L’organizzazione
Empoli, 26 maggio 2010
1
L’azienda
• un gruppo di persone unite dal raggiungimento di un fine comune,
animate da fini istituzionali, economici e non economici.
• Le persone partecipano offrendo un contributo e per ottenere una
remunerazione, espressa non solo in termini economici.
• le aziende (o imprese) possono essere pubbliche, quando gli
azionisti (conferenti capitale di rischio) sono lo stato o sue
emanazioni
• le aziende pubbliche possono essere di produzione, di erogazione,
composte (sia di produzione che di erogazione)
• nel settore sanitario pubblico ci sono diversi tipi di aziende
pubbliche. tra quelle composte, ci sono le aziende ospedaliere e le
aziende sanitarie
2
Struttura dell’azienda e ambiente
L’AMBIENTE
coerenza esterna
L’AZIENDA
ASSETTO ISTITUZIONALE
• Configurazione generale delle relazioni con le
varie classi di portatori di interessi
• Distribuzione dei diritti di proprietà; la forma
giuridica
• aggregati interaziendali
• Strutture di governo aziendali e interaziendali
ASSETTO
ORGANIZZATIVO
• Struttura organizzativa e
distribuzione del potere
• Sistemi operativi
• Sistemi di rilevazione e di
informazione
CONFIGURAZIONE DELLE
COMBINAZIONI
ECONOMICHE
• Sistemi di prodotto
• Dim. Capacità produttiva
• Estensione verticale e interfunzionale
• Estensione orizzontale
• Ruoli della gestione caratteristica,
finanziaria, assicurativa, patrimoniale,
tributaria
PATRIMONIO
•Competenze distintive
•Patrimonio commerciale
•Assetto tecnico
•Localizzazione territoriale
ORGANISMO
PERSONALE
•Dimensioni e articolazione
•Variabili individuali: valori,
bisogni, conoscenze, capacità
•Variabili sociali: cultura,
identificazione, clima
organizzativo,
coerenza interna
3
Fonte: Airoldi, Brunetti, Coda, Corso di Economia Aziendale.
Organizzazione come parte dell’azienda
ASSETTO ISTITUZIONALE
L’assetto organizzativo è una
componente dell’azienda riferibile a diversi istituti:
imprese, amministrazioni
pubbliche, non profit...
organismo
personale
assetto combiassetto
organiz- nazione
tecnico
zativo
economica
patrimonio
4
Variabili organizzative
1. Struttura organizzativa:
– Macrostruttura
– Struttura delle singole unità organizzative
2. Distribuzione dell’autorità
3. Sistemi operativi:
–
–
–
–
Pianificazione strategica
Programmazione e Controllo
Gestione del personale
Informativi
5
Struttura organizzativa
“Configurazione unitaria e coordinata degli organi aziendali e degli
insiemi di compiti e di responsabilità assegnati a ciascuno di tali
organi”
•Processo di progettazione:
– Insieme complessivo dei compiti
– Criterio di divisione del lavoro
– Gerarchia
– Posizioni e mansioni
•Formale/esplicito: Organigramma e mansionari
•4 tipi di base e 2 varianti:
– Elementare: direzione e governo economico coincidono, non ci sono
direzioni di funzione
– Funzionale (pura o mista)
– Divisionale (pura o mista)
– A matrice
6
Le variabili che determinano i caratteri
di un’organizzazione
7
•
Variabili istituzionali: il quadro normativo in primo luogo
•
Variabili ambientali/di contesto: socioeconomiche, tecniche,
territoriali, culturali, storiche/livelli di sviluppo,….
•
Variabili organizzative: processi, obiettivi, responsabilità, sistemi,
competenze
•
Variabili culturali (interne): gli aspetti che danno senso e
significato a tutti gli appartenenti, i criteri di successo, l’identità, i
valori/principi….
L’organizzazione sanitaria deve tenere
conto di variabili…
8
ISTITUZIONALI/
NORMATIVE
 Evoluzione delle normative nazionali e regionali
 Interlocutori istituzionali (EE.LL…)
 Legisl. Appalti
 Norme Pubblico Impiego
 ….
DI CONTESTO
 Progresso tecnologico/scientifico (ICT e organizzazione,
strumentazioni mediche, ricerca scientifica…)
 Bilancio pubblico ed entità dei finanziamenti
 Cooperazione/competizione infra regionale
 Aumento della disponibilità e circolazione delle
informazioni (URP, Carta Servizi, Internet,ecc.)
 ……
DI MERCATO
 Evoluzione della domanda: si riduce l’asimmetria
informativa, aumenta la possibilità di scelta…
 Caratteristiche del territorio di riferimento (l’Azienda
Sanitaria è una struttura tipicamente territoriale):
epidemiologiche, sociali; presenza di altri “erogatori” ….
 Competitività interregionale
 Invecchiamento della popolazione
…
L’organizzazione sanitaria deve tenere
conto di variabili (segue) …
9
ORGANIZZATIVE
 Autonomia aziendale e responsabilità
organizzative
 Servizi “di contatto” basati sulla
relazione (con il paziente, con altri
gruppi professionali, con i pari)
 Responsabilizzazione diretta, autonoma
e personale
…
CULTURALI
 Tipiche dei gruppi professionali di
appartenenza
 Valore della relazione con il paziente e
importanza della figura del “cliente”
 ….
Un modo di vedere l’organizzazione:
l’iceberg
HARD: FORMALE,
RAZIONALE, VISIBILE
STRUTTURA
E POSIZIONI
SERVIZI
PRODOTTI
MERCATI
IMPIANTI
TECNOLOGIE
RISORSE FINANZIARIE
MECCANISMI OPERATIVI
SOFT: INFORMALE,
EMOTIVA,
SOMMERSA
ATTEGGIAMENTI
(es.PROPENS. Al
CAMBIAMENTO)
NORME DI GRUPPO
RUOLI
COMUNICAZIONE
IDEOLOGIA
SENTIMENTI
IDENTITA’
CLIMA
IMMAGINE
IDENTIFICAZIONE
10
Componenti dell’iceberg e complessità
dell’organizzazione
Strutture
Procedure
Tecnologie
Persone
Comportamenti
11
Competenze
Focus sulla parte “emersa”
Parte esplicita
12
Strutture organizzative
La struttura organizzativa stabilisce:
1. L’ASSEGNAZIONE DELLE FUNZIONI
2. LA DIVISIONE DEL LAVORO
3. LE RELAZIONI TRA UNITÀ ORGANIZZATIVE
in base a precisi
CRITERI DI RAGGRUPPAMENTO E DIFFERENZIAZIONE
13
Strutture organizzative
• tipologie di strutture organizzative:
–
–
–
–
–
–
funzionale
divisionale
a matrice
per progetti
…..
…..
• Ogni tipologia presenta vantaggi e limiti rispetto ai diversi contesti in
cui opera
• La definizione della struttura è un fattore strategico per l’organizzazione
e deve essere coerente con le finalità complessive
14
Lo strumento più diffuso per rappresentare le strutture
organizzative: l’organigramma
ORGANIGRAMMA
1
5
Rappresentazione tramite organigramma di una struttura
gerarchico -funzionale
unità organizzativa
staff
relazioni di
dipendenza
line
posizione
16
Meccanismi di coordinamento
17
Modelli di configurazione
organizzativa
Funzionale:
Direttore Generale
per fase di processo
Staff
Programmazione
Dipartimento
Emergenza e
Urgenza
Direttore Generale
Logistica
Ricerca & Sviluppo
18
Produzione
Vendita
Dipartimento
Chiurgico
Dipartimento
Vendita
Diagnostico
Struttura funzionale
• Raggruppamento delle attività per funzioni (processi di lavoro,
fasi, competenze)
• Configurazione del comando di tipo gerarchico/ piramidale, con
accentramento di poteri e responsabilità
• Vantaggi: univocità di comando e coordinamento forte a livello di
singola area funzionale, sviluppo e salvaguardia delle
specializzazioni…
• Svantaggi: segmentazione degli obiettivi e scarsa attenzione al
risultato complessivo; possibili rivalità tra funzioni…
19
Modelli di configurazione
organizzativa
Divisionale
Direttore
Generale
Area Nord
Prevenzione
20
Salute Mentale
Area
altri territori
Area Sud
SERT
Prevenzione
Salute Mentale
SERT
Prevenzione
Salute Mentale
SERT
Struttura divisionale
• Complesso di entità (quasi) autonome riunite da una struttura
direzionale centrale
• La “Divisione” comprende e replica le diverse funzioni
aziendali, ma ogni divisione può avere una propria
organizzazione
• Catena del comando distribuita ma con forte potere della linea
intermedia
• Criterio dominante per la strutturazione: il mercato
• Vantaggi: flessibilità e modularità; interazione tra le
specializzazioni; visione complessiva degli obiettivi
• Svantaggi: costi elevati d’impiego delle risorse; possibili
dinamiche di concorrenza distruttiva tra Divisioni…
21
Modelli di configurazione organizzativa
Matriciale
Dipartimento
Emergenza e
Urgenza
Responsabile
Paziente
Diabetico
Responsabile
Paziente
Oncologico
22
Dipartimento
Chirurgico
Dipartimento
Territorio
Struttura a matrice - esempio
Amministrazione Comunale Reggio Emilia
Direttore
Generale
Affari
Generali
Gestione
Bilancio
Pianificazione
strategica
Programmazione
Finanziaria
Servizi
alla città
Poltiche
Citta solidale
Politiche
Città
sostenibile
Politiche
Città dello
sviluppo
23
-Qualità urbana
-Progettazione
urbanistica
-Decentramento
-Servizi ai cittadini
-Sportello imprese
-Sportello edilizia
- Polizia municipale
Personale e
organizzazione
Servizi alla
persona
-Servizi sociali
-Istituzioni Culturali
-Scuola e sport
- Coordinamento
asili e nidi
Sistemi
informativi
Comunicazione
e Marketing
Ingegneria e
Infrastrutture
- Ingegneria
- Manutenzione
- Gestione progetti
Struttura matriciale
• Doppia responsabilità: si intrecciano responsabilità
gerarchico/funzionali e di progetto/politica/processo
• L’adattamento reciproco è il principale meccanismo di
coordinamento
• Vantaggi: adattabilità ad ambienti dinamici;
focalizzazione sugli obiettivi prioritari; attenzione agli
obiettivi complessivi
• Svantaggi: rischi di conflittualità tra ruoli di
responsabilità
24
Struttura per progetti
Dipartimento
Territorio
Progetto
Maternità
Donne
Team Sociale
25
Team
Assistenza
domicialiare
Progetto
Vaccinazioni
Facoltative
Struttura
permanente
Team
Assistenza
sanitaria
Valutazione
domanda
Gestione inviti
/solleciti
Erogazione
servizio
Struttura per Progetti
• La struttura deve rispondere ai criteri di
temporaneita’, multidisciplinarieta’, unicita’,
circoscrizione di obiettivi e compiti specifici
• Importanza fondamentale della leadership
personale più che del potere gerarchico
• Il Project leader costituisce il /i gruppo/i di lavoro
• Vantaggi: flessibilità, orientamento al risultato,
reversibilità
• Svantaggi: rischio di focalizzazione sul singolo
obiettivo; rischio di personalizzazione della
gestione; rischio di debolezza del commitment…
26
Evoluzione organizzativa nelle
strutture sanitarie
Si va verso
• Superamento della centralizzazione
• Orientamento verso strutture a rete
• “Orizzontalizzazione” e responsabilizzazione delle posizioni direttive
intermedie
Perché
 C’è l’esigenza di ridurre la distanza tra momento organizzativo/operativo e
momento decisionale
 L’elevato livello professionale del nucleo operativo richiede l’ottimizzazione
delle soluzioni manageriali e di coordinamento
 La flessibilità è vitale, dato che i risultati dipendono non tanto dalle singole
prestazioni bensì da come sono coordinate tra loro
 L’innovazione tecnologica è un fattore di cambiamento e di competitività
decisivo
27
La soluzione organizzativa del Dipartimento vuole essere una risposta
Modelli organizzativi del Dipartimento
•
E’ strutturato per uno (o più) dei seguenti criteri
- ambito territoriale
- tipologia di servizio (es. diagnostica clinica…)
- tipologia pazienti (es. diagnosi, ricovero, day hospital oncologia)
- funzione (es. programmazione)
•
Può assumere diverse configurazioni organizzative:
•
Funzionale: a scopo di coord.to, condivisione obiettivi e programmi, area di
“raccordo”
Es. un’attività di medicina tra più presidi della stessa Azienda (pediatria,
geriatria, interna…; le responsabilità gestionali sono assegnate all’unità di
presidio, con autonomia di budget)
•
Divisionale (o “gestionale”): elemento rilevante è il livello di autonomia; il budget
è definito a livello di Dip.to e “ribaltato” sulle U. O.
Es. il Dip.to della Prevenzione è di tipo gestionale/divisionale (un’”azienda
nell’azienda”)
28
Il Dipartimento nelle esperienze italiane
• livello di attuazione :
•graduale sviluppo di una formale definizione dei dipartimenti,
velocizzata dalla adozione degli atti aziendali
•attuazione reale con molti ritardi
•dipartimentalizzazione solo “sulla carta”
•dilemma della “matrice” (intreccio di responsabilità)
• tipologia dei dipartimenti costituiti:
• funzionali di coordinamento, senza condivisione di spazi fisici e
risorse
• monofunzionali – interpresidi - interfunzionali - interaziendali
• funzionali con solo scopi scientifici e di ricerca
• gestionali, che governano gerarchicamente i fattori produttivi (es.
Prevenzione)
• gestionali strutturali, caratterizzati dalla contiguità spaziale delle
UU.OO. accorpate
29
Il dipartimento nelle organizzazioni sanitarie:
principali elementi di problematicità riscontrati
• complessità organizzativa tipica delle attività sanitarie prevalenza di
organizzazioni matriciali con relativa difficoltà attuativa (incertezza)
• livello di autonomia decisionale/legittimazione
(accentramento/decentramento)
• potere gestionale/manageriale (negoziazione budget-utilizzo risorse)
• competenze manageriali dei direttori di DPT /cultura organizzativa
• rapporto tra poteri “professionali” e funzioni “manageriali”
• relazioni con altri DAI
• livello di regolamentazione
• ……..
30
Variabili organizzative
1. Struttura organizzativa:
– Macrostruttura
– Struttura delle singole unità organizzative
2. Distribuzione dell’autorità
3. Sistemi operativi:
–
–
–
–
Pianificazione strategica
Programmazione e Controllo
Gestione del personale
Informativi
31
La progettazione delle mansioni
• Riguarda i CONTENUTI di lavoro affidati alle diverse posizioni
comprese nelle unità organizzative previste dalla struttura.
- Sono collegati alla gestione del personale,
- Producono effetti sulla motivazione del personale, sulla
flessibilità organizzativa e sulla produttività
• La mansione (job) è un insieme di compiti che saturano il
tempo di lavoro della persona e che possono essere aggregati
insieme rispetto a:
• Competenze
• Tecnologia
• Stato e tempo di erogazione
Progettazione delle Mansioni: approccio Classico
Alta
Mansione
Mansione
ROUTINARIA
SPECIALISTICA
SPECIALIZZAZIONE Mansione di
SUPERVISIONE
Mansione di
RESPONSABILITA’
Bassa
Bassa
DISCREZIONALITA’
Alta
Progettare e motivare le persone in
un’azienda
- Rotazione dei compiti,
- Allargamento dei compiti,
- Arricchimento dei compiti.
Posizione e ruolo
POSIZIONE:
RUOLO:
•
•
•
•
e’ definita dall’organizzazione e dalla struttura
prescinde da chi la ricopre
e’ definita in termini di compiti e
responsabilita’
è prescrittiva
e’ statica: si modifica una tantum in seguito ad
iniziative formalizzate di ridefinizione
pone l’enfasi sulle conoscenze (dal momento
che i comportamenti sono proceduralizzati)
i confini tra le posizioni sono nettamente
separati
•
•
•
•
35
•
•
•
•
•
e’ definito in termini di contributo atteso
rispetto al processo
lascia spazio all’interpretazione della persona
lascia significativi margini di discrezionalita’
e’ dinamico
accentua la rilevanza delle capacita’ e dei
comportamenti
esistono margini di sovrapposizione tra i ruoli
Il ruolo
Il ruolo e' l'unita' base di tutti i sistemi organizzativi, e in
particolare di quelli che si fondano sul contributo delle
persone
Il ruolo è un elemento “implicito” dell’organizzazione,
perché non codificato né formalizzato da regole e
definizioni univoche
Il ruolo mette in relazione compiti e attività assegnati
all’individuo (mansioni e professionalita')
36
–
–
–
–
con gli obiettivi
con il contesto
con le altre funzioni
con il sistema sociale nel suo complesso
L'interazione di ruolo
Con:
• il superiore diretto
• le funzioni collaterali
• i ruoli interagenti
• i clienti (gli utenti)
il rapporto tra ruoli non e' dato solo da come il ruolo
interagisce con gli altri attori ma anche dalle attese di
questi ultimi nei confronti del ruolo stesso
37
Cambia il contesto:
lo spostamento dei riferimenti per il successo
organizzativo
Vecchi fattori di successo
§ dimensione
§ chiarezza dei ruoli
§ specializzazione
§ controllo
Nuovi fattori di successo
§ velocità
§ flessibilità
§ innovazione
38
Principali linee di cambiamento
Decisioni solo al vertice
Informazione accentrata al vertice
Decisioni distribuite
Informazione diffusa e condivisa
Competenze generali e leadership al
vertice, competenze tecniche alla base
Competenze diffuse
Ricompense basate sulla
posizione
Ricompense basate sui
risultati (interpretazione del
proprio ruolo)
39