Obiettivi didattici
 Mettere a disposizione dei partecipanti gli strumenti utili
per l’analisi dei processi, ritenuti più adeguati per
rispondere alle esigenze di cambiamento (fattori endogeni
ed esogeni).
 Proporre approcci metodologici e strumenti da utilizzare.
 Focalizzare sia la dimensione metodologica sia la
dimensione pratica tramite l’utilizzo di un tool di
modellazione organizzativa (ARIS Platform) a supporto
dell’analisi dei processi.
-1-
Gli oggetti di analisi e di intervento dell’organizzazione
STRUTTURA
UNITÀ
ORGANIZZATIVE
Oggetto di revisione periodica in sede
di regolamentazione o di progetti di
riorganizzazione
Oggetto di riferimento in un contesto
di massimizzazione dell’efficienza
operativa.
Le attività costituiscono la
declinazione operativa delle unità
organizzative, le “cose che si fanno”.
ATTIVITA’
-2-
Una lettura differente
STRUTTURA
Costituiscono un oggetto
cruciale nella gestione del
cambiamento, cioè
nell’individuazione della
“configurazione
organizzativa” più opportuna
nel contesto competitivo di
riferimento
SISTEMI DI
GOVERNO E
CONTROLLO
UNITÀ
ORGANIZZATIVE
ATTIVITA’
Si tratta di tutti i
meccanismi, tipicamente
organizzati per processo,
che consentono di far
funzionare
l’organizzazione: sistemi di
pianificazione, di controllo,
sistemi informativi, sistemi
amministrativi, etc.
-3-
Il ruolo chiave delle “attività”
Struttura
organizzativa
Processo
ATTIVITA’
Struttura
organizzativa
Processo
ATTIVITA’
Le attività costituiscono
il punto di collegamento tra
le responsabilità assegnate
alle U.O. ed i PROCESSI.
Costituiscono il MATTONE
ELEMENTARE dell’analisi e
progettazione
per processi
L'attività è una parte di un processo che non
include decisioni e che quindi non è utile
scomporre ulteriormente. Le attività, quindi,
possono sostanziarsi in operazioni su oggetti
fisici o informativi oppure in una decisione
assunta da un attore coinvolto nel processo.
-4-
Definizione di processi primari e di supporto
Generalmente i processi vengono definiti in processi primari e processi di
supporto (catena del valore di Porter)
PROCESSI PRIMARI
I processi primari (o di business) sono quelli fondamentali per la distribuzione del valore al cliente
finale. Hanno un maggior impatto sui risultati di business dell'azienda (sono in genere
fondamentali per ottenere successo). Sono la ragion d’essere dell’azienda e vi sono inclusi gli
elementi distintivi di essa. Spesso sono caratteristici del settore in cui l'azienda opera.
Logistica
in entrata
Attività
operative
Logistica
in uscita
Marketing
e vendite
Servizi
Approvvigionamenti
Sviluppo delle tecnologie
Gestione risorse
Attività infrastrutturali
PROCESSI DI SUPPORTO
I processi di supporto sono invece dei processi necessari per la gestione, ma senza valore aggiunto sul
prodotto/servizio riconoscibile dal cliente. Sono quei processi che dovrebbero essere eliminati nel
momento in cui si dovesse trovare un modo per "non averne più bisogno” Predispongono le risorse, le
infrastrutture, le competenze e le conoscenze necessarie per i processi aziendali
-5-
Il processo: la scomposizione (un esempio)
MACROPROCESSO
(Business, Governance e Supporto)
PROCESSO
Rappresenta il
livello massimo
di aggregazione
SOTTOPROCESSO
FASE
Rappresenta un’ulteriore
articolazione che descrive la
sequenza logico - temporale
del sottoprocesso isolandone i
passaggi “di stato”
fondamentali
Rappresenta una scomposizione
orientata a identificare ambiti di attività
caratteristici, specializzati per segmento,
gruppo prodotti, finalità, ecc., finalizzata
a consentire una lettura “gestionale”
dell’informazione
ATTIVITA’
ATTIVITA’
Rappresenta il livello
massimo di dettaglio
ritenuto significativo per
l’ambito di analisi
-6-
Classificazione dei processi direzionali, gestionali
e operativi
SENIOR
MANAGEMENT
MIDDLE
MANAGEMENT
LIVELLI
OPERATIVI
Processi direzionali (o strategici):
concorrono alla pianificazione di mediolungo termine dell'organizzazione e sono
tipicamente caratterizzati da decisioni
non strutturate, assunte cioè in assenza
di regole predeterminate per decidere.
Processi gestionali: concorrono alla
traduzione degli obiettivi di medio-lungo
termine nella programmazione di breve
termine e controllano il raggiungimento
degli obiettivi. Sono prevalenti le
decisioni semi-strutturate, assunte in
base a regole solo in parte
predeterminate.
Processi operativi: concorrono al
raggiungimento degli obiettivi. In questi
la grande maggioranza delle decisioni
sono strutturate, ossia assunte in base
a regole completamente
predeterminate.
-7-
Altre classificazioni dei processi
Processi scarsamente strutturati: caratterizzati da attività non del tutto prevedibili con elevata
discrezionalità
Processi altamente strutturati: caratterizzati da strutture complesse e non discrezionali, con
cicli, task eseguiti in parallelo e sincronizzazioni fra attività.
Processi human-oriented: in questi gli agenti umani cooperano per eseguire le attività del
processo e per garantire la correttezza dei risultati.
Processi system oriented: altamente automatizzati, includono attività pesanti dal punto di vista
computazionale e di solito richiedono che sia il sistema a valutare la correttezza dell’esecuzione e
delle informazioni prodotte.
Processi ad hoc: processi senza una struttura fissa e ben definita, caratterizzati da alta
variabilità. Per questi processi è difficile definire uno schema, dato che la sequenza delle attività
non è prestabilita, ma viene definita dinamicamente, durante l’esecuzione del processo.
Processi amministrativi: processi prevedibili e ripetibili, per i quali è possibile definire uno
Schema che viene seguito da molte o tutte le istanze (esecuzioni) del processo. Le attività di un
processo amministrativo sono in genere eseguite da agenti umani (processi human-oriented) e
comportano tipicamente l’inserimento di dati o la scrittura di documenti. Data la loro ripetitività,
i processi amministrativi si prestano bene ad essere automatizzati.
Processi produttivi: sono system-oriented, altamente strutturati e comportano un elevato
numero di transazioni che accedono a vari sistemi informativi. Anche i processi produttivi, come
quelli amministrativi, sono prevedibili e ripetibili, e come tali possono essere automatizzati.
-8-
Il Process Owner
Il termine Process Owner
è sempre più in uso a
seguito della progressiva
evoluzione delle aziende
verso un approccio “per
processi”.
Con tale termine si fa
riferimento al
Responsabile di processo
o, più comunemente, ad un
Referente di processo.
EVOLUZIONE DEI MODELLI
ORGANIZZATIVI DELLE AZIENDE
Organizzazione
tradizionale
gerarchico/
funzionale
Organizzazione
divisionale
Organizzazione
per processi
-9-
Concetti fondamentali dell’analisi sui processi
•
Organizzare per processi significa individuare i processi fondamentali
dell’azienda ed eliminare tutte le attività che non producono (o distruggono)
valore.
•
Significa porre in relazione le attività svolte da chi lavora in azienda con i reali
bisogni dei fornitori e dei clienti.
•
Identificare un processo significa tirar fuori chi fa che cosa, dove, come (cioè
con quali modalità, con quali risorse…) e perché viene fatta quella cosa e con
quale impatto sugli altri componenti dell’organizzazione.
- 10 -
Il punto di partenza: esigenze da soddisfare
Gestione
operativa e della
documentazione
Business Process
Reengineering
Efficienza e
dimensionamento
Qualità e
Certificazione
Knowledge
Management e
“diffusione”
GESTIONE
PER
PROCESSI
Competenze
e mestieri
ABM e
Valutazione delle
Performance
Sistema dei
controlli e
dei rischi
- 11 -
L’analisi dei processi
I processi rappresentano una “schematizzazione” dell’operatività di un’azienda
utile ed opportuna per far fronte a diverse finalità.
Analizzare un processo significa identificare e correlare:
•
gli attori e le loro funzioni organizzative;
•
le azioni o attività;
•
le relazioni (tra attori e tra questi e le azioni);
•
le sequenze di operazioni;
•
i punti di snodo e raccordo (con altri processi);
•
i clienti e i fornitori (sia interni che esterni);
•
gli input e gli output;
•
…
Mappare un processo significa, quindi, raccogliere e descriverne tutti gli
aspetti e cioè “chi fa cosa, come e quando”.
- 12 -
L’analisi dei processi
Pertanto, per ciascun processo le “domande” alle quali deve essere data risposta
per la rappresentazione nel disegno dei processi (mappatura o modellazione)
sono:
•
Qual è lo scopo del processo? Cosa produce all’interno dell’azienda? Che
valore ha l’output del processo?
•
Quali sono i processi da cui quello in oggetto riceve degli input?
•
Quali sono i processi cui quello in oggetto invia degli input?
•
Quali sono gli “attori” coinvolti nel processo da descrivere?
•
Il processo può
“semilavorati”?
essere
scomposto
in
fasi
che
producono
dei
•
Quali supporti informatici e logistici vengono utilizzati per lo svolgimento
delle attività?
•
Qual è la sequenza di attività attraverso cui viene raggiunto lo scopo del
processo?
- 13 -
L’analisi dei processi
L’analisi dei processi rappresenta la prima attività che occorre svolgere al fine di
modellare i processi. In tale fase di definiscono le modalità di esecuzione delle
attività che compongono il processo raccogliendo ed esaminando tutta la
documentazione di tipo normativo relativa allo svolgimento di attività, spesso
costituita da testi in formato libero.
L’analisi dei processi permette così di:
-
identificare e descrivere in modo opportuno i processi;
-
rappresentare gli stessi all’interno delle organizzazioni.
La rappresentazione può, tuttavia, risultare difficile e laboriosa in quanto:
•
i processi sono spesso costituiti da attività svolte in diversi punti
dell’organizzazione;
•
i processi possono avere degli elementi di sovrapposizione (es.
svolgimento di due processi da parte dello stesso ufficio o della stessa
persona, attività comuni, ecc.);
•
le attività elementari che compongono il processo possono essere di
difficile identificazione o difficilmente separabili da altre attività collegate.
- 14 -
Identificazione dei processi
L’identificazione dei processi richiede l’esame dei seguenti elementi all’interno
della documentazione raccolta:
Eventi
Verbi
Punti di
decisione
Si considerano gli eventi che danno inizio ad un processo, gli
eventi che portano alla terminazione di un processo (sia essa per
il completamento del processo o per una sua interruzione dovuta
a una situazione anomale) e gli eventi significativi nello
svolgimento del processo.
Elemento utile per scomporre un processo nelle sue attività
elementari può essere dato dall’esame dei verbi contenuti nella
documentazione raccolta: verbi quali predisporre, approvare,
richiedere il parere e così via, sono tutti indicativi di attività da
svolgere all’interno del processo.
Un momento significativo del processi è rappresentato dal
momento in cui devono essere prese le decisioni. Tali decisioni
possono portare a diverse strade nell’esecuzione delle attività
successive del processo, possono iniziare attività di negoziazione
tra parti, possono portare a diversi tipi di terminazione del
processo.
- 15 -
Identificazione dei processi
• Una volta identificati i processi è possibile collocare gli stessi all’interno di
uno schema tassonomico.
• Nello specifico in questo ambito parleremo di tassonomia dei processi o
di albero dei processi facendo riferimento alla definizione univoca, alla
classificazione dei processi aziendali all’interno di una struttura di riferimento.
• Si parla di “albero dei processi” in quanto l’articolazione in macroprocessi,
processi, sottoprocessi, fasi, etc. risulta analoga alla progressiva
scomposizione di un tronco in rami, sottorami, etc.
- 16 -
Esempi flussi
MACROPROCESSO
(Business, Governance e Supporto)
PROCESSO
SOTTOPROCESSO 1
FASE 1
SOTTOPROCESSO 2
FASE 2
FASE 3
- 17 -
MACROPROCESSO
(Business, Governance e Supporto)
PROCESSO
Esempi flussi
SOTTOPROCESSO 2
SOTTOPROCESSO 1
F
A
S
E
1
F
A
S
E
2
F
A
S
E
3
- 18 -
Diagnosi dei processi
La rappresentazione può costituire un valore in sé, ma è spesso propedeutica alla
DIAGNOSI, vale a dire alla valutazione del processo in ottica di ridisegno.
 Individuazione dei punti di criticità del processo AS - IS
 Misurazione delle “criticità” e relative analisi di impatto
 Approfondimento delle possibili alternative di svolgimento
delle attività di processo
 Misurazioni di “performance” di processo (es. Tempo di
attraversamento processi, FTE di processo, ecc.)
 Individuazione “gap” rispetto ad un modello di riferimento
(es. Prescrizioni normative, benchmark, ecc.)
Le modalità di realizzazione della diagnosi variano in relazione
all’obiettivo del progetto: efficienza, efficacia, controllabilità, etc.
- 19 -
Una definizione di Business Process Management (BPM)
Il Business Process Management (BPM) è l’insieme di
attività necessarie per definire, ottimizzare, monitorare
e integrare i processi aziendali, al fine di creare un
processo orientato a rendere efficiente ed efficace
il business dell’azienda.
Il BPM è una via intermedia fra la gestione d'impresa e l'Information
Technology ed è riferito in particolar modo ai processi operativi che
interessano variabili quantitative, ripetuti su grandi volumi
quotidianamente.
- 20 -
Vantaggi del BPM
Il Business Process Management (BPM) unito all’adozione della logica e
dell’organizzazione per processi permettono di:
•
agevolare l’integrazione interfunzionale e ridurre gli attriti;
•
integrare l’organizzazione a livello micro (analisi e definizione di
procedure e posizioni) e a livello macro (configurazione della struttura);
•
individuare i processi fondamentali dell’azienda ed eliminare tutte le
attività che non producono (o distruggono) valore;
•
porre in relazione le attività svolte da chi lavora in azienda con i reali
bisogni dei fornitori e dei clienti.
- 21 -
BPM per i modelli di governo che si basano su una
“visione per processi”
Un progetto di BPM consente:
Modello
di Governo
BUSINESS
PROCESS
MANAGEMENT
Processi
• la formalizzazione dei processi
aziendali e la loro gestione in un
Repository unico dei Processi*
• Processi di governo
• Processi di
supporto/
funzionamento
• Processi di
Business
Regolamenti
Normative Interne
• la raccolta di un patrimonio
informativo comune disponibile a
tutte le strutture aziendali interessate
ad effettuare autonomamente attività
di analisi sui processi stessi
• l’aumento della
responsabilizzazione dei process
owner sulle attività di processo
gestite
• l’analisi critica e radicale dei processi
finalizzata al miglioramento della
performance (Business Process
Reengineering)
*Unico punto di raccolta del know how aziendale in materia di processi di business continuity, gestione contabile - fiscale e bilancio, compliance, ecc..
- 22 -
La vista “globale” del BPM
La “visione per processi”
costituisce l’elemento
aggregante delle varie
categorie di conoscenza
presenti in azienda ...
Il Repository organizzativo è un modello concentrico basato sui processi.
Attorno al modello dei processi si integrano più viste (Dimensioni di Analisi)
corrispondenti alle varie categorie della conoscenza.
Tramite questo approccio, il Modello di riferimento costituisce un ambiente “attivo” di
tutte le informazioni rilevanti per il Governo dell’Azienda.
- 23 -
Gli strumenti di BPM
Oltre a strumenti di modellazione dei processi (v. oltre) sono disponibili
software di Business Process Management (BPM) orientati a misurare,
velocizzare e semplificare la gestione e il miglioramento dei processi aziendali:
 monitorando l'esecuzione dei processi;
 consentendo ai manager di fare analisi e cambiare tecnologia e
organizzazione sulla base di dati concreti, piuttosto che in base ad
opinioni soggettive;
 trasferendo i requisiti dei processi in requisiti funzionali.
- 24 -