Comuni del Circondario Empolese Valdelsa
PROGETTO DALLA CONOSCENZA AL CAMBIAMENTO - FASE II
SINTESI DEI RISULTATI
DEL PROGETTO E AZIONI
PER IL DISPIEGAMENTO
Adriana Laudani
Catia Merighi
Luigi Campagna
14 dicembre 2010
SEMPLIFICAZIONE E MIGLIORAMENTO DEI PROCEDIMENTI E DELLE ATTIVITA’ AMMINISTRATIVE
CONTESTO
La crisi economica in atto e i tagli inflitti alle risorse finanziarie
dei Comuni, delle Province e delle Regioni
• costituiscono una grave ipoteca sullo sviluppo dei sistemi
territoriali locali
• rischiano di mettere in crisi il rapporto di fiducia tra cittadini e
istituzioni
• hanno una pesante ricaduta sulle organizzazioni pubbliche
chiamate a migliorare i livelli di servizio e ad introdurre
significative innovazioni
• incidono sui diritti e i bisogni fondamentali dei cittadini
LA SFIDA DEGLI 11 COMUNI
In questo contesto, con la fase II del progetto di formazioneintervento “Dalla conoscenza al cambiamento” i Comuni si
sono proposti di ricercare metodi e strumenti che consentano
di
• Migliorare i servizi ed ampliarne la gamma
• Diminuire i costi
• Semplificare i procedimenti e migliorare l’organizzazione
• Ridurre i tempi
• Sviluppare le competenze di innovazione
STRUMENTI E RISORSE
• Investimento sulla competenza, professionalità e
motivazione del personale
• Utilizzazione più ampia e convinta delle nuove
tecnologie
• Sviluppo della comunicazione interna, esterna e
interistituzionale
• Messa a fattor comune delle risorse umane, finanziarie
e tecnologiche degli 11 Comuni
AZIONI
•
•
•
•
•
•
•
•
Conoscere i procedimenti e le attività
Individuarne le criticità
Progettare il miglioramento e la semplificazione
Intervenire sull’organizzazione
Attuare le semplificazioni programmate
Monitorare e correggere
Controllare e valutare
Patrimonializzare le conoscenze
PRODOTTI
I gruppi di progetto hanno realizzato
• Le linee guida per l’attuazione del processo di
semplificazione e miglioramento
• La proposta di adeguamento del regolamento alla
normativa intervenuta
• Il primo documento annuale di miglioramento e
semplificazione
• Il data-base dei procedimenti, finalizzato a consentire
l’accesso dei cittadini e gli interventi di semplificazione
da parte della P.A.
• Il piano di comunicazione interna ed esterna
PROTOTIPI
I gruppi di progetto hanno, altresì, definito
• Il modello di documento annuale di miglioramento e di
semplificazione
• Il ridisegno di due procedimenti, sulla base di una
precisa metodologia finalizzata alla progettazione,
attuazione e verifica di processi di semplificazione e
miglioramento
Caratteristiche dei prototipi
Modelli flessibili e implementabili, a prevalente contenuto
giuridico, amministrativo e organizzativo, che
consentono l’adeguamento a
• le scelte politiche strategiche
• il confronto con gli stakeholder
• lo specifico contesto territoriale e amministrativo
Prototipo “cambio residenza”
Il modello definito consente
• La riduzione dei tempi e dei costi
• L’aumento della gamma dei servizi (scelta medico di
base, utenza acqua)
• La individuazione di modalità alternative di
erogazione del servizio, in relazione a precise
politiche organizzative e di allocazione costi
Prototipo “autodichiarazione”
Attraverso la definizione del modello si è realizzato
• il censimento dei procedimenti interessati
dall’autodichiarazione
• il ridisegno della fase di formulazione della richiesta
• la creazione di una modulistica unica, semplice e flessibile
• la messa a punto di un supporto informatico, per l’accesso
diretto da parte dei cittadini
• il ridisegno e la regolazione del sistema dei controlli
INNOVAZIONE, MIGLIORAMENTO E
SEMPLIFICAZIONE:
UN PROCESSO CONTINUO
Con il DAMS del 2011, integrato nell’ambito degli
strumenti di programmazione (bilancio e PEG), i Comuni
• assumono il processo di innovazione, miglioramento e
semplificazione sperimentato, quale modalità ordinaria
• individuano gli ambiti e gli obiettivi prioritari a livello
comunale e circondariale
La Giunta del Circondario ha adottato, in questo senso, un
apposito atto di indirizzo
(delibera n.67 del 9/11/2010)
IL PROCESSO CONTINUO
DI SEMPLIFICAZIONE E DI MIGLIORAMENTO
DELLE ATTIVITA’ E DEI PROCEDIMENTI
Reclami
1.
RILEVAZIONE
DELLE CRITICITA’
Indagini
Sportello
ASCOLTO ESTERNO
Rilevazione scostamenti di servizio
Griglia criticità
Indicatori
CONTROLLO INTERNO
Rilevazione scostamenti di processo
SISTEMA RILEVAZIONE CRITICITA’
Elenco dei
procedimenti
2.
PROGRAMMA
ZIONE
VALUTAZIONE
RILEVANZA E FATTIBILITA’
FORMULAZIONE PROPOSTE E OBIETTIVI DI
MIGLIORAMENTO/SEMPLIFICAZIONE E CONFRONTO CON GLI
“STAKEHOLDER”
DOCUMENTO ANNUALE DI MIGLIORAMENTO E
SEMPLIFICAZIONE
3.
ATTUAZIONE E
MONITORAGGIO
ANALISI E DIAGNOSI
DEL PROCEDIMENTO/ATTIVITA’
SVILUPPO ALTERNATIVE E RIDISEGNO PROCEDIMENTO/ATTIVITA’ DI
MIGLIORAMENTO
IMPLEMENTAZIONE DEL CAMBIAMENTO
E VERIFICA DEGLI INTERVENTI
ATTIVAZIONE EVENTUALI AZIONI CORRETTIVE
4.
RENDICONTO
RESOCONTO DEI RISULTATI
E CONFRONTO CON GLI “STAKEHOLDER”
INPUT PER IL DOCUMENTO DI SEMPLIFICAZIONE
ANNO SUCCESSIVO
Programma
di mandato
GLI ATTORI DEL PROCESSO DI
MIGLIORAMENTO CONTINUO
Il nuovo sistema amministrativo fondato sul principio della
distinzione tra potere politico e amministrativo e sulla
partecipazione attiva dei cittadini richiede che tutti gli attori
sociali e istituzionali esercitino autonomia e responsabilità
Da ciò discende la piena attribuzione di autonomia e di
responsabilità in capo ai dirigenti e ai responsabili apicali,
nel raggiungimento degli obiettivi assegnati
Tali principi pervadono l’intera organizzazione e devono essere
praticati nell’esercizio del ruolo a ciascuno assegnato
LA RESPONSABILITA’ DIRIGENZIALE
Il processo di miglioramento continuo vede come principali
protagonisti i dirigenti e i responsabili apicali, in quanto
responsabili
• dell’attività amministrativa, della gestione e dei relativi
risultati
• della efficienza della struttura organizzativa
• della qualità dei servizi e delle prestazioni erogate
• dello sviluppo, della valorizzazione e della produttività delle
risorse umane loro assegnate
Il mancato raggiungimento degli obiettivi e della performance
programmata incidono sul rapporto di lavoro e sulla
valutazione
DIRIGENTI E PERFORMANCE
La performance introduce una nuova e più intensa misura
dell’impegno professionale richiesto in rapporto ai risultati
attesi, in termini di livello dei servizi e qualità dei processi
organizzativi
I dirigenti sono tenuti a garantire i livelli di performance
individuale e della struttura organizzativa fissati
dall’amministrazione, nonché a valutare la performance dei
dipendenti
Il Documento Annuale di Miglioramento e Semplificazione
individua i servizi, i processi organizzativi e i procedimenti
amministrativi da sottoporre a interventi di miglioramento e
semplificazione, definendone gli standard quantitativi e
qualitativi attesi
RUOLI ORGANIZZATIVI E SPAZI DECISIONALI
NEL CICLO DI PIANO
Spazi decisionali
Missione del ruolo
AMMINISTRATORI
DIREZIONE
•Governare il sistema
•Esplicitare Obiettivi e risultati
•Definire le strategie
•Definire Politiche e decisioni investimenti
•Soddisfare gli stakeholder
•Agire sul contesto
•Realizzare le politiche
•Governare l’assetto organizzativo e indirizzare i Servizi
•Articolare obiettivi, prestazioni ed allocazione risorse in
relazione alle politiche
•Individuare alternative di innovazione e sviluppo risorse
• Definire e bilanciare l’assetto integrando le azoni
•Gestire l’integrazione dei processi di erogazione dei
•Coordinare i processi e i progetti del Servizio e controllare per
prodotti e dei servizi
obiettivi
•Sviluppare le risorse
•Definire i percorsi di sviluppo delle risorse
•Migliorare l’operatività
•Progettare i miglioramenti interfunzionali
•Ottimizzare le risorse assegnate
•Impiegare flessibilmente le risorse assegnate
•Gestire l’attività corrente in relazione alle prestazioni
•Manovrare l’avanzamento dei processi
attese
•Gestire il miglioramento locale e la crescita individuale
•Migliorare il portafoglio risultati/risorse
DIRIGENTI
RESPONSABILI
OPERATIVI
•Mantenere l’assetto e le competenze
RUOLI OPERATIVI
•Operare per processi e progetti
•Bilanciare flessibilmente il tempo su linee diverse
•Coordinarsi con le persone e i gruppi
•Supportarsi reciprocamente
•Sviluppare professionalità
•Individuare miglioramenti organizzativi e professionali
I PIANI OPERATIVI DI SERVIZIO
I piani operativi sono gli strumenti attraverso cui i
dirigenti trasformano gli obbiettivi di gestione e di
miglioramento indicati nel piano delle performance in
risultati attuabili, misurabili e valutabili
I piani operativi prevedono gli interventi organizzativi,
gestionali e procedurali che consentono di garantire
l’attuazione degli obiettivi assegnati sia in termini di
gestione ordinaria, che in termini di miglioramento e di
innovazione
MODELLO GESTIONALE PER LA ELABORAZIONE
DEI PIANI OPERATIVI
RISULTATI COMPLESSIVI
PROCESSI /PROGETTI “CORE”
CASO A
•PROGRAMMAZIONE E REGOLAZIONE
• GESTIONE TRASFERIMENTI
•AUTORIZZAZIONE E PARERI
•PROMOZIONE E COMUNICAZIONE
•VIGILANZA E CONTROLLO
•EROGAZIONE SERVIZI
PROGETTI INNOVAZIONE
CASO B
• SVILUPPO INVESTIMENTI
• REALIZZAZIONE OPERE
• INNOVAZIONE INTERNA
SUPPORTO E SERVIZI INTERNI
CASO C
FORNITURA SERVIZI AL
CLIENTE INTERNO
SFORZO: ATTIVITÀ E RISORSE
IMPEGNO delle RISORSE
- Giorni uomo/bilanci tempo
- Disponibilità altre risorse
PROCESSI/PROGETTI
TIPOLOGIA
indicatori
Caso A
Caso B
Caso C
-tempi
-qualità
-quantità
UTENTI
LA COMUNICAZIONE PUBBLICA:
NUOVA SCIENZA DI GOVERNO
La comunicazione è funzione obbligatoria che
l’Amministrazione pone in essere per il pieno perseguimento
dell’interesse pubblico generale, in attuazione dei principi di
imparzialità, trasparenza ed efficacia
Informazione e comunicazione sono strumenti essenziali per
innescare e attuare il processo continuo di miglioramento
(rilevazione criticità - programmazione –
attuazione/monitoraggio – rendiconto)
RUOLO CHIAVE DELLA COMUNICAZIONE
La comunicazione è essenziale per
• Diffondere la conoscenza del processo in atto e utilizzarne a
pieno gli strumenti
• Individuare, valorizzare, coordinare, ottimizzare il ruolo di
ciascun attore coinvolto nel processo
• Valutare i risultati e migliorare
• Garantire la piena partecipazione di ogni attore (e in
particolare dei cittadini) al processo di miglioramento
• Assumere il processo di innovazione, miglioramento e
semplificazione quale modalità ordinaria di lavoro
PIANO DI COMUNICAZIONE
Al fine di garantire la conoscenza del processo e per
utilizzarne a pieno gli strumenti, il TIOCI ha sviluppato
un piano di comunicazione
Attraverso il piano il TIOCI propone
• Prodotti informativi
• Iniziative di comunicazione interna ed esterna
• Partecipazione ad eventi (COMPA, forum pa)
• Confronti con gli stakeholder
DESTINATARI
• Amministratori e dirigenti degli 11 Comuni e del
Circondario e, di seguito, tutti i dipendenti
• Cittadini, associazioni di categoria e tutti i soggetti
sociali e istituzionali interessati al “sistema territoriale”
• Istituzioni pubbliche: Ministero Pubblica
Amministrazione e Innovazione, Regione Toscana,
FORMEZ P.A., ecc.
FIGURE DI RIFERIMENTO
Per garantire l’attuazione degli interventi del piano di
miglioramento e del connesso piano di comunicazione è
necessaria l’individuazione di due figure per ogni Comune
• un dirigente che, attraverso la formazione-intervento, dia
attuazione al progetto coinvolgendo tutti i dipendenti
• un referente per la comunicazione che, in collaborazione
con il TIOCI, lavori a stretto contatto con il dirigente
COMUNICAZIONE E PROCESSO
DI MIGLIORAMENTO
Al fine di assumere il processo di innovazione,
miglioramento e semplificazione quale modalità
ordinaria di lavoro, la comunicazione rappresenta una
leva fondamentale per
• la rilevazione e l’aggiornamento delle schede
informative per i cittadini inserite nella banca dati dei
procedimenti
• la rilevazione delle criticità dei servizi, delle prestazioni
e dei procedimenti, attraverso l’ascolto interno ed
esterno
• il coinvolgimento degli stakeholders
Comuni del Circondario Empolese Valdelsa
PROGETTO DALLA CONOSCENZA AL CAMBIAMENTO - FASE II
La documentazione del progetto è disponibile on line
www.asevforum.com/concam/
SEMPLIFICAZIONE E MIGLIORAMENTO DEI PROCEDIMENTI E DELLE ATTIVITA’ AMMINISTRATIVE