PRAG
FINANZIAMENTO
ISTITUZIONALE
GUIDA
PRATICA
Novembre 2012 Seconda Edizione rivista
METTERE IN PRATICA LE POLICY E GLI STANDARD DI QUALITÀ
PRAG
FINANZIAMENTO
ISTITUZIONALE
UTILIZZATORI CHIAVE
Obbligatorio per:
Guida pratica
Tutti gli Uffici Nazionali (NA e PSA), Regionali, Continentali,
Internazionali – impegnati nei processi di finanziamento Istituzionale
DOCUMENTI CORRELATI, STRUMENTI, SISTEMI
Opuscolo del finanziamento istituzionale PRAG
PRAG Booklet
RESPONSABILE DEI CONTENUTI
Funzione:
Sviluppo dei finanziamenti e comunicazioni
Dipartimento:
IPD Global Network, gli aggiornamenti sono stati gestiti dall’Ufficio
Continentale IPD per l’Africa e il Medio Oriente
PROCESSO DI SVILUPPO
Approvato da:
Segretario Generale
Questo documento è stato rilasciato dal Dipartimento di Finanziamento Pubblico in collaborazione con FIS, LAO, membri delle PSA, RO
e NA nel 2007. La seconda edizione è stata pubblicata nel Gennaio
2012 da IPD Global Network.
Lingua originale:
Inglese
Indirizzo Intranet:
intranet.sos-kd.org/areasofwork/FDC/
CHANGE HISTORY
Versione
Data
Cambiamenti
2.0
Novembre 2012
Titolo modificato; ridotto il numero delle pagine; semplificate le fasi del progetto; rivisto e
completato il contenuto, la struttura, il formato
e la terminologia; inclusi nuovi elementi per le
applicazioni dirette IMPS; introdotti i collegamenti tra il ciclo del progetto, il budget e la
pianificazione, aggiunti ulteriori strumenti.
1.0
Giugno 2008
Guida pratica al Finanziamento Pubblico::
Documento approvato.
Institutional
Funding
Practical
Guide
PRAG
Second Revised Edition
Valid from January 2012
SCOPO E INDICE
Questa Guida Pratica al Finanziamento Istituzionale fornisce
un’introduzione al Finanziamento Pubblico e al Ciclo di Finanziamento
SOS con una guida passo per passo. Fa parte del kit per sostenere il
personale nell’implementazione delle diverse fasi.
English
Original
Language
Version
Novembre
2012
Seconda
Edizione
rivista
Lingua originale Inglese
INDICE
AbbreviaZionI
Abbreviazioni...................................................................................................................... 05
Introduzione........................................................................................................................ 06
Guida all’utente................................................................................................................... 07
Qual è la funzione e il valore aggiunto di questa guida pratica?.............................................07
Per chi è pensata?...................................................................................................................07
Come usarla ............................................................................................................................07
I. In poche parole................................................................................................................ 09
1.1. Cos’è il finanziamento pubblico?.................................................................................09
1.2. Cosa finanziano i donatori istituzionali?.......................................................................10 1.3. Chi sono i personaggi chiave coinvolti, e qual è il loro ruolo?.....................................10 1.4. Cos’è la Gestione del Ciclo del Progetto?...................................................................13
1.4.1.The IF Panoramica sul progetto IF ......................................................................13
1.4.2. Fasi chiave del ciclo del progetto........................................................................15
1.4.3. Servizi chiave del GSC nel ciclo del progetto......................................................17
1.4.4. LCollegare il ciclo del progetto SOS con altri processi organizzativi...................17
II. Passo per passo............................................................................................................. 20
2.1. Spiegazione dei simboli grafici .................................................................................. 20 2.2. Fase 1: Identificazione.................................................................................................21 2.3. Fase 2: Formulazione..................................................................................................28 2.4. Fase 3: Implementazione.............................................................................................38 2.5. Fase 4: EValutazione e apprendimento.......................................................................48
III. Riferimenti..................................................................................................................... 54
3.1. Glossaio.......................................................................................................................54
3.2. Risorse SOS Villaggi dei Bambini . .............................................................................58
3.3. Altre risorse..................................................................................................................59
IV. Cassetta degli attrezzi................................................................................................... 60
Strumenti PRAG.................................................................................................................60 APP
CBO
CO
CRBA CRSA
CVPP
EC
ECHO ERP
EU
FIS
FR
FS
GSC
HR
IF
IO
IMP
IPD
KDI
LFA
LNF
M&E
MDG
MoU MoV
NA
ND
NGO
NORAD
OVI
PCM PD
PP
PRAG
PSA RD
RO
Sida
SOS CV
ToR
TPA UNDP
USAid
ListA DEI GRAFICI
Grafico 1. Il ruolo di SOS Villlaggi dei Bambini nel Finanziamento Istituzionale . ............... 10 Grafico 2. Richiesta congiunta . ........................................................................................... 12 Grafico 3. Richiesta diretta .................................................................................................. 12 Grafico 4. Ciclo del Progetto IF .......................................................................................... 14
Grafico 5. Programma temporale campione ....................................................................... 16
Grafico 6. Collegamenti tra la pianificazione del programma e il ciclo del progetto IF......... 18
Grafico 7. Come si collegano il CVPP e le domande IF? . .................................................. 19 Grafico 8. Diagramma di flusso dell’identificazione.............................................................. 21 Grafico 9. Diagramma di flusso della formulazione.............................................................. 28
Grafico 10.Diagramma di flusso dell’implementazione......................................................... 38
Grafico 11.Diagramma di flusso della valutazione................................................................ 48 Candidato
Organizzazione su base comunitaria
Ufficio Continentale
Approccio Basato sui diritti del Bambino
Analisi sulla Situazione dei diritti del Bambino
Proposta di programma di SOS Villaggi dei Bambinil
Commissione Europea
Ufficio Aiut Umanitari e Protezione Civile della Commissione Europea
Emergency Relief Project/Programme
Unione Europea
Servizi economici e di informazioni (Dipartimento nel Segretariato Generale)
Raccolta fondi
Rafforzamento familiare
Segretariato Generale
Risorse Umane
Finanziamento Pubblico
Ufficio Internazionale
Organizzazione attuativa
Sviluppo di collaborazioni pubbliche
SOS CVillaggi dei Bambini Internazionale (la Federazione)
Approccio della Cornice Logica
Finanziamenti e bisogni correlati
Monitoraggio e Valutazione
Obiettivi di Sviluppo del Millennio
Memorandum di comprensione
Mezzi di verifica
Associazione Nazionale
Direzione Nazionale
Organizzazione Non-Governativa
Agenzia Norvegese per lo Sviluppo della Cooperazione
Indicatore Oggettivamente Verificabile
Gestione del ciclo del Progetto
Sviluppo del programma (Funzione nel Segretariato Generale)
Proposta di Programma
Guida Pratica al Finanziamento Istituzionale e Strumenti
Associazione di promozione e supporto
Direzione Regionale
Ufficio Regionale
Agenzia di cooperazione allo sviluppo internazionale Svedese
SOS Villaggi dei Bambini (la nostra organizzazione)
Termini di riferimento
Agenzia responsabile di testo e immagine
Fondo di sviluppo delle Nazioni Unite
Agenzia per lo Sviluppo della Cooperazione degli Stati Uniti
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PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE
INTRODUZIONE & guidA PRATICA
INTRODUZIONE
guidA PRATICA
SOS Villaggi dei Bambini deve garantire i mezzi necessari per raggiungere i propri obiettivi e quindi
promuovere “iniziative di raccolta fondi da parte di tutti i membri […], fondi da raccogliere nella forma
di quote associative e donazioni da parte di soggetti privati e pubblici” (Articolo 3.2.3, SOS CV Statuti).
Il finanziamento da parte del settore pubblico (IF) è essenziale per l’organizzazione. Nonostante la sua
elevata competitività, il mercato dei fondi pubblici offre un immenso potenziale non sfruttato per SOS
CV, per raggiungere un maggiore numero di bambini bisognosi. Impegnandoci nel finanziamento pubblico, non solo amplieremo il nostro portfolio di finanziamenti, ma miglioreremo la qualità generale del
progetto e della sua realizzazione
L’approccio della guida rafforza la partecipazione locale e la responsabilità nazionale, sottolineando
allo stesso tempo l’importanza della collaborazione internazionale, della cooperazione e del coordinamento. Particolare attenzione è posta su due dei principali modelli di finanziamento pubblico, ossia
l’approccio ‘diretto’ e quello ‘congiunto’. Il primo si riferisce allo scenario nel quale un’Associazione
Nazionale è allo stesso tempo richiedente e organizzazione attuativa. Invece, nell’approccio congiunto
un’Associazione di Promozione e Supporto (PSA) richiede un finanziamento per sostenere economicamente un’organizzazione attuativa nella gestione di un progetto.
Nel 2007 è stato lanciato un progetto interconnesso a vari livelli nell’organizzazione, con l’obiettivo di
avviare delle collaborazioni pubbliche attraverso la creazione di strutture appropriate e dei meccanismi
correlati. L’obiettivo era di innalzare gli standard all’interno dell’organizzazione per garantire che le
richieste di finanziamento pubblico non solo soddisfacessero, ma superassero i requisiti e gli standard
richiesti dai donatori pubblici. Con questa sfida, la squadra ha seguito un approccio consulenziale, raccogliendo feedback e input a tutti i livelli dell’organizzazione. Partendo da un’analisi accurata delle
strutture e dei meccanismi esistenti in SOS CV, la squadra ha tratto fatto tesoro dei precedenti progetti
di Finanziamento Pubblico. La guida pratica al Finanziamento Pubblico e il relativo kit sono il risultato
della sintesi tra queste informazioni e le pratiche comuni osservate nelle agenzie di cooperazione allo
sviluppo internazionale di maggiore importanza.
Nel 2011 e 2012 la Guida Pratica è stata rivista sotto la guida della squadra IPD dell’Ufficio Continentale
per l’Africa e il Medio Oriente. Le fasi del progetto e gli step sono stati semplificati; il contenuto, la struttura, il formato e la terminologia rivisti e completati e sono stati inclusi nuovi elementi per le richieste
di finanziamento. Inoltre sono stati introdotti i collegamenti tra il ciclo del progetto, il budget e la pianificazione. La revisione ha incluso input da parte degli interlocutori a vari livelli della Rete Globale IPD.
Compilato e sviluppato da: Monika Psenner, Jessica van Bossum, Jeremy Sandbrook,
Chris Jalle, Kelig Puyet, David Katzlinger, Ulrike Kromer, Daniela Pfeffer, Max Lamesch
Contributi alla versione rivista: Antoine Hauzeur, Kate Nightingale, Lucia Gonzalez Lopez
(Consultant), Katharina Randolf, Michael Stern, Bart Goossens, Charles Bury, Yasmine Smires,
Justine Lungu, Ebenezer Tabot-Tabot
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QUAL è IL PROPOSITO E IL VALORE AGGIUNTO DI QUESTA
GUIDA PRATICA E DELLA CASSETTA DEGLI ATTREZZI?
Il proposito di questa guida è quello migliorare le performance di SOS Villaggi dei Bambini nell’ambito
del finanziamento pubblico. In particolare, mira a facilitare l’accesso dell’organizzazione ai finanziamenti pubblici e all’attuazione di progetti finanziati da donatori pubblici, incrementando l’impatto positivo
sulle vite dei bambini e delle famiglie del nostro target. Riflette gli standard internazionali nello sviluppo
della cooperazione tenendo in conto le realtà di SOS Villaggi dei Bambini come organizzazione. Il valore
aggiunto della guida include:
Il sostegno del personale nel lavoro quotidiano relativo ai progetti di finanziamento pubblico, attraverso una guida per l’utente
La facilitazione della comunicazione e del coordinamento tra i personaggi chiave coinvolti, attraverso gli standard (terminologia inclusa) e una cornice chiara per il coordinamento all’interno
dell’organizzazione;
La crescita della conoscenza e delle competenze del personale di SOS CV sulla gestione del ciclo del
progetto all’interno dell’organizzazione, fornendo una base per l’apprendimento e lo sviluppo delle
capacità organizzative;
Il miglioramento dell’efficacia dei progetti di SOS CV, facilitando le fasi che portano al raggiungimento dei risultati desiderati.
Più che una sequenza di regole imperative, la guida mira a fornire una cornice d’azione da adattare a
situazioni specifiche. È progettata per semplificare le procedure, stimolare idee e discussioni.
A CHI è RIVOLTA?
La guida è pensata principalmente per il personale SOS CV che è direttamente coinvolto nei progetti di
Finanziamento Pubblico. Le fasi e gli strumenti che fornisce sono pensati per aiutarli in ogni fase del
progetto. Nonostante ciò, il PRAG è rivolto anche ai Direttori Nazionali e ai decisori nell’IO, CO e RO.
Li aiuterà ad avere una più profonda comprensione dei requisiti del Finanziamento Pubblico come base
per le decisioni e a garantire che gli standard, i processi e le procedure siano effettivamente implementati
in tutta l’organizzazione.
Il finanziamento pubblico ha un grande potenziale come sostegno umanitario e aiuto nei disastri. Nonostante ciò, a causa della loro diversa natura e delle procedure di gestione, i progetti di emergenza non
sono trattati in questa guida pratica.
.
NOTA
Il PRAG mira a
fornire una cornice
per l’azione, più che
una serie di istruzioni
imperative.
NOTA
Questa guida non è
collegata ai progetti
di emergenza.
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PRAG GUIDA PRATICA AL FINNZIAMENTO ISTITUZIONALE
COME usARLA
La guida fornisce un’introduzione al Finanziamento Pubblico e alla Gestione del ciclo del progetto con
una serie di fasi, strumenti e spiegazioni sul perché, quando e come usarli. Deve quindi essere letta e
compresa da tutto il personale che appartiene al target sopra menzionato. Una volta che i lettori hanno
familiarità con questa guida pratica, essa può essere usata come documento di riferimento per procedure
specifiche, fasi o strumenti richiesti in ogni fase del ciclo vitale del progetto, nella sua versione cartacea
o digitale. I riferimenti incrociati sono forniti per tutto il documento, permettendo all’utente di muoversi
velocemente tra diversi livelli di dettaglio. La guida è stata suddivisa nelle seguenti sezioni:
I. IN POCHE PAROLE
I. In poche parole
Capitolo 1: In poche parole fornisce un’introduzione al Finanziamento Pubblico e al suo ciclo
progettuale, che aiuterà tutti i decisori e la strategia SOS CV globale collegata;
Capitolo 2: Passo per passo fornisce una guida di ogni fase del ciclo IF. Ogni fase è descritta in
termini di attività, input, output, attori chiave e fattori critici e fa riferimento agli IPD utili e ad altri strumenti organizzativi;
Capitolo 3: Riferimenti fornisce un glossario con i termini e i riferimenti importanti nei documenti
SOS CV interni ed esterni esistenti, da usare per tutta la durata del progetto;
Capitolo 4: Strumenti si riferisce alla lista degli strumenti pratici (modelli, liste di verifica, campioni,
etc.) Non è esaustiva e gli strumenti possono essere modificati a seconda della tipologia del progetto,
contesto e donatore. Gli strumenti reali sono elencati in una pubblicazione separata.
Infine, la qualità e l’utilità della guida dipende da quanto appreso dall’utente e dai suoi feedback. Qualunque suggerimento per il miglioramento della guida, inclusa l’aggiunta e la revisione degli strumenti,
può essere indirizzato all’IPDF Global Network.
1.1. cos’è il finanziamento
pubblico
Definiamo Finanziamento Pubblico (IF) il processo
di creazione di collaborazioni con, e richieste di
finanziamenti da donatori pubblici, per il nostro
lavoro di sviluppo. Vi sono diversi tipi di donatori
istituzionali
Governi di paesi stranieri (donatori bilaterali):
Offrono sussidi a diversi livelli. Il Ministero
degli Affari Esteri o della Cooperazione Esterna
di solito ha l’incarico dello sviluppo della
cooperazione e molti paesi hanno delle agenzie
di sviluppo governativo (come NORAD, Sida,
e USAid). Altre opportunità di finanziamento
sono talvolta disponibili attraverso i loro
rappresentanti nella regione o nel paese del
relativo progetto (ambasciate, delegazioni, alte
commissioni, etc.)
Donatori multilaterali e organizzazioni internazionali: Organizzazioni di finanziamento
sostenute da diversi governi, ad esempio la
Commissione Europea, la Banca dello Sviluppo Africano e diverse agenzie ONU.
Organi statali nel paese relativo al progetto:
Possono finanziare progetti da fondi di
donatori bi o multilaterali. Per esempio un
consiglio nazionale HIV/AIDS può passare
un finanziamento internazionale alle ONG per
aiutarle a raggiungere i suoi obiettivi. Nonostante
i governi nazionali ricadano nella categoria
dei donatori pubblici, questa guida pratica
non tratta dei sussidi governativi nazionali
(ad esempio i sussidi forniti mensilmente o
per bambino), perché le procedure di richiesta
differiscono sostanzialmente da quelle adottate
dai donatori internazionali istituzionali.
Fondazioni filantropiche: ThQuesto termine si
riferisce a varie categorie di fondazioni, incluse
le fondazioni private e di famiglia, fondazioni
governative, aziendali e ibridi. Il termine
descrive un fondo perpetuo con uno scopo
benefico e la possibilità di fornire finanziamenti
a organizzazioni no profit. Le fondazioni sono
generalmente concentrate su un tema specifico,
più che su un progetto. Nonostante ciò, sempre
più spesso utilizzano i tipici strumenti di
gestione del ciclo del progetto per decidere i
loro finanziamenti.
Il finanziamento istituzionale è uguale alla raccolta fondi?
No. Prima di tutto, il termine raccolta fondi si riferisce all’azione generale di sollecito e raccolta delle risorse
(monetarie e non) a prescindere dalla natura dei donatori, mentre con il finanziamento istituzionale si tratta
esclusivamente di donatori pubblici (tale dicitura esclude individui e aziende private). In secondo luogo,
nonostante l’obiettivo ultimo del Finanziamento istituzionale sia economico, c’è un forte elemento di policy
che sottolinea la relazione con tali donatori: iniziare e mantenere delle collaborazioni, comprendere i requisiti
del donatore e come esso si adatta alle strategie di SOS CV, l’idea di unire le forze nel coordinamento degli
aiuti allo sviluppo. Perciò l’IF è rilevante durante tutte le fasi del processo, dall’identificazione del giusto
donatore, alla costruzione di una relazione e alla formulazione di una domanda di finanziamento adeguata,
alla realizzazione del progetto e alla sua valutazione per un apprendimento continuo. Oltre alle competenze di
raccolta fondi, l’IF richiede inoltre una piena comprensione della gestione del progetto e della comunicazione
per tutto il suo ciclo di vita.
NOTA
Gli assegni per i
bambini dei Governi
nazionali non sono
compresi nel PRAG.
9
10
PRAG GUIDA PRATICA AL FINNZIAMENTO ISTITUZIONALE
I. IN POCHE PAROLE
1.2. COSA FINANZIANO I donATORI ISTITUZIONALI
I donatori istituzionali hanno stabilito delle priorità chiave per i progetti che finanziano per raggiungere degli obiettivi di sviluppo. La riduzione
della povertà e i diritti dei bambini sono tra i temi
più importanti. Inoltre tendono a scegliere progetti
sostenibili e mirati a rendere le persone autosufficienti, ad assumere un approccio partecipativo,
e a guardare alla continuità dei benefici del programma dopo la fine dell’aiuto economico.
NOTA
La regola d’oro è “più
snella è la squadra,
più efficiente è la
gestione”. Il GSC
agisce normalmente
come facilitatore per
garantire che siano
adottati i migliori metodi di collaborazione
dalla squadra. Ciò
richiede la definizione
di ruoli chiari e di una
comunicazione fluida,
riflessa in strumenti e
documenti come il Piano di Coordinamento
e il Memorandum di
Comprensione.
(T15 + T16)
15
16
Questo approccio fornisce buone opportunità a
SOS Villaggi dei Bambini, così come i programmi
di Rafforzamento Familiare sono forti ‘prodotti
da scaffale’ e sono adeguati alle priorità dei donatori. Il donatore può anche scegliere interventi
nell’Istruzione, nella Salute e nell’Advocacy. Per
questi progetti il finanziamento è spesso disponibile
per lo sviluppo di capacità esistenti e delle risorse
umane. Al contrario, tipi di progetti che i donatori
possono non finanziare facilmente riguardano il ri-
fornimento diretto di servizi, (l’estensione a) progetti esistenti, la costruzione e altri investimenti in
beni fissi.
1.3. CHI SONO GLI ATTORI
CHIAVE COINVOLTI, E QUAL
è IL LORO RUOLO?
Ci sono diversi modi di richiedere un Finanziamento
Istituzionale. La scelta dipenderà dall’opportunità
del finanziamento e dai criteri di idoneità, ma anche
dalla capacità e l’impegno del team dedicato al
progetto. Ad esempio, dopo un’analisi completa
e la conoscenza del donatore, si può concludere
che un donatore multi-laterale può essere meglio
avvicinato da SOS KDI, laddove i finanziamenti
locali tramite le ambasciate sono idealmente
accessibili
direttamente
dall’IMP.
Alcuni
donatori sono avvicinabili solo da richieste di una
certa nazionalità, ed è il caso di opportunità di
finanziamento offerte dai governi donatori. Questo
capitolo descrive alcune delle forme più comuni
Stretegia IPD
Ricerca e Sviluppo
Programmi
Progetti
Facilitazione & Cooperazione
MoU; Cooperazione Tecnica
Richiesta e contatto
Partner
istituzionale
Grafico 1. Ruoli di SOS CV nel Finanziamento Istituzionale
e il ruolo delle varie unità SOS CV coinvolte.
Qualunque tentativo di ottenere dei finanziamenti
istituzionali richiede la definizione di un team
che si occupi del progetto. I suoi meccanismi di
collaborazione sono essenzialmente determinati
dalla capacità di negoziazione e di dialogo, in modo
da adattarsi in maniera flessibile ad ogni caso.
Nonostante ciò, la negoziazione interviene anche
nella cornice generale delle strutture e dei processi
organizzativi per evitare i conflitti con altre aree
lavorative, e permettere alle sinergie di emergere
laddove possibile. La composizione della squadra
varierà a seconda del metodo di coollaborazione
e della complessità del processo. Di solito, il
team si compone di un rappresentante della parte
richiedente, un rappresentante dell’organizzazione
attuativa, e di un organo di coordinamento
DESCRIZIONE DEI RUOLI NELLA
SQUADRA DEDICATA::
Il richiedente (APP) è l’“appaltatore” del donatore. Garantisce che siano identificati specifici bisogni, in linea con le richieste del donatore.
È inoltre responsabile della comunicazione diretta con il donatore e negozia ogni modifica
al progetto approvato. Il richiedente è anche
responsabile del monitoraggio e della reportistica, in linea con le richieste contrattuali, e per
la fornitura tempestiva di fondi volti ad attuare
il progetto. Deve tenere aggiornati i partner
sullo sviluppo della relazione con il donatore e,
in caso di richieste congiunte (vedere sezione
seguente ‘approccio congiunto’), il richiedente
ha un ruolo chiave nel sostenere e trasferire le
conoscenze all’organizzazione che realizza il
progetto (“organizzazione attuativa”).
L’organizzazione attuativa (IMP) idi solito
è responsabile dell’intervento: porta avanti la
formulazione del progetto, la sua implementazione e il monitoraggio sul campo. Ci può
essere più di un’“organizzazione attuativa” a
seconda del tipo di richiesta. Nel caso di richieste dirette (vedere p.12), l’organizzazione attuativa coincide con il richiedente.
L’unità di coordinamento è responsabile di
garantire che il richiedente e l’organizzazione
attuativa lavorino nelle migliori condizioni
possibili e di sostenere i partner attraverso
adeguati feedback. Si tratta nella maggior
parte dei casi di un’unità del GSC, perciò
allo stesso tempo facilita l’apprendimento
organizzativo e garantisce l’allineamento
strategico di un progetto durante la fase di
pianificazione. Promuove tempistiche per
approvazioni e feedback da parte del GSC,
così come le linee comunicative. In generale,
l’unità di coordinamento deve essere il più
vicino possibile all’organizzazione attuativa.
Il GSC applica il principio di sussidiarietà,
eseguendo solo quei compiti che non possono
essere realizzati a un livello più locale.
NOTA
La negoziazione, il
dialogo e la flessibilità
ad adattarsi
sono i principi fondamentali nel processo
di cooperazione
.
L’organizzazione contribuente può esistere
come contribuente esterno durante una richiesta congiunta o, laddove l’NA sia al tempo
stesso richiedente e organizzazione attuativa,
una PSA può divenire l’organizzazione contribuente. Nella maggior parte dei casi il contributo sarà economico o in termini di trasferimento di conoscenza, a seconda dei bisogni del
progetto. La forma e la portata del contributo
sarà negoziata durante le fasi di identificazione
e formulazione.
METODI DI CooperaZionE
Il tipo di cooperazione da stabilire per ogni progetto
sarà idealmente deciso durante il laboratorio di formulazione, e riflesso nel Piano di Coordinamento
(T15). Tutte le parti contribuiscono al piano, preparato di solito dall’unità di coordinamento presso
il GSC. Esso dà una panoramica di tutte le attività
connesse, delle persone coinvolte, dei loro compiti,
delle scadenze e delle risorse.
A seguire un profilo delle forme più comuni di cooperazione:
Approccio ‘congiunto’
Il tipo più comune di approccio nel passato recente. Si basa su un’opportunità di finanziamento
disponibile per una PSA; ad esempio una sovvenzione nel paese della PSA dove il sostegno della
PSA stessa all’NA è auspicabile.
Il grafico 2 mostra la relazione tra richiedente, organizzazione attuativa e GSC. La PSA è richiedente
11
15
12
PRAG GUIDA PRATICA AL FINNZIAMENTO ISTITUZIONALE
15
16
27
(APP) e partner del donatore, in collaborazione
diretta con l’NA (IMP) come organizzazione attuativa. Il GSC facilita e sostiene il processo. Per
tali progetti, il contributo diretto tra NA e PSA è
essenziale, in quanto hanno bisogno di lavorare a
stretto contatto per formulare il progetto stesso e
scrivere la richiesta. Un piano di Coordinamento
(T15), che definisce ruoli e responsabilità, aiuta a
guidare questa cooperazione, garantendo che tutti
i giocatori di rilievo siano coinvolti al momento
giusto. I principi di coordinazione guida sono spiegati nel Memorandum della Comprensione (T16),
e nel seguente Accordo di Collaborazione Interno
(T27).
I. IN POCHE PAROLE
fondi. Quando la capacità economica dell’NA è
insufficiente (in termini di gestione del progetto,
risorse,etc.), si può chiedere sostegno ad una PSA.
Le possibilità di successo possono salire adottando
un approccio cooperativo.
Grafico 3. Approccio diretto
Grafico 2. Approccio congiunto
NOTA
Il GSC aiuta a identificare le opportunità
di sovvenzione e
offre ulteriore sostegno durante le fasi di
richiesta e attuazione.
(T12)
12
42
L’approccio ‘diretto’
INell’approccio diretto, l’NA richiede una
sovvenzione ed è quindi direttamente responsabile
nei confronti del donatore. Il GSC può aiutare
nell’identificare le opportunità di finanziamento
(T12) e offrire sostegno durante la richiesta e
l’attuazione. Gli esempi di questo approccio
includono le richieste decentralizzate dell’UE
per proposte emanate dalle delegazioni della
Commissione e richieste per ambasciate e organi
nazionali statali. Le opportunità di finanziamento
dall’EC tendono a essere sempre più mirate a
richiedenti del Paese ricevente. Considerando
che le opportunità di finanziamento si basano su
meccanismi di co-finanziamento, un’organizzazione
contribuente dovrà spesso garantire parte dei
L’approccio da ‘consorzio’
Le ONG possono richiedere congiuntamente
finanziamenti istituzionali come un consorzio.
In questo tipo di approccio, esiste un richiedente
leader, e di solito diversi co-richiedenti, e
organizzazioni attuative. Il richiedente leader
ha normalmente il compito di tenere aggiornato
il donatore sui programmi, in quando basato su
contributi dei co-richiedenti. I consorzi permettono
alle ONG di raggruppare la loro esperienza e
collaborare per raggiungere obiettivi comuni.
L’ammontare dei finanziamenti è maggiore per
i consorzi, e alcuni donatori in particolare, e in
maniera crescente, vedono di buon occhio questo
tipo di cooperazione. Poiché i donatori mirano ad
incrementare l’efficienza e risparmiare sui costi
amministrativi, saranno offerte cifre maggiori a
gruppi più grandi di richiedenti nell’ambito di un
Accordo Quadro (T42).
1.4. cos’è LA GESTIONE DEL
CICLO DEL PROGETTO?
L’efficacia del progetto di sostegno e il
coordinamento sono fondamentali nello sviluppo
di un programma di cooperazione. Forum
internazionali di alto livello sull’efficacia degli
aiuti umanitari sono iniziati a Parigi nel 2005
e ad Accra nel 2008; più di recente a Busan nel
2011 si è sottolineata una serie di principi e
misure per migliorare la qualità dell’aiuto e il
loro effetto sullo sviluppo. Da allora, c’è stata una
crescente tendenza a concentrarsi sull’analisi dei
problemi e delle soluzioni basate sulle capacità
locali di cambiamento, invece di attrarre donatori
esclusivamente tramite messaggi che puntano
all’emotività. Ora si dà importanza ai risultati e
alle capacità di gestione delle organizzazioni di
sviluppo. I requisiti richiesti dai donatori sono
divenuti più rigidi e l’opinione pubblica richiede
maggiore trasparenza ed efficienza da parte dei
donatori (pubblici e privati) e dalle organizzazioni
attuative.
Come risultato di questo nuovo approccio, sono
cambiati i metodi di lavoro. La gestione del ciclo
del progetto (PCM), una metodologia già usata
dal 1970, è diventata uno strumento molto diffuso
nello sviluppo della cooperazione. Considerando i
vari tipi di aiuto esistenti – ad esempio sostegno in
un settore specifico o sul budget, assistenza tecnica
– la Gestione del Ciclo di Progetto si indirizza
nello specifico ai progetti di sviluppo.
Un progetto si definisce come una serie di iniziative mirate a obiettivi specifici in un lasso di tempo
e con risorse definite. Di conseguenza, la G descrive le fasi di gestione e le procedure decisionali
usate durante il ciclo vitale di un progetto. Con il
PCM il modo nel quale i progetti sono pianificati
ed eseguiti segue una sequenza particolare, naturalmente interattiva, dalla pianificazione strategica
all’identificazione dei bisogni, alla formulazione,
implementazione e valutazione del progetto, con
l’obiettivo di migliorare la definizione delle priorità
e la pianificazione strategica. Questa guida fa riferimento al ciclo del progetto IF, che utilizza i principi
PCM ma li adatta ai bisogni particolari, alle strutture e alle strategie di SOS CV.
L’uso del Ciclo del Progetto IF garantisce che:
13
il progetto rispetti e contribuisca alla pianificazione strategica di SOS Villaggi dei Bambini;
i progetti siano rilevanti rispetto ai reali
problemi dei gruppi di riferimento e dei
beneficiari, e che siano gestiti dai portatori
d’interesse (stakeholders) del progetto stesso;
i progetti siano realizzabili: gli obiettivi possono essere realisticamente raggiunti nell’ambito
dei limiti ambientali e delle capacità delle organizzazioni attuatrici;
i benefici generati dal progetto siano sostenibili;
si possa imparare dalla nostra esperienza e
costruire competenze organizzative.
Per sostenere il raggiungimento di questi obiettivi,
il Ciclo di Progetto IF
richiede la partecipazione attiva degli
interlocutori chiave e mira a promuovere la
responsabilità locale;
usa l’Approccio Cornice Logica (T18), uno
strumento di gestione analitica per impegnarsi
con gli interlocutori, analizzare problemi,
pianificare obiettivi, risultati, strategie e risorse;
richiede la produzione di documenti chiave di
qualità in ogni fase per sostenere un processo decisionale informato.
18
Ulteriore materiale sulla metodologia
PCDM si ritrova nel Capitolo 3 dei
Riferimenti, insieme ai siti web di
numerosi partner istituzionali.
1.4.1. PANORAMICA DEL CICLO
DEL PROGETTO IF DI SOS
Il ciclo del Progetto del Finanziamento Istituzionale
(a cui si fa riferimento come ciclo del progetto
IF) si articola in quattro fasi: Identificazione,
Formulazione, Implementazione, Valutazione &
Apprendimento. Il processo descritto è indicativo,
più che imperativo, e richiede che le capacità
analitiche dei membri della squadra si adattino
alle specificità del progetto specifico. Il rischio e la
gestione del cambiamento sono processi integrali
che attraversano l’intero ciclo.
NOTA
Il processo è
indicativo e richiede
le capacità analitiche
dei responsabili
del progetto.
14
PRAG GUIDA PRATICA AL FINNZIAMENTO ISTITUZIONALE
Report di valutazione;
Lezioni apprese dal
progetto
I. IN POCHE PAROLE
IDENTIFICAZIONE
Nota concettuale;
Firma del memorandum
di comprensione (MOU)
DIRITTI
VALUTAZIONE &
APPRENDIMENTO
BAMBINI
FORMULAZIONE
Richiesta approvata;
Contratto di
sovvenzione; accordo
interno di collaborazione
Report dei progressi;
report finale del
progetto
IMPLEMENTAZIONE
Grafico 4. Ciclo del Progetto IF SOS
Identificazione
Lo scopo di questa fase è identificare i bisogni dei
gruppi di riferimento e abbinarli con le potenziali
opportunità di finanziamento. Una valutazione iniziale dell’idea del progetto fornirà informazioni
sulla fattibilità dell’intervento. La direzione e le
priorità scaturiscono dalle policy e dai piani strategici dell’organizzazione. L’interlocutore principale in questa fase è l’IMP, che abbozza una nota
concettuale basata sull’idea iniziale del progetto.
Il GSC quindi verifica che rispetti gli standard
organizzativi e abbina l’intervento pianificato ad
un’opportunità di finanziamento adeguata. La firma del MOU tra l’APP e l’IMP segna la fine della
fase di identificazione.
Formulazione
Lo scopo di questa fase è creare un dossier di
richiesta ufficiale. Utilizzando la nota concettuale
e sulla base delle responsabilità in termini di
cooperazione sottolineate nel MOU, l’APP e
l’IMPS organizzano insieme un laboratorio di
formulazione. Se richiesto, unità di rilievo del GSC
possono portare ulteriore competenza. Per validare
la nota concettuale originale e approfondire il
progetto, l’IMP usa l’analisi partecipativa e metodi
di pianificazione basati sull’LFA. Una volta che
il CO ha approvato la proposta e il budget, l’APP
adatta i documenti ai requisiti dei donatori e invia
loro l’intero dossier. A meno che il donatore rifiuti
il progetto, la firma del contratto tra il donatore e
l’APP e un accordo di collaborazione interna tra
APP e IMP segna la fine della fase di formulazione.
Implementazione
L’implementazione è la fase critica nella quale
vengono forniti i servizi e prodotti i benefici. La
durata varia a seconda del progetto; normalmente
si estende per diversi anni. Una riunione nelle fasi
iniziali fornisce delle direzioni per l’intero periodo
e aiuta a garantire il coinvolgimento degli interlocutori e la loro presa di responsabilità. Il tutto si
risolve in un piano operativo per il primo anno e in
una cornice di monitoraggio condivisa e revisionata. Le attività iniziali (ad esempio l’assunzione
di risorse umane) costituiscono il fondamento per
il lavoro degli anni seguenti. L’IMP porta avanti
le attività nel rispetto del piano operativo, mentre l’attività di report sui progressi è condivisa da
IMP e APP. Le riunioni di revisione periodica aiutano a rinnovare l’impegno e ad allineare il piano
d’azione nel rispetto dell’evoluzione del progetto.
Il report finale inviato al donatore segna la fine di
questa fase.
Valutazione
Lo scopo di questa fase, guidata da criteri di rilevanza, efficienza, efficacia e sostenibilità, è quello
di conoscere in maniera approfondita la progettazione, i suoi risultati e il raggiungimento degli
obiettivi. Sulla base di termini di riferimento condivisi, i valutatori (interni e/o esterni) conducono
la valutazione in maniera partecipativa. Questa
fase coinvolge inoltre la commissione di una revisione dei conti. L’APP invia tale revisione e il
report di valutazione al donatore. Per garantire
che l’esperienza sia utilizzata come opportunità
per l’apprendimento organizzativo, l’APP e l’IMP
hanno il compito di estrapolare i concetti appresi
e condividerli con i partner rilevanti all’interno di
SOS CV.
Nonostante la durata e l’importanza di ogni fase
possano dipendere dall’obiettivo e dalla dimensione
del progetto, esse condividono i seguenti elementi
Decisioni chiave, requisiti informativi e responsabilità sono definite in ogni fase.
Le fasi all’interno del ciclo sono progressive
– ognuna deve essere completata prima di
iniziare con successo la successiva.
1.4.2. FASI CHIAVE DURANTE IL
CICLO DEL PROGETTO
Gestione del rischio
In parole povere, la gestione del rischio è un
approccio strutturato per gestire le incertezze
correlate a potenziali minacce attraverso una
sequenza di attività inclusa la valutazione del
rischio, le strategie sviluppate per la gestione
del rischio, e la mitigazione dello stesso
attraverso le risorse gestionali. Nel momento
di definire la capacità per divenire un partner,
i donatori istituzionali osservano in maniera
approfondita i meccanismi di gestione del rischio
dell’organizzazione. È importante considerare e
incorporare gli elementi della gestione del rischio
(T21 + T22) nelle varie fasi del ciclo del progetto.
Gestione del Cambiamento
Durante l’attuazione del progetto, ci sarà spesso
bisogno di modificare il piano di attività iniziale e
il budget. La gestione dei cambiamenti all’interno
di un progetto è di importanza chiave per garantire il risultato dello stesso. Il processo garantisce che ogni cambiamento riceva appropriata
definizione, considerazione e approvazione prima
dell’implementazione. Ciò significa non solo rivedere il bisogno di ogni singolo cambiamento, ma
garantire che esista una chiara comprensione dei
suoi effetti sull’obiettivo, la programmazione, i
costi e la qualità del progetto. Si prega di notare
che questo processo vale solo per i cambiamenti
richiesti dopo la fase iniziale del progetto originale
(fase 2: formulazione). Il processo utilizzato dovrà
includere definizioni chiare di chi ha l’autorità per
approvare determinati cambiamenti, in quali casi
e a quale livello (un processo che in alcuni casi
può coinvolgere gli stessi donatori). Il processo da
utilizzare e i vari livelli di approvazione devono
essere chiaramente definiti nel contratto di sovvenzione e nell’Accordo di Collaborazione Interno
(T27).
Tempistica e Risorse
È importantissimo assicurare che ogni fase
disponga del tempo necessario, fattore critico nel
sostenere una progettazione e implementazione
efficace. Creare un programma dettagliato per
l’intero periodo di realizzazione aiuterà a pianificare
21
22
27
15
16
PRAG GUIDA PRATICA AL FINNZIAMENTO ISTITUZIONALE
FASI
NOTA
I. IN POCHE PAROLE
Q1
Q2
Anno 1
Q3
Q4
Q1
Q2
Anno
Q3
Q4
Identificazione
Definire fattibilità
È fortemente
consigliato convenire
con il donatore
sui periodi in cui
realizzare i report che
coincidono con l’anno
solare. Nel dettaglio:
Accordo interno di
collaborazione. (T27)
27
Abbinam. Donatore
Formulazione
Rvisione del concetto
& applicazione
Attesa risposta donat.
Implementazione
Inizio & operatività
Report annuale
Valutazione & Apprendimento
Valutaz. e revis. conti;
Apprendimento
organizzativo
1.4.3. SERVIZI CHIAVE GSC IPD DURANTE IL CICLO DEL PROGETTO IF
DURATA TotalE DEL proGETTO
Anno 0
S
m
a
Q1
Anno n+1
Q2
Q3
Q4
e
l
p
Q1
Q2
Q3
Q4
Durante tutte le fasi del ciclo del progetto,
l’organizzazione attuativa può richiedere sostegno
da parte di diverse unità del GSC, che sia per il
trasferimento di competenze, la facilitazione di
riunioni, o processi decisionali. A seguire, una lista
dei servizi chiave che il GSC IPD può fornire per
sostenere le organizzazioni attuative nel migliorare
la qualità dei progetti SOS CV IF:
SERVIZI CHIAVE GSC IPD
FASE
IDENTIFICAZIONE
SERVIZIO IPD
• Fornire supporto per l’abbozzo della nota concettuale
• Definire la capacità attraverso la lista di verifica delle capacità di richiesta di Finanziamento
• Facilitare e coordinare la firma del Memorandum MOU
FORMULAZIONE
NOTA
• Sostenere la comprensione del donatore
• Sostenere e guidare il progetto di abbinamento con il donatore
•Fornire sostegno per l bozza della proposta di progetto e usare l’approccio “cornice logica”, inclusa
l’operazione di budget
•Favorire laboratori di formulazione se richiesti
Grafico 5. Programma campione
•Rivedere e approvare la richiesta
Il Direttore
Continentale approva
la proposta
di Programma di
SOS CV sulla base
dell’approvazione
di PD e OP.
•Coordinare la ricerca di finanziamenti alternativi nel caso di rifiuto
il tempo richiesto per le fasi più importanti del
progetto, e di conseguenza le risorse, e seguire le
attività durante la fase di implementazione.
Gli anni nella linea temporale sopra si riferiscono a periodi di 12 mesi ma non necessariamente
all’anno solare.
re. Tale periodo può variare da tre a dodici mesi.
L’implementazione inizia con le attività iniziali.
Anno 0...
Si riferisce generalmente al periodo nel quale sono
state stabilite le strategie organizzative ma prima
del reale inizio del progetto. Nella maggior parte
dei casi, le fasi di identificazione e formulazione
hanno luogo nell’anno 0
Anno n+1…
Si riferisce alla fase nella quale le reali operazioni
correlate al progetto si sono concluse, ad esempio
dalla conclusione ai processi finali di valutazione e
apprendimento.
Anno 1...
Normalmente indica il periodo di attesa tra l’invio
della richiesta e la risposta da parte del donato-
17
Anno n...
Si riferisce ad un numero variabile di anni a seconda del tipo e della durata del progetto.
•Coordinare la firma del contratto di sovvenzione e di un Accordo di Collaborazione SOS
IMPLEMENTAZIONE
•Facilitare riunioni iniziali se richieste
•Verificare il rispetto dei requisiti del donatore e la garanzia di qualità
•Provide support if project changes are needed
VALUTAZIONE
• Fornire sostegno se sono richiesti cambiamenti
1.4.4. COLLEGARE IL PROGETTO DEL CICLO IF SOS CON ALTRI PROCESSI
ORGANIZZATIVI
Quando si parla di Ciclo del Progetto IF, è bene
tenere a mente che non si tratta di un processo
isolato ma che ricade nella cornice organizzativa
di SOS CV. Pertanto, tutte le fasi del ciclo sono
collegate alle policy e alle strategie del lavoro di
SOS CV a tutti i livelli dell’organizzazione. La
nuova pianificazione deve basarsi sui risultati delle
valutazioni e delle revisioni del progetto precedente
(Fase 4) in quanto parte di un processo strutturato
di feedback e apprendimento istituzionale. Tutte
le fasi del progetto sono correlate, in un modo o
nell’altro, alle procedure economiche; dalle fasi
iniziali di definizione della capacità economica
dell’IMP, alla stima del budget, alle linee guida
per il trasferimento di fondi e alle spese reali
durante le attività del progetto. Il grafico 6
presenta un riassunto dei collegamenti principali
tra ogni fase del Progetto IF e il Processo di
Pianificazione del Programma SOS CV. Per una
spiegazione più dettagliata dei collegamenti tra
le fasi del progetto e le questioni economiche, si
prega di fare riferimento alla Lista di Verifica di
Armonizzazione Interna (T29).
NOTA
Durante la fase di
valutazione, si prega
di assicurarsi che le
lezioni apprese
e le buone abitudini
si inseriscano nella
pianificazione del
programma successivo,
in modo da promuovere
l’apprendimento
organizzativo
istituzionale.
29
18
PRAG GUIDA PRATICA AL FINNZIAMENTO ISTITUZIONALE
Grafico 6. Collegamenti tra Pianificazione del
programma SOS CV e Ciclo del Progetto IF
Questo grafico mostra la stretta relazione tra le
fasi della Pianificazione del Programma SOS CV
e quelle del Ciclo di Progetto IF. I due processi
sono separati e distinti ma fanno riferimento l’uno
all’altro e in alcuni casi si collegano. Le lezioni
apprese dalla fase di valutazione sono tenute in
conto per la scrittura delle future policy. Gli studi
di fattibilità PD esistenti si inseriscono nello sviluppo della nota concettuale IF. Durante la fase di
formulazione la Proposta di Programma SOS CV
approvata fa da base per lo sviluppo della richiesta
del donatore.
Le seguenti domande aiutano a raggiungere sinergie tra i processi, attraverso le fasi del Ciclo del
Progetto IF:
Esiste un’Analisi della Situazione dei Diritti dei Bambini (CRSA) disponibile per il paese?
L’Analisi della Situazione dei Diritti dei Bambini, condotta dall’NA nella pianificazione ogni 3-5
anni, valuta le priorità del Paese. Tali priorità si
inseriscono nel ciclo del progetto durante la fase
di identificazione. Nel corso della valutazione dei
bisogni della popolazione all’inizio del ciclo, il
CRSA e altri documenti di importanza strategica
servono da guida.
I. IN POCHE PAROLE
È stato recentemente condotto uno
Studio di Fattibilità per il Programma?
In principio, uno studio di fattibilità deve essere
fornito per ogni programma SOS nuovo o che
si rinnova e per ogni unità di programma. Se ne
esiste uno dalla Pianificazione del Programma
SOS CV che risponde ai bisogni dell’idea del
progetto IF, può essere utilizzato per la domanda IF.
Nonostante ciò, ovunque la situazione e la località
cambi drasticamente (ad esempio a causa di guerre,
disastri naturali, cambiamenti nella legislazione, crisi
economiche, panorama delle ONG), lo studio di
fattibilità deve essere rivisto. Inoltre, se il programma
attuale non inizia (per inizio si intende il momento
nel quale si deve pagare un qualunque costo
correlato all’avvio del programma) entro 18 mesi
dal completamento dello studio di fattibilità, deve
essere condotta una verifica di aggiornamento, prima
di firmare qualunque tipo di accordo economico
ufficiale con una PSA. Tale verifica confermerà la
validità dei risultati dello studio di fattibilità.
Esiste un CVPP valido ed approvato?
Una proposta di Programma CV approvata dal CO
è inserita nella Pianificazione del Programma SOS
e nel database dei Bisogni e Finanziamenti correlati (LNF). Se la richiesta IF è equivalente o include
un CVPP, dovrà essere approvato, durante la fase
di formulazione, non solo dal donatore ma anche
dall’unità interna dello Sviluppo del Programma
nel GSC.
Un nuovo CVPP deve essere creato nei seguenti
casi:
si pianifica un Programma (inteso come località)
completamente nuovo;
si pianifica una nuova unità di programma
all’interno di un Programma SOS CV esistente;
si estende un’unità di programma esistente
(per le unità del Programma di Rafforzamento
Familiare, si tratta del caso nel quale ci sia un
aumento dei costi gestionali di 20,000 dollari
o più rispetto all’ammontare massimo definito
nel FSPP attualmente valido);
si richiede una modifica per un’unità di programma esistente, che supera l’ammontare di
60,000 dollari o si prevede un cambio sostanziale nel contenuto di un’unità di programma.
Un aggiornamento del CVPP è necessario se:
si definisce nel CVPP attualmente valido una
data per la fine del coinvolgimento di SOS, una
data che alla luce di nuovi sviluppi si pensa di
oltrepassare nell’anno fiscale in questione;
un programma non è iniziato dopo 18 mesi dal
completamento del CVPP. Deve essere eseg-
uita una verifica d’aggiornamento per garantire
che i risultati del CVPP siano ancora validi. Per
qualunque risultato aggiuntivo, il CVPP deve
essere aggiornato;
i contenuti delle unità del programma cambiano
in maniera considerevole.
CVPP
Domanda IF
In alcuni casi la domanda IF è equivalente al CVPP
CVPP
4
UNITà DI PROGRAMMA
CVPP
4
DOMANDA
IF
UNITà DI PROGRAMMA
ALTRI
ELEMENTI
CVPP
4
UNITà DI PROGRAMMA
In altri casi la domanda IF può comprendere diverse Unità di Programma
così come altri elementi di programmazione
Grafico 7. Come si collegano CVPP e le domande IF?
Figure 7. How do CVPP and IF applications relate?
19
PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE
II. PASSO PER PASSO
II. PASSO PER PASSO
2.2. FASE 1: IdentificaZionE
IDENTIFICAZIONE
Analisi della
siutazione
dei bambini
Monitorare la
situazione
Riunione sul
progetto IF
Condurre
prevalutazione
di fattibilità
Report sulla
pre-valutazione di fattibilità
Questo capitolo fornisce una guida passo per passo alle diverse fasi e sottofasi del Ciclo
del Progetto IF, e suggerisce strumenti che i diversi attori coinvolti nel processo possono
utilizzare. Mentre alcune fasi e sequenze di fasi e attività sono chiaramente obbligatorie per
salvaguardare gli standard minimi, altre sono di supporto, e servono a guidare e orientare
l’utilizzatore. Gli strumenti sono indicati laddove è raccomandato il loro uso per la prima volta
durante il ciclo del progetto, attraverso l’utilizzo di un ordine numerale cronologico.
STUDI PRELIMINARI
Piano
nazionale
Documento
delle Buone
Abitudini
Studio di
fattibilità
Report sulla
situazione del
Paese
2.1. SPIEGAZIONE DEI sImbolI GRAFICI
La Guida Pratica al Finanziamento Istituzionale usa diagrammi di flusso per visualizzare i suoi processi.
Un processo si compone di una serie di attività e fasi decisionali rappresentati come simboli, sistemati in
ordine logico e secondo la responsabilità. Il diagramma di flusso usa colonne per rappresentare le responsabilità delle rispettive unità organizzative. Quindi, un simbolo che appare in una particolare colonna è
all’interno del controllo di quell’unità organizzativa.
Questo simbolo rappresenta un documento che serve da input per sviluppare un’attività. Lo stesso simbolo si utilizza per mostrare un output come diretto risultato di un’attività. Come regola generale, gli output di un’attività
si trasformano in input nelle seguenti fasi.
I simboli a forma di diamante si riferiscono a fasi decisionali. Tali fasi sono
generalmente formulate come domande alle quali rispondere sì/no.
Decidere
se un intervento
è realizzabile
Sviluppare nota
concettuale del
progetto
IDENTIFICAZIONE E ABBINAMENTO DEL DONATORE
20
Verificare qualità
della nota
concettuale
Informazione
sulle richieste
di proposte
Strategia di
raccolta fondi
pluri-annuale
delle APP
/lettera di intenti
Nota
approvata
Abbinare
progetto e
donatore
Fermarsi
o andare
avanti
Firmare
MOU
Questo simbolo wcon il suo rispettivo testo si riferisce ad un’attività o ad
una serie di attività in un dato punto. Le attività pertinenti ad ogni box sono
descritte nel dettaglio.
Una barra colorata con una “T” seguita da numeri indica l’esistenza di specifici
strumenti IF per sostenere l’implementazione di una fase. Una raccolta di tutti gli
strumenti è disponibile in un manuale separato (Kit degli attrezzi).
Nota concettuale
Grafico 8. Diagramma dell’identificazione
MOU firmato
21
22
PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE
II. PASSO PER PASSO
Lo scopo di questa fase è in primis quello di identificare i bisogni dei gruppi di riferimento e di
abbinarli con le potenziali opportunità di finanziamento. Una valutazione dell’idea iniziale IF
fornirà informazioni, ad esempio, sulla fattibilità dell’intervento. Le direzioni e le priorità saranno derivate dalle policy e dai piani strategici dell’organizzazione. L’interlocutore principale in
questa fase è l’IMP che si occupa di delineare una bozza di nota concettuale basata sull’idea
iniziale IF. Il GSC in seguito verifica la nota, il rispetto agli standard organizzativi e abbina
l’intervento pianificato con un’opportunità di finanziamento adatta. La firma del MOU tra APP
e IMP segna la fine della fase di identificazione.
1
MONITORARE LA SITUAZIONE
È essenziale per la programmazione basata sui
bisogni così come per l’identificazione delle
opportunità per le strategie di finanziamento
istituzionale pluri-annuali (T1). Nel senso stretto
del termine, non si tratta di una singola fase ma
di un processo continuo che fornisce informazioni
sui bisogni della popolazione e l’ambiente esterno
che li influenza. Questo processo è guidato dalla
pianificazione degli obiettivi di lungo termine e si
costruisce sulla base dell’Analisi della Situazione
dei Diritti dei Bambini e sul Piano Strategico
Nazionale dell’NA. È importante conoscere
il paese e particolarmente le aree geografiche
vulnerabili, di modo che ogni attività condotta
risponda ad un bisogno reale, e che, nel caso il
sostegno non sia più richiesto, l’idea iniziale del
progetto IF possa essere adattata. Sulla base del
processo di monitoraggio continuo (monitoraggio
della situazione T2) affrontato dall’IMP, il
personale nazionale del PD identifica le comunità
potenziali con il bisogno di supporto esterno, i
potenziali partner e le fonti di entrate locali.
Cosa deve essere monitorato?
L’organizzazione attuatrice osserva le condizioni
di vita della popolazione a livello generale.
Monitorare i cambiamenti nei fattori sociodemografici, socio-economici e socio-politici
permette all’IMP di determinare le cause degli alti
livelli di vulnerabilità e di identificare i bisogni
maggiori e i fattori che li soddisfano.
Sulla base dell’analisi di monitoraggio, l’IMP può
ricorrere all’esaminatore di idee (T3), che seleziona
le idee migliori per il progetto e le inserisce nel
compendio del progetto (T4) con le informazioni
di base che vanno poi a formare il gruppo di idee
(T4).
Le opportunità economiche devono essere monitorate al fine di identificare potenziali donatori. Nel
momento di contattare delegazioni e ambasciate,
nel caso di donatori pubblici, in qualunque fase
della formulazione, l’APP può redigere un documento di sintesi paper (T5) fcon consigli su come
procedere.
Input:
Output:
• Analisi della Situazione dei Diritti dei Bambini
• SOS National Plan
• Documenti delle buone abitudini
• Studio di fattibilità
Attori prinicipali:
• IMP
Fattori critici di successo:
Non dimenticare i potenziali partner! Le collaborazioni con le ONG e le CBO locali aggiungono
valore quando si tratta di identificare e attuare i progetti. (Partner policy sample T6).
CONDURRE LA (PRE) VALUTAZIONE DI FATTIBILITÀ
Qualunque programma nuovo o che beneficia di
un’estensione richiede una valutazione di fattibilità.
Se esiste già una valutazione di rilievo, è possibile
utilizzarla per il proprio progetto IF. Se invece non
esiste, o la situazione alla quale il progetto risponde
è cambiata in maniera significativa, l’IMP prepara
una pre-valutazione di fattibilità. La lista di verifica
della pre-valutazione (T7) – insieme ad una visita sul
campo – aiutano a determinare se un’idea iniziale
di progetto evidenziata nella sintesi ha la possibilità
di soddisfare i bisogni della comunità e fornire
risultati tangibili e sostenibili ai gruppi di riferimento.
Brevemente, a seguire alcune delle azioni affrontate
dall’IMP:
Step 1: Prima della visita sul campo, usare la lista
di verifica della pre-valutazione (T7) per sviluppare
criteri attraverso i quali valutare se l’idea riflessa
nella sintesi del progetto, è fattibile e di importanza
rilevante. Ciò include i possibili interlocutori e la loro
interazione, gli obblighi del programma, le capacità
della propria e delle organizzazioni dei partner, e le
possibili risorse economiche.
• Gruppo di idee basate sulle sintesi
del progetto
Strumenti:
1
2
3
Lista di verifica della strategia del finanziamento istituzionale pluri-annuale
4
Gruppo di idee del progetto IF
Lista di verifica del monitoraggio della
situazione
5
Linee guida per i contatti con i donatori
istituzionali
Esaminatore di idee
6
Step 2: Studiare pubblicazioni ufficiali di istituzioni
governative o grandi organizzazioni (ad esempio
Oxfam, Save the Children), specialmente sulle
attività precedenti pianificate e condotte nella regione
specifica. Coordinarsi con le altre organizzazioni
usando la loro esperienza riduce il lavoro di ricerca
in quanto essi potrebbero già aver capitalizzato una
certa conoscenza circa i bisogni e gli obblighi di una
specifica area..
Step 3: DDurante la visita sul campo, usare una
metodologia di raccolta dati, ad esempio fare
domande specifiche nello stesso modo agli stessi
gruppi (età, genere, posizione sociale, etc.) di persone
(metodi di pianificazione partecipativa T19). In
questo modo si genera una base di informazioni
omogenea che userete nelle fasi successive del ciclo
del progetto per monitorarne le attività.
Step 4: Dopo la visita sul campo, quantificare e
qualificare le informazioni raccolte, definire e tirare
le conclusioni in termini di fattibilità di un possibile
intervento e preparare un report di (pre-) valutazione
di fattibilità per prendere una decisione.
Input:
Output:
• Report sulla situazione del Paese
• Studio di fattibilità dalla Pianificazione
del programma CV (se esistente) o
pre-valutazione di fattibilità
• Report di pre-valutazione di fattibilità
Strumenti:
7
Lista di verifica della pre-valutazione
19
Metodi di pianificazione partecipativa
di fattibilità
Esempio di policy con i partner
8
Lista di verifica della visita sul campo
2
2
NOTA
Siate consapevoli
dei possibili obblighi
e siate realistici
sulle aspettative!
23
24
PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE
II. PASSO PER PASSO
Attori principali:
Fattore critico di successo:
• Personale IMP PD
Separare il buono dal cattivo: la capacità di ridurre la complessità dello sviluppo di un progetto
alla sua essenza.
Fattori critici di successo:
Commissionare una consulenza esterna nel caso in cui l’IMP non dovesse disporre al momento
3
delle necessarie risorse o capacità! In questa fase è consigliabile consultarsi con un piccolo
gruppo di membri della comunità al fine di non coltivare aspettative che non possono essere
VERIFICA DELLA QUALITà DELLA NOTA CONCETTUALE
raggiunte.
Il GSC verifica l’aderenza della proposta
alle strategie organizzative così come con gli
standard PD e FIS. In seguito controlla la qualità
del concetto proposto utilizzando una lista di
valutazione della qualità (T11). Nel caso in
DECIDERE SE UN INTERVENTO È FATTIBILE
Sulla base del report di pre-valutazione di
fattibilità, il Direttore Nazionale dell’IMP, insieme
al personale chiave e alle autorità decisionali, si
esprime sulla fattibilità dell’intervento.
Se la risposta è “no”, e l’intervento non è fattibile,
le opzioni potrebbero essere:
Commissionare ulteriori studi specifici o
chiarificare i buchi nelle informazioni con le
organizzazioni partner o altri interlocutori;
Modificare l’intervento di modo da farlo divenire fattibile (ad esempio cambiare località,
obiettivi);
Decidere di abbandonare il progetto.
Se la risposta è sì, l’intervento è fattibile, l’IMP
procede alla formulazione di una nota concettuale.
Attori principali:
4
NOTA
Mentre molti donatori
richiedono una domanda ufficiale per potere
prendere la decisione
sul finanziamento,
alcuni di loro possono
richiedere nella prima
fase della selezione
una nota concettuale.
SVILUPPARE LA NOTA CONCETTUALE DEL PROGETTO
L’IMP abbozza una nota concettuale (T9) del progetto
guidata dalle conclusioni della pre-valutazione
di fattibilità. La nota concettuale, che contiene
informazioni come quelle sui gruppi di riferimento
pianificati, obiettivi, attività e risorse, permette a
chi prende le decisioni e ai coordinatori del progetto
di avere una veloce comprensione della logica e
dell’importanza dell’intervento proposto. Mentre
molti donatori richiedono una domanda ufficiale per
potere prendere la decisione sul finanziamento,
alcuni di loro possono richiedere nella prima fase della selezione una nota concettuale. Tale caso si definisce come ‘procedura di chiamata riservata’. Durante
la fase di identificazione, i leader del progetto possono decidere di intraprendere auno studio di riferimento (T10) per definire la situazione della popolazione beneficiaria prima dell’implementazione del
progetto. Nonostante ciò, solo all’inizio della fase di
implementazione, tale fase diventa una parte essenziale che permetterà di tracciare i futuri progressi.
Attori principali:
Output:
• Manager del programma IMP / Coordi
natore
• Nota concettuale
Strumenti:
9
Formato della nota concettuale
cui nessun livello di rispetto della strategia o di
qualità risulti soddisfacente, il GSC richiede
all’IMP di modificare la nota concettuale prima di
approvarla.
Attori principali:
Output:
• GSC
• Nota concettuale approvata
Strumenti:
11
Lista di valutazione della qualità
ABBINARE IL PROGETTO AL DONATORE
• Staff chiave dell’IMP con potere decisionale
10
Linee guida per studi di
riferimento
4
5
Una volta che la nota concettuale è stata abbozzata,
il GSC entra nel database della pianificazione del
programma. Il GSC coordina la ricerca per le opportunità di finanziamento che abbinino il concetto
del progetto (principalmente usando la Piattaforma
di Informazioni delle Opportunità di Finanziamento) e il database dei Bisogni Correlati e dei Finanziamenti. Tenere aggiornati questi database consentirà al GSC di identificare concetti di progetto
specifici che soddisfano i criteri di idoneità di uno
specifico donatore. Nello stesso momento, l’IMP
si occupa di sviluppare una conoscenza chiara dei
mercati dei donatori che permettono loro di incrementare i finanziamenti istituzionali a livello locale. Gli strumenti che tracciano la comprensione
e le sovvenzioni dei donatori (T12) wli aiuteranno
nell’adottare un approccio professionale e di conseguenza ad accrescere l’affidabilità dell’IMP.
Inoltre, una volta l’anno l’IO richiede una lettera
d’intenti (T1) fda ogni PSA, nella quale la stessa
sottolinea i propri piani (a livello qualitativo e
quantitativo) e priorità (geografiche e tematiche) in
termini di finanziamenti istituzionali nei due anni
a seguire, che aiuta ad abbinare le PSA con le NA
nelle richieste congiunte.
Appena si identifica una “coppia”, il GSC contatta l’APP nel paese rispettivo o l’APP seleziona
tramite il database dei progetti uno o diversi tra
loro. Il GSC verifica se l’IMP è pronto ad affrontare una collaborazione con un donatore usando la
lista di controllo della capacità dell’NA (T13).
Input:
Output:
• Informazioni sulle richieste di proposte
• Strategia di raccolta fondi pluriennale
dell’APP / Lettera di intenti
6
• Email informativa dell’IO
sull’accoppiata riuscita in caso di
“approccio congiunto”
6
6
25
26
PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE
II. PASSO PER PASSO
NOTE
Strumenti:
1
Lista di verifica della strategia di finanziamento istituzionale pluriennale
12
Strumenti per rintracciare sovvenzioni
e intelligenza del donatore
13
Verifica della capacità dell’NA
Attori principali:
• IMP, APP e GSC
7
FERMARSI O PROSEGUIRE
Quanto il consiglio dell’NA ha approvato il progetto,
l’IMP consegna al GSC, insieme alla nota concettuale,
la lista di verifica della richiesta di finanziamento
(T14), per farla approvare. I progetti che in questa
fase sono valutati positivamente ricevono un numero
di riferimento IPD. Ciò aiuta a garantire che i progetti
sottoposti abbinino le capacità gestionali e quelle di
assunzione dei finanziamenti.
Attori principali:
Output:
• Consiglio NA
• GSC
• Lista di verifica della richiesta di
finanziamento approvata
• Numero di riferimento IPD
Strumenti:
14
8
Lista di verifica delle richieste di finanziamento
FIRMA DEL MOU
Il GSC coordina la formulazione di un
Memorandum di Comprensione (T16) tra l’APP
e l’IMP, che serve come primo accordo scritto
che definisce ruoli e responsabilità. Nel caso di
richieste dirette, un MOU può essere firmato tra
IMP e GSC. Il MOU è vincolante fino alla sua
sostituzione con un Accordo di Collaborazione
Interna. Come allegato al MOU, un Piano di
Coordinamento (T15) normalmente sviluppato
dal GSC, facilita il coordinamento delle attività
tra tutti gli interlocutori. Si compone di una serie
di attività e fasi sulle quali convengono tutti gli
attori, per arrivare alla presentazione del progetto.
In generale, più l’unità GSC è vicina al progetto,
più efficiente sarà il coordinamento del supporto.
Attori principali:
Output:
• APP, IMP, GSC
• Firma del MoU
• Accordo sul piano di cordinamento
Strumenti:
15
Campione del piano di coordinamento
16
Strumenti del MoU
27
PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE
II. PASSO PER PASSO
2.3. Phase 2: FormulaZionE
REVISIONE E APPLICAZIONE DELA NOTA CONCETTUALE
Concettualizzazione
FORMULAZIONE
Mou firmato
Nota concettuale
del progetto
Documenti per
la domanda di
finanziamento,
linee guida sui
donatori
Matrice della
cornice logica
e bozza di
budget
Bozza
del progetto
Descrizione del
richiedente
e dei partner
Bozza
della parte
organizzativa
della domanda
Report del
laboratorio
Tenere
laboratorio di
formulazione
Elementi principali
della Proposta di
Programma/ bozza di domanda
Sviluppare
proposta di
programma CV
Approvare
Proposta
di Programma CV
Approvare il dossier
della domanda
Contratto di
sovvenzione
Dossier della
domanda
aprovato
Richiesta
completata/
dossier postato
su Intranet
Aspettare la
decisione del
donatore
Dossier di
richiesta
approvato:
firmare contratto
di sovvenzione
e Accordo di
Collaborazione
Interna
Proposta di
Programma CV
approvata
Dossier della
domanda
Completare
il dossier
della domanda
Inviare dossier
di richiesta
GARANTIRE IL FINANZIAMENTO
28
Lo scopo della fase di formulazione è quella di creare un dossier ufficiale. Usando la nota
concettuale e sulla base di ruoli, responsabilità e termini di collaborazione sottolineati nel
MoU, l’APP e l’IMP organizzano insieme idealmente un laboratorio di formulazione. Se
richiesto, le unità rilevanti del GSC possono portare ulteriore esperienza. Per convalidare
la nota concettuale originale e approfondire il progetto, l’IMP usa un’analisi partecipativa e
metodi di pianificazione basati sull’LFA. Una volta che il CO ha approvato la proposta e il
budget, l’APP personalizza il documento rispetto agli specifici requisiti del donatore e invia
lui l’intero dossier. A meno che il donatore non rifiuti il progetto, la sua firma tra l’APP e il
donatore, e l’Accordo di Collaborazione interna tra APP e IMP segna la fine della fase di
formulazione.
BOZZA DEL PROGETTO
Guidati dal piano di coordinamento deciso nella
potenziali effetti negativi (ad esempio conflitti di
Fase 8, tutti gli interlocutori uniscono le forze
interessi, vedere l’Analisi Non Arrecare Danno
nella formulazione del contenuto del progetto.
(T23).
Guidati dall’approccio alla cornice logica (T18),
tla squadra dedicata dell’IMP conduce un’analisi
Utilizzando i metodi di pianificazione partecipativi
degli interlocutori, dei problemi, degli obiettivi e
(T19a-d), tl’IMP organizza un laboratorio con
delle strategie (T18a-d), til cui risultato costituirà
i rappresentanti degli interlocutori principali
la matrice della cornice logica (T18e). L’LFA
del progetto, al fine di identificare e analizzare
aiuta a strutturare l’intervento in maniera analitica
i loro bisogni, interessi e priorità. L’APP può
ed esauriente. Una comprensione profonda degli
anche scegliere di essere coinvolta in questa fase
interessi degli interlocutori è fondamentale nel
dell’LFA.
momento dell’identificazione del problema, della
Una volta chiara la strategia, si considerano attività
selezione degli obiettivi e della giusta strategia.
e risorse di cui si avrà bisogno per ottenere i risultati
Infine, lo scopo dell’analisi degli interlocutori è
previsti. Quando tali attività si combineranno con
aiutare a massimizzare i benefici sociali, economici
una valutazione del budget, si garantirà la fattibilità
ed istituzionali del progetto, e a minimizzare i
del progetto.
Lettera del
donatore
Dossier di
richiesta rifiutato:
cercare finanziamenti alternativi
Firmare contratto di sovvenzione e Accordo di
Collaborazione
Interna
Output:
• MoU firmato
• Nota concettuale del progetto
• Stakeholder analysis
• Problem tree and narrative
• Objectives tree and narrative
• Strategy analysis and results
• Logframe matrix draft
• Budget draft
Tools:
18
Approccio della cornice logica
18
Analisi degli interlocutori, problemi,
a-d
18
Grafico 9. Formulazione diagramma di flusso
Input:
e
obiettivi e strategie
Modello della matrice logica
19
Metodi di pianificazione partecipativi
20
Come sviluppare gli indicatori
23
Non fare Analisi sbagliate
a-d
9
9
29
30
PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE
II. PASSO PER PASSO
Sulla base degli input provenienti dalla ricerca sul
tare tale attività aiuta ad identificare una sequenza
campo, un’analisi della situazione e una cornice
logica, la durata prevista del progetto, e il livello
logica, l’APP e l’IMP organizzano un laboratorio
di dipendenza tra le attività. Allo stesso tempo,
di formulazione basato sui termini di riferimento
fornisce la base per la pianificazione del budget e
Fattori critici di successo:
della lista di verifica del laboratorio di formulazi-
per la decisione (di solito del Direttore Nazionale)
La facilitazione esterna aiuta a guidare il processo e a portare un maggiore livello di obiettività
one (T17). Nel caso di domande dirette, lo staff
sulle responsabilità da assegnare.
IMP tiene un laboratorio interno, idealmente alla
Il laboratorio di formulazione fornisce la piatta-
presenza del rappresentante RO. Lo scopo del
forma per discutere il budget del progetto (Come
laboratorio è quello di informare tutti coloro che
redigere un buon budget T25b e il Manuale del
sono coinvolti nel progetto dei risultati dell’analisi
Budget NA). L’APP e l’IMP si scambiano infor-
partecipativa, ridefinire la matrice della cornice
mazioni e insieme decidono sulle fasi successive,
logica e pianificare le azioni successive. Mira an-
precedenti all’invio della richiesta.
che a verificare e confermare questi risultati de-
Il laboratorio dovrebbe inoltre includere una revi-
finendo e classificando le supposizioni e i rischi
sione congiunta di ruoli e responsabilità nel piano
(T21; T22) associati all’intervento.
di coordinamento per garantire che la divisione
• Personale IMP PD
• Interlocutori (CBO, autorità interessate, gruppi di interesse, beneficiari, altre ONG, etc.)
• APP
nella fase di progettazione.
Mantenere la cornice logica snella! Molti problemi nella configurazione della cornice logica
derivano dalla complessità degli obiettivi e dalle relazioni confuse tra loro.
Per definire se siete sulla strada giusta, sviluppate degli indicatori SMART (T20).
Se richiesto, pianificate la capacità di sviluppo interna e includetela nelle attività e nel budget del
progetto.
10
11
TENERE UN LABORATORIO DI FORMULAZIONE
Attori principali:
PARTE ORGANIZZATIVA DELLA DOMANDA
dei compiti sia bilanciata e adatta alle risorse dis-
Formulare una proposta di progetto consiste non solo
della propria idoneità e della capacità di aggiungere
nella definizione del progetto stesso, ma anche nella
valore. Le aree di maggiore interesse riguardano
spiegazione professionale delle necessità organizza-
l’identità dell’organizzazione, la sua capacità di
tive di gestione. I requisiti per questa parte della do-
gestire le azioni, la sua competenza specifica e la sua
manda sono indicati nel modulo e nelle linee guida
situazione economica. Tenute costantemente aggior-
della domanda del donatore. Lo scopo è descrivere
nate, queste informazioni possono essere una fonte di
Input:
Output:
la propria organizzazione per convincere il donatore
valore per le conseguenti domande.
• Laboratorio ToR
• Bozza di cornice logica e budget
• Manuale del budget NA
• Report sul laboratorio
• Elementi principali della proposta di
programma/bozza della domanda
• Aggiornamento e completamento
della matrice della cornice logica
• Programmazione delle attività e delle
risorse
• Programmazione dei costi (budget)
Input:
Output:
• Linee guida dei donatori istituzionali e
modelli di domanda
• Dati delle entrate economiche per un
periodo di diversi anni
• Grafico organizzativo
• Dati su progetti attuali e passati
• Descrizione del richiedente e dei suoi
partner
Le attività dettagliate, le risorse e la programmazi-
ponibili. I partecipanti al laboratorio producono
one dei costi (T24; T25) fseguono il completa-
un report che documenta i risultati della sessione e
mento della matrice della cornice logica. Comple-
lo condividono con il GSC.
Strumenti:
17
Attori principali:
21
APP: Manager del progetto
GIl GSC e l’NA forniscono materiale e danno supporto
22
Lista di verifica del laboratorio di
formulazione
Linee guida della gestione del rischio
24
Modello di programmazione delle
attività
25
Programmazione di risorse e costi
Definizione dei rischi e delle
supposizioni nella cornice logica
Fattori critici di successo:
ISe l’APP ha fatto richiesta per l’IF in passato, le informazioni fornite per le precedenti domande
saranno molto importanti.
Raccogliere le informazioni necessarie e studiare i requisiti del donatore può prendere più tempo
del previsto – pianificate di conseguenza!
Attori principali:
• IMP: Direttore Nazionale, coordinatore nazionale FSP (dipende dal tipo di progetto), manager
del progetto/coordinatore, personale dedito alla parte economica
• APP: manager del progetto/ coordinatore // rappresentante GSC (il più vicino al progetto)
11
31
32
PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE
II. PASSO PER PASSO
in quelle dirette.
nella fase 8. Nell’evento di una mancanza di risorse
Fattori critici di successo:
È essenziale coinvolgere e informare tutti i partner
nell’APP/IMP, e su richiesta, il GSC può fornire
Il laboratorio di formulazione è tenuto, idealmente, seguendo le sessioni di analisi partecipativa
importanti in tutte le fasi di feedback. Una guida
sostegno.
con gli interlocutori per permettere all’APP di partecipare ad entrambi i processi, tenendo al
minimo i costi.
può essere il piano di coordinamento sviluppato
Assicuratevi che tutti i partecipanti siano consapevoli dei rischi e informati sulla gestione degli
stessi!
A seconda del progetto e del livello di esperienza dell’IMP nella gestione dello stesso, devono
partecipare i rappresentanti con autorità decisionale, esperienza tecnica e responsabilità di
condivisione delle conoscenze. Il GSC può inoltre fornire personale per la facilitazione in casi
selezionati e su richiesta.
12
SVILUPPARE UNA PROPOSTA DI PROGRAMMA SOS CV
Sulla base dei risultati del laboratorio di formu-
database della Pianificazione del Programma e
lazione, l’IMP sviluppa una Proposta di Program-
garantisce la necessaria approvazione.
26
Output:
• Format di proposta del programma
• CV PP
Output:
• Parti organizzative della domanda
• Elementi principali del programma/
bozza della domanda
• Linee guida del donatore, documenti
per la domanda
• Piano di coordinamento
• Approvazione del dossier di domanda
Strumenti:
ma SOS CV; il PD del GSC inserisce i dati nel
Input:
Input:
Profilo lavorativo del “Manager del progetto/Coordinatore”
Attori prinicipali:
• APP per la parte organizzativa: manager internazionale del progetto/coordinatore
• IMP per la parte del progetto correlata alla domanda: Coordinatore del Progetto
• GSC
Main players:
• IMP, GSC
Fattori critici di successo:
13
APPROVARE LA PROPOSTA DI PROGRAMMA SOS VILLAGGI DEI BAMBINI
Il
Direttore
Continentale,
sulla
base
e in consultazione con l’APP, deve approvare la
dell’approvazione dello Sviluppo del Programma
proposta prima di procedere a qualunque altra fase.
Attori principali:
• Direttore Continentale
• CO PD
• CO OP
• APP
14
Output:
• Dati della domanda inseriti nel Database PP
• CVPP Approvato
COMPILARE IL DOSSIER COMPLETO DELLA DOMANDA
È il momento di produrre il dossier finale della domanda, includendo il budget, e inviandolo all’IMP
e al GSC per richiedere un feedback, e, infine,
l’approvazione. Nonostante le principali forze nel
produrre l’intero dossier siano quelle dell’APP, i
seguenti ruoli devono essere tenuti a mente specialmente nel caso delle richieste congiunte:
L’APP è incaricata di redigere il documento di
domanda includendo la parte organizzativa e
ottenendo il feedback dal GSC;
L’IMP ha il dovere di redigere la parte correlata al progetto e ottenere ogni approvazione e
feedback richiesto dal GSC e dall’APP;
Il GSC agisce da coordinatore per la revisione
concettuale, sia nelle domande congiunte che
Assicurarsi che i manager del progetto abbiano buone competenze linguistiche (Elementi del
profilo lavorativo del manager del progetto/ coordinatore T26). WAl momento di preparare il
piano di coordinamento, assicurarsi di includere le vacanze/permessi/assenze delle persone
per renderlo più realistico ed evitare ritardi.
APPROVAZIONE DEL DOSSIER DI DOMANDA
Una volta che tutti gli input sono stati messi
guida, mandano un messaggio di approvazione
insieme, l’APP manda la domanda al GSC (e
al richiedente. Se entrambi, o uno solo, non
all’IMP in caso di domanda congiunta) per
approvano, tutti i partner vorranno dei chiarimenti
l’approvazione. Se il GSC e l’IMP approvano,
e si accorderanno sulle modifiche richieste per
usando la lista di verifica della qualità (T11) come
approvare e procedere con la domanda.
Input:
Output:
• Dossier di domanda
• GSC approva il dossier di domanda
• Messaggio dall’ND dell’IMP/coordinatore del progetto all’APP, con
l’approvazione del dossier di domanda, copiato al CO/RO (nel caso
di applicazione congiunta)
15
15
33
34
PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE
II. PASSO PER PASSO
Attori principali:
Input:
Output:
• GSC, APP
• MoU
• Lettera del donatore (Approvazione o
rifiuto della proposta)
Strumenti:
11
Attori principali:
Lista di verifica della qualità
• Richiedente: Manager del progetto internazionale / ufficiale amministrativo
Fattori critici di successo:
Più precisi sono i feedback del GSC, inclusi quelli da parte di esperti dal PD e dall’IPD, e più
competenze amministrative ed economiche sono disponibili al FIS, più veloce e semplice risulta
la revisione.
16
Assicurarsi che l’attesa non porti allo stallo del progetto: mantenere il contatto tra il richiedente e l’organizzazione attuatrice, durante l’esame della richiesta, significherà spesso
rispondere alle domande senza alcun ritardo.
INVIARE IL DOSSIER DI DOMANDA
A questo punto il donatore è già stato individuato,
Pubblicare interamente il dossier permette ai
il concetto del progetto sviluppato e la domanda
collaboratori del GSC e a alle altre associazioni
approvata
dall’organizzazione
richiedenti di cercare informazioni sul progetto,
attuatrice. Il richiedente ora prova ad assicurarsi i
sfruttare le buone abitudini e condividere le parti
fondi necessari inviando la domanda al donatore.
generali del dossier, come ad esmpio la descrizione
Dopo l’invio, l’IO pubblica la domanda su Intranet.
del richiedente.
dal
GSC
e
Attori principali:
• Richiedente: Manager del progetto /
ufficiale amministrativo
Output:
• Dossier di domanda postato su
Intranet
Fattori critici di successo:
Scadenze: avendo la maggior parte dei donatori scadenze stringenti, è importante per il manager
del progetto APP pianificare l’invio della domanda e assicurarsi che essa arrivi alla giusta destinazione nel tempo previsto.
Dare il giusto tempo alla traduzione della domanda, l’acquisizione delle firme importanti, il tempo
di raggiungere l’ufficio del donatore, etc.
Rispettare i requisiti formali del donatore, come la lunghezza dei capitoli, colore e grandezza dei
font, etc.
17
Fattori critici di successo:
ASPETTARE LA DECISIONE DEL DONATORE
Il periodo tra l’invio della domanda e la ricezione
esempio, se il richiedente / partner contribuente ha
della lettera del donatore può essere lungo (cf. linea
abbastanza fondi da cominciare con le fasi iniziali
temporale campione, p.16). I requisiti del donatore
del progetto, l’IMP può essere in grado di iniziare
e la strategia di finanziamento del richiedente –
con le attività previste. Come regola generale,
come scritta nel MoU – determinano l’ammontare
l’attuazione non deve avere inizio prima della
dello sforzo investito durante questo periodo di
risposta del donatore, ma questo dipenderà dai
incertezza. Nel caso di domande congiunte, ad
criteri del donatore in termini di spese.
RICHIESTA RIFIUTATA: CERCARE FINANZIAMENTI ALTERNATIVI
Se il donatore rifiuta la richiesta, il GSC, l’APP
ganizzazioni. Se i punti di debolezza della richiesta
e l’IMP proveranno a identificare finanziamenti
o del concetto del progetto sono stati identificati,
alternativi da altre fonti, così come stabilito nella
devono essere considerate le necessarie modifiche
sezione del finanziamento alternativo del MoU.
prima di approcciare un nuovo donatore. È inoltre
Può non essere sempre facile capire le ragioni del
possibile, a volte anche preferibile, inviare la pro-
rifiuto, ma è utile analizzare, chiedendo al donatore
posta rivista allo stesso donatore.
18
o paragonando le richieste inviate dalle diverse orInput:
Attori principali:
• MoU
• Ragioni del rifiuto (lettera del donatore)
• GSC / IPD
• Manager del progetto APP / coordinatore
RICHIESTA APPROVATA: FIRMA DEL CONTRATTO
DI COLLABORAZIONE INTERNA E CONTRATTO DI SOVVENZIONE
Se il donatore approva il progetto, vengono definiti
volta nel progetto sia aggiornata sull’evoluzione
i termini esatti della cooperazione in un accordo in-
dello stesso e possa tenere fede alle sue respon-
terno tra APP, IMP e KDI ed, esternamente, in un
sabilità, l’APP invia il contratto di sovvenzione al
contratto di sovvenzione con il donatore. L’accordo
GSC e all’IMP (per le applicazioni congiunte). A
di collaborazione interna (T27) si costruisce sul
questo punto si conclude la fase di formulazione.
MoU e aggiunge un numero maggiore di dettagli
Ogni interlocutore del progetto dovrebbe essere
sul monitoraggio, la reportistica e i meccanismi
consapevole delle informazioni sulla dimensione
di coordinamento. Alcuni donatori richiedono un
e lo scopo del progetto, di modo che la sua imple-
accordo del genere prima della firma del contratto
mentazione sia fluida.
di sovvenzione. Per garantire che ogni unità coin-
19
19
35
36
PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE
27
II. PASSO PER PASSO
Input:
Output:
• Contratto di sovvenzione
• Firma dell’Accordo di Collaborazione
interna (Richieste congiunte APPIMP, o IMP-GSC)
• Contratto di sovvenzione firmato
Strumenti:
Attori principali:
Modello dell’Accordo interno di
Collaborazione
• Richiedente: Manager del progetto
per le richieste congiunte
• IMP per le richieste dirette
Fattori critici di successo:
È importante che l’APP sia pienamente consapevole delle implicazioni del contratto di
sovvenzione. Se l’APP non ha abbastanza esperienza, può cercare consiglio presso il GSC,
un avvocato, un altro richiedente, una ONG familiare con il donatore.
NOTE
NOTE
37
PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE
II. PASSO PER PASSO
2.4. FASE 3: ImplementaZionE
3. IMPLEMENTAZIONE
Contratto di
sovvenzione
Notifica di
pagamento
inviata all‘IMP
Richiesta
fondi
Fase iniziale
Richiesta per modello
di trasferimento
Inserire il progetto di
budget nel Sistema
Economico/ Abbinare
i codici
Dossier di richiesta
del progetto
Progettare il piano
contabile
Report dello
studio di riferimento
Rivedere/
sviluppare lo studio
di riferimento
Report sulla
riunione
Piano operativo
e Cornice di
Monitoraggio
Tenere riunione
di apertura
Cornice logica e
budget annuale
aggiornati
Portare avanti
e monitorare
le attività del
progetto
Per uso
interno
Ogni trimestre,
report dei progressi e della
missione
Linee guida del
report al donatore
Report dei progressi interno
Scrivere report
dei progressi
Ai donatori
Report per il primo anno
Report anno n
Implementazione
Controllare i
report di qualità
Paragonare il
report ai requisiti
del donatore
Contratto di
sovvenzione
Documento originale
del progetto
Piano operativo
annuale
e budget dell‘anno
contabile
Durante la fase di implementazione, le attività vengono portate avanti con lo scopo di
raggiungere l’obiettivo del progetto. L’attuazione è una fase critica durante la quale vengono
forniti i servizi e scaturiscono i benefici. Tutte le altre fasi sono quindi essenzialmente di
sostegno a questo momento. La sua durata varia a seconda del progetto; normalmente
si estende per diversi anni. Una riunione iniziale imprime la direzione all’intero progetto e
aiuta a garantire il coinvolgimento degli interlocutori di rilievo e le responsabilità. In teoria
questa fase si traduce in un piano operativo per il primo anno, e per una cornice generale
di monitoraggio da rivedere, sulla quale si conviene in maniera unanime. Durante il primo
anno, le attività come il reclutamento del personale forniscono le fondamenta per il lavoro
negli anni successivi. Il personale del programma IMP porta avanti le attività nel rispetto del
programma e del piano operativo, mentre l’attività di report sui progressi si divide tra IMP e
APP. Riunioni di aggiornamento periodico aiutano a rinnovare l’impegno e allineare i piani
nel rispetto dell’evoluzione del progetto. Alla fine della fase di implementazione, il donatore
riceve un report conclusivo.
RICHIESTA DEI FINANZIAMENTI
Dopo la firma del contratto, l’APP invia la
regolari (lista di verifica di armonizzazione interna
richiesta di fondi al donatore. La maggior parte dei
T29). Normalmente sono inviate due richieste
donatori hanno procedure chiare per la richiesta
l’anno, ognuna per il 50% del budget annuale. Se
di fondi. Normalmente forniscono un pagamento
i fondi non sono stati spesi per intero, la seconda
anticipato e pagano l’ultima rata dopo la ricevuta e
Richiesta di trasferimento sarà più bassa. Dopo
l’approvazione del report finale. Per le richieste di
aver ricevuto la Richiesta di trasferimento l’APP
finanziamenti provvisori, il donatore può richiedere
verifica se l’ammontare pianificato è inserito
un report economico e/o un piano contabile (T28).
all’interno del budget. Se non è già incluso, il
responsabile del progetto può contattare l’IMP
Nel caso di richieste congiunte, una volta che il
direttamente per chiedere chiarimenti e informare
budget è inserito nel (Step 21), l’IMP invia una
il GSC dei risultati. Poi il trasferimento può essere
richiesta di Trasferimento all’APP tramite i canali
effettuato.
Report provvisorio per il donatore
Report che attesta
la richiesta delle
modifiche
Inviare report
provvisorio
al donatore e chiedere il permesso
per attuare le
modifiche
Cambiamenti
effettuati
Report sulle
riunioni
Tenere periodicamente riunioni
di revisione e
pianificazione
Report dei
progressi
Previsione di
budget e piano
lavorativo per gli
anni a venire
Monitoraggio
della cornice
Uscita
38
28
29
Modello del
report finale
Report
finale
Uscire dal
progetto
Report finale
Fase di
uscita
Grafico 10. Diagramma dell’attuazione
Input:
Output:
• Contratto di sovvenzione
• Modulo di richiesta di trasferimento
• Modello del donatore/ linee guida per
la richiesta di finanziamento
• Piano contabile
• Notifica di pagamento inviata all’IMP
Strumenti:
Main players:
• Pianificazione contabile
• Lista di verifica dell’armonizzazione interna
• APP (nelle richieste congiunte)
• IMP
• Donatore
Fattori critici di successo:
Non tutti i donatori sono tempestivi nei loro trasferimenti: per evitare ritardi, l’APP può scegliere
di anticipare il finanziamento prima di ricevere la rata del donatore.
Inviare la richiesta di trasferimento all’APP il prima possibile per evitare ritardi nell’attuazione, a
causa della mancanza di fondi.
39
20
NOTA
Inizialmente, la riserva di sopravvenienze
passive può essere
trasferita all’IMP.
Esse rimangono sul
conto dell’APP e,
se non usate,
possono essere
dedotte dall’ultima
rata del donatore.
40
PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE
21
II. PASSO PER PASSO
INSERIRE IL PROGETTO DI BUDGET NEL SISTEMA ECONOMICO,
ABBINARE I CODICI
occorsi dei cambiamenti dopo che lo studio è
Progettare e condurre uno studio di riferimento può
stato condotto. Se l’IMP non ha ancora effettuato
essere costoso e prendere tempo; di conseguenza è
Ci sono generalmente delle differenze tra il format
nei codici di prenotazione Navision, di modo da
lo studio, è essenziale condurne uno almeno
meglio per l’IMP affrontarne uno dopo che è stata
di budget presentato al donatore e il budget che SOS
“tradurlo” nel programma. In questo modo i dati
prima dell’inizio della fase di implementazione.
garantita la sovvenzione da parte del donatore.
CV usa a livello interno. Prima che i dati possano
di Navision, che saranno forniti dal sistema KDI
essere inseriti in Navision, il budget del donatore
per il report economico, possono facilmente essere
è tradotto nel format del programma (Campione
tradotti in format di report. Idealmente questa
per abbinare i codici del budge (T30) e codici degli
“traduzione” è già discussa durante la fase di
account Navision). L’APP, essendo il principale
formulazione. Una volta finalizzato, lo schema
detentore del budget, li comunica separatamente
di traduzione deve essere condiviso con le unità
per unità/paesi. Il personale economico dell’NA,
economiche a tutti i livelli, inclusi i contabili della
insieme al sostegno del GSC e dell’APP, definisce
località dove si attua il progetto.
10
Input:
Output:
• (Pre-) feasibility assessment report
• Application dossier
• Baseline study report
Tools:
Main players:
Guidelines for baseline study
• IMP
una collocazione esatta del budget di ogni donatore
TENERE RIUNIONI INIZIALI
Input:
Output:
• Project budget
• Prospetto contabile Navision
• Manuale economicol
• Progetto di prospetto contabile
• Tavola Excel per l’abbinamento dei
codici di budget
Strumenti:
30
Campione di abbinamento dei codici
di budget
La riunione iniziale (punto del programma T31)
bisogno di fare, chi deve farlo, quando, e attraverso
aiuta i componenti della squadra dall’APP, IMP
quali canali di comunicazione. Se diversi paesi
e GSC a costruire una comprensione comune
sono coinvolti nel progetto, essi possono avere il
del progetto e a stabilire una relazione di fiducia
loro piano operativo.
che aiuterà a rendere la cooperazione fluida. La
riunione iniziale in teoria si tiene in (uno dei) paesi
La cornice di monitoraggio (T33) aiuterà la squadra
del progetto e include potenzialmente una visita
a tenere traccia degli indicatori definiti nella
sul campo per far familiarizzare i componenti della
cornice logica e valutare i progressi del progetto.
squadra con l’ambiente.
La cornice di monitoraggio è il ‘sistema di gestione
delle informazioni’ e costituisce la base per i report
Attori principali:
• Personale dell’amministrazione e del programma NA
• GSC: Responsabile di garantire che i dati del budget siano inseriti in Navision correttamente e
in tempo.
• APP (responsabile del progetto / revisore): Responsabile di verificare che il prospetto contabile
rifletta i requisiti del donatore
Sulla base delle attività previste nella cornice log-
di progressi interni (T34) (scritti dall’IMP all’APP-
ica, ogni anno la squadra mette insieme un piano
GSC) e esterni (scritti dall’APP per essere inviati
annuale operativo (T32). Il piano operativo sarà il
al donatore). Dopo la riunione iniziale, verrà
documento di lavoro per tutta la squadra e servirà
organizzato un incontro per la reportistica seguito
da base per tracciare i progressi. Esso, breve e con-
da tutti i partner coinvolti.
ciso, fornisce una rapida panoramica di cosa c’è
Fattori critici di successo:
Se il progetto coinvolge diversi IMP, i loro contabili devono essere chiaramente istruiti su
come prenotare le spese di modo da farlo in maniera uniforme. Questo può richiedere ulteriori
istruzioni da parte del GSC o dell’APP o un laboratorio separato, a seconda della complessità
del budget. Le istruzioni possono essere integrate nella riunione iniziale (vedere fase 23).
22
RIVEDERE/SVILUPPARE I DATI DELLO STUDIO COMPARATIVO
Uno studio comparativo (T10) analizza la situazione
diversi livelli della catena di risultati del progetto.
di una popolazione prima di un intervento e
Sono una chiave per tracciare gli sviluppi e di
sviluppa degli indicatori di riferimento per dividere
conseguenza valutare l’efficacia dell’intervento.
la situazione tra ‘prima’ e ‘dopo’. Gli studi di
L’IMP può aver effettuato uno studio di riferimento
riferimento si sviluppano sui risultati previsti di un
durante la fase di identificazione. In quel caso,
intervento, raccogliendo informazioni correlate ai
l’IMP rivedrà i dati e gli obiettivi e se sono
Input:
Output:
• Matrice della cornice logica
• Manuale economico e strumenti
economici
• Budget
• Programma dei costi / di attività e
risorse
• Cornice logica aggiornata
• Budget annuale aggiornato
• Piano operativo
• Cornice di monitoraggio
• Report sulle riunioni
Strumenti:
31
32
Lista di verifica dei punti del
programma delle riunioni
33
Modello di piano operativo annuale
34
Modello di report dei progressi
Compilazione dello strumento di
cornice di monitoraggio
23
23
41
42
PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE
II. PASSO PER PASSO
Attori principali:
• MP: Direttore Nazionale, responsabile del progetto, addetto amministrativo
• APP: Responsabile del progetto, addetto amministrativo
Fattori critici di successo
Le riunioni iniziali devono essere pianificate appena dopo la firma della sovvenzione. In
Input:
Attori principali:
• Piano annuale operativo
• Cornice di monitoraggio
• Indicatori dello studio comparativo e
cornice logica
• IMP
• PD GSC
Strumenti:
teoria, la riunione si tiene prima dell’inizio ufficiale del progetto, se le spese prima di quella
data possono essere già messe in carico al donatore o, se possibile, con un anticipo da
35
parte del richiedente.
26
Lista di verifica delle attività iniziali
Profilo lavorativo del responsabile del
progetto/coordinatore
Facilitazione: La riunione iniziale deve essere guidata da qualcuno che è a conoscenza
Fattori critici di successo:
dei risultati da produrre. Se i membri della squadra non hanno esperienza, possono chiedere a qualcuno di svolgere il ruolo di facilitatore.
Nel dubbio, chiedete! Il vantaggio della cooperazione è che diverse unità ne sanno più di una
sola.
La comunicazione non è sempre ottimale, quindi siate proattivi!
Progettate del tempo per le relazioni sociali! La riunione iniziale è una fase di duro
lavoro e i membri della squadra devono avere l’opportunità di conoscersi in un ambiente
informale
24
Assumere personale qualificato a gestire il progetto correttamente (Profilo lavorativo per
responsabile del progetto/coordinatore T26)
CONDURRE E MONITORARE LE ATTIVITA’ DEL PROGETTO
Una volta conclusi i preparativi, si inizia con
sviluppo del programma del GSC verifica che il
l’implementazione delle attività del progetto.
monitoraggio locale rispetti gli standard quali-
L’implementazione è guidata dal piano operativo
tativi SOS CV. Il personale PD e/o dell’APP pe-
annuale e da altri manuali, inclusa il kit degli
riodicamente verificheranno tale condizione o
attrezzi FSP.
organizzeranno riunioni con l’IMP per valutare
direttamente i progressi del progetto e scambiare
Durante il primo anno del progetto, una serie
informazioni, se ne esiste il bisogno.
di attività iniziali (T35) come il reclutamento
del personale, il potenziamento delle capacità
Durante questo periodo, la squadra continuerà
esistenti, le procedure di approvvigionamento,
a costruire relazioni con gli interlocutori.
etc, devono essere messe in campo per garantire
La partecipazione dei beneficiari è una fase
un’implementazione fluida. Essendo queste attività
da includere già nel design del progetto. È
in grado di prendere molto tempo, devono essere
raccomandato
ben preparate in anticipo. Inoltre, in vista di obblighi
delegazione del donatore, inclusa l’organizzazione
temporali, l’IMP deve richiedere il trasferimento
di visite sul campo, è per mantenere l’interesse e
di denaro in maniera tempestiva di modo che il
l’aggiornamento e promuovere la comprensione
progetto non si fermi per mancanza di fondi. È
dei problemi che possono presentarsi durante
inoltre essenziale comunicare regolarmente col
l’attuazione. La coordinazione e la cooperazione
GSC e l’APP (se differente dall’IMP), e lavorare
con
con la cornice di monitoraggio per garantire che i
competenze di valore, può portare a sinergie ed
dati necessari siano raccolti e analizzati.
evitare la sovrapposizione e la competizione.
altre
il
contatto
organizzazioni
regolare
ci
con
fornisce
delle
Durante l’implementazione, è essenziale redigere
sono importanti al fine di garantire l’approvazione
report dei progressi che analizzano e comparano
dei cambiamenti da parte del donatore, così come
i risultati attuali con gli indicatori nella cornice
per evitare problemi nella fase di valutazione.
di monitoraggio e con il piano operativo, per
L’APP si assicura che le tempistiche per il report
verificare se il progetto è sulla strada giusta.
al donatore siano rispettate.
L’IMP raccoglie le informazioni rilevanti e
Tutti i report provvisori al donatore includono una
produce un report dei progressi interni (T34).
parte narrativa e un report economico, al quale
Nelle richieste congiunte, l’IMP invia tale
possono essere aggiunti gli allegati. Inoltre, l’APP
report all’APP, mentre nelle richieste dirette
aggiunge alcune informazioni legate alla gestione
viene inviato al GSC, normalmente al PD e al
generale del progetto. Alcuni donatori possono
consulente regionale IPD. La frequenza e i dettagli
richiedere una verifica contabile annuale, o una
del report sono decisi e indicati nella cornice di
dichiarazione delle spese effettuate annualmente.
monitoraggio. Per quanto possibile, l’APP e il
In questo caso, i revisori contabili (a livello
GSC devono sostenere il personale IMP nello
dell’IMP e dell’APP) preparano un report di
sviluppare delle competenze di scrittura del
revisione contabile del progetto separatamente.
report. I report provvisori al donatore sono scritti
Tale revisione deve essere pianificata nel piano
dall’APP, usando come base i report interni IMP, e
operativo e nel budget annuale.
poi inviati. Lo scopo dei report esterni è informare
il donatore sui progressi del progetto e giustificare
qualunque modifica effettuata nelle attività e nel
budget. Se ci sono cambiamenti di grande portata
Oltre alle attività regolari di monitoraggio eseguite
dall’organizzazione attuatrice, il personale dello
la
SCRIVERE IL REPORT DEI PROGRESSI
24
che impattano sul contratto di sovvenzione, si
prega di far riferimento alla fase 27. I report esterni
25
25
43
44
PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE
II. PASSO PER PASSO
Input:
Output:
• Report di progressi trimestrali
dall’IMP, scambio di mail, report delle
missioni (dalla revisione annuale
e dalle riunioni di pianificazione;
vedere fase 28)
• Cornice di monitoraggio
• Piano operativo
• Linee guida del report al donatore,
scadenze
• Protocollo di comunicazione
• Report dei progressi interno
• Report provvisorio al donatore
Strumenti:
34
Modello di report dei progressi
Attori principali:
• IMP all’ APP/GSC (report interno)
• APP al donatore (report esterno)
E
CHIEDERE
Dopo aver garantito che il report rispetti i requisiti
dell’intero budget, o delle singole voci di budget.
richiesti dal donatore, l’APP lo invia. La decisione
Piccoli cambiamenti per i quali non è richiesto il
del donatore di finanziare il progetto si basa sulla
permesso possono essere comunicati nel report
sua idea di progetto e sul suo budget inviati nel
classico nella fase successiva.
momento della richiesta. Se sono necessarie
La procedura di richiesta di autorizzazione varia da
delle modifiche sostanziali alla cornice logica
un donatore all’altro. Si può trattare di un processo
o al budget, bisogna richiedere l’approvazione
lungo, che richiede una modifica del contratto di
del donatore prima dell’attuazione. Senza di
sovvenzione, o più semplicemente in forma scritta
essa, l’IMP/APP rischiano di perdere i fondi. La
o con un incontro per richiedere i cambiamenti.
definizione di “modifiche sostanziali” varia da un
L’APP e l’ IMP dovranno essere bene informate
donatore all’altro:
sulla procedura da utilizzare al fine di evitare
Di regola, le modifiche agli obiettivi, durata,
ritardi causati dai processi di approvazione del
località o gruppi di riferimento del progetto
donatore. È essenziale che l’IMP comunichi
richiedono l’approvazione del donatore. Alcuni
immediatamente i cambiamenti all’APP e al GSC.
di essi specificano la cifra massima di variazione
Fattori critici di successo:
La revisione dei testi prende molto tempo: datevi quello giusto prima dell’invio del report. I report
trimestrali sono dei test validi; usateli in quanto tali!
È altamente consigliabile tenersi in contatto col donatore, in maniera formale o informale, tenerlo
aggiornato sul progetto, creare comprensione e buona volontà.
26
INVIARE REPORT PROVVISORI AL DONATORE
L’AUTORIZZAZIONE PER LE MODIFICHE
Input:
Output:
• Contratto di sovvenzione
• Documento originale del progetto
• Richiesta delle modifiche
• Contratto modificato (in alcuni casi)
Attori principali:
• APP
• GSC informata
ORGANIZZARE REVISIONI PERIODICHE E PIANIFICARE LE RIUNIONI
CONTROLLARE LA QUALITÀ E IL RISPETTO DEI REQUISITI RICHIESTI
DAL DONATORE
L’APP e l’IMP (o l’IMP e il GSC nel caso di
Prima di inviare i report dei progressi al donatore,
mentre l’APP verifica se il report rispetta i requisiti
revisione e pianificazione (T36) per definire i
il personale IPD/PD nel GSC si assicura che
richiesti dal donatore
progressi, discutere le questioni legati alla gestione
approccio diretto) organizzano una riunione di
del progetto, trovare soluzioni per i problemi
siano soddisfatti gli standard di qualità SOS CV,
incontrati e apportare modifiche laddove necessario.
Input:
Output:
• Report provvisori al donatore
• Report provvisori al donatore rivisti
A seguire, sono preparati i piani operativi annuali
e il budget per l’anno successivo. Gli input per la
e lo strumento su come redigere un buon budget
T25b per le istruzioni).
Dopo l’incontro il nuovo piano annuale operativo
e il budget sono finalizzati e inviati dall’APP al
donatore (se richiesto dal caso). Le riunioni di
pianificazione e di revisione tenutesi nell’ultimo
anno del progetto si concentreranno sulla
progettazione del sistema di valutazione.
riunione sono il report dei progressi, e i report e le
previsioni economiche.
Main players:
• Personale IPD e PD nel GSC
• APP
Sulla base delle previsioni, l’IMP stima il bilancio
del budget per la fine dell’anno. Questo bilancio
viene incluso nel budget per l’anno successivo
(lista di verifica dell’armonizzazione interna T29
28
45
27
NOTA
La definizione
di “modifiche
sostanziali” varia
da un donatore
all’altro: Di regola,
le modifiche agli
obiettivi, durata,
località o gruppi
di riferimento del
progetto richiedono
l’approvazione del
donatore. Alcuni
di essi specificano
la cifra massima di
variazione dell’intero
budget, o delle
singole voci di
budget.
28
46
PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE
II. PASSO PER PASSO
Input:
Output:
Input:
Output:
• Piano annuale operativo e budget
dell’anno corrente
• Report dei progressi
• Cornice di monitoraggio
• Report della riunione
• Piano di lavoro per l’anno successivo
• Budget per l’anno successivo
• Modello del report finale (dal donatore, o in sua assenza, vedere T36)
• Report finale (inclusi allegati o attività
di uscita))
Strumenti:
36
25
b
Lista di verifica della riunione di pianificazione e revisione
29
Lista di verifica dell’armonizzazione
interna
Lista di verifica su come redigere un
buon budget
Non dimenticatevi
che potreste aver
bisogno di tempo e
risorse ulteriori per le
attività dopo la fine
ufficiale del progetto,
come la scrittura del
report finale, le attività
di valutazione e/o
il laboratorio
di chiusura.
Aiuto nelle strategie di uscita
• APP (con input dall’ IMP
29
Lista di verifica dell’armonizzazione
interna
Modello del report finale del progetto
Fattori critici di successo:
• IMP: Organizza la riunione annuale di revisione e pianificazione, prepara i documenti per gli
input
• APP: Indica la tempistica (secondo i requisiti del donatore); facilita le riunioni (se richiesto)
Redigere una valutazione finale congiunta tra IMP, APP e i beneficiari per identificare i bisogni di
potenziamento delle capacità esistenti e finalizzare il passaggio di consegne del piano.
budget del progetto aggiornato. Se non è possibile, deve essere fornito un budget indicativo
(T25b)..
NOTA
37
Attori principali:
Se possibile, le riunioni di revisione e pianificazione devono essere in linea con il processo di
pianificazione e budget dell’IMP. Questo garantisce che il budget generale dell’IMP includa il
29
Attori principali:
38
Fattori critici di successo:
NOTA
Strumenti:
Dopo il primo anno, ripetere le fasi dalla 22 alla 27!
Exit donor project
‘L’uscita’ deve essere prevista nel progetto sin
fine dell’attuazione del progetto, l’APP scrive
dall’inizio (Strategie di uscita T37). È essenziale
un report finale del progetto (T38) e lo invia al
informare chiaramente beneficiari e interlocutori
donatore. Normalmente, ci sono tre mesi di tempo
della data pianificata di fine del progetto al fine
per consegnare il report finale, dopo la fine ufficiale
di garantire la sostenibilità e mantenere una
dell’attuazione. Esso, il cui modello è fornito di
buona relazione, utile per la cooperazione futura.
norma dal donatore, è una valutazione narrativa
Sono richiesti sforzi ulteriori per garantire il
dei risultati, dell’effetto finale, dei punti di forza
coinvolgimento continuato del donatore dopo
e debolezza, e delle lezioni imparate. Una volta
la fine del progetto per definire i bisogni per
che il report finale viene approvato dal donatore,
il potenziamento delle capacità esistenti della
si conclude la fase dell’implementazione e inizia la
comunità, di modo da sostenerne le attività.
fase di valutazione
ISe richiesto, prendersi tempo e risorse per
le attività dopo la fine ufficiale del progetto,
come la scrittura del report finale, le attività di
valutazione e il laboratorio di chiusura. Dopo la
29
NOTE
47
PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE
II. PASSO PER PASSO
2.5. FASE 4: VALUTAZIONE E APPRENDIMENTO
Guidata dagli obiettivi di rilevanza, efficienza, efficacia e sostenibilità, lo scopo di questa fase
è ottenere consapevolezza del progetto generale, dei suoi risultati e del loro raggiungimento.
Sulla base di termini di riferimento condivisi, i valutatori (interni e/o esterni) conducono la
valutazione con la facilitazione dell’IMP e il feedback agli interlocutori. Questa fase coinvolge
anche la commissione di una revisione contabile. L’APP invia sia il report di valutazione che
la revisione contabile al donatore. Affinché l’esperienza del progetto diventi fonte di apprendimento organizzativo, da riflettersi nei futuri progetti e nelle pratiche di attuazione, l’APP e
l’IMP estrapolano da essa le buone abitudini e le lezioni imparate e le condividono con le parti
di rilievo e quelle interessate all’interno di SOS CV.
4. VALUTAZIONE E APPRENDIMENTO
Accordo di
collaborazione
interna
Valutazione e revisione del progetto
Contratto
col donatore
Report di
valutazione
Definire ToR
e assumere
valutatori
Matrice della
cornice logica
Definire ToR
e revisori
contabili
Report dei
progressi
Report di
revisione
Define ToR and contract evaluators
Nonostante le valutazioni non siano spesso
metodologia di valutazione (T39), l’APP definisce
richieste dai donatori pubblici, mostrano che
i ToR per la valutazione esterna (T39a) ae di
l’organizzazione desidera imparare dai propri
solito cerca un accordo con il donatore prima di
progetti. Il contratto di sovvenzione e l’accordo
procedere.
di collaborazione interna specificano se è richiesta
Condurre
valutazione
interna
Report della
revisione di
medio termine
Risposta del
donatore al
report finale
APPRENDIMENTO
48
Report di
valutazione
interna
Approvare
report di
valutazione &
revisione
Report di valutazione e revisione
approvati
Inviare e condividere i report
di valutazione,
confermare
chiusura
Report e e-mail
al donatore a
conferma della
chiusura
Trarre lezioni
imparate &
buone abitudini
una valutazione esterna per chiudere il progetto.
Una volta che i ToR di valutazione sono pronti
In caso contrario, si procede ad una valutazione
e pubblicati, l’APP, insieme all’IMP, sceglie
interna (vedere Fase 32), in quanto una valutazione
o i donatori dall’APP o dal paese dell’IMP, o
è essenziale per promuovere l’apprendimento
entrambi (a seconda del donatore) sulla base della
all’interno
loro offerta e del colloquio.
Documento
sulle lezioni
imparate e
buone abitudini
dell’organizzazione.
Secondo
la
Input:
Output:
• Accordo di collaborazione firmato
• Linee guida per l’approvvigionamento
• Contratto di sovvenzione
• LFA e budget
• Report di monitoraggio/ dei progressi
• ToR per la valutazione
• Contratto tra l’APP e i valutatori
• Report di valutazione
Strumenti:
Compilare e
condividere
documenti su
lezioni imparate
e buone abitudini
Database delle
conoscenze
39
39
a
Linee guida della metodologia di
valutazione
ToR per la valutazione
Attori principali:
• GSC
• APP
• IMP
Fattori critici di successo:
Grafico 11. Flusso di valutazione
Assicurarsi che i fondi richiesti siano stati previsti nel budget nella fase di formulazione.
Assicurarsi che le procedure sull’assistenza per la partecipazione a gare d’appalto siano disponibili
30
49
50
PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE
31
II. PASSO PER PASSO
31 DEFINIRE ToR E REVISORI CONTABILI
sono presentati e commentati dagli interlocutori.
e Sostenibilità. La fase di sintesi comporta la
L’obiettivo principale di una revisione contabile è
revisione devono essere inclusi nel budget del
Per quanto riguarda i criteri di valutazione, si
preparazione di un report di valutazione condiviso
garantire la legalità e l’accuratezza delle entrate e
progetto. L’IMP seleziona l’azienda che si
raccomanda di usare quelli sviluppati da OECD-
con tutti gli interlocutori e che può essere inviato
delle spese di un progetto.
occuperà della revisione secondo regole specifiche
DAC: Rilevanza, Efficacia, Efficienza, Impatto
al donatore.
e monitora la conduzione delle operazioni con essa
Se una valutazione interna (fase 32) è opzionale,
(ad esempio partecipando alle riunioni di apertura
la revisione contabile finale è sempre richiesta
e chiusura e osservando i test e le procedure). Il
dai donatori pubblici. Nonostante la revisione sia
responsabile del progetto ottiene e rivede le copie
commissionata e facilitata dall’IMP, è l’ APP che
dei memorandum con i risultati e le conclusioni,
ha bisogno di fornire i ToR per la revisione del
i report finali di revisione, e garantisce la loro
progetto (T40) sdi modo da soddisfare i requisiti del
distribuzione.
Input:
• Matrice della cornice logica
• Report della revisione contabile del
progetto
• Report dei progressi
• Report della revisione di medio termine
donatore. Secondo le procedure FIS, la revisione
contabile del progetto è obbligatoria per tutti i
Se richiesto dal donatore, sarà commissionata una
programmi SOS nel terzo trimestre dell’anno. Se
revisione anche a livello di richiedente. L’azienda
questa revisione soddisfa i requisiti del donatore,
incaricata della revisione varia di caso in caso e può
può essere a lui inviata. Altrimenti, i costi della
essere il donatore o la APP stessa.
39
Output:
• Report di valutazione
Strumenti:
Attori principali:
Linee guida sulla metodologia di
valutazione
• GSC
APPROVARE I REPORT DI VALUTAZIONE E LA REVISIONE CONTABILE
40
Input:
Output:
• Estratti conto
• Matrice della cornice logica
• Report dei progressi
• Linee guida per l’approvvigionamento
• ToR per revisione contabile annuale
• Contratto tra IMP e revisori contabili
• Report di revisione contabile del
progetto
Strumenti:
Main players:
ToR per revisione contabile annuale
• IMP
• APP
Il responsabile del progetto dell’APP verifica se la
sono decidere di tenere un laboratorio di revisione
valutazione finale esterna riflette la visione dei ri-
della valutazione per sviluppare una risposta nella
sultati del progetto dell’APP. Se esistono differenze
gestione e un piano d’azione (T39b). In questa fase,
sostanziali, i valutatori e l’APP procedono ad una
l’APP ha bisogno di approvare il report della veri-
revisione congiunta del report. L’APP, l’IMP, il
fica contabile inviatole dall’IMP.
33
GSC e i principali interlocutori del progetto pos-
Fattori critici di successo:
Preparare il ToR per le revisioni contabili richiede una specifica competenza – chiedere il
sostegno del GSC se richiesto!
Attori principali:
Output:
• APP
• IMP
• GSC
• Report di valutazione finale approvato
• Report finale di revisione contabile
Strumenti:
32
CONDURRE UNA VALUTAZIONE INTERNA
Al fine di accrescere l’affidabilità, il GSC può
DDurante la fase iniziale di ricerca sono raccolti
decidere di condurre una valutazione interna
tutti i documenti e i report: MoU, contratto di
del
richieste
sovvenzione, la cornice di monitoraggio, risultati
valutazioni esterne dal donatore, il GSC effettua
dello studio di fattibilità, report dei progressi,
obbligatoriamente una valutazione interna. (Nota:
revisione di medio termine, etc.
non
progetto.
si
tratta
Quando
non
sono
dell’autovalutazione
effettuata
39
b
Modello di risposta nella gestione e
piano d’azione
INVIARE E CONDIVIDERE IL REPORT DI VALUTAZIONE, CONFERMARE
LA CHIUSURA
Una volta che la valutazione è stata approvata
una mail ufficiale inviata dall’APP, questa fase rap-
dall’organizzazione che l’ha commissionata, l’APP
presenta la chiusura definitiva del progetto in termini di contratto tra SOS CV e donatore pubblico.
dall’IMP annualmente). Il responsabile del progetto
La visita sul campo include attività come briefing,
l’invia insieme alla revisione contabile al donatore,
farà riferimento alla metodologia di valutazione
colloqui con gli interlocutori, laboratori per gli
in copia al GSC. L’APP condivide la risposta del
(T39) autilizzandola come guida.
interlocutori, raccolta di dati e valutazione, etc.
donatore con tutti gli interlocutori interni del pro-
Durante il laboratorio finale i risultati preliminari
getto e all’interno dell’organizzazione. Attraverso
34
34
51
52
PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE
II. PASSO PER PASSO
Input:
Output:
• Risposta del donatore al report finale
• Email a conferma della chiusura
del progetto
Attori principali:
• APP
35
TRARRE LE LEZIONI IMPARATE E LE BUONE ABITUDINI
L’APP e l’IMP possono ora produrre un documento
di valutazione e le conclusioni generali devono
con il dettaglio delle lezioni apprese durante il ciclo
essere inviati a tutti gli interlocutori. Questa fase
del progetto al fine di promuovere l’apprendimento
rappresenta un’opportunità per raccogliere opinioni
interno. Il richiedente può riassumere i punti di forza
sulla stessa Guida Pratica (domande principali,
e debolezza del progetto sulla base del modello
proposte per strumenti nuovi o da modificare,
delle lezioni imparate (T41) e il feedback degli
sezioni nuove o da modificare, etc.). Ciò faciliterà
interlocutori rispetto alle valutazioni precedenti,
il continuo aggiornamento e miglioramento della
e inviarlo all’IMP per ulteriori input. Il report
Guida e una sua rinnovata efficacia.
Attori principali:
Output:
• APP, IMP
• Documento sulle lezioni imparate &
buone abitudini
Strumenti:
41
36
Lista di verifica delle lezioni imparate
COMPILARE E CONDIVIDERE IL DOCUMENTO SULLE LEZIONI IMPARATE
E LE BUONE ABITUDINI
L’IPD GSC raccoglie tutte le lezioni e le buone
etc. Il GSC deve trovare il modo più appropriato ed
abitudini imparate e approva il documento finale
efficiente di capitalizzare le lezioni imparate per il
prima di condividerlo nei laboratori, su intranet, nelle
beneficio e il miglioramento dei futuri progetti.
newsletter, sulle pubblicazioni, nella formazione,
Input:
Output:
• Documento sulle lezioni apprese
• Lezioni apprese incluse nel database
delle conoscenze
Main players:
• GSC IPD
NOTE
53
54
PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE
III. RIFERIMENTI
III. RIFERIMENTI
La gestione del ciclo del progetto (PCM) è il termine che indica il
processo di progettazione, pianificazione e gestione dei progetti,
programmi ed organizzazioni. È molto utilizzato dal settore business e
da organizzazioni di sviluppo.
Il PCM si basa sulla ciclicità di un progetto per garantire che siano
considerati tutti i fattori che possono (potenzialmente) influenzarlo.
Un valore chiave del metodo PCM è che gli elementi concettuali e di
altro tipo pertinenti al progetto sono riconsiderati per tutti il ciclo per
garantire che qualunque cambiamento effettuato sia incluso nella
progettazione. Come risultato, i progetti hanno maggiore possibilità di
essere di successo e sostenibili.
3.1. GLOSSARIO
Approccio alla cornice
Logica (LFA)
Approccio analitico ampiamente usato da organizzazioni come Sida,
Norad, le agenzie ONU e EC così come da molte ONG.
È importante distinguere tra i due termini: l’approccio alla cornice
Logica (LFA) e la Cornice Logica (LF o LogFrame). L’approccio alla
cornice Logica è una metodologia di progettazione, mentre la Cornice
Logica è un documento (una matrice).
Armonizzazione
Quando i donatori coordinano il loro aiuto e utilizzano procedure
comuni per garantire di non raddoppiare il lavoro o facendo richieste
non necessarie ai loro partner nazionali.
Attività
Le “attività” nella matrice della cornice logica sono azioni
programmate, che l’organizzazione attuatrice deve seguire, con
l’obiettivo di raggiungere i “risultati” – ad esempio i servizi richiesti
dai beneficiari. La parola “attività” sta spesso a significare un’azione.
Cassetta degli attrezzi
Si tratta di un insieme di strumenti; include la descrizione del perché,
come e quando usare gli strumenti stessi.
Conseguenza
Gli effetti raggiunti o raggiungibili a medio e breve termine di un
intervento.
Dichiarazione di Parigi
Efficacia
Efficienza
Gestione del ciclo del
Progetto (PCM)
La Dichiarazione di Parigi è un accordo internazionale nel quale circa
100 paesi e organizzazioni si impegnano ad accrescere gli sforzi
nell’armonizzazione, allineamento e gestione dell’aiuto con una serie
di indicatori e azioni monitorabili.
L’efficacia è il grado grazie al quale i “servizi” forniti dal progetto
hanno permesso ai beneficiari di raggiungere i risultati sperati. La
valutazione dell’efficacia di un progetto inizia con la valutazione della
misura nella quale i beneficiari usano i “servizi” forniti dal progetto e
finisce con una valutazione dei benefici.
Il fatto che i risultati siano stati raggiunti ad un costo ragionevole, ad
esempio come tutti i mezzi e le attività siano stati convertiti in risultati,
e la qualità dei risultati raggiunti.
La gestione del ciclo del progetto (PCM) è una combinazione di
concetti, tecniche, strumenti e abitudini che permettono agli amministratori e a chi guida il progetto di utilizzare diversi programmi durante
le diverse fasi del ciclo, sulla base di decisioni informate.
Impatto
Descrive a quale livello il progetto ha contribuito alla risoluzione del
problema e al raggiungimento dell’obiettivo generale. È il risultato a
lungo termine di un programma o progetto che porta a cambiare le
vite dei bambini, giovani e le loro famiglie, e come viene percepito da
loro e dai partner nel momento della valutazione. I cambiamenti possono essere positivi o negativi, intenzionali o casuali.
Indicatore obiettivamente verificabile (OVI)
Durante l’esecuzione del progetto, bisogna essere in grado di
verificare se gli obiettivi possono essere raggiunti e in quale misura.
Bisogna quindi definire, sin dalla fase di identificazione, gli indicatori che misurano i risultati e il fine del progetto. Un OVI completo
contiene i quattro seguenti aspetti: Qualità (cosa cambierà), quantità
(quanto sarà grande il cambiamento), gruppo di riferimento (a chi si
rivolge il cambiamento), tempo (quando avverrà il cambiamento). Un
concetto comunemente usato per definire l’OVI è lo SMART (specifico, misurabile, raggiungibile, realistico, legato al tempo).
Input
Le risorse economiche, umane e materiali utilizzate per lo sviluppo
degli interventi.
Matrice della cornice
Logica/cornice logica
La matrice della cornice logica è il risultato dell’analisi di problemi,
obiettivi, strategie, attività e risorse per un certo progetto. È parte
della più ampia metodologia dell’Approccio alla Cornice Logica.
Mezzi di verifica
(MoV)
I mezzi di verifica o fonti di verifica (terza colonna della cornice logica)
ci dicono dove possono essere ottenute delle informazioni obiettivamente verificabili. Di norma, si tratta di sondaggi, questionari, registri
ospedalieri, risultati statistici etc.
Modello
Un modello (formato del file) è un tipo standardizzato di file che può
costituire un esempio pre-compilato così come un documento standard che contiene layout e stile già impostati. Un modello può essere
parte di uno strumento o esso stesso uno strumento, ad esempio un
modello di una matrice della cornice logica è parte dello strumento
LFA.
Obiettivi di sviluppo del
Millennio (MDG)
Gli otto Obiettivi di Sviluppo del Millennio (MDG) – che variano dal
dimezzamento della povertà estrema al fermare la diffusione dell’HIV/
AIDS e all’istruzione primaria per tutti, hanno come scadenza il 2015
– e formano un piano concordato da tutti i paesi del mondo e da tutte
le istituzioni mirate allo sviluppo, in occasione del Summit del Millennio del 2000. (www.un.org/millenniumgoals, December 2011)
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PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE
Output
III. RIFERIMENTI
I prodotti, i beni e i servizi risultanti da un intervento di sviluppo/attività; può anche includere cambiamenti risultanti da un intervento,
importanti per il raggiungimento dei risultati.
Pianificazione del
Programma SOS CV
La pianificazione del Programma SOS CV è un processo allineato
alla Policy di SOS CV. Definisce diverse fasi che garantiscono che
i nuovi programmi rispettino la pianificazione annuale e strategica
e siano sostenuti dai risultati del CRSA e dal rispettivo studio di
fattibilità al fine di sviluppare nuovi programmi in località bisognose
e laddove SOS Villaggi dei Bambini può raggiungere dei risultati. Il
processo si conclude con l’approvazione della Proposta di Programma di SOS Villaggi dei Bambini.
Precondizione
Le “Precondizioni”, nella terminologia LFA, sono “supposizioni” da
verificare prima di dare inizio al progetto.
Presupposti
I “presupposti” sono dei fattori esterni che possono influire sul
progresso o sul successo del progetto, ma sui quali i responsabili
del progetto non hanno controllo diretto. I presupposti devono essere identificati a livello di “attività”, “risultati” e “scopi del progetto”.
Essi devono essere formulati come input positivi e devono essere
monitorati da vicino, in quanto strtegici per il successo del progetto/
programma.
Progetto
Una serie di attività mirate a raggiungere obiettivi specifici in un
periodo di tempo specifico e con un budget definito.
Responsabilità
I partner hanno la responsabilità delle loro policy di sviluppo, strategie
ed interventi, e coordinano le azioni di sviluppo.
Rilevanza
Descrive quanto un progetto risolve un problema reale dei beneficiari
e come rispetta gli obiettivi strategici di SOS CV.
Risultato
Il risultato, la conseguenza o l’impatto (intenzionale o non
intenzionale, positivo e o negativo) di un intervento di sviluppo.
L’impatto iniziale di un intervento.
Sostenibilità
La sostenibilità affronta la misura nella quale i benefici saranno disponibili per i beneficiari dopo che si concluderà l’assistenza esterna
al progetto. La sostenibilità è la misura nella quale i benefici forniti da
un progetto proseguono dopo la conclusione dell’assistenza esterna.
I fattori principali da prendere in considerazione sono: sostegno
della policy, tecnologia appropriata, protezione ambientale, aspetti
socio-culturali, questioni di genere, capacità pubblica e di gestione,
responsabilità, base economica.
Strumento
Uno strumento può essere un modello, una lista di verifica, termini
di riferimento, lista di criteri e standard, esempi, buone abitudini,
database, documenti di guida metodologica, processi standard o una
combinazione dei precedenti elementi.
Studio di fattibilità
Lo studio di fattibilità, condotto durante la fase di identificazione,
garantisce che siano identificati tutti i problemi e valutate soluzioni
alternative, e seleziona un’alternativa sulla base dei fattori di qualità.
Lo studio fornisce sufficienti informazioni per giustificare modifiche,
consenso o rifiuto del progetto proposto.
Sussidiarietà
Principio organizzativo per mezzo del quale le questioni devono
essere affrontate con l’unità competente più piccola o meno centralizzata possibile.
Valutazione
Una verifica periodica dell’efficienza, dell’efficacia, dell’effetto, della
sostenibilità e dell’importanza del progetto nel contesto degli obiettivi definiti. Si effettua normalmente come un esame indipendente di
background, obiettivi, risultati, attività e mezzi usati, con un occhio
all’individuazione di lezioni che possano guidare i futuri processi
decisionali.
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PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE
III. RIFERIMENTI
3.2. RISORSE SOS CV
3.3. ALTRE risorse
RAFFORZAMENTO FAMILIARE
GESTIONE DEL CICLO DEL PROGETTO
Manuale del programma di Rafforzamento familiare per l’organizzazione di SOS Villaggi
dei Bambini. Documento del Gennaio 2007. Disponibile all’indirizzo:
https://intranet.sos-kd.org/areasofwork/PD/Policies/Pages/FSPmanual.aspx
Commissione Europea. Marzo 2004. Sistemi di Aiuto umanitoria, Volume 1. Linee Guida
di Gestione del Ciclo del Progetto. Disponibili all’indirizzo: https://intranet.sos-kd.org/
areasofwork/FDC/Content/FDC-Campus/ResourceCentre/Online%20Resource%20Center/
europeaid_adm_pcm_guidelines_2004_en.pdf
Programmi di Rafforzamento Familiare, Manuale per l’Africa del Sud, Febbraio 2007.
Disponibile all’indirizzo:
https://intranet.sos-kd.org/areasofwork/PD/Content/Programmeinterventions/Supportfamilies/
familiesoforigin/AFME/SOSDocuments/0702-Toolkit-SAII-revised.pdf
AREA FINANZIARIA
Manuale finanziario. Manuale finanziario Standard 1 – Contabilità; Standard finanziari 2 –
Piani & Budget. Disponibile all’indirizzo:
https://intranet.sos-kd.org/areasofwork/OP/Policies/Pages/Finance%20support.aspx
Agenzia dello Sviluppo internazionale Svedese. 2003. L’approccio alla Cornice Logica. (varie
pubblicazioni). Disponibile all’indirizzo: https://intranet.sos-kd.org/areasofwork/FDC/Content/FDCCampus/ResourceCentre/Online%20Resource%20Center/SIDA%20LFM%202004.pdf
Tearfund. 2003. Gestione del Ciclo del Progetto. Disponibile all’indirizzo:
https://intranet.sos-kd.org/areasofwork/FDC/Content/FDC-Campus/ResourceCentre/
Online%20Resource%20Center/ROOTS_5_E_Full.pdf
FINANZIAMENTO PUBBLICO
SITI WEB DEI DONATORI ISTITUZIONALI (AGENZIE)
Informazioni, novità, sostegno e guida su donatori e progetti pubblici.
Disponibile all’indirizzo:
https://intranet.sos-kd.org/areasofwork/FDC/Content/Target-groups/Public-Institutions/
Pages/default.aspx
AT
Agenzia per lo sviluppo Austriaca (ADA): www.entwicklung.at/en/
BE
Ministero Belga per la Cooperazione(DGD):
http://diplomatie.belgium.be/en/policy/development_cooperation/
DE
Ministero Tedesco per la Cooperazione (BMZ): www.bmz.de/en/index.html
Cornice strategica del finanziamento pubblico 2010-2016
Disponibile all’indirizzo:
https://intranet.sos-kd.org/Aboutus/Organisation/GeneralSecretariat/FDC/Pages/
IPDStrategy.aspx
PIANIFICAZIONE DEL PROGRAMMA
Pianificazione del programma
Disponibile all’indirizzo:
https://intranet.sos-kd.org/areasofwork/PD/Content/Programmeplanning/pp-process/Pages/
default.aspx
Analisi della Situazione dei Bambini
Disponibile all’indirizzo:
https://intranet.sos-kd.org/areasofwork/PD/Content/Programmeplanning/CRSA/Pages/
default.aspx
DK
Ministero degli Affari Esteri della Danimarca (DANIDA): http://um.dk/en/danida-en/
EU Commissione Europea – ECHO (Aiuti umanitari e programmi di emergenza):
http://ec.europa.eu/echo/index_en.htm
EU
Commissione Europea – EuropeAid (Programmi di Cooperazione esterna – Implementare Finanziamenti allo Sviluppo): http://ec.europa.eu/europeaid/index_en.htm
IC
Agenzia dello Sviluppo Internazionale Islandese (Iceida): www.iceida.is/english
LU Ministero degli Affari Esteri del Lussemburgo (Cooperazione e aiuto umanitario):
http://cooperation.mae.lu/en
NL
Ministero Olandese degli Affari Esteri: www.minbuza.nl/en/ministry/ministers/ministerfor-european-affairs-and-international-cooperation.html
NO
Agenzia Internazionale di Cooperazione e Sviluppo norvegese (NORAD):
www.norad.no/en/front-page;jsessionid=63A8590785E705F6B41DC416D7376F90
SE
Agenzia Internazionale per lo sviluppo svedese (SIDA): www.sida.se/English/
US
Agenzia degli Stati Uniti per lo Sviluppo Internazionale (USAID): www.usaid.gov/
ALTRI SITI WEB COLLEGATI ALLO SVILUPPO
Obiettivi di Sviluppo del Millennio: www.un.org/millenniumgoals/
Nazioni Unite: www.un.org/en/
Dichiarazione di Parigi e Programma Accra http://www.oecd.org/dac/aideffectiveness/parisdeclarationandaccraagendaforaction.htm
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PRAG GUIDA PRATICA AL FINANZIAMENTO ISTITUZIONALE
IV. CASSETTA DEGLI ATTREZZI
IV.CASSETTA DEGLI ATTREZZI
Oltre alla guida il PRAG include una cassetta degli attrezzi, fornita come libro separato. Tale
allegato fornisce una serie di strumenti per implementare efficacemente i differenti requisiti in
ognuna delle quattro fasi della Guida Pratica (PRAG).
Questi strumenti saranno sviluppati ulteriormente attraverso la rete IPD e ogni commento o
suggerimento per il miglioramento può essere inviato a [email protected].
Questi strumenti vogliono fornire una guida e un sostegno, e dovrebbero in teoria essere
usati nella fase di implementazione di un progetto di Finanziamento Istituzionale e adattati se
necessario ai contesti locali.
La cassetta degli attrezzi include i seguenti tipi di strumenti:
Modello
Il modello (formato del file), un tipo standard di file, può essere un
modulo pre-compilato o vuoto sul quale basare altri file; un documento standard che identifica layout e stili; un modello può essere parte di
uno strumento o uno strumento esso stesso; ad esempio un modello
della matrice di una cornice logica è parte dello strumento LFA.
Lista di verifica
Una lista di criteri da tenere a mente mentre si affronta una certa attività.
Linee Guida
Un’introduzione ad un argomento con fasi su come procedere.
Campione
Un campione è un esempio concreto che può essere riprodotto e
adattato a seconda del contesto.
ToR
Termini di Riferimento che definiscono lo scopo, la portata, la struttura, i ruoli e le responsabilità per un contratto, un progetto, riunioni,
negoziazioni, etc.; definendo la strada da seguire.
STRUMENTI DEL PRAG
T 1. Lista di verifica della strategia del finanziamento istituzionale pluriennale
T 2. Lista di verifica del monitoraggio della situazione
T 3. Esaminatore delle idee
T 4. Gruppi di idee del progetto IF e modelli di sintesi di progetto
T 5. Linee guida per i contatti con i donatori istituzionali
T 6. Modello di policy del partner
T 7. (Lista di verifica della pre-valutazione di fattibilità
T 8. Lista di verifica della visita sul campo
T 9. Modello della nota concettuale
T 10. Linee guida per lo studio di riferimento
T 11. Lista di verifica della valutazione di qualità
T 12. Strumenti per valutare l’intelligenza del donatore e tracciare le sovvenzioni
T 12a. Tavole per tracciare le sovvenzioni
T 12b. ToR per ricerche di mercato
T 13. Lista di verifica della valutazione di capacità dell’NA
T 14. Lista di verifica delle richieste di finanziamento
T 15. Modello di piano di coordinamento
T 16. Strumenti del MoU
T 16a. Modello MoU per APP-IMP
T 16b. Modello MoU per collaborazione con partner esterni
T 16c. Modello su piccola scala di accordo di finanziamento
T 17. Lista di verifica del laboratorio di formulazione
T 18. Approccio alla cornice Logica
T 18a. Analisi degli interlocutori
T 18b. Analisi dei problemi
T 18c. Analisi degli obiettivi
T 18d. Analisi della strategia
T 18e. Modello di matrice della cornice logica
T 19. Metodi di pianificazione partecipativa
T 19a. Mappatura della comunità
T 19b. Matrice di posizionamento
T 19c. Matrice di valutazione
T 19d. Diagramma degli interlocutori
T 20. Come sviluppare gli indicatori
T 21. Linee guida di gestione del rischio
T 22. Definizione delle supposizioni e dei rischi nella cornice logica
T 23. Analisi DNH (Non Arrecare Danno)
T 24. Modello del programma delle attività
T 25. Programmazione delle risorse e dei costi
T 25a. Modello della programmazione delle risorse e dei costi
T 25b. Lista di verifica per fare un buon budget
T 26. Profilo lavorativo del Manager del pro
getto/Coordinatore”
T 27. Modello dell’Accordo Interno di Col
laborazione
T 28. Pianificazione del flusso di denaro
T 29. Lista di verifica dell’armonizzazione interna
T 30. Modello di abbinamento dei codici di budget
T 31. Punti del programma per le riunioni iniziali
T 32. Modello della pianificazione annuale operativa
T 33. Strumento di monitoraggio della cornice
T 34. Modello di report dei progressi
T 35. Lista di verifica delle attività iniziali
T 36. Lista di verifica delle riunioni di pianificazione e revisione
T 37. Progettazione delle strategie di uscita
T 38. Modello del report finale del progetto
T 39. Linee guida della metodologia di valutazione
T 39a.ToR per la valutazione
T 39b.Piano di azione e risposta della gestione
T 40. ToR per le verifiche contabili annuali
T 41. Lista di verifica delle lezioni apprese
T 42. Lista di verifica della cornice degli accordi
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NOTE
NOTE
NOTE
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STAMPA
Editore
SOS Villaggi dei Bambini Internazionale
Ufficio Internazionale dello Sviluppo
delle Collaborazioni istituzionali
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6020 Innsbruck, Austria
Tel: +43 512 3310-0
Fax: +43 512 3310-5088
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Progettato da
SOS Villaggi dei Bambini Internazionale
Grafica di
Green Eyez Design S.A.R.L.
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Traduzione dall’inglese all’italiano di
Giuliana Matarrese (revisione: Laura
Bugliosi)
Impaginazione versione italiana
Laura Bugliosi
Data di pubblicazione
Novembre 2012
Il calore di una casa per ogni bambino