IL TITOLARE DELLA SUCCURSALE
Modulo 1
Indice
1. IL RUOLO DEL TITOLARE DELLA SUCCURSALE
2. INDICI PER LA VALUTAZIONE DELL’ATTIVITÀ DELLA SUCCURSALE
2.1 INDICI DI RISULTATO
2.2 INDICI DI GESTIONE CLIENTI
2.3 INDICI DI ATTIVITÀ
3. LA MOTIVAZIONE
3.1 FATTORI IGIENICI E FATTORI MOTIVANTI
3.2 LA RAGGIUNGIBILITÀ DEGLI OBIETTIVI
3.3 LO STRESS POSITIVO
4. IL METODO DI LAVORO
4.1 LA CENTRALITÀ DEGLI OBIETTIVI
4.2 IL CICLO DELL’EFFICACIA
4.2.1 Piano di azione
4.2.2 Realizzazione efficace
4.2.3 Verifica e definizione di interventi correttivi (feed back)
Indice
5. IL SUPPORTO AI COLLABORATORI
5.1 L’ANALISI DEI COLLABORATORI
5.2 DINAMICA DEI COLLABORATORI SULLA MATRICE
6. LO STILE DI INTERAZIONE
6.1 PRIMA REGOLA: ATTENZIONE ALLE PERSONE
6.2 SECONDA REGOLA: CHIARIRE LE REGOLE DEL GIOCO
6.3 TERZA REGOLA: LA COMUNICAZIONE
6.3.1 Le regole generali
7. LE ATTIVITÀ OPERATIVE
7.1 RIUNIONE DI VENDITA
7.1.1 Caratteristiche delle riunioni
7.1.2 Tipi di riunioni
7.1.3 Come realizzare la riunione creativa
7.1.4 Come realizzare la riunione operativa
7.1.5 Gli elementi determinanti il successo della
riunione
Indice
7.2 COLLOQUI INDIVIDUALI
7.2.1 Il colloquio per l’assegnazione degli obiettivi e la definizione del piano di
azione
7.2.2 Il colloquio per fare il punto della situazione e concordare interventi
7.2.3 Il colloquio per conoscersi meglio e chiarire la relazione
7.2.4 Il coinvolgimento
7.2.5 Tecniche per il coinvolgimento
7.3 L’ADDESTRAMENTO SUL CAMPO
7.3.1 Completamento della partecipazione a corsi di formazione
7.3.2 Addestramento su obiettivi specifici
7.3.3 Caratteristiche dell’addestramento sul campo
 Specificità
 Programmazione
 Sistematicità
 Coinvolgimento
 Metodicità
- spiegazione
- dimostrazione
- analisi della dimostrazione
- prova
- analisi della prova.
1. IL RUOLO DEL TITOLARE DELLA SUCCURSALE
 MISSION
OTTENERE UNA COPERTURA DI CIASCUN CANALE SUL
TERRITORIO ADEGUATA ALLE POTENZIALITÀ DEL
CANALE E, COMUNQUE, IN LINEA CON GLI
OBIETTIVI AZIENDALI.
 OBIETTIVO
VOLUMI E MARGINALITÀ ADEGUATA.
RESPONSABILITÀ
 EFFETTUA UNA SISTEMATICA ATTIVITÀ DI PIANIFICAZIONE
DEI RISULTATI E DELLE AZIONI NECESSARIE
 OTTIENE LE MIGLIORI PERFORMANCE DAI COMPONENTI
DEL SUO GRUPPO
 DEFINISCE GLI ASSETTI ORGANIZZATIVI DELLA
SUCCURSALE ED ASSICURA IL PIÙ
CORRETTO FUNZIONAMENTO
DEI PROCESSI.
2. INDICI PER LA VALUTAZIONE DELL’ATTIVITÀ IN
SUCCURSALE
 VOLUMI
 GESTIONE CLIENTI
 INDICI DI ATTIVITÀ.
2.1. Indici di risultato
 CONTRATTI AVVIATI
 PERVENUTO ATTTIVO
 % PERVENUTO ATTIVO
 MESSE A REDDITO.
2.2. Indici di gestione clienti
 PENETRAZIONE
 NUMERO MEDIO PRODOTTI PER CLIENTE
 VALORE MEDIO CONTRATTO
 NUMERO CONTRATTI CON ASSICURAZIONE.
2.3 Indici di attività
 NR. CLIENTI VISITATI NEL PERIODO
 NR. MEDIO VISTE GIORNO
 FREQUENZA MEDIA VISITE CLIENTI
 EFFICACIA DELLE VISITE.
Responsabilità
 EFFETTUA UNA SISTEMATICA ATTIVITÀ DI PIANIFICAZIONE
DEI RISULTATI E DELLE AZIONI NECESSARIE
 OTTIENE LE MIGLIORI PERFORMANCE DAI COMPONENTI DEL
SUO GRUPPO
 DEFINISCE GLI ASSETTI ORGANIZZATIVI DELLA SUCCURSALE
ED ASSICURA IL PIÙ CORRETTO FUNZIONAMENTO
DEI PROCESSI.
Da cosa dipende?
La funzione del titolare della succursale nella gestione
delle risorse umane
NELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE LA FUNZIONE DEL
TITOLARE DELLA SUCCURSALE È QUELLA DI CONDURRE I
COLLABORATORI AL RAGGIUNGIMENTO DEGLI
OBIETTIVI.
COMPETENZA
10
L’abilità nel realizzare le attività
professionali in modo da raggiungere
gli obiettivi ricevuti.
0
MOTIVAZIONE
10
COMPETENZA
In che misura si è disponibili ad
applicare la propria competenza
0
Nelle sue ricerche sulla motivazione, W. James di Harvard scoprì che le
persone possono evitare situazioni di conflitto con l’Azienda lavorando all’incirca
per il 20-30% delle loro capacità. E che lavorano all’80-90% delle loro capacità
se sono fortemente motivati.
80-90%
Area influenzata
dalla motivazione
20-30%
3. LA MOTIVAZIONE
3.1. Fattori igienici e fattori motivanti
HERTZBERG, sulla base di alcune ricerche effettuate, ha individuato
Fattori igienici
Fattori motivanti
Se non ci sono causano
INSODDISFAZIONE.
Se ci sono causano
SODDISFAZIONE.
Se ci sono causano
MANCANZA DI
INSODDISFAZIONE
Se non ci sono causano
MANCANZA DI
SODDISFAZIONE
Mancanza di insoddisfazione non è uguale a soddisfazione.
Mancanza di soddisfazione non è uguale a insoddisfazione.
 FATTORI IGIENICI
GLI STIMOLI CHE SPINGONO AD UN COMPORTAMENTO DI
DIFESA: sono relativi all’ambiente, comprendono la politica
dell’Azienda, la sua gestione, la supervisione, le relazioni
interpersonali, le condizioni di lavoro, la retribuzione,
lo status e la sicurezza.
 FATTORI MOTIVANTI
SONO INSITI NELLA MANSIONE: il successo, il
riconoscimento del successo, il lavoro in sé, la
responsabilità, la possibilità di promozione o
di avanzamento.
FATTORI INFLUENZANTI GLI ATTEGGIAMENTI VERSO IL LAVORO
(risultato di 12 indagini)
Fattori caratterizzanti 1844 casi che
portarono all’insoddisfazione estrema
Fattori caratterizzanti 1844 casi che
portarono alla soddisfazione estrema
Percentuale di frequenza
Percentuale di frequenza
50%
40%
30%
20%
0
10%
10%
20%
30%
Successo
Riconoscimento del successo
Lavoro in se stesso
Responsabilità
Promozione
Sviluppo
Politica e gestione dell’azienda
Supervisione
Rapporto con il superiore
Condizioni di lavoro
Retribuzione
Relazioni con persone di uguale livello
Vita personale
Relazioni con i dipendenti
Status
Sicurezza
40%
50%
Lettura: IL SENSO DI EFFICACIA DEL SÉ (A. Bandura)
UNA PERSONA È PIÙ PROPENSA AD AFFRONTARE UN
PROBLEMA QUANDO HA LA SENSAZIONE DI
POTERLO RISOLVERE.
La percezione di efficacia incide direttamente sull’autostima e di
conseguenza sulla motivazione ad affrontare un compito.
IL MIGLIORAMENTO DELLA PERCEZIONE DI EFFICACIA È
DUNQUE DECISIVO PER MOTIVARE POSITIVAMENTE
UNA PERSONA.
Lettura: CONTROLLABILITÀ DEGLI ESITI DELLE
PROPRIE AZIONI.
IL BISOGNO DI CONTROLLO HA UNA BASE EVOLUTIVA
PROFONDA: UN ORGANISMO HA PIÙ PROBABILITÀ DI
SUCCESSO E SOPRAVVIVENZA SE È IN GRADO DI
INFLUIRE SU QUELLO CHE SUCCEDE, INVECE DI
SUBIRE SEMPLICEMENTE GLI EVENTI
DEL MONDO ESTERNO.
Lettura: BISOGNO DI COMPETENZA (Carver e Scheier
SE SI HANNO IN MODO CONTINUO E CHIARO FEED BACK
SU DIFFERENZA TRA PRESTAZIONE ATTESA E
PRESTAZIONE EFFETTIVA, SI HA IL PIÙ ALTO
LIVELLO DI MOTIVAZIONE A RIDURRE
TALE DIFFERENZA.
3.2. Lo stress
IL RISULTATO DELLA MOTIVAZIONE È UNO STATO DI TENSIONE VERSO L’OBIETTIVO.
STRESS NEGATIVO
STRESS POSITIVO
 Desiderio di evitare il mancato
raggiungimento dell’obiettivo
 Desiderio dell’obiettivo
 Obiettivi considerati
irraggiungibili per situazioni
difficili di mercato o errata
definizione degli obiettivi
 Ragionevole convinzione di
poter raggiungere l’obiettivo
 Tempo insufficiente per il
sicuro sopravvenire di
imprevisti
 Tempo ridotto ma sufficiente
con un’adeguata
programmazione
 Convinzione di lavorare in un
ambiente ostile
 Consapevolezza che le
tensioni possano essere
superate
La funzione del titolare della succursale nella gestione
delle risorse umane.
RIVEDERE LA DEFINIZIONE DATA PRECEDENTEMENTE:
nella gestione delle risorse umane la funzione del titolare della
succursale è quella di condurre i collaboratori al
raggiungimento degli obiettivi.
4. IL METODO DI LAVORO
NELLA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE, LA FUNZIONE DEL
TITOLARE DELLA SUCCURSALE È:
CONDURRE IL PROPRIO GRUPPO AL RAGGIUNGIMENTO DEGLI
OBIETTIVI.
IL METODO DI LAVORO DEVE ESSERE IN GRADO DI GARANTIRE
L’ASSOLVIMENTO CORRETTO DI TALE FUNZIONE.
4.1. La centralità degli obiettivi
GLI OBIETTIVI ASSUMONO UN RUOLO CENTRALE
NELL’ATTIVITÀ DI GUIDA DEI COLLABORATORI.
L’OBIETTIVO È IL PUNTO DI PARTENZA DI TUTTA L’AZIONE DI
VENDITA, MA NE COSTITUISCE ANCHE IL PARAMETRO
PER LA VALUTAZIONE SISTEMATICA ED
IN CORSO D’OPERA DI QUANTO GIÀ
EFFETTUATO.
COGNITIVE BIAS (distorsione cognitiva)
Uno studio ha portato a definire la teoria della distorsione cognitiva.
L'esperimento consiste nel chiedere ai soggetti di stimare le loro
probabilità di riuscita in compiti futuri di cui hanno avuto una
certa esperienza precedente.
In breve, si distorcono regolarmente le stime degli eventi possibili
 i soggetti sopravvalutano le probabilità di successo relative ai compiti
semplici: se in passato il loro tasso di successo è stato del 60%, i
soggetti in linea generale stimeranno il 90% di probabilità di
successo
 si sottovalutano le probabilità di riuscire nei compiti difficili se la
loro abilità dimostrata è stata pari al 30% i soggetti
tenderanno ad assegnarsi per il futuro il 10%
della probabilità di riuscita.
LA PERCEZIONE DEL SÈ
Nel corso di un esperimento furono dati a degli adulti dieci problemi da
risolvere.
I problemi erano esattamente gli stessi per tutti.
I soggetti si misero al lavoro, restituirono i fogli e alla fine, furono
comunicati i risultati.
Si trattava di risultati fittizi: a metà dei partecipanti fu detto che avevano
fatto bene, con sette risposte giuste su dieci; all’altra metà fu detto che
avevano fatto male, con sette soluzioni sbagliate su dieci.
Poi, furono dati altri dieci problemi (gli stessi per tutti).
Quelli a cui era stato detto che avevano superato bene
la prima prova, fecero meglio nella seconda, mentre
l’altra metà fece peggio.
4.2. Il ciclo dell’efficacia
Per massimizzare le probabilità che gli obiettivi siano raggiunti, si deve fare in modo
che cIascun GESTORE COMMERCIALE applichi il CICLO DELL’EFFICACIA, basato
sugli obiettivi assegnati.
OBIETTIVO
VERIFICA E
DEFINIZIONE
INTERVENTI CORRETTIVI
PIANO
DI AZIONE
REALIZZAZIONE
EFFICACE
4.2.1. Piano di azione
È IL PERCORSO PER IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI.
Si riduce l’obiettivo in specifiche azioni da effettuare secondo un
programma predefinito.
Attenzione:
È UN’ATTIVITÀ CHIAVE PER IL GIUDIZIO SOGGETTIVO SULLA
RAGGIUNGIBILITÀ DELL’OBIETTIVO.
L’obiettivo non è discutibile: si deve agire sul piano di azione per
ottenere la convinzione sulla raggiungibilità dell’obiettivo.
Piano di azione: i contenuti
OBIETTIVO
Criteri di definizione
COSA FARE
Indici di attività; Indici di gestione clienti;
tempi; metodi; ecc.
QUALI SUPPORTI
TEMPI E SISTEMA
DELLA VERIFICA
Organizzativi; informativi/formativi;
operativi; addestrativi; ecc.
Dati ed indici; prestazioni; fonti
delle informazioni; tempi;
feed back; ecc.
4.2.2. Realizzazione efficace
CIASCUNA AZIONE PREVISTA DEVE ESSERE EFFETTUATA COL
LIVELLO DI EFFICACIA MASSIMO RISPETTO ALL’ESPERIENZA
ED ALLA POTENZIALITÀ DEL GESTORE COMMERCIALE.
Attenzione:
IL SUCCESSO MOTIVA AL SUCCESSO.
Fare in modo che da subito il GESTORE COMMERCIALE
abbia la percezione di poter ottenere successo nell’effettuazione delle
varie attività previste nel piano di azione.
Realizzazione efficace: i supporti
IL TITOLARE DELLA CUCCURSALE DEVE FORNIRE TUTTI I SUPPORTI
PERCHÉ IL GESTORE COMMERCIALEPOSSA OTTENERE IL
MASSIMO LIVELLO DI EFFICACIA.
I SUPPORTI DEVONO ESSERE PREDISPOSTI IN FUNZIONE DELLE
NECESSITÀ SPECIFICHE
 ATTIVITÀ DA EFFETTUARE
 PUNTI DI FORZA E PUNTI DA MIGLIORARE NEL MODO
DI LAVORARE DEL GESTORE COMMERCIALE.
N.B. I supporti devono essere programmati nel piano di
azione.
Realizzazione efficace: i supporti
SUPPORTI
PUNTI DA
MIGLIORARE DEL GESTORE
COMMERCIALE
PIANO DI
AZIONE
OBIETTIVI
Realizzazione efficace: i supporti
SUPPORTI
ORGANIZZATIVI
 Ufficio
INFORMATIVI/
FORMATIVI
 Conoscenza
prodotti
 Informatica
 Procedure
 Back office
 Assistenza
telefonica
(in ed out bound)
OPERATIVI
 Strumenti
di analisi e
vendita
ADDESTRATIVI
 Affiancamenti,
colloqui e riunioni
per lo sviluppo
delle capacità
operative
4.2.3. Verifica e definizione di interventi correttivi
(feed back)
MONITORARE IL PROGRESSO VERSO I RISULTATI IN MODO DA
PREDISPORRE, SE NECESSARIO, INTERVENTI CORRETTIVI
SUL PIANO DI AZIONE.
Attenzione:
RIVEDERE IL PIANO DI AZIONE SE OCCORRE, PER MASSIMIZZARE
LA PROBABILITA’ DI RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI.
Verifica e definizione di interventi correttivi: contenuti
INDIVIDUARE EVENTUALI
SCOSTAMENTI TRA
obiettivi e risultati
azioni programmate
e azioni realizzate
Inadeguatezza delle azioni
ANALIZZARE LE
CAUSE DEGLI
SCOSTAMENTI
Azioni mal realizzate
Ritardo nella effettuazione delle azioni previste
rivedere il
piano di azione
PROGRAMMAZIONE
DI AZIONI IDONEE A
sviluppare l’efficacia
del piano d’azione
riportare i
risultati in
linea
con gli
obiettivi
5. IL SUPPORTO AI COLLABORATORI
TUTTA L’ATTIVITÀ DI GUIDA DEI COLLABORATORI SI SOSTANZIA
NEL SUPPORTO ALL’APPLICAZIONE DEL CICLO DI EFFICACIA.
IL LIVELLO DI SUPPORTO DA FORNIRE A CIASCUN COLLABORATORE
DEVE ESSERE FUNZIONE DELLE SPECIFICITÀ DI CIASCUN
COLLABORATORE.
5.1. L’analisi dei collaboratori
L’ANALISI DEI COLLABORATORI VA FATTA SULLA BASE DI DUE
ELEMENTI
 LIVELLO DI COMPETENZA
 LIVELLO DI MOTIVAZIONE.
Livello di
motivazione
Livello di
competenza
L’analisi dei collaboratori
POSIZIONANDO I COLLABORATORI SULLA MATRICE, SI COSTRUISCE UNA MATRICE
CON QUATTRO QUADRANTI CHE CI PERMETTERÀ DI INDIVIDUARE QUATTRO
SITUAZIONI RILEVANTI.
Alta motivazione
Bassa competenza
Alta motivazione
Alta competenza
Bassa motivazione
Bassa competenza
Bassa motivazione
Alta competenza
Livello di
motivazione
Livello di competenza
Livello di
motivazione
Alta motivazione
Bassa competenza
Livello di competenza
Alta motivazione - bassa competenza
IL COLLABORATORE presenta entusiasmo e competenza da neofita.
Ciò comporta rischio di scarsa efficienza: tanto sforzo determinato
dall’entusiasmo, tanti errori determinati dalla scarsa competenza.
In tal caso, si dovrà SVILUPPARE LA COMPETENZA GESTORE
COMMERCIALE FACENDO LEVA SULLA SUA MOTIVAZIONE.
Alta motivazione
Alta competenza
Livello di
motivazione
Livello di competenza
Alta motivazione - alta competenza
IL COLLABORATORE presenta competenza e motivazione al massimo livello.
Riesce, perciò, a fare quanto richiesto con ottima efficacia. Presenta ottima
capacità di autonomia. Il ruolo del TITOLARE DELLA SUCCURSALE
sarà semplicemente quello di indirizzare il GESTORE COMMERCIALE.
L’OBIETTIVO È SALVAGUARDARE LA MOTIVAZIONE E STIMOLARE
ULTERIORMENTE LA COMPETENZA DEL COLLABORATORE.
Livello di
motivazione
Bassa motivazione
Alta competenza
Livello di competenza
Bassa motivazione - alta competenza
IL GESTORE COMMERCIALE presenta per l’attività specifica, un buon
livello di competenza, ma una scarsa disponibilità a fornire il suo
massimo impegno.
L’OBIETTIVO CHIAVE È RINFORZARE LA SUA MOTIVAZIONE
FACENDO LEVA SULLA COMPETENZA.
Livello di
motivazione
Bassa motivazione
Bassa competenza
Livello di competenza
Bassa motivazione - bassa competenza
IL COLLABORATORE presenta scarsa competenza e poca voglia di
profondere impegno.
Occorrerà seguirlo passo per passo, sostituirlo in casi di particolare
difficoltà per dimostrare come una buona applicazione del metodo
sia in grado di garantire adeguati risultati. Ciò permetterà di sviluppare
la sua motivazione e, quindi, la sua disponibilità a maturare
competenza.
Livello di
motivazione
Alta motivazione
Bassa competenza
Livello di competenza
Alta motivazione - bassa competenza
 Indicare gli obiettivi e spiegarne approfonditamente il senso
 Sviluppare piani di azione estremamente dettagliati
 Effettuare azioni di supporto in misura consistente
 Definire azioni di verifica frequenti ed approfondite per suggerire,
eventualmente, azioni correttive.
Alta motivazione
Alta competenza
Livello di
motivazione
Livello di competenza
Alta motivazione - alta competenza
 Indicare gli obiettivi
 Invitare il GESTORE COMMERCIALE a definire PIANI DI AZIONE con
soluzioni innovative e verificarne l’adeguatezza
 Effettuare le azioni di supporto strettamente necessarie ed indirizzate
a sperimentare le soluzioni innovative
 Delegare anche il controllo, confrontandosi con il COLLABORATORE
sugli esiti della verifica e sulle azioni che ne possono conseguire.
Livello di
motivazione
Bassa motivazione
Alta competenza
Livello di competenza
Bassa motivazione - alta competenza
 Indicare gli obiettivi e spiegarne i criteri di definizione
 Invitare il GESTORE COMMERCIALE ad effettuare qualche proposta sul
piano di azione e valorizzarne i contenuti positivi
 Concordare con lui i supporti necessari
 Effettuare insieme al COLLABORATORE il controllo, congratulandosi
per gli aspetti positivi e chiedendo di definire eventuali interventi
correttivi.
Livello di
motivazione
Bassa motivazione
Bassa competenza
Livello di competenza
Bassa motivazione - bassa competenza
IL COLLABORATORE presenta scarsa competenza e poca voglia di
profondere impegno.
Occorrerà seguirlo passo per passo, sostituirlo in casi di particolare
difficoltà per dimostrare come una buona applicazione del metodo
sia in grado di garantire adeguati risultati. Ciò permetterà di
sviluppare la sua motivazione e, quindi, la sua disponibilità a
maturare competenza.
5.2. Dinamica dei collaboratori sulla matrice
I COMPORTAMENTI POSTI IN ESSERE DAL TITOLARE DI
SUCCURSALE NEI CONFRONTI DEI COLLABORATORI,
DETERMINANO REAZIONI E QUINDI UN CERTO
DINAMISMO DEI SINGOLI GESTORI
COMMERCIALI ALL’INTERNO
DELLA MATRICE.
Alta motivazione
Bassa competenza
Livello di
motivazione
Livello di competenza
La mancanza di attenzione ed analiticità nella gestione del collaboratore, metterà in
condizione il GESTORE COMMERCIALE di ottenere clamorosi insuccessi, e quindi
di perdere MOTIVAZIONE.
Può scendere nel quadrante
BASSA MOTIVAZIONE - BASSA COMPETENZA.
Un comportamento di grande presenza sul COLLABORATORE,
porterà a svilupparne la competenza e a favorirne l’inserimento
nel quadrante ALTA MOTIVAZIONE - ALTA COMPETENZA.
Alta motivazione
Alta competenza
Livello di
motivazione
Livello di competenza
Non fornire alcun tipo di assistenza e guida al COLLABORATORE ad ALTA
MOTIVAZIONE - ALTA COMPETENZA, ritenendolo in grado di camminare con
le proprie gambe, potrà determinare senso di abbandono e di estraneità
e conseguente demotivazione.
Al punto che il GESTORE COMMERCIALE potrebbe andare ad
inserirsi nel quadrante BASSA MOTIVAZIONE - ALTA COMPETENZA.
Diversa ipotesi, ma stessa conseguenza se si assiste il collaboratore
con dosi eccessive di assistenza.
Livello di
motivazione
Bassa motivazione
Alta competenza
Livello di competenza
Un comportamento che faccia leva sulla competenza, individuando e sottolineando le
buone performance del COLLABORATORE, potrebbe portarlo a ritrovare
entusiasmo.
Al contrario,un’ intensa attività di sostituzione o di addestramento sul
campo, porterebbe il GESTORE COMMERCIALE a perdere
interesse per l’aggiornamento e l’efficacia e, nel tempo,
a ridimensionare la propria competenza, ritrovandosi nel quadrante
BASSA MOTIVAZIONE - BASSA COMPETENZA.
Livello di
motivazione
Bassa motivazione
Bassa competenza
Livello di competenza
Occorre iniziare facendo recuperare motivazione e, poi, successivamente
competenza.
Allo stato attuale non ha intenzione di applicare quanto richiesto e,
quindi, non ha intenzione di sviluppare le relative competenze.
LA TEORIA DELLA DISSONANZA COGNITIVA
La teoria della DISSONANZA COGNITIVA si deve a Leon Festinger che ha
condotto verifiche ed esperimenti su gruppi reali.
L’ispirazione derivò dalla lettura di un libro di Clara Endicott Sears, intitolato The
days of delusion.
Vi si descriveva la vita di un gruppo fondato da un certo William
Miller, fattore di New England, che, nel 1840 dopo aver studiato per 12 anni la
Bibbia, credette di scoprire che la seconda venuta del Cristo e la fine del mondo
si sarebbero verificate nel 1843.
All’inizio del 1843, riunì attorno a sé un folto gruppo di adepti che
tenevano delle riunioni, diffondevano la buona novella e,
preparandosi effettivamente alla fine del mondo, abbandonavano
i propri affari e distribuivano i propri beni.
Giunse la fine dell’anno 1843, ma non la fine del mondo.
Tuttavia la fede dei “Milleriti” non venne affatto scossa.
Miller rifece i calcoli e si accorse che la fine del mondo avrebbe dovuto verificarsi
alla fine
dell’anno biblico, cioè il 21 marzo 1844.
Dato che neanche stavolta l’avvenimento si presentò all’appuntamento, Miller si
rimise allo studio e si accorse che una corretta interpretazione dei testi biblici
portava a ritardare di sei
mesi la data precedentemente fissata per il grande avvenimento:
che avrebbe dovuto verificarsi il 22 ottobre 1844.
Soltanto dopo questo terzo scacco il gruppo perse la propria
fede e i suoi membri finirono per disperdersi.
Festinger deduce che, durante le prime delusioni, vi erano stati per il gruppo
due modi di abolire il disaccordo tra la credenza e i fatti.
Il mezzo più semplice sarebbe stato quello di rinunciare alla credenza, ma si
è verificato il fatto contrario. Il gruppo ha stabilito la “consonanza”
reinterpretando i testi
e intensificando il proselitismo per moltiplicare gli adepti al suo credo.
In seguito Festinger è giunto a studiare dal vivo un fenomeno dello stesso
tipo. E’ riuscito, con due dei suoi collaboratori, a farsi accettare in un Gruppo
di persone che si preparavano alla fine del mondo.
Nel mese di settembre del 1954 un giornale pubblicava che una
donna, chiamata Marian Keech, della periferia di Salt Lake City,
prediceva la distruzione della città a causa di un diluvio,
che avrebbe dovuto sommergere tutta l’America.
La catastrofe doveva verificarsi il 21 dicembre 1954.
La donna diceva di ricevere, sotto forma di scrittura automatica, dei messaggi provenienti
da un pianeta chiamato Clarion, attraverso dei dischi volanti. Si formò attorno a lei un
gruppo, all’inizio non molto numeroso, di circa venticinque persone, che accordava fede
al suo messaggio.
Il gruppo non era segreto, ma non si dedicava ad alcuna propaganda.
I suoi membri condividevano un certo numero di credenze ispirate
dalla teosofia ed osservavano delle regole di condotta: in particolare
era loro prescritto di essere vegetariani. Preparandosi sinceramente
alla fine del mondo, misero in ordine gli affari, abbandonarono
il lavoro, distribuirono i propri beni e dispensarono i propri soldi.
Si può immaginare come dopo tali fatti non sarebbe stato
per loro facile rinunciare in seguito al credo che ne
aveva indirizzato le azioni.
Alcuni giorni prima della data prevista, il gruppo fu informato, dai messaggi di Marian
Keech, che un disco volante sarebbe venuto a prenderli quattro giorni prima del diluvio,
alle 4 del pomeriggio, nel cortile posto dietro la casa in cui si riunivano.
Con i soprabiti sul braccio gli adepti attesero invano.
Giunse un nuovo messaggio, secondo cui il disco volante sarebbe arrivato a mezzanotte.
In gran segreto gli adepti attesero nella neve e nel vento, niente disco volante.
Alle 3 del mattino rinunciarono ma non senza interpretare questa notte in bianco:
doveva trattarsi di una prova di preparazione per la partenza.
Per tre giorni attesero febbrilmente un messaggio, che giunse alla vigilia
della data fissata per il cataclisma.
Un uomo sarebbe venuto a cercarli a mezzanotte e li
avrebbe condotti al disco volante che doveva salvarli.
Quel giorno, dal 20 al 21 dicembre, fu loro inviata una serie di messaggi che
precisavano la parola d’ordine e il comportamento da tenere: togliere
dagli abiti quanto di metallico vi fosse, disfarsi delle carte d’identità,
conservare il segreto, ecc.
Da mezzanotte alle cinque attesero il loro salvatore…che non venne.
Se non veniva, senza dubbio ci si doveva aspettare che il diluvio non ci sarebbe stato.
E il gruppo ne cercò la spiegazione.
Alle cinque meno un quarto Dio mandò loro un nuovo messaggio: i
l gruppo aveva dimostrato una tale fede e tali virtù che
Egli aveva deciso di fermare il diluvio e di salvare il mondo.
E fu allora che si produsse l’avvenimento forse più interessante di tutta la storia: questi
credenti che fino ad allora non avevano fatto alcuna pubblicità al movimento si misero a
cercarla avidamente. Per quattro giorni di seguito fecero venire dei giornalisti
per rilasciare loro delle dichiarazioni, invitarono la gente a visitarli e ad
istruirsi, reclutarono dei nuovi adepti. Il quarto giorno vi erano 400 persone,
radunate dentro casa, venute per vederli cantare.
Questo passaggio dal segreto alla pubblicità si spiega in maniera soddisfacente mediante il
bisogno di ridurre la dissonanza: di fronte al fatto che non si era poi prodotto -la fine del
mondo- il gruppo adottò due mezzi per difendere il loro credo: da un lato
reinterpretò il fatto: la fine del mondo diveniva la salvazione del mondo,
come ricompensa delle virtù del gruppo; d’altra parte il gruppo
moltiplicava gli adepti: quanto più numerosi sarebbero
stati i credenti tanto più il suo credo sarebbe stato giustificato.
E d’altronde il gruppo sussistette parecchi mesi ancora dopo
la mancata fine del mondo.
LA TEORIA DELLA DISSONANZA COGNITIVA
OGNI INDIVIDUO ASPIRA ALLA MASSIMA COERENZA TRA QUANTO DICHIARA E
QUANTO FA.
IN CASO DI INDECISIONE, DI MOTIVAZIONI CONTRADDITORIE, LA DISSONANZA CI
SPINGE A
 APPROFONDIRE LE NOSTRE CONOSCENZE
 MODIFICARE O SOSTITUIRE CONOSCENZE GIÀ ACQUISITE
 CAMBIARE LE NOSTRE PREFERENZE.
Un esempio classico è quello della persona che crede che il fumo provochi il cancro e che
fuma.
Si crea una dissonanza tra il desiderio di fumare ed il desiderio di essere in salute. La
necessità di coerenza si manifesta:
 Negando la nocività delle sigarette, dichiarando che non esiste alcuna prova
sperimentale conclusiva
 Facendo riferimento ad altri fumatori notoriamente attenti alla salute
 Pensando che è meglio una vita ricca di piaceri che una vita lunga e
costellata di rinunce.
6. LO STILE DI INTERAZIONE
LO STILE DI RELAZIONE DEFINISCE IL MODO CON CUI SI
ENTRA IN CONTATTO CON I COLLABORATORI.
6.1. Prima regola: attenzione alle persone
RICORDARE CHE OGNI INDIVIDUO, PRIMA CHE UN PROFESSIONISTA,
È UN UOMO.
SI DEVE FARE PERCIÒ ATTENZIONE A
 RISULTATI, DATI ED INDICI DI ATTIVITÀ
MA ANCHE A
 EMOZIONI
 PREFERENZE
 INTERESSI PERSONALI.
ATTENZIONE ALLA DISCREZIONE:
PRIMA DI ENTRARE NELLA SFERA PERSONALE, OCCORRE OTTENERNE
AUTORIZZAZIONE ESPLICITA OD IMPLICITA.
ASPETTARE CHE SIA IL GESTORE COMMERCIALE A COMINCIARE A PARLARE
DELLA SUA SFERA PERSONALE, STIMOLANDOLO,
MAGARI, CON DOMANDE APERTE.
6.2. Seconda regola: chiarire le regole del
gioco
PRIMA DI EFFETTUARE QUALSIASI TIPO DI INTERVENTO, OCCORRE CHE SIANO
CHIARE AD ENTRAMBE LE PARTI LE MODALITÀ CON CUI SI VOGLIONO
GESTIRE LE RELAZIONI PERSONALI E PROFESSIONALI
 CHE RUOLO HA IL TITOLARE DI SUCCURSALE
 COME SI REGOLANO I RAPPORTI TRA TITOLARE DI SUCCURSALE E
GESTORE COMMERCIALE.
6.3. Terza regola: la comunicazione
LA COMUNICAZIONE TRA TITOLARE DI SUCCURSALE E GESTORE
COMMERCIALE DEVE SVOLGERSI CON MODALITÀ
RIGOROSE NEI FATTI
INFORMALI NELLO STILE
 Puntualità
 Atmosfera amichevole
 Ricorso a cifre e fatti
 Assenza di preamboli
 Rispetto degli impegni
(anticipare e motivare i ritardi)
 Stile di comunicazione
identico in ogni occasione
6.3.1. Le regole generali
 ESSERE ORIENTATI AL FARE: LA POSITIVITÀ
 DICHIARARE CON CHIAREZZA GLI OBIETTIVI
 FAR DIRE È MEGLIO CHE DIRE
 SEGUIRE LE PERSONE IN MODO STRUTTURATO ED ORGANICO.
Orientamento al fare futuro: la positività
NEL CONTATTO CON I COLLABORATORI DEVONO PREVALERE I PIANI RELATIVI
AL FUTURO, IN MODO DA RASSICURARE IL COLLABORATORE CIRCA LA
POSSIBILITÀ DI OTTENERE SUCCESSO.
SI EVITA DI SOTTOLINEARE ERRORI OD OMISSIONI COMMESSI
NEI PERIODI TRASCORSI (evitando atteggiamenti di difesa o di
demotivazione).
Orientamento al fare futuro: la positività
 UTILIZZARE FRASI IN CUI I VERBI VENGANO CONIUGATI AL FUTURO.
Si evitano, così, riferimenti a episodi spiacevoli in grado di far
chiudere l’interlocutore
 EVITARE LE PAROLE A VALENZA NEGATIVA.
Si tratta di parole che di per sé sole creano immagini negative,
ponendo ostacoli allo sviluppo della collaborazione reciproca
 EVITARE LA CONIUGAZIONE AL NEGATIVO.
La negatività nella realtà non esiste.
È di ostacolo alla comunicazione perché ottiene proprio
quello che vuole evitare, la costruzione di immagini
negative.
Dichiarare con chiarezza gli obiettivi
CHI NON CONOSCE CON CHIAREZZA GLI OBIETTIVI DELL’EVENTO
COMUNICATIVO SI MUOVERÀ CON CIRCOSPEZIONE, E NON
DARÀ LA TOTALE COLLABORAZIONE.
CONOSCERE ANCHE CON ANTICIPO GLI OBIETTIVI CONSENTE AL
COLLABORATORE DI FARE FOCUS SUGLI ARGOMENTI RILEVANTI
E, QUINDI, DI OTTENERE LA MASSIMA EFFICACIA NELLA
COMUNICAZIONE.
Far dire è meglio che dire
FARE IN MODO CHE IL COLLABORATORE POSSA ESPRIMERE LE SUE
IDEE (sulle iniziative da prendere):
IL GESTORE COMMERCIALE
 SI SENTE APPREZZATO E VALORIZZATO. Gli si chiede di riflettere, non
soltanto di eseguire
 ASSUME UN IMPEGNO AL FARE CHE HA FORTI PROBABILITÀ DI
DETERMINARE UN IMPEGNO COERENTE.
Seguire le persone in modo strutturato ed organico
SI VIVE L’ASSISTENZA DEL PROPRIO MANAGER IN MODO PIÙ GRADEVOLE SE LA SI
AVVERTE COME FINALIZZATA ALLO SVILUPPO DEI RISULTATI.
OCCORRE, PERCIÒ, CHE TALE ASSISTENZA NON SI PRESENTI COME
UNA SERIE DI INTERVENTI EPISODICI, SLEGATI, ASSILLANTI.
SI PREFERISCE ESSERE OGGETTO DI UN’ASSISTENZA ORGANICA
E NON EPISODICA.
Seguire le persone in modo strutturato ed organico
 FAR PERCEPIRE AI COLLABORATORI CHE TUTTO IL SUPPORTO VIENE
EFFETTUATO SULLA BASE DEI PIANI DI AZIONE
 OGNI INTERVENTO DEVE ESSERE CHIARAMENTE FINALIZZATO
ALLO SVILUPPO DEL PIANO
 FAR RILEVARE LE INTERRELAZIONI TRA LE ATTIVITÀ POSTE
IN ESSERE.
7. LE ATTIVITÀ OPERATIVE
IL CICLO DELL’EFFICACIA SARÀ REALIZZATO ATTRAVERSO LE
CLASSICHE AZIONI DI MANAGEMENT:
 RIUNIONE DI VENDITA
 COLLOQUIO INDIVIDUALE
 AFFIANCAMENTO SUL CAMPO
UNA RIUNIONE È RIUSCITA QUANDO I PARTECIPANTI SANNO ESATTAMENTE




COSA FARE
CON QUALI CLIENTI
QUANDO
CON QUALI MODALITÀ
….E NON VEDONO L’ORA DI FARLO.
7.1. Riunione di vendita
LA RIUNIONE PREVEDE LA PRESENZA DI TRE O PIÙ PERSONE.
L’OBIETTIVO DELLA RIUNIONE È
PROGRAMMARE LE AZIONI PIÙ EFFICACI IN RELAZIONE
ALLA SITUAZIONE DA AFFRONTARE E MOTIVARE
I PARTECIPANTI AD EFFETTUARLE.
LA RIUNIONE DEVE PRODURRE VALORE, ELABORANDO
ARGOMENTAZIONI
DI VENDITA
SEGMENTAZIONI
DEI CLIENTI
MODALITÀ DI APPROCCIO
AL CLIENTE
PROPOSTE
DI VENDITA
CHE I GESTORI COMMERCIALI POSSANO REALIZZARE
NELL’ATTIVITÀ OPERATIVA PER RAGGIUNGERE
GLI OBIETTIVI DI VENDITA.
7.1.1. Caratteristiche delle riunioni
 ORIENTATE AD UN OBIETTIVO
SPECIFICO
Ciascuna riunione deve essere
sempre orientata ad incidere su
comportamenti operativi
specificatamente indicati
 OBIETTIVI INERENTI TUTTI I
PARTECIPANTI
Tutti coloro che partecipano alla
riunione devono essere interessati
agli obiettivi della riunione
 COINVOLGENTI
I partecipanti devono essere
chiamati ad un contributo creativo
per i risultati della riunione
 PROGRAMMATE CON UNA
AGENDA DEFINITA
Attività e tempi della riunione devono
essere attentamente programmati,
per evitare dispersioni di tempo
 RUOLO DI REGISTA DEL
TITOLARE DI SUCCURSALE
Il TITOLARE DELLA SUCCURSALE
deve saper lasciare il ruolo da
protagonista ai partecipanti, senza
cedere quello di regista (colui che fa
accadere le cose)
7.1.2. Tipi di riunioni
 RIUNIONE CREATIVA
Riunione legata a obiettivi e situazioni particolari, per definire
azioni da porre in essere con il contributo creativo di tutti i
partecipanti.
 RIUNIONE OPERATIVA
Riunione periodica, sintetica, per analizzare i risultati della
pianificazione effettuata e condividere applicazioni
operative di successo.
7.1.3. Come realizzare la riunione creativa
PER OTTENERE RISULTATI ADEGUATI SI POTRÀ APPLICARE UN
METODO CHE PREVEDE TRE ATTIVITÀ
 INFORMAZIONE
 RICERCA DELLE SOLUZIONI OPERATIVE
 SINTESI DELLE DECISIONI PRESE.
Informazione
OBIETTIVO DI QUESTA FASE È FAR CONDIVIDERE AI PARTECIPANTI GLI
OBIETTIVI DELLA RIUNIONE
A tale scopo, si potrà
 PRESENTARE GLI OBIETTIVI DELLA RIUNIONE, ESPLICITANDO IL
PROCESSO LOGICO CHE HA PORTATO IL TITOLARE DELLA
SUCCURSALE AD INDIVIDUARE L’OBIETTIVO,
PRESENTANDO DATI ED INFORMAZIONI
IN FORMA ORGANIZZATA
 CHIEDERE AI PARTECIPANTI LA PROPRIA VISIONE A
PROPOSITO DEGLI OBIETTIVI.
Ricerca delle soluzioni operative
LA FASE CENTRALE DELLA RIUNIONE CONSISTE NEL DEFINIRE LE
MODALITÀ PIÙ EFFICACI PER SFRUTTARE LE
OPPORTUNITÀ EVIDENZIATE
(nella fase di informazione).
SARÀ CONDOTTA COINVOLGENDO TUTTI I PARTECIPANTI NELLA
RICERCA DELLE SOLUZIONI OPERATIVE.
Nella Riunione si realizza COMPIUTAMENTE il concetto di Gruppo.
IL GRUPPO È GRUPPO SE RIESCE AD INDIVIDUARE MODALITÀ
OPERATIVE PIÙ EFFICACI RISPETTO A QUELLI CHE I SINGOLI
PARTECIPANTI POTREBBERO DEFINIRE LAVORANDO IN
SOLITUDINE.
La teoria della dissonanza cognitiva
 UNA VOLTA AFFERMATE IN GRUPPO DELLE CONVINZIONI, I
COMPONENTI DEL GRUPPO TENDERANNO A CERCARE
NELLA REALTÀ DELLE CONFERME ALLE CONVINZIONI ESPRESSE
 MAGGIORE È IL COINVOLGIMENTO DEI PARTECIPANTI NELLA RICERCA
DELLE SOLUZIONI OPERATIVE, MAGGIORE SARÀ LA PROBABILITÀ DI
OTTENERE MOTIVAZIONE VERSO QUANTO DECISO
 OPINIONI DIFFERENTI POSSONO MOLTIPLICARE L’EFFETTO
DELLA DISSONANZA COGNITIVA.
Come condurre questa fase
SUDDIVIDERE I PARTECIPANTI IN DUE O PIÙ SOTTOGRUPPI
 CHIEDERE AI SOTTOGRUPPI DI ELABORARE SOLUZIONI PER
L’OBIETTIVO DEFINITO.
I sottogruppi potranno lavorare
- sulla stessa situazione, per mettere a confronto le soluzioni
elaborate
- su situazioni diverse (clienti differenti, prodotti differenti, ecc.)
 FAR PRESENTARE LA SOLUZIONE AD UNO DEI COMPONENTI
DEL SOTTOGRUPPO
 AVVIARE UN DISCUSSIONE DI GRUPPO AL TERMINE
DI CIASCUNA PRESENTAZIONE.
CAUTELE PER EFFETTUARE IL LAVORO
IN SOTTOGRUPPI
 COMPORRE I SOTTOGRUPPI
 CHIARIRE GLI ELEMENTI DA COMPRENDERE NELLA SOLUZIONE
 INDIRIZZARE I GRUPPI NELLA RICERCA DELLE SOLUZIONI
OPERATIVE
 CONDURRE LA DISCUSSIONE DI GRUPPO SU OGNI
PRESENTAZIONE.
Comporre i gruppi
AVERE CURA CHE NELLO STESSO GRUPPO SIANO INSERITI ELEMENTI
CON CARATTERISTICHE DIFFERENTI, MA NON ANTITETICHE:
 due persone entusiaste nella stessa misura tendono ad entrare in
competizione;
 due persone ad elevato scetticismo tendono ad esasperare questa posizione;
 una fortemente motivata ed un’altra scettica, tendono a ritagliarsi ruoli
troppo definiti (partecipazione - non partecipazione).
RIBADIRE (e indicare per iscritto) QUALI ELEMENTI
DEVONO ESSERE COMPRESI NELLA SOLUZIONE
IL SOTTOGRUPPO DEVE CONOSCERE ESATTAMENTE
QUALI SONO GLI ELEMENTI RICHIESTI CHE VANNO
INDICATI PER ISCRITTO.
Se possibile, indicare nella lavagna a fogli mobili.
Ad esempio: quali clienti contattare; che
tipo di analisi effettuare sul cliente;
quali argomentazioni utilizzare; ecc.
Indirizzare i gruppi nella ricerca delle soluzioni operative
MENTRE I SOTTOGRUPPI LAVORANO ALLA RICERCA DELLE
SOLUZIONI, IL TITOLARE DI SUCCURSALE SEGUIRÀ IL
LAVORO DI OGNI SOTTOGRUPPO PER VERIFICARE
CHE PROCEDA POSITIVAMENTE VERSO LE
SOLUZIONI.
Dovrà, eventualmente, “cedere” ai sottogruppi le proprie idee,
attraverso un’attività di domande, precisazioni, indicazioni.
Condurre la discussione di gruppo su ogni
presentazione
LA DISCUSSIONE DI GRUPPO SARÀ CONDOTTA DAL TITOLARE
DELLA SUCCURSALE,
che manterrà il controllo della discussione in modo che sia vissuta
sempre in termini propositivi e mai di giudizio del lavoro del
sottogruppo.
Sintesi delle decisioni
AL TERMINE DELLA RIUNIONE SI DOVRÀ DEDICARE UN
ADEGUATO SPAZIO DI TEMPO A TIRARE LE FILA:
 QUALI SONO GLI ARGOMENTI AFFRONTATI
 QUALI SONO LE DECISIONI PRESE
 EVENTUALI POSIZIONI DIFFERENTI
 QUALI SONO LE AZIONI PROGRAMMATE.