PROGETTO
LEADERSHIP 2012
COOPERATIVA MORELLI
1
QUANDO UNA POLITICA DI
MIGLIORAMENTO E
CRESCITA DEL PERSONALE
POTREBBE NON
FUNZIONARE?
2
PROCESSO
• 1) USCIRE DALLE ZONE DI COMFORT
• 
• 2) INSTALLARE IL PROGRAMMA DI
MIGLIORAMENTO PERSONALE SU SE
STESSI
• 
• 3) CREARE UN BUON CLIMA
AZIENDALE,INNOVAZIONE, MARKETING
• 
• 4) COINVOLGIMENTO, GIOCHI E
INCENTIVAZIONE ECONOMICA
3
QUALI SONO LE
ZONE COMFORT?
• Un manager che ha altri obiettivi
• Un settore che spende di più di quanto
incassa
• Un prodotto o servizio scadente
• Disaccordi al vertice
4
:\\ SYSTEM ERROR
:\\ Impossibile aggiornare il sistema
:\\Installare il programma
MIGLIORAMENTO PERSONALE
prima di aggiornare il sistema
5
Causa ed Effetto
• Per risolvere un problema o per controllare
una situazione che non va come vorremmo
dobbiamo vederci come la causa di tale
situazione.
• Se non lo facciamo, la situazione controllerà
noi.
• Se non ci vediamo come la causa delle
prestazioni e rendimento dei nostri
collaboratori, loro di fatto ci controllano.
Case history scuola
6
persone
80% dei
problemi
60% delle
persone
20%
delle
persone
20%
delle
persone
Scollaboratori
80% dei
risultati
Medi
produttività
Campioni
7
MOTIVA
8
Esercizio
Buone condizioni di lavoro
Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro
Una disciplina non opprimente
Pieno apprezzamento per il lavoro svolto
Lealtà della direzione verso i lavoratori
Buon livello salariale
Promozioni e crescita insieme all’azienda
Comprensione ed interesse verso i problemi
personali
Sicurezza del posto di lavoro
Lavoro interessante
9
Quello che il personale considera più
motivante ricevere dai propri responsabili
Pieno apprezzamento per il lavoro svolto
Sentirsi coinvolti nei problemi del lavoro
Comprensione ed interesse verso i problemi
personali
Sicurezza del posto di lavoro
Buon livello salariale
Lavoro interessante
Promozioni e crescita insieme all’azienda
Lealtà della direzione verso i lavoratori
Buone condizioni di lavoro
Una disciplina non opprimente
10
Case HistoryMatematica Motor
MOTIVAZIONE DEL PERSONALE
• QUANDO PARLIAMO DI “MOTIVARE”
QUALCUNO INTENDIAMO:
• RIUSCIRE A FAR DIMOSTRARE A
QUALCUNO LA PROPRIA COMPETENZA,
LE PROPRIE CAPACITA’
• VOI SIETE L’ALLENATORE!
11
ORIENTAMENTO
DEL MANAGER
• Si necessita che l’orientamento del
manager passi da:
• Manager che fa il lavoro
• a
• Manager che fa eseguire il lavoro,
Manager che crea delle persone
produttive
12
Che cosa desidera da noi il
cliente interno?
Retribuzione
Tangibile
Retribuzione
Intangibile
Stipendi
Pieno Apprezzamento
Incentivi
Coinvolgimento
Spazi/Attrezzat.
Interesse
Fattori Hard
Fattori Soft
13
GESTISCI
IL TEMPO!
14
URGENTE VS. IMPORTANTE
• Qual è quell’attività che, se fatta
regolarmente per i prossimi mesi (anni?),
farebbe un’enorme differenza
per la cooperativa o per la tua carriera?
15
Urgenti
Importanti
Non
Importanti
Quadrante I
•Crisi
•Attività fondamentali
del proprio ruolo
• Attività che portano
al raggiungimento del
budget
Quadrante III
Alcune telefonate che
si ricevono
•E-mail
•Qualche riunione
•Fare il lavoro dei
propri collaboratori
•Problemi pressanti ma
non importanti
Non Urgenti
Quadrante II
•Attività per aumentare il
potenziale
aziendale,
del
personale e del marketing
•Progressi strategici
•Prevenzione
•Marketing
•Formazione
•Pianificazione
Quadrante IV
•Attività inutili che fai
quando sei “scoppiato”
•Internet
•Facebook
•Lavoro fisico
•Ecc.
16
Tempo del Manager mediocre
Quadrante I
Quad. II
CRISI
Quadrante III
Quadrante IV
17
Tempo del Manager efficace
Quadrante I
CRISI
Attività di
prevenzione,
formazione e
miglioramento
Quadrante II
18
Lavorando sulle cose
“importanti”
ma non “urgenti”
il manager efficace
comprime
le crisi del futuro
19
Come operare nel quadrante II
1. Identificare gli obiettivi di prevenzione,
formazione, miglioramento (i progressi
strategici) che si vorranno eseguire
nelle prossime settimane.
2. Fissare delle date IRREVOCABILI in
agenda per quando ci si dovrà
occupare di tali obiettivi.
20
Agenda + drill
OPEN
SOURCE
MANAGEMENT
TERZA GIORNATA
21
www.opensourcemanagement.it
COMPLIMENTI ANCORA!!!
22
I NUOVI CONDOTTIERI
• A) Cosa vi rimane impresso del libro?
• B) Quante volte vengono create le cose?
• C) Se voglio che un collaboratore ottenga
risultati diversi, che cosa devo cambiare in
lui?
• D) Chi o che cosa deve cambiare perché
le cose cambino?
• Che cos’è il manager antagonista?
• Che cos’è il manager contrariato?
23
PRIMO DATO RELATIVO
ALLA LEADERSHIP
• L’AREA NELLA QUALE UN
INDIVIDUO HA LEADERSHIP E’
UGUALE ALL’AREA PER LA
QUALE LUI SI SENTE
COMPLETAMENTE CAUSA
24
Le caratteristiche della Leadership
• La prima prova che un collaboratore richiede
ad un leader è che lui sia competente. Il Leader
sa quello che fa ?
• E’ importante che chi dirige sia in grado di
attrarre
attenzione,
entusiasmare
ed
interessare le altre persone.
• Un denominatore comune di tutti i buoni
dirigenti è l’abilità di comunicare, di provare
interesse per l’area e le persone che
gestiscono e di essere in grado di
comprendere appieno le circostanze in cui i
propri collaboratori operano
• L’abilità di dirigere può anche essere composta
di forza e capacità di chiedere ai propri
collaboratori
25
• Tutti i grandi leader hanno uno scopo che
perseguono con intensità elevatissima.
• In
presenza
di
leadership
la
comunicazione è possibile
• Competenza psicologica
• Un leader deve avere la capacità di avere
affetto per le persone che guida
• Un leader deve essere in grado di
suscitare nelle persone che guida un
certo affetto per sé.
26
Forte Interesse / Allegria
• L’emozione che prova verso le altre persone e quindi
verso i problemi, guai e inefficienza degli altri è Forte
Interesse.
• Passa le comunicazioni positive. Cerca di tagliare o di
ridurre al minimo le comunicazioni negative e
generalmente non le ritrasmette.
• Si guadagna l’appoggio altrui grazie al suo
ragionamento creativo e la sua vitalità. (notate qui la
differenza con il tono di ostilità che pensa di
guadagnarsi l’appoggio con critiche e minacce)
• Lavora sui lati positivi dei suoi collaboratori.
27
ESERCIZIO
28
OPEN
SOURCE
MANAGEMENT
I RISULTATI DEL RUOLO
29
www.opensourcemanagement.it
ANATOMIA DEL RISULTATO
DELLA MANSIONE
E’ UNARTICOLO
OD UN SERVIZIO
CHE E’ COMPLETO IN
OGNI SUA PARTE
CHE RISPECCHIA CIO’
CHE E’ RICHIESTO
ANCHE IN TERMINI DI
QUANTITA’ E QUALITA’
3030
CHIAREZZA DEI RISULTATI
UN RISULTATO è qualcosa di
completo, non è semplicemente
un’azione o un “fare”.
•AZIONE
•RISULTATO
•Archiviare
•Fatture complete archiviate per
data.
•Sistemare
•Magazzino pulito ed in ordine.
•Acquistare
•Scorte sempre sufficienti ed
acquistate al miglior rapporto
qualità-prezzo.
31 31
Esempio
• Un insegnante:
•
•
Il suo risultato non è
INSEGNARE(azione che potrebbe non
implicare alcun risultato)
Il suo risultato è: “alunni istruiti che
applicano con successo quanto
studiato”.
3232
CENTRALINISTA
• Centralinista: Rispondere al
telefono????
• Risultati corretti:
• Clienti/fornitori messi rapidamente in
contatto con la persona giusta in
azienda.
• Messaggi leggibili fatti pervenire
prontamente alla persona responsabile.
3333
ESERCIZIO
• Scrivi il risultato o i risultati che produce il
tuo ruolo
• Consegna il foglio a Paolo
• 11 Settembre:
– ORGANIZZAZIONE E PRODUTTIVITA’
– Presentazione Nuovi Condottieri e Etica
Eccellenza.
34