTE di Gruppo (1)
Pieno impegno del management a conseguire
una redditività sostenibile dell'11% entro il 2018
Ulteriore
redditività da
azioni di
discontinuità
Include ~1pp dovuto
ai ricavi da
commissioni
<0,5%
Taglio dei costi e semplificazione della struttura
di Gruppo porta ad una riduzione dei costi di
1,6mld
11%
L'accelerazione della crescita del risparmio gestito
contribuisce alla generazione di maggiori
commissioni per 2mld nel 2018 rispetto al 2014
2%
9
Include -1,7pp dovuto
al cost drift e + 2,8pp
per la riduzione dei
costi
CEE e Polonia, Asset Management e Asset
Gathering motori della crescita del business
3%
5%
1%
2014
Riduzione
costi
La qualità
in costante
miglioramento
si
Majordell'attivo
cost reductions
in Commercial
Bank
rifletteGermany
in un costo
del) and
rischio
più basso
a livello di
(-46%
Commercial
Bank
Gruppo
Austria (-13% ) between 2014 and 2018
Commissioni Business ad De-risking
in Western alta crescita (3) & altro
Europe(2)
2018
Minor assorbimento di capitale grazie ad un
efficace run-down del portafoglio Non Core e una
gestione proattiva del capitale
DIGITALIZZAZIONE
25
(1)
(2)
(3)
Dati manageriali includono il pieno consolidamento di Pioneer. I Delta sono calcolati sulla base del capitale allocato per divisione.
Ricavi da commissioni nella Commercial Bank in Italia, Commercial Bank in Germania e Commercial Bank in Austria.
Include CEE e Polonia, Asset Management e Asset Gathering.
Considerazioni finali
Impegno da parte del Management per assicurare redditività sostenibile con un RoTE
di almeno l'11% nel 2018
Discontinuità attraverso l'uscita / ristrutturazione dei business a bassa redditività
Ridisegno della governance e della struttura organizzativa per essere più semplici e
integrati
Strategia digitale per massimizzare l'efficacia commerciale e ridurre i costi
Generazione organica di capitale con CET1 ratio al 12,6% nel 2018 permettendo a
UniCredit di riposizionarsi tra banche europee più forti
Generazione di valore per l'azionista con un obiettivo di CET 1 a 11,5% che consente
un monte dividendi cospicuo
26
Target finanziari - Core Bank
GRUPPO
2014
2018
CAGR 14-18
-12,9
-12,8
-0%
MARGINE OPERATIVO LORDO (Mld)
9,3
12,8
+8%
COSTO DEL RISCHIO (pb)
50
53
+3 pb (1)
UTILE NETTO (Mld)
3,7
6,3
+14%
RoAC
11%
14%
+3p.p.(1)
COST INCOME
58%
50%
-8 p.p.(1)
COSTI (Mld)
27
(1) Delta invece di CAGR.
Target finanziari - Gruppo
2014
2018
CAGR 14-18
MARGINE OPERATIVO LORDO (Mld)
9,0
12,2
+8%
COST INCOME
60%
50%
-10 p.p.(1)
UTILE NETTO (Mld)
2,0
5,3
+27%
COSTO DEL RISCHIO (pb)
90
67
-23 bp(1)
RoTE
5%
11%
+6 p.p.(1)
10,0%
12,6%
+2,6 p.p.(1)
CET1 RATIO FULLY LOADED 2)
CET1 ratio fully loaded al 12,6% nel 2018, più alto del target dell'11,5%, permettendo un cospicuo monte
dividendi
28
(1)
(2)
Delta invece di CAGR.
Prima della distribuzione dei dividendi.