A cura di :
Amati, Boccia, Pettè, Pichierri, Spagnoli.
Tratto da “International Journal of Urban and Regional Research”
IL RUOLO DELLE CAPACITA’
DINAMICHE E DEL CAPITALE
SOCIALE NEL ROMPERE L’INERZIA
SOCIO-ISTITUZIONALE NELLO
SVILUPPO REGIONALE
T. Pihkala, V. Harmaakorpi, S. Pekkarinen
CONOSCENZA SINTETICA:
“Quando avviene un cambiamento tecnico-economico
che va ad affliggere le regioni, queste devono avere
la capacità di ADATTABILITA’ per poter risultare
COMPETITIVE e riuscire quindi a SVILUPPARSI”.
SVILUPPO REGIONALE:
IL CASO DI LAHTI
•La regione di Lahti si trova nel sud est della
Finlandia, comprende 12 comuni per un totale di
200.000 abitanti.
•La città di Lahti è il centro geografico e funzionale
e da nome a tutta la regione.
La città ha 98.000 abitanti.
• Esistono forti differenze all’interno della regione.
IL CASO DI LAHTI / 2
•Lahti ha un basso
livello di investimenti in
Ricerca e Sviluppo
rispetto ad altre regioni
della Finlandia.
•Senza investimenti in
R&S è difficile essere
competitivi.
•Senza competitività non
c’è sviluppo.
Ricerca e Sviluppo
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STUDIO EMPIRICO
OBIETTIVI DELLO STUDIO:
METODO DELLO STUDIO:
• Questionario di tipo
• Capacità dinamiche e capitale
quantitativo su 155
sociale
intervistati per valutare lo
sviluppo locale
• Capacità degli attori di
comprendere lo sviluppo
regionale
QUESTIONARIO
Il questionario è stato inviato a
360 persone, di cui 155 hanno
risposto.
Caratteristiche degli intervistati
TOTALE
INTERVISTATI 155
NUMERO
%
AGENZIE DI R&S E
EDUCAZIONE
42
27
POLITICI (membri del
consiglio locale)
72
47
COMPAGNIE PRIVATE
CON TOP MANAGER
19
12
NON HANNO
RISPOSTO
22
14
RISULTATI DELLO STUDIO
Tematiche importanti per lo sviluppo locale?
•Concorrenza leale, decisioni comuni e creazione di un’atmosfera di supporto
sono le tematiche considerate più importanti
importanza del Capitale Sociale
e delle Reti personali.
metodi gerarchici
management
centralizzato
combinazione di
diverse opinioni
comunalità
scelta di partner
esterni
internazionalizzazio
ne
specializzazione
pensiero visionario
attività d'iniziativa
aumento
dell'interazione
cooperazione
orientamento al
cliente
innovatività
mantenere le
decisioni comuni
relazioni di fiducia
atmosfera di
supporto
decisioni comuni
concorrenza leale
•Gerarchia, management centralizzato e combinazione di diversi fattori sono
considerate nettamente sfavorevoli allo sviluppo.
Valutazione dell’attuale situazione dello sviluppo locale della
regione del Lahti.
• Gerarchia, management centralizzato, internazionalizzazione e concorrenza
leale sono ai primi posti
differenze tra ciò che è e ciò che dovrebbe essere
secondo gli attori è evidente. Management centralizzato e gerarchia erano
considerate sfavorevoli allo sviluppo.
metodi gerarchici
management
centralizzato
combinazione di
diverse opinioni
comunalità
scelta di partner
esterni
internazionalizzazio
ne
specializzazione
pensiero visionario
attività d'iniziativa
aumento
dell'interazione
cooperazione
orientamento al
cliente
innovatività
mantenere le
decisioni comuni
relazioni di fiducia
atmosfera di
supporto
decisioni comuni
concorrenza leale
•Pensiero visionario, costruzione di relazioni di fiducia e creazione di
un’atmosfera di supporto sono invece all’ultimo posto.
Altra prospettiva per capire meglio i fattori di sviluppo locale nella
regione di Lahti.
•CS BONDING sollecita l’importanza di prendere e mantenere
decisioni comuni. Parole chiave: Unione e Relazioni.
•CS CREATIVO
sviluppo locale.
riflette l’importanza delle capacità imprenditoriali nello
•COMANDO E CONTROLLO DELLA SOCIETA’ racchiude il
management centralizzato e la gerarchia. Visuale contraria al cs bonding.
•CS BRIDGING INTRA-REGIONALE
bisogno di appartenere ad un gruppo.
propensione al compromesso e il
•CS BRIDGING INTER-REGIONALE riflette il bisogno di competitività e
di cooperazione tra le regioni (la possibilità di cooperare, anche con alti
costi organizzativi, aumenta enormemente i vantaggi comparativi).
L’elemento mancante nella spiegazione del successo delle
economie locali è nei Beni collettivi locali per la competitività.
• BENI COLLETTIVI vantaggi che la prossimità geografica e la
relativa densità delle comunicazioni posso offrire.
• I contesti locali sono importanti in quanto offrono beni collettivi
locali.
• Lo SPAZIO riduce i costi di accesso ai beni collettivi per la
competitività e quindi riduce i costi per le imprese.
SVILUPPO REGIONALE
CAPACITA’
DINAMICHE
•CAPACITA’ DI RETE
•CAPACITA’ DI COMANDO
•CAPACITA’ VISIVA
CAPITALE
SOCIALE
CAPACITA’ DI NETWORK
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Scegliere partners esterni
Costruire vere relationship
Aumentare l’interazione
Creare atmosfera di supporto
Internazionalizzazione
Specializzazione
Cooperazione
Pubblicità
Non svolgere concorrenza sleale
PARTNERSHIP: rapporto tra soggetti diversi volto a stabilire un rapporto di
collaborazione per il governo allargato di un problema.
CAPACITA’ DI LEADERSHIP
1.
Combinare opinioni differenti
2.
Centralizzare l’amministrazione
3.
Introdurre delle decisioni ottenute insieme
4.
Interpretare attivamente segnali per il cambiamento
5.
Dirigere attività per ricercare obiettivi comuni
CAPACITA’ DI VISIONE
1.
Attività d’iniziativa
2.
Pensiero visionario
3.
Innovazione
4.
Orientamento ai clienti
SVILUPPO REGIONALE
CAPACITA’
DINAMICHE
•CAPACITA’ VISIVA
•CAPACITA’ DI COMANDO
•CAPACITA’ DI RETE
CAPITALE
SOCIALE
CONFIGURAZION
E DI RISORSE
REGIONALI
•CAPITALE INTELLETTUALE
•CAPITALE ECONOMICO
•CAPITALE FISICO
ATTORI DELLA RETE
CAPITALE SOCIALE
HARMAAKORPI: il capitale sociale è una porzione
delle risorse degli attori locali nelle relazioni
degli stessi attori sociali.
PUTNAM: il capitale sociale è una costruzione di
legami presenti, che si creano tra individui diversi, con
alla base norme di reciprocità e fiducia reciproca
• CAPITALE SOCIALE BONDING
• CAPITALE SOCIALE BRIDGING
CRITICA:
CAPITALE SOCIALE – SVILUPPO LOCALE
per BAGNASCO
• Filone mesosociologico
• Capitale sociale: costituito da ciò che
una persona possiede a livello
relazionale
• Il capitale sociale proviene dalle
relazioni durature nel tempo che hanno
alla base la fiducia
CRITICA BANFIELD:
“Le basi morali di una società arretrata”
• Lucania – Chiaromonte
• Metà degli anni ’50
• “familismo amorale”  mancanza di
reazione all’arretratezza del paese
• Incapacità degli abitanti di agire
insieme per il bene comune o per
qualsiasi fine che non sia di interesse
immediato della famiglia
Path-dependency:
Positiva
Favorisce lo sviluppo della
regione e genera un
cambiamento nello schema
tecnico-economico
Negativa
Conduce a stuazioni di
inerzia socio-istituzionale
(lock-in)
• Capacità di network
• Capacità visionarie
• Capacità di leadership
Capacità dinamiche
Capacità di una regione di sviluppare competizione
in un ambiente turbolento
Il nostro caso di studio:
Analisi di un questionario che è stato condotto nel lathi,
città della finlandia, che ha evidenziato il problema del
perché la città non riesce ad adattarsi al cambiamento.
Le sole risorse non bastano:
Necessaria la CAPACITA’ DEL SAPERSI ADATTARE
Le capacità dinamiche ma soprattutto il capitale sociale
sono un veicolo fondamentale per lo sviluppo
innovativo regionale che permette al paese di evitare
un’inerzia socio-istituzionale
L’INERZIA SOCIO-ISTITUZIONALE consiste
nell’incapacità di un paese di fronteggiare i problemi
regionali senza aiuti esterni.
CONSEGUENZA
LOCK-IN, blocco verso l’esterno che non permette
di aumentare la propria competitività verso altre
regioni.
PROPOSTA DI SOLUZIONE: SVILUPPO ACCOMPAGNATO
Cinque fattori che permettono sviluppo
locale:
•Capitale sociale bonding
•Capitale sociale bridging
•Comando e controllo
•Capitale sociale intra-regionale
•Capitale sociale inter-regionale
Gli attori hanno dato preferenze diverse di questi fattori
nelle risposte del questionario. Questa non cooperazione
non permette lo sviluppo.
Per favorire una competizione sarebbe
opportuno:
• mostrare capacità creative e innovative
•
adattabilità
•
attivare capacità disposizionali
PERLA DI SAGGEZZA:
“There is an art to flying, or rather a knack.
The knack lies in learning how to throw
yourself at the ground and miss.”
Douglas Adams
CHECK YOUR KNOWLEDGE…
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A
- Nelle capacità di
network gli attori per
favorire lo sviluppo locale
dovrebbero privilegiare
queste due caratteristiche
- Legami forti
- Abilità di generare
competitività in un
ambiente turbolento
combinando le risorse
- Incapacità di gestire
problemi regionali senza
aiuti esterni
- Legami deboli
- Permette di far
emergere la vera utilità e
capacità delle risorse
- Chiusura verso l’esterno
Che blocca lo sviluppo
della competitività
• Le ………………… sono quelle risorse che riescono a generare
sviluppo competitivo in un ambiente turbolento. Questa a sua
volta è suddivisa in tre variabili.
• La …………….. è importante per lo ………… di una regione
basato su una rete creativa, poiché è vitale per aumentare la
competitività in campo internazionale.
• Un’altra variabile è la ……………………………. Che identifica
quell’abilità di avvalersi della conoscenza orientata al futuro
cogliendo i vantaggi delle opportunità future.
• In fine l’ultima è la …………. che è quell’ abilità di organizzare
progetti complessi per gestire conflitti e anomalie in modo che
vadano nella direzione desiderata evitando chiusure nocive.
• Quest’ultima può essere causata anche da una …………….., la
quale ricordiamo che è un percorso di azione che caratterizza
un’istituzione per un determinato periodo di tempo che potrebbe
implicare l’impossibilità al cambiamento
Capacità di leadership - Capacità visionarie -Path-dependency
Sviluppo locale – Capacità di network - Capacità dinamiche
•
•
•
•
•
Le CAPACITA’ DINAMICHE sono quelle risorse che riescono a generare
sviluppo competitivo in un ambiente turbolento. Questa a sua volta è suddivisa
in tre variabili.
La CAPACITA’ DI NETWORK è importante per lo SVILUPPO LOCALE
di una regione basato su una rete creativa, poiché è vitale per aumentare la
competitività in campo internazionale.
Un’altra variabile è la CAPACITA’ VISIONARIA che identifica quell’abilità
di avvalersi della conoscenza orientata al futuro cogliendo i vantaggi delle
opportunità future.
In fine l’ultima è la CAPACITA’ DI LEADERSHIP che è quell’ abilità di
organizzare progetti complessi per gestire conflitti e anomalie in modo che
vadano nella direzione desiderata evitando chiusure nocive.
Quest’ultima può essere causata anche da una PATH-DEPENDENCY, la
quale ricordiamo che è un percorso di azione che caratterizza un’istituzione
per un determinato periodo di tempo che potrebbe implicare l’impossibilità al
cambiamento
GRAZIE A TUTTI PER L’ATTENZIONE!!