Il Modello EFQM 2010
Ing. Italo Benedini Responsabile Area EFQM di AICQ
I “segnali di cambiamento” del nuovo modello
- È importante misurare e agire sulle cose importanti, non su
tutto
(vedi i cambiamenti nei contenuti dei criteri dei risultati)
- Va considerato un maggior bilanciamento per gli stakeholder
(vedi i cambiamenti nei pesi dei criteri)
- Va valutata la sostenibilità in ottica futura
(non considerare soli i 3 anni passati… ; cercare informazioni a supporto
della fiducia dell’organizzazione nelle prestazioni future e capire perché)
- La velocità e la flessibilità fanno la differenza (il mondo è
sempre più incerto …)
(visibili nel potenziale e negli elementi guida)
- La creatività e l’innovazione hanno importanza crescente
(vedi i nuovi attributi del RADAR e il diagramma generale del modello)
Il modello 2010
Modello 2003
Piccole / medie
imprese
Modello 2003
Grandi imprese
Modello 2003
Settore pubblico
E volontariato
Modello 2010
Linee guida
settoriali
500 punti
FATTORI (50%)
RISULTATI (50%)
RISULTATI
RELATIVI AL
PERSONALE
POLITICHE E
STRATEGIE
STRATEGIE
PARTNERSHIP
E RISORSE
PROCESSI
PRODOTTI
PROCESSI E
SERVIZI
LEADERSHIP
GESTIONE DEL
PERSONALE
PERSONALE
RISULTATI
RELATIVI AL
CLIENTE
RISULTATI
RELATIVI ALLA
SOCIETA’
INNOVAZIONE
E APPRENDIMENTO
APPRENDIMENTO,
CREATIVITA’
E INNOVAZIONE
RISULTATI CHIAVE
500 punti
CHIAVE
RISULTATI
DI PERFORMANCE
Il Modello EFQM: I cambiamenti dei criteri
I cambiamenti dei pesi
500 punti
500 punti
FATTORI (50%)
RISULTATI (50%)
RISULTATI
RELATIVI AL
PERSONALE
STRATEGIE
PROCESSI
PRODOTTI E
SERVIZI
LEADERSHIP
GESTIONE DEL
PERSONALE
PERSONALE
RISULTATI
RELATIVI AL
CLIENTE
RISULTATI
RELATIVI ALLA
SOCIETA’
PARTNERSHIP
E RISORSE
RISULTATI CHIAVE
Il Modello EFQM:
APPRENDIMENTO, CREATIVITA’ E INNOVAZIONE
Nota:
peso del Criterio
I concetto fondamentali 2003
Attenzione rivolta
al Cliente
Orientamento
ai risultati
Responsabilità
pubblica
Partnership di
mutuo vantaggio
L’Eccellenza secondo
Il Modello EFQM
gestione di un’organizzazione
e raggiungimento dei risultati
basati su un insieme di
concetti fondamentali del
Total Quality Management:
Leadership e
coerenza negli
obiettivi
Gestione in
termini di processi e
di fatti
Coinvolgimento e
sviluppo delle
persone
Innovazione e
Miglioramento
continui
6
I cambiamenti dei concetti fondamentali
I Concetti Fondamentali: un esempio
Aggiungere valore per il cliente
Le organizzazioni eccellenti conoscono che i clienti sono la loro primaria ragione
di esistenza e si impegnano ad innovare e creare valore per loro, comprendendo
ed anticipando le loro esigenze ed aspettative. In pratica, le organizzazioni
eccellenti:
- conoscono quali sono i differenti gruppi dei loro clienti, rispondono ed
anticipano le loro richieste
- costruiscono e mantengono un dialogo con tutti i loro clienti, basato su
apertura e trasparenza
- si impegnano a innovare e a creare valore per i loro clienti
- assicurano che il proprio personale abbia i necessari strumenti, competenze,
informazioni e empowerment per essere capace di massimizzare l’esperienza a
favore dei clienti
- monitorizzano costantemente e riesaminano le esperienze e le percezioni dei
clienti e rispondono velocemente e efficacemente a ogni feedback
- coinvolgono i clienti nello sviluppo di nuovi ed innovativi prodotti, servizi e
esperienze
- paragonano le loro prestazioni con benchmark rilevanti e capiscono i loro punti
di forza per massimizzare il valore creato per i clienti
Integrazione tra Concetti Fondamentali e Criteri del
Modello
5
Leadership
Politiche e
Strategie
Personale
Partnership e
Risorse
Processi
Criteri
Sottocriteri
1a
1b
1c
1d
1e
2a
2b
2c
2d
3a
3b
3c
3d
Achieving
balanced results
3e
4a
4b
4c
4d
4e
5a
5b
5c
6
5d
5e
7
8
9
Risultati di
Performance
4
Risultati
Società
3
Risultati
Personale
2
Risultati
Clienti
1
6a
7a
8a
9a
6b
7b
8b
9b
X
X
Adding value for
customer
Leading with
vision and
inspiration
X
Managing by
process
X
X
Succeeding
through people
Nurturing
creativity &
innovation
X
Building
partnership
X
Taking
responsibility
for a sustainable
future
X
X X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Il testo espresso nei Concetti Fondamentali è riflesso direttamente nella descrizione di parti del criterio
X Nella descrizione di parti del criterio sono riportati adattamenti del testo dei Concetti Fondamentali
Valutare una organizazzione
L’importanza di capire l’organizzazione valutata
“Capire” l’organizzazione da valutare è importante per:
Massimizzare il contenuto delle analisi e il valore della valutazione
Minimizzare il rischio di dare feed-back senza valore aggiunto
Quali sono le informazioni chiave?
Si possono classificare sei categorie di informazioni chiave (vedi slide
successiva): 1. Fatti e numeri 2. La storia 3. Opportunità e strategie
4. Mercati, attività commerciali, clienti 5. Operations, partner, fornitori
6. Struttura di management
Le informazioni dovrebbero essere sempre fornite (nell’application), ma in ogni
caso, se mancanti o carenti, dovrebbero essere richieste all’organizzazione.
Il Team dovrebbe dedicare del tempo alle informazioni chiave ricevute
dall’organizzazione prima di iniziare la valutazione, per facilitare le analisi, la
definizione dei punti da approfondire nella visita e per poter disporre degli
elementi per dare maggior valore aggiunto nel feedback.
E’ importante avere una conferma diretta con l’organizzazione della
comprensione delle informazioni chiave sull’organizzazione prima di iniziare la
site visit. Nel processo del Premio EFQM questo viene fatto con un incontro
preliminare con l’organizzazione
L’importanza di capire l’organizzazione valutata
Quali sono gli input chiave?
………………………..
………………………..
………………………..
3: Opportunità
Chi sono i fornitori chiave?
e strategia
………………………..
I rischi
e le
opportunità
………………………..
attuali………………………..
e la Value
Quali sono gli output chiave?
Le 6 categorie delle informazioni chiave
………………………..
Che cosa accade
Nell’organizzazione?
……………………..
……………………..
……………………..
Proposition
2: La storia
La storia dei
raguardi passati
………………………..
4: Mercati, attività
………………………..
commerciali, clienti
Chi sonoMercati/intermediari/
i clienti chiave?
………………………..
Concorrenti/clienti attuali
………………………..
e potenziali
………………………..
5: Operations,
Partner,
fornitori
Struttura degli
asset e partners
Chi sono gli stakeholder
1: Fatti e numeri
chiave?
Mission, vision, ………………………………
valori, proprietari, ….
ambito, siti,
………………………………
dimensione …
….
Qual è l’ambiente esterno?
…………………………………
6: Struttura di
…..
Management
La Governance e la
…………………………………
gestione delle
…..
performance
I cambiamenti del Modello – I Risultati
1. Ogni criterio ha la stessa definizione, allineata ai concetti del RADAR
2. Vengono definite le “Key focus areas” invece che una lunga lista di possibili
indicatori
3. Il criterio 9 ora è suddiviso in:
9a: “Key Strategic Outcomes”, focalizzato su cosa l’organizzazione ha conseguito
rispetto a quanto stabilito nella strategia
9b: Key Performance Indicators, focalizzato sui “leading indicators” utilizzati
per prevedere gli “Strategic outcomes”
4. Viene chiarito meglio lo scopo del Criterio 8, indirizzato agli stakeholder esterni e
allineato alla strategia dell’organizzazione
I cambiamenti nei criteri dei Risultati
Il Criterio 6 - Definizione:
Le organizzazioni eccellenti:
• sviluppano e concordano un set di indicatori di prestazione e di risultati
(outcomes) per determinare il successo dello sviluppo della loro strategia
e delle politiche, basato sulle richieste e aspettative dei loro clienti
• definiscono chiari target per i risultati chiave, basati sulle richieste ed
attese dei loro clienti, in linea con la strategia scelta
• dimostrano risultati positivi o sostenuti nel tempo verso i clienti su
almeno 3 anni
• capiscono chiaramente le ragioni e i drivers dei trend osservati e
l’impatto che questi risultati possono avere su altri indicatori di
prestazione e outcomes
• Anticipano le prestazioni e i risultati del futuro
• Capiscono come i risultati chiave si rapportano con quelli di
organizzazioni simili e usano questi dati, dove significativo, per la
definizione degli obiettivi
• Segmentano i risultati per capire iI loro rapporto con le richieste e le
attese di gruppi specifici di clienti
I cambiamenti nei criteri dei Risultati
Il Criterio 6 – Sottocriterio 6a: Percezioni
 Si considerano le percezioni dei clienti relative all’organizzazione
 Esse possono essere ottenute da varie sorgenti, inclusi Customer Surveys,
Focus Groups, Vendor Ratings, apprezzamenti e reclami.
 Queste percezioni devono fornire una chiara percezione dell’efficacia, dalla
prospettiva del cliente, del deployment e dell’esecuzione della strategia
dell’organizzazione verso i clienti e delle politiche e processi che li
supportano.
 In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare:
•
la reputazione e l’immagine
•
il valore dei prodotti e i servizi
•
la fornitura dei prodotti e servizi
•
il servizio al cliente, la relazione e il supporto
•
la fedeltà e l’impegno del cliente
I cambiamenti nei criteri dei Risultati
Il Criterio 6 – Sottocriterio 6b: Indicatori di performance
 Sono le misure interne utilizzate dall’organizzazione per monitorare, capire,
prevedere e migliorare le prestazioni dell’organizzazione e prevedere
l’impatto sulle percezioni dei suoi clienti esterni
 Gli indicatori devono fornire una chiara comprensione dell’efficienza e
dell’efficacia del deployment e dell’esecuzione della strategia
dell’organizzazione verso i clienti e delle politiche e processi che li
supportano
 In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare:
•
la fornitura de prodotti e servizi
•
il servizio al cliente, la relazione e il supporto
•
i reclami e gli apprezzamenti
•
i riconoscimenti esterni
I cambiamenti nei criteri dei Risultati
Il Criterio 7: Risultati del personale
Sottocriterio 7a: Percezioni
 In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare:
•
la soddisfazione, il coinvolgimento e l’impegno
•
l’orgoglio e la realizzazione del personale
•
la leadership e il management
•
i target, le competenze e la gestione delle prestazioni
•
lo sviluppo delle competenze, il training e lo sviluppo di carriera
•
l’efficacia della comunicazione
•
le condizioni di lavoro
Sottocriterio 7b: Indicatori di performance
 In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare:
•
il coinvolgimento e l’impegno
•
i target, le competenze e la gestione delle prestazioni
•
le prestazioni della Leadership
•
il training e lo sviluppo di carriera
•
l’efficacia della comunicazione
I cambiamenti nei criteri dei Risultati
Il Criterio 8 – Risultati relativi alla Società
Sottocriterio 8a: Percezioni
 In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare:
•
l’impatto ambientale
•
l’immagine e la reputazione
•
l’impatto sociale
•
l’impatto delle attività
•
premi e presenza sui media
Sottocriterio 8b: Indicatori di performance
 In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare:
•
le performance ambientali
•
il rispetto di leggi e regolamenti
•
le prestazioni verso la comunità
•
le prestazioni relative a salute e sicurezza
•
l’acquisto responsabile dei beni
I cambiamenti nei criteri dei Risultati
Il Criterio 9 – Risultati chiave
Sottocriterio 9a: Outcomes strategici chiave
 In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare:
•
outcomes finanziari
•
prestazioni rispetto al budget
•
volumi di prodotti e servizi chiave forniti
•
outcomes chiave dei processi
Sottocriterio 9b: Indicatori chiave di performance
 In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare:
•
indicatori di performance finanziari
•
costi di progetto
•
indicatori chiave dei processi
•
prestazioni dei partner e dei fornitori
•
tecnologia, informazioni e conoscenze
I cambiamenti nei criteri dei Risultati:La Matrice RADAR
Il RADAR del modello 2003
• Risultati
• Trend
• Target
• Confronti
• Causa – effetto
• Copertura
I cambiamenti del Modello:La Matrice RADAR dei Risultati
tcat
1. La rilevanza e usabilità al
primo posto, con focus su:
- scopo/rilevanza
- “integrità”
- segmentazione
2. Aggiunto focus su
“risultati chiave”
3. La valutazione dei
Targets è focalizzata sui
“risultati chiave”
4. La valutazione dei
Confronti è focalizzata
sui “risultati chiave”
5. I valutatori devono
cercare evidenze per capire
se l’organizzazione è
confidente nella sostenibilità
dei risultati
I cambiamenti del Modello – I Fattori
•
Maggiore uniformità tra i sottocriteri in termini di numero di “elementi guida” (aree
da considerare: 5 o 6 per ogni sottocriterio)
•
Questo porta a una semplificazione e riduzione del numero complessivo di elementi
guida (da oltre 160 a circa 130)
•
Molte frasi tratte dalla definizione dei Concetti sono inserite, con le stesse parole o
con frasi analoghe, entro i sottocriteri
I cambiamenti del Modello – I Fattori
Versione 2010
Versione 2003
Maggiori cambiamenti
Leadership
Leadership
Introdotti alcuni concetti a
completamento della definizione e
dei contenuti dei sottocriteri (etica,
trasparenza, flessibilità)
Strategia
Politica e
strategia
Si specifica il focus verso l’esterno
nel sottocrit. 2a, quello verso
l’interno nel sottocrit. 2b; introdotto
il concetto di sostenibilità, focus al
link coi risultati piuttosto che a
quello verso i processi
Personale
Personale
Esplicito link con le strategie,
esplicito orientamento verso il
futuro, esplicito bilanciamento
lavoro / vita privata
I cambiamenti del Modello – I Fattori
Versione 2010
Versione 2003
Maggiori cambiamenti
Partnership e Partnership e Introdotto esplicitamente il concetto
dei fornitori nel 4a, esplicitato il
risorse
risorse
concetto di informazioni e
conoscenze come supporto del
“decision making”
Processi,
prodotti e
servizi
Processi
Il miglioramento dei processi non è
più sottocrit. a parte, ma inserito nel
5a. Sottocrit. 5c nuovo, con focus su
“promotion e marketing” ; rafforzati
alcuni concetti quali “value
proposition”, ciclo di vita di prodotti
/ servizi, coinvolgimento dei clienti
nell’uso responsabile dei prodotti,
ecc.
I cambiamenti del Modello: la Matrice RADAR dei Fattori
1. Verificare
l’integrazione, se
necessario
2. Implementare con
flessibilità per gestire i
cambiamenti nell’ambiente,
ri-implementare se
necessario
3. Definire il sistema di
misura sia dell’efficacia
che dell’efficienza
4. Usare la creatività per
generare nuovi approcci o
cambiare quelli esistenti e
valutare, dare priorità e
utilizzare gli outcomes per
impostare il miglioramento
L’integrazione degli elementi del Modello
Il Modello 2010
Integrazione Modello – RADAR
Integrazione Modello – Concetti Fondamentali
I contenuti del RADAR integrati nelle frasi
del Modello
I contenuti del RADAR integrati nelle frasi del Modello
L’integrazione degli elementi:
Concetti Fondamentali, Modello, RADAR
Il Modello EFQM versione 2010
(“EFQM EXCELLENCE MODEL”)
è disponibile all’ingresso (24 euro)
E’ possibile richiedere la fattura compilando l’apposito modulo