Università Carlo Cattaneo
LIUC – Castellanza (VA)
IL PIANO INDUSTRIALE
Lucidi di G. TOSCANO
Università Cattaneo – LIUC
Master CFO
Giugno 2010
Lucidi di Giuseppe Toscano
1
Università Carlo Cattaneo
LIUC – Castellanza (VA)
Il piano industriale
PIANIFICAZIONE
CONTROLLO
COMUNICAZIONE
Piano industriale
Definisce, analizza, struttura e
descrive un’idea imprenditoriale
e una formula strategica
(VALUE PROPOSITION)
Lucidi di Giuseppe Toscano
Consente una valutazione della fattibilità
organizzativa e
economico-finanziaria
(BUSINESS MODEL)
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Ruolo e obiettivi
costringe gli uomini di azienda a meditare sull’idea imprenditoriale e sulla
validità della formula strategica in atto e da realizzare;
costituisce una guida per la gestione e favorisce il processo di realizzazione della
strategia;
favorisce il grado di sistematicità e il coinvolgimento del sistema del
management, attraverso l’individuazione, la comunicazione e la condivisione di
obiettivi articolati, ma coordinati a sistema;
consente una verifica delle azioni poste in essere per la realizzazione della strategia
e la valutazione della stessa;
favorisce la comunicazione alle diverse classi di stakeholder dell’idea
imprenditoriale e della formula strategica dell’azienda.
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Destinatari
“Proprietà di comando”,
(management e - in taluni casi – lavoratori
della tecnostruttura)
Finanziatori;
DESTINATARI
Clienti/fornitori;
Soci di minoranza;
Pubbliche istituzioni e organismi di controllo;
Altri soggetti.
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Requisiti
realistico;
chiaro;
REQUISITI
al tempo stesso sintetico e analitico;
coerente;
flessibile.
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Errori da evitare
sopravvalutare la propria idea imprenditoriale sottovalutandone i
rischi;
considerare il piano stesso un puro obbligo formale finendo per
sottovalutarne le potenzialità gestionali;
ERRORI DA
EVITARE
delegare completamente a soggetti esterni la redazione del
piano, non apportando le indispensabili conoscenze circa la propria
azienda e il business;
eccedere nella ricerca e nella produzione di informazioni a
discapito della chiarezza del documento;
trascurare di supportare le informazioni fornite con adeguati
riferimenti ed analisi;
sopravvalutare alcune parti a discapito
complessiva organicità del documento.
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di
altre e
della
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La valutazione
VALUTARE STRATEGIA
Comprendere le modificazioni che essa determina sul valore dell’azienda
Evitare visione statica
Comprendere
il complessivo processo di
creazione del valore
VALORE ATTUALE ALLARGATO
Lucidi di Giuseppe Toscano
Proiettarsi con
lungimiranza nel
futuro
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La valutazione
VALORE ATTUALE ALLARGATO
Variabili da apprezzare:
1) le dinamiche tipicamente competitive, quindi i flussi economico/finanziari
sviluppati dalle aree di business nelle quali opera l’azienda ed il rischio operativo ad
esse riconducibile;
2) le dinamiche finanziarie, spesso gestite a livello corporate, ricollegabili alla
struttura del debito, al rischio finanziario ed al correlato costo dei finanziamenti;
3) il valore del portafoglio strategico, quindi le sinergie caratteristiche, finanziarie e
fiscali;
4) il valore delle opzioni reali;
5) l’estensione temporale della strategia e delle posizioni di vantaggio ipotizzate.
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La valutazione
1) La redditività e la capacità competitiva
Attrattività del settore
Collocazione strategica
Redditività media del
settore
Posizionamento strategico
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La valutazione
2) Dinamica finanziaria
Stima del tasso di attualizzazione/capitalizzazione
Rendimento di investimenti
alternativi
Rischio insito
nell’attività aziendale
Incertezza e variabilità
dei risultati
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La valutazione
3) Valore del portafoglio strategico
Sinergie
“Interrelazioni positive o negative tra aree di business”
Caratteristiche
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Finanziarie
Fiscali
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La valutazione
4) Le opzioni reali
le strategie non producono «soltanto ritorni diretti, ma altresì opportunità future
capaci a loro volta di generare ritorni»
i possibili sviluppi della formula imprenditoriale rispetto alla naturale evoluzione della stessa
si precisano e divengono efficaci
soltanto dopo che una decisione
strategica è stata effettuata e sono
strettamente correlate ad essa
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rappresentano ulteriori opportunità di
crescita che un’impresa può cogliere in
un momento successivo
all’implementazione della prima azione
strategica
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La valutazione
5) Estensione temporale della strategia
metodologie di stima analitiche dei
flussi economico-finanziari associati
ad una strategia, con durata definita
nel tempo e valore residuo finale
modalità che si ricollegano e si
avvicinano alla stima di una rendita
perpetua
a) le condizioni economico-finanziarie che caratterizzano l’impresa prima dell’eventuale
implementazione della strategia
b) le risorse reddituali o finanziarie richieste e generate nel periodo di implementazione
della strategia ed i tempi di manifestazione dei citati flussi reddituali/finanziari
c) le condizioni economico-finanziarie che caratterizzeranno l’impresa al termine della
strategia in esame
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Struttura e contenuto
Una parte qualitativa
Struttura
Una parte quantitativa
Una pluralità di documenti
Tecnico-descrittive
Aspetti quali-quantitativi riferiti alle risorse
aziendali, alle azioni, alle attività e ai processi
che caratterizzano il sistema aziendale, alla
composizione ed alla consonanza tra forze interne
ed esterne
Economico-fin.
Andamenti aziendali in valori monetari i fatti, si
da consentire il loro apprezz. attraverso la stima
sintetica del valore creato e dei key value driver
nei quali si articola e che consentono una
valutazione circa il suo raggiungimento
Informazioni
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Struttura e contenuto
CONTENUTO
- Un documento introduttivo nel quale vengono rappresentati e riportati gli elementi
caratterizzanti
dell’azienda,
i
principali
aspetti
della
struttura
organizzativa
e
l’organigramma, i riferimenti delle cariche e delle persone chiave
- Un’analisi del sistema delle strategie aziendali e dedicata una specifica attenzione
all’esame della formula strategica in atto e delle sue possibili evoluzioni
- Autonoma analisi è dedicata alle azioni necessarie per consentire il passaggio dalla
attuale formula strategica alla formula strategica ipotizzata e risultante dalla strategia
- Una serie di analisi e dati di natura economico-finanziaria per valutare e descrivere: la
creazione di valore; i costi da sostenere; le evoluzioni previste nella struttura e nell’entità del
capitale investito; uno schema di sintesi per valutare la fattibilità e la validità economico
finanziaria della strategia ipotizzata e delineata
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Struttura e contenuto
Il valore delle strategie
Attrattività del settore
Posizionamento competitivo
Risultante delle forze
competitive
In termini di prodotti/servizi offerti e prezzi
praticati
Marketing mix:
- qualità/descrizione del prodotto in termini
di funzioni d’uso e caratteristiche fisico
tecniche;
- prezzo;
- modalità di distribuzione;
- comunicazione;
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Struttura e contenuto
Dalla situazione
attuale
- le linee di evoluzione e gli obiettivi strategici da perseguire;
- i principali cambiamenti da realizzare;
- gli effetti che produrranno in termini di valore rappresentati in
alcuni indicatori rappresentativi e di sintesi.
I cambiamenti
- della composizione e nella struttura del gruppo del quale l’azienda fa parte,
qualora l’azienda appartenga ad un gruppo;
- nella struttura organizzativa formale;
- negli uomini che ricoprono ruoli o cariche chiave;
- nella filosofia gestionale;
- nel complessivo rapporto con l’ambiente e con la clientela;
- nella composizione del portafoglio dei business nei quali l’azienda è impegnata.
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Struttura e contenuto
- la creazione di valore associata alle
strategie aziendali;
- le modalità e l’articolazione del valore
generato;
Prospetti riguardanti:
- la disaggregazione del valore generato
in valori economici, patrimoniali e
finanziari;
- i flussi economici previsti a piano;
- i flussi finanziari;
- la qualità del valore generato;
- il fabbisogno finanziario dell’azienda e
le sue modalità di copertura.
- la prevedibile evoluzione e struttura
del capitale investito.
Un sistema di indicatori
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Schema (Borsa Italiana) [1]
1. Executive Summary
1.1 Il progetto strategico proposto
1.2 Le azioni realizzate
1.3 I risultati attesi
1.4 Il management team
2. La strategia realizzata
2.1 La strategia competitiva a livello aziendale
2.2 Le performance di gruppo
2.3 La strategia competitiva delle singole ASA
2.4 Le performance registrate a livello di ASA
3. Necessità e opportunità di un ripensamento strategico
3.1 Le ragioni interne: i limiti della strategia attuale
3.2 Le regioni esterne: i processi di cambiamento in atto: minacce e opportunità in via di formazione
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Schema (Borsa Italiana) [2]
4. Il progetto strategico proposto
4.1 La missione
4.2 La strategia di portafoglio
4.3 La strategia competitiva di ASA
4.4 I risultati attesi
4.5 Il fabbisogno di risorse necessario alla realizzazione del piano
5. Le azioni realizzate
5.1 I progetti di mutamento dell’assetto strategico
5.2 I progetti di incremento della produttività aziendale
5.3 I progetti di sviluppo dimensionale
5.4 In quadro di sintesi: azioni, tempi, responsabilità organizzative, impatto economico-finanziario,criticità e vincoli
6. Le prospettive economico-finanziarie
6.1 Il modello di collegamento tra scelte strategiche e variabili economiche
6.2 Le assunzioni poste alla base delle previsioni economico-finanziarie
6.3 I risultati di piano
6.4 L’apprezzamento della convenienza e della sostenibilità finanziaria del piano
6.5 L’analisi di sensitività
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