E-procurement:
un passo verso una PA che
“lavori meglio e costi meno”
Ines Fabbro
Università di Bologna
9 maggio 2005
E-procurement
e Università
La tendenza ad aggregare
i servizi di approvvigionamento che
si stava affermando nelle università
in modo sporadico è stata
legittimata con la nascita di Consip.
L’orientamento era quello di
incoraggiare gli operatori delle
amministrazioni ad adottare una
mentalità di qualità-risparmio nella
scelta dei prodotti oltre che di
sollecitare metodi di acquisto che
tenessero conto della rapida
evoluzione della tecnologia
informatica.
E-procurement
e Università
Nel contesto universitario il tema è
particolarmente delicato per la
frammentazione delle autonomie
e per l’abitudine dei singoli centri
di responsabilità a gestire i processi di
approvvigionamento senza
programmazione e ciò nonostante in
modo veloce.
Accanto a una sensibilizzazione generale
sui costi è quindi necessario trovare gli
argomenti per rassicurare gli interlocutori
dell’amministrazione circa i tempi e la
qualità delle forniture.
E-procurement
e Università
Se la frammentazione degli acquisti
non comporta necessariamente
una spesa più alta, certamente crea
diseconomie per
- costi dei processi
- risorse impiegate in modo squilibrato
Alcuni elementi
di confusione
Quando si comincia a parlare di gare
telematiche inizia
contemporaneamente una confusione
- dal punto di vista terminologico
- dal punto di vista normativo
Negozio elettronico
Università di Bologna
Natura
Contratto normativo (contratto destinato a disciplinare
una serie futura di altri contratti) stipulato da una
stazione appaltante a seguito di gara pubblica
Soglia di acquisto
Acquisti sopra e sotto soglia comunitaria
Tipologia di acquisti
Beni e servizi standardizzabili
Modalitˆ di acquisto
Emissione di mero ordinativo di fornitura; le condizioni
di acquisto sono le stesse previste dal negozio
elettronico.
Riferimento normativo
Art. 26 L. n. 488/1999 e s.m.i. (per c.d. Ņconvenzioni
Consip)
Gara telematica
Università di Bologna
Natura
Sistema di abilitazione in via elettronica
Soglia di acquisto
Acquisti sopra e sotto soglia comunitaria
Tipologia di acquisti
Prodotti e servizi indicati nel bando di abilitazione, per
la valutazione dei quali non siano richiesti elementi di
discrezionalitˆ
Modalitˆ di acquisto
La stazione appaltante abilita periodicamente i fornitori
(con bando di gara), che saranno successivamente
chiamati a partecipare a singole gare (con avvisi di gara
e successivi inviti). La selezione del fornitore avviene
on line e in tempo reale.
Riferimento normativo
D.P.R. n. 101/2002
Mercato elettronico
Università di Bologna
Natura
Vetrina virtuale
Soglia di acquisto
Solo acquisti sotto soglia comunitaria
Tipologia di acquisti
Qualsiasi prodotto o servizio. Lo strumento ¸ pensato
per i piccoli acquisti
Modalitˆ di acquisto
LÕen
te ha a sua disposizione un catalogo on line, sul
quale trova una molteplicitˆdi prodotti e di fornitori, tra
i quali scegliere in base alle proprie esigenze, nel
rispetto delle norme in materia di selezione dei
fornitori
Riferimento normativo
D.P.R. n. 101/2002
Asta elettronica
Università di Bologna
Natura
Modulo procedimentale, applicabile a pi¯ processi di
acquisto disciplinati dalla nuova Direttiva unificata
appalti (procedure aperte, ristrette o negoziate,
rilancio del confronto competitivo fra le parti di un
accordo quadro, sistema dinamico di acquisizione),
per la selezione del fornitore
Soglia di acquisto
Acquisti sopra soglia comunitaria
Tipologia di acquisti
Solo beni e servizi le cui specifiche tecniche possano
essere definite in maniera precisa
Modalitˆ di acquisto
NellÕambi
to di ciascuna delle procedure cui lÕa
sta
elettronica ¸ applicabile, lÕ
ente pubblica un bando e
successivamente invita a partecipare le imprese che
possiedono i requisiti ed hanno fatto unÕoff
erta
indicativa ammissibile. La selezione del contraente
avviene on line e in tempo reale
Riferimento normativo
Direttiva 2004/18/CE
Sistema dinamico di acquisizione
Università di Bologna
Natura
Sistema aperto da realizzare e utilizzare unicamente con
strumenti elettronici
Soglia di acquisto
Acquisti sopra soglia comunitaria
Tipologia di acquisti
Beni di uso corrente
Modalitˆ di acquisto
Per istituire un sistema dinamico di acquisizione le
amministrazioni aggiudicatrici seguono le norme della
procedura aperta in tutte le sue fasi, fino all'attribuzione
degli appalti da aggiudicare nell'ambito di detto sistema
Riferimento normativo
Direttiva 2004/18/CE
Alcuni elementi
di confusione
Quando si comincia a parlare di gare
telematiche inizia
contemporaneamente una confusione
- dal punto di vista terminologico
- dal punto di vista normativo
Università di Bologna
Quadro normativo
Legge 23 dicembre 1999 n. 488 (Finanziaria 2000)
Art. 26 ŅAcquisti di beni e servizi Ó
Decreto del Ministro del Tesoro, del Bilancio e della
Programmazione economica del 24 febbraio 2000
Affidamento del compito di realizzare il sistema delle
convenzioni a Consip S.p.A. e la definizione dello
schema di funzionamento del sistema
Legge 24 novembre 2000 n. 340 -ŅDisposizioni per la
delegificazione di norme e per la semplificazione di procedimenti
amministrativi Š Legge di semplificazione 1999Ó
Art. 24 ŅGare informatiche e supporto ai programmi
informatici delle pubbliche amministrazioniÓ
Legge 23 dicembre 2000 n. 388 (Finanziaria 2001)
Legge 28 dicembre 2001 n. 448 (Finanziaria 2002)
Art. 58 ŅConsumi intermediÓ e art. 59 ŅAcquisto di beni
e servizi degli enti decentrati di spesaÓ
art. 24 ŅPatto di stabilitˆ
interno per Province e
ComuniÓ e art. 32 ŅContenimento e razionalizzazione
delle speseÓ
D.P.R. 4 aprile 2002 n. 101 Š ŅRegolamento recante criteri e
modalitˆ
per lÕespleta mento da parte delle amministrazioni pubblicheDisciplina delle gare telematiche e del mercato
di procedure telematiche di acquisto per lÕapprovvigionamento di elettronico
beni e serviziÓ
Legge 27 dicembre 2002 n. 289 (Legge Finanziaria 2003) come
modificata con Legge 1 agosto 2003 n. 212 e D.L. 30 settembre
2003 n. 269, conv. con Legge n. 326/2003
Art. 24 ŅAcquisto di beni e serviziÓ
Legge 24 dicembre 2003 n. 350 (Legge Finanziaria 2004)
Art. 3 co. 166-172
Direttiva 2004/18/CE del 31 marzo 2004
Artt. 11, 33, 54
D.L. 12 luglio 2004 n. 168, convertito con Legge n. 191/2004 .
Art. 4 co. 1 - "Interventi di finanza pubblica"
E-procurement e il
tema dei costi
Il percorso delle Università verso
l’e-procurement deve necessariamente
accompagnarsi con una generale
sensibilizzazione nei confronti del
contenimento della spesa, con una
valutazione dei costi e dei ricavi in
termini economici e
non soltanto finanziari.
Università di Bologna
ONERI DIRETTI
Costi medi di una gara pubblica
Euro
Costo del personale
4.847,00
Costi di pubblicazione
ONERI INDIRETTI
10.000,00
Euro
Tempo
4.363,00
Eventuale contenzioso
5.000,00
Gestione del contratto
551,00
TOTALE
24.761,00
E-procurement
e programmazione
Un’organizzazione razionale del lavoro
consente di discriminare tra ciò che
può essere programmato (telefoni,
energia, pulizia, hardware, ecc.) e ciò
che invece è necessario affrontare in
tempo reale perché meno prevedibile.
Il fine è quello di passare da un
contesto in cui tutto è basato
sull’emergenza a un’organizzazione in
cui si definiscono le priorità e si evade
con efficienza ciò che è prevedibile.
E-procurement
e programmazione
Ad esempio, il fatto che oggi sia
vietato fare proroghe o rinnovi
contrattuali rinforza il bisogno di
affidarci a una programmazione più
prudente per non incorrere in un
blocco delle attività.
Università di Bologna
Alcuni risultati : gare telematiche
Videoproiettori - settembre 2001
Acquirenti: aggregazione tra Università di Bologna,
Università di Padova, Politecnico di Milano, Politecnico di Torino,
Politecnico di Bari
Modalità: trattativa privata plurima tramite asta on line - round unico
Criterio di aggiudicazione: prezzo più basso
Esito della gara: aggiudicazione a Panasonic System Engineering
S.p.A. - ribasso del 27,89% rispetto all’importo a base d’asta
Università di Bologna
Alcuni risultati: gare telematiche
Cappe chimiche
Acquirenti: aggregazione tra Università di Bologna,
Università di Padova,Politecnico di Bari
Modalità: trattativa privata plurima tramite asta on line - round unico
Criterio di aggiudicazione: prezzo più basso
Esito della gara: aggiudicazione a Arredi Tecnici Casarin s.r.l. ribasso del 31,42% rispetto all’importo a base d’asta
Università di Bologna
Alcuni risultati: gare telematiche
Personal Computer Small Form Factor
Acquirenti: Ce.S.I.A. (Centro Servizi Informatici di Ateneo) Università
di Bologna
Modalità: gara telematica comunitaria ex D.P.R. n.101/2002 - 8 round
Criterio di aggiudicazione: offerta economicamente più vantaggiosa
Esito della gara: aggiudicazione a Finsystem s.r.l. - ribasso del
57,76% rispetto all’importo a base d’asta
Università di Bologna
Adesione a convenzioni Consip
Telefonia fissa
Adesione nel luglio 2000.
Nel 2001 abbattimento spese variabili pari al 45,9% rispetto a quelle
dell’anno precedente.
Da allora l’Università di Bologna ha continuato ad avvalersi delle
convenzioni e il dato si è sostanzialmente assestato. Tuttavia per
effetto di ulteriori miglioramenti di gestione (non legati all’utilizzo delle
convenzioni Consip) si sono avuti ulteriori risparmi, quantificabili in un
decremento di spesa pari a - 14,8% nel 2004.
Università di Bologna
Adesione a convenzioni Consip
Telefonia mobile e dati
Per la telefonia mobile l’ordinativo di fornitura su convenzione Consip
ha avuto decorrenza agosto 2003. Nel 2004 si è registrato un
decremento del 19,9% a fronte di un incremento di utenze del 9,6%.
Per quanto riguarda le variazioni dei dati (negli anni 2002 e 2003:
oltre - 40%) i risparmi derivano dai risultati di una gestione virtuosa.
Nel 2005 si prevede che la spesa registrata nel 2004 verrà pressochè
dimezzata, grazie all’utilizzo della rete regionale in fibra ottica Almanet
e di VOIP.
Altri risultati: Ce.S.I.A.
Università di Bologna
COMPARAZIONE FRA CANALE E-PROCUREMENTE E CANALE TRADIZIONALE
SUI PREZZI DI ACQUISTO PC E STAMPANTI
periodo di riferimento gennaio 2004 Š aprile 2005
Canale di
acquisto
Tipologia di
prodotto
Quanti
E-Procurement
Costo
unitario
Costo
totale
Canale
tradizionale
(aprile 2005)
Costo
Costo
unitario totale
Risparmio
diretto
Valore
Consip
PC portatili
35
1.125
39.361
1.250
43.750
4.389
Consip
PC desktop
300
950
285.055
1.050
315.000
29.945
Consip
Printer BN personale
70
506
35.389
1.150
80.500
45.111
Consip
Printer colore
dipartiment ale
PC portatili
15
1.832
27.487
2.820
42.300
14.813
30
1.268
38.052
1.400
42.000
3.948
Printer BN personale
20
395
7.896
450
9.000
1.104
TOT.
433.240
TOT.
Market
place
Market
place
%
532.550 99.310 18,6%
Altri risultati: S.B.A.
Università di Bologna
Acquisto periodici on line
Sistema Bibliotecario d’Ateneo di Bologna
Crescita spesa e risparmi dal 2000 al 2004
600.000
500.000
Spesa SBA
Risparmi SBA + Biblioteche
400.000
300.000
200.000
100.000
0
1
2
3
4
5
Anni
Altri risultati: S.B.A.
Università di Bologna
Acquisto periodici on line
Sistema Bibliotecario d’Ateneo di Bologna
Titoli on line alla fine di ogni
anno:
11.000
12.000
10.000
8.000
6.100
6.000
3.500
4.000
2.000
1.000
1.600
1
2
0
3
4
5
Anni
E-procurement
e nuove tecnologie
Lo sviluppo dell’e-procurement ha
importanti conseguenze anche sulla
generale cultura informatica delle
nostre organizzazioni e delle
organizzazioni commerciali.
Le procedure delle aste on-line si
integrano con le nuove tecnologie che
si stanno affermando nella Pubblica
Amministrazione (protocollo
informatico, firma digitale,
documentazione elettronica, ecc.) e
ciò provoca un conseguente
ammodernamento e ulteriori risparmi.
Dal confronto esterno
al cambiamento interno
Ines Fabbro
Università di Bologna
Michela Arnaboldi
Politecnico di Milano
Università di Bologna
23
facoltà
6 biblioteche
centralizzate
80 dipartimenti
15 centri di ricerca
19 centri di servizi
Università di Bologna
600.000 metri quadrati
Università di Bologna
Università di Bologna: la rete
Università di Bologna
110.000 studenti
3.000 docenti
2.700 tecnici amministrativi
6.000 collaboratori
Le università:
un contesto particolare
Output diversificato:
didattica, ricerca, servizi di supporto
Struttura duale: personale docente
e personale non docente
Ripartizione delle responsabilità tra
Organi Politici e Organi di Gestione
diversi da altre P.A.
Canali di finanziamento del sistema
collegati alle performance reciproche
degli Atenei.
La governance degli Atenei ha
caratteristiche che erano funzionali
alle Università di 20 anni fa.
Una strana
metafora
Vivere l’Università
è come giocare a calcio
in un campo rotondo, inclinato,
con più di due porte,
dove tutti i giocatori si scambiano
continuamente le maglie
ed entrano ed escono di continuo urlando:
“Ho fatto goal!”.
Karl Weick, Michigan University
Cosa ci spinge
a scendere
in campo
Lavoriamo con i massimi esperti di tutte
le discipline del sapere.
Abbiamo la possibilità di sperimentare una
complessità organizzativa quasi unica e di
sviluppare competenze ad ampio raggio.
Sentiamo la responsabilità di operare
per un fine sociale condiviso.
Affrontare
la complessità
è possibile
Partendo dal proprio ambito di
responsabilità diretta.
Operando nella consapevolezza che
agiamo in un contesto in cui ogni azione ha
conseguenze in punti vicini e lontani
dell’organizzazione.
Motivando le persone e dando loro la sicurezza
di poter influire sull’ambiente ma chiarendo che
i risultati non sempre si ottengono con percorsi
lineari e tempi brevi.
Alcune riflessioni
importanti
Le dimensioni cambiano la natura
di un’organizzazione.
Il cambiamento non è mai lineare.
Il caso del
cavallo poliploide
E’ fondamentale considerare il tempo e le
azioni necessarie perché una norma di riforma
diventi cambiamento nei fatti.
Il nostro obiettivo
Far sì che il contenimento dei costi e lo
sviluppo (delle persone e dell’organizzazione)
diventino un atteggiamento mentale più che un
obiettivo.
Dimostrare che il cambiamento va a favore
di una maggiore disponibilità finanziaria e di
servizi di eccellenza a supporto del core
business dell’Ateneo.
Individuare modalità di misurazione del
cambiamento che diano conto dei successi
ottenuti per guadagnare credibilità e
finanziare nuovi progetti.
Agire nel concreto
Intervenire su molti fronti.
Capire DOVE intervenire.
Ottenere il COMMITTMENT della
componente accademica.
Capire ed evidenziare la CORRELAZIONE
tra interventi e risultati.
Costruire progetti CONCRETI e non
“etichette”.
Il Progetto Benchmarking
Il progetto
benchmarking:
come confrontarsi
Ricercatori
Dirigenti/Operatori
Conoscenza modelli
logici
Maggiore conoscenza
dei servizi
Condivisione problemi già
vissuti in altri paesi
Condivisione problemi
di confrontabilità
Sviluppo soluzioni
tecniche appropriate
Individuazione problemi
di applicabilità
Il modello e
gli indicatori
Il modello sviluppato è di tipo
• gerarchico: diversi livelli di dettaglio
• modulare: adattabilità alle diverse realtà
Indicatori di efficienza (costi attività)
• costo totale attività
• costo unitario
Indicatori di efficacia (qualità erogata e percepita)
• qualità erogata: utilizzo dati misurabili
quantitativi
• qualità percepita: utilizzo punteggi e pesi
per analisi dei dati
Il modello e gli indicatori
MACRO ATTIVITÀ A
Attività A1
Attività A3
Attività A2
Efficienza A2
Prestazioni
complessive A
Attività Ai
Efficacia Ai+An
Attività Aj
R
Efficienza
Complessiva A
Attività An
Efficacia
Complessiva A
MACRO ATTIVITÀ B
Attività B1
Attività B2
Efficienza B1+B2
Efficienza
Complessiva B
I
Attività B3
Prestazioni
complessive B
Attività Bi
S
Attività Bj
Attività Bn
Efficacia Bn
O
R
S
E
Efficacia
Complessiva B
MACRO ATTIVITÀ C
Attività C1
Attività C3
Attività C2
Efficienza C1+Ci
Prestazioni
complessive C
Attività Ci
Efficacia Ci+Cn
Attività Cj
Efficienza
Complessiva C
Attività Cn
Efficacia
Complessiva C
L’esperienza
di Bologna
L’Ateneo di Bologna è partito nel 2001 e ha
partecipato a tutte le edizioni del progetto.
L’esperienza ha consentito a Bologna di:
• confrontare le proprie prestazioni con
altre organizzazioni;
• conoscere buone pratiche;
• acquisire un modello replicabile
(sistema di misura replicabile);
• sviluppare competenze interne
grazie all’interazione tra ricercatori e
personale tecnico-amministrativo).
Il modello di Bologna
€ 4.500.000
70,00%
60,99%
€ 4.000.000
€ 3.810.173
€ 3.500.000
60,00%
50,00%
€ 3.011.290
€ 3.009.541
€ 3.000.000
40,00%
€ 2.644.568
€ 2.500.000
30,00%
26,60%
25,50%
€ 2.000.000
20,00%
15,14%
€ 1.500.000
€ 1.397.445
10,00%
€ 1.202.484
€ 1.000.000
0,00%
€ 500.000
-13,95%
-10,00%
-12,18%
€0
-20,00%
Contabilità
Bologna 2001
Bologna 2003
Gestione del personale
Scostamento % di Bologna (2003-2001)
Servizi alla Didattica
Scostamento medio altri atenei (2003-2001)
Prestazioni e azioni: servizi studenti
EFFICIENZA
Bologna
Media atenei
Scostamento di Bologna
dalla media degli atenei
Costo unitario 2001
31,14 €/iscritto
25,91 €/iscritto
16,80%
Costo unitario 2003
38,22 €/iscritto
41,77 €/iscritto
-9,30%
Scostamento % dal 2003 rispetto al
2001
22,70%
61,19%
QUALITA PERCEPITA
Bologna
Media
Max
Min
Scostamento
dalla media
degli atenei
Qualità percepita 2001 scala [1-10]
2,24
2,25
2,67
1,77
0,71%
Qualità percepita 2003 Scala [1-10]
2,33
2,28
2,78
1,92
2,15%
Scostamento % dal 2003 rispetto al
2001
3,86
1,32%
3,96
7,81
Costo per certificato (anno 2000): €1,92/certificato
Prestazioni e azioni: interventi e risultati
I risparmi conseguiti dall’Ateneo di Bologna nel triennio
2001-2003 discendono principalmente:
•
•
•
•
•
dalla reingegnerizzazione dei processi (BPR);
dall’introduzione di moderni strumenti di gestione (es. firma digitale);
da innovativi servizi on-line in luogo di tradizionali servizi di sportello;
dall’integrazione dei sistemi informativi automatizzati;
dall’utilizzo diffuso e sistematico della posta elettronica;
• da un miglioramento della comunicazione interna e esterna.
Autocertificazione (anno 2003): €0,82/certificato
Risparmio 2003/2001: €1,1/certificato
Risparmio potenziale: ca. €300.000
Considerazioni
conclusive
L’esperienza di benchmarking è servita al
personale delle università per:
• acquisire nuovi modelli di gestione;
• conoscere i valori di riferimento per le
prestazioni dei servizi di supporto;
• scambiare esperienze positive e
condividere problemi con altre
università.
Considerazioni
conclusive
Bologna e altri Atenei hanno utilizzato i dati in
modo proattivo:
• individuazione aree di criticità;
• avvio interventi mirati
(chiara relazione tra azione e risultato).
Anche i ricercatori hanno tratto benefici:
• sviluppo modello prima non esistente;
• possibilità di esportare esperienza ad
altre organizzazioni.
Grazie.