Lo sviluppo internazionale
Capitolo 12
Globalizzazione e strategie
 Nuovi protagonisti nella competizione
internazionale
 crescente divisione internazionale del
lavoro
 riduzione di barriere alla comunicazione,
alla mobilità e al commercio
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L’internazionalizzazione può riguardare diverse
attività: vendite, produzione, R&S etc…..
… anche se l’internazionalizzazione più comune è
quella commerciale
Le attività de-localizzate possono essere:
 gestite direttamente dall’impresa
 affidate a terzi
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Fig. 12.2
LOCALIZZAZIONE
InteInternalizzazione
Esternalizzazione
CONTROLLO DELL’ATTIVITÀ
Paese di origine
Gestione interna
(inhouse)
• Outsourcing da fornitori o
partner nazionali
• Mantenimento di una attività
all'interno dell'azienda
tramite la collaborazione di
una società esterna che
garantisca il necessario
Know-how (insourcing)
Paesi esteri
Investimenti diretti
• EJV
• JV
• Accordi, cessioni
di licenza
• Acquisto internazionale
di beni e servizi
• Esportazione indiretta
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Forme di
internazionalizzazione
Tradizionali
Make (IDE) versus buy (import/export)
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Forme di
internazionalizzazione
Nuove
Make together
Equity versus non equity
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L’assetto strategico
internazionale
In funzione di:
 il grado di concentrazione o dispersione delle
attività
 il livello di coordinamento internazionale
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Fig. 12.4 – Le strategie internazionali
Fonte: Porter, 1987.
CONFIGURAZIONE DELLE ATTIVITÀ
Dispersione
geografica
Concentrazione
geografica
COORDINAMENTO DELLE
ATTIVITÀ
Elevato
Network
globale con
attività sia
concentrate sia
disperse coordinamento
Delocalizza
zione
concentrata di
una o più
attività
Strategia
multidomesticareplicazione
catene del
valore all’estero
Strategia di
esportazione
Basso
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Alta concentrazione nel paese di origine e
basso coordinamento
L’esportazione indiretta a mezzo di trading
companies o altri attori
E’ tipico delle piccole imprese
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Bassa concentrazione (dispersione) e basso
coordinamento
La replicazione di una serie di attività in
altri paesi esteri
E’ costoso e impegnativo: per grandi
imprese
Es. IBM
Es. medie imprese alla conquista di nuovi
mercati – Cina o India - Iveco
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Alta concentrazione in Paesi specifici con
riferimento a specifiche limitate attività e alto
coordinamento
De-localizzazione di talune attività (es.
produzione) o divisione del lavoro
internazionale
Può riguardare diverse tipologie di imprese
Es. Biesse in India; Dainese in USA
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Bassa concentrazione (dispersione di attività)
e elevato coordinamento
Reti che combinano alta e bassa
concentrazione a seconda delle attività (es. a
monte o a valle)
Kuvera in Cina; Manas in Romania
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A favore della dispersione
• differenziazione dei mercati locali
• incidenza dei costi di trasporto e comunicazione
• barriere tariffarie e altre barriere
• necessità di frazionare il rischio
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A favore della concentrazione
• economie di scala e controllo della curva di
apprendimento
• ricerca di vantaggi comparati
• difficoltà e costi di coordinamento
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Gli orientamenti strategici
internazionali
 etnocentrico: riproduzione della formula
imprenditoriale all’estero
 policentrico: autonomia di ciascuna sede per arrivare
a perfetta integrazione
Geocentrico: divisione del lavoro internazionale alla
ricerca di economie di scala per mercati omogenei
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Soluzioni organizzative
 Modello funzionale
Modello divisionale

per prodotto

per area
 modello a matrice (di difficile gestione)
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Direzione
Prodotto B
Prodotto A
Nord
America
Finanza
Logistica
Europa
Produzione
Prodotto C
Prodotto D
Asia
Contabilità
Marketing
& Vendite
Risorse
Umane
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Fig. 12.6
Direzione
Nord
America
Prodotto A
Europa
Prodotto B
Asia
America
Latina
Prodotto C
Prodotto D
Africa
Australia
Prodotto A
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Fig. 12.7
Direzione
Nord
America
Europa
Asia
Prodotto A
Prodotto B
Prodotto C
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 Modello multinazionale
La multinazionale europea: federazione decentrata e strategie
multidomestiche; ampio potere decisionale delle sedi
decentrate
La multinazionale americana: federazione coordinata; vi è
autonomia delle unità decentrate ma centralizzazione di talune
attività la casa madre controlla la R&S, il know-how di
marketing e produttivo;
La multinazionale giapponese: impresa globale centralizzata alla
ricerca di strategie e di prodotti globali; centralizzazione totale
produzione, ricerca per economie di scala e decentramento solo
di vendita
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Modelli di tendenza
 Il modello transnazionale
- Decentrato come il modello europeo
- Accentrato in alcune funzioni, soprattutto R&S come il modello
americano
- Alla ricerca di vantaggi competitivi a livello globale come il
modello giapponese
 Il modello eterarchico
Una rete internazionale tra unità autonome con piene
responsabilità su tutte le attività
 Il modello metanazionale
Sviluppa una capacità distintiva a livello globale facendo leva
sul know how disperso
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Snaidero
Fatturato 2006: 130 milioni di euro; 550 dipendenti
Dal 1996, fatturato +80% e a capo di gruppo che fattura 250 milioni
di euro
Nasce 1946 come azienda artigianale
Anni ’60-70 espansione in Italia e diversificazione: cucine finite,
altri mobili, sci
Dal 1980 internazionalizzazione con società commerciali all’estero e
ri-focalizzazione
1990: nuova generazione imprenditoriale e nuove direzioni
strategiche
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Snaidero ….. (continua)
Anni ’90:
1) Ripensamento del prodotto cucina: modelli pensati per il
mercato italiano e poco esportati
2) Sviluppo internazionale con presidio diretto e acquisizione di
brand internazionali in Germania, Francia, Austria, Belgio,
Polonia dove vengono istituite o comprate aziende
distributive in franchising che propongono i diversi marchi.
A fine 2007 il quadro complessivo del Gruppo è il seguente: 1700 dipendenti,
6 stabilimenti produttivi, 13 filiali commerciali, 8 marchi, 2000 punti
vendita in 80 paesi e 265 milioni di euro di fatturato consolidato.
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Gruppo Bolici
ANNI ’80: Paolo Bolici costituisce una piccola società specializzata nella
produzione di serramenti e infissi, riscontrando il favore del mercato locale
e nazionale.
1983: alla produzione di infissi viene affiancata quella degli arredamenti
interni, in modo da valorizzare le competenze nella lavorazione del legno
sviluppate internamente.
1985-86, attraverso investimenti in uffici e showroom in Francia, Grecia,
Canada e Romania, l’impresa inizia ad operare a livello internazionale.
1994, la Bolici ampia ulteriormente gli ambiti di operatività, decidendo
l’ingresso nel comparto degli allestimenti navali
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OGGI:
 allestimento turn-key di super-yacht e progettazione, produzione e vendita
di imbarcazioni a vela in fibra di carbonio: include al suo interno reparti
produttivi relativi a arredo, carpenteria metallica, alluminio, legno, arredo
navale, marmi, metalli speciali, tappezzeria, compositi, verniciatura, vetro e
lamiera;
 progettazione e realizzazione degli allestimenti turn-key per navi da
crociera, sia nuove costruzioni che riadattamenti di navi esistenti, dove cura
tutte le fasi del ciclo produttivo dalla progettazione al montaggio avvalendosi
del proprio personale interno come garanzia di assoluta qualità;
 progettazione e realizzazione degli allestimenti di interni per ville e grandi
alberghi;
 altri business non correlati dal punto di vista strettamente strategico, di
dimensioni limitate, in cui si è deciso l’ingresso sfruttando il potenziale della
catena di relazioni internazionali del vertici strategico (tour operator,
coltivazioni, ecc…).
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Allestimento navi da
crociera
Allestimento superyaght di lusso
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2006: 70 milioni di euro e 500 dipendenti
2007: 130 milioni di euro (+40%)
SEDI PRODUTTIVE: Manfredonia e Anzio
Negli allestimenti opera da sub-contractor
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Le fasi dell’internazionalizzazione
I)
entrata, l’impresa riesce a valorizzare le proprie competenze grazie allo
sviluppo di relazioni personali dell’imprenditore. La presenza estera è
destrutturata e occasionale;
II) espansione, vede l’impresa impegnata sui mercati internazionali; si limita
ad operare solo con forme di export indiretto, ricorrendo all’intermediazione
dei grandi gruppi della cantieristica (Fincantirei, Alstom), salvo alcune
commesse realizzate in seguito allo sviluppo di relazioni personali del
fondatore;
III) seconda espansione, l’impresa avvia un processo di consolidamento della
propria presenza all’estero. Si rivolge direttamente alle ditte armatrici,
saltando l’intermediazione dei cantieri, avvia partnership strutturate (joint
venture) e realizza i primi investimenti diretti all’estero. Dal punto di vista
delle aree di business, l’azienda amplia ulteriormente i propri ambiti di
operatività, intervenendo nella costruzione di villaggi turistici,
nell’allestimento di parchi gioco, nella produzione in-house di yacht da 41
mt e in ultimo nella creazione di un tour operator.
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Modiano e le carte da gioco
1868: Modiano produce cartine da sigarette
1884: riproduzioni artistiche e carte da gioco
Prima guerra mondiale e, stabilimenti in Italia e Budapest con 1000 dipendenti
Anni 50 e 60, produzione di lusso e artistica, una forte propensione
all’esportazione ;
1988: Crescente crisi del settore e la famiglia Modiano cede l’azienda alla
Triestina Grafad che nel 2006 ha un fatturato di 12 milioni di euro e 90
dipendenti
2003 Inizio del periodo di rivitalizzazione, con focalizzazione sul core business
aziendale e sviluppo di nuovi prodotti/mercati
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Fattori competitivi chiave: qualità produttiva e distribuzione con forte servizio
al cliente;
• il prodotto è realizzato sia nel tradizionale cartoncino verniciato che in
materiale plastico (pvc);
• dimensione relazionale con la distribuzione, progettazione congiunta di
prodotti e confezionamenti innovativi, relazioni di lungo periodo
l’azienda distribuisce sia vendendo direttamente dall’Italia, attraverso il
proprio ufficio commerciale (in USA e Germania), sia attraverso importatori
esteri indipendenti (in Grecia).
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Il Gruppo Principe (San Daniele)
Nasce nei primi decenni del 1900 il Salumificio Triestino Dukcevich
produttore di salsicce di Vienna, luganighe di Cragno e prosciutti di Praga.
L’attuale portafoglio prodotti del Gruppo Principe, vede, oltre che i suddetti
prodotti, il San Daniele, diversi prosciutti cotti e crudi, gli arrosti, i salami e i
wurstel.
1970, si costruisce nella terra di San Daniele, una fabbrica di crudo,
battezzata con il nome di “Principe”, che rompe con la tradizione dei salatori
locali attraverso un’innovazione di processo che porterà l’azienda alla
leadership del mercato; grazie all’automazione e soprattutto alla
climatizzazione, l’azienda rende possibile la salatura in tutti i mesi dell’anno,
non solo a quelli freddi come avveniva precedentemente, e riduce il rischio di
scarti legati agli sbalzi climatici;
La mission aziendale: “Raggiungere l’eccellenza, in Italia e nel mondo, per
competenza produttiva, sicurezza alimentare, flessibilità e innovazione
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Anni ’80: lo stabilimento di Trieste viene ampliato, vengono rinnovati gli
impianti di produzione dei wurstel e migliorato il rapporto qualità-prezzo:
Principe è la prima azienda alimentare italiana ad esportare questo prodotto
all’estero, anche nei paesi dei grandi produttori come Francia e Germania.
Negli Stati Uniti, apre un mercato oltre oceano che ancor oggi è appannaggio
di poche aziende del settore.
La produzione è basata infatti sull’assemblaggio di tecnologia canadese,
austriaca, tedesca ed americana.
E anche la materia prima è internazionale: suini italiani, grasso di maiale e
carne bovina dal Nord Europa, spezie dall’Est, budello di pecora dal Medio
Oriente per l’insaccatura, e faggio sminuzzato dalla Germania per consentire
un’affumicatura più rapida.
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A livello internazionale esporta in 26 paesi, in Europa, Estremo Oriente e
soprattutto in Nord America, dove l’azienda circa 15 anni fa ha aperto a Los
Angeles una filiale commerciale che serve ben 47 Stati sia attraverso distributori
sia utilizzando una rete di broker, costruita negli anni, che oggi impiega circa un
centinaio di persone.
Personalizzando il formato, il packaging e/o l’espositore offre servizio ai clienti.
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I ruoli delle unità estere
 leader strategico (es. Nuovo-Pignone – GE Oil& Gas)
 contributore (de-localizzazione produttiva)
 buco nero (filiali con ruoli esplorativi)
 esecutore (per penetrare il mercato)
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