Università degli Studi di Roma “Tor Vergata”
Facoltà di Giurisprudenza
Economia delle Aziende,
Pubbliche e Non Profit
La gestione delle aziende non profit
Lezione del 24 aprile 2012
Prof. Luciano Hinna
La gestione delle aziende non profit
Analogamente a quanto visto con riferimento alle
imprese, anche all’interno delle aziende non profit si
possono individuare una serie di aree funzionali:
marketing, produzione, acquisti, finanza,
organizzazione e gestione del personale,
programmazione e controllo, sistema informativo, ecc.
Classificazione delle aree funzionali
TIPICHE:
approvvigionamenti,
produzione, R&S,
commerciale e marketing
AREE FUNZIONALI
OPERATIVE
INTEGRATIVE:
finanza, gestione del
personale
AREE FUNZIONALI DI
INDIRIZZO E DI
COORDINAMENTO
AREA DELLA FUNZIONE
IMPRENDITORIALE
Organizzazione,
pianificazione e controllo,
sistemi informativi e di
rendicontazione
Si identifica con la
DIREZIONE
STRATEGICA
DELL’AZIENDA
AREE FUNZIONALI CHE PRESENTANO
PARTICOLARI CARATTERISTICHE PER
IL SETTORE NON PROFIT
1. La definizione e l’implementazione delle
strategie
2. La programmazione ed il controllo
3. La misurazione e rendicontazione esterna dei
risultati
4. Il Fund Raising
1. La definizione e l’implementazione delle
strategie
Le aziende non profit sostituiscono
al soddisfacimento delle attese lucrative dei portatori
di capitali
il soddisfacimento delle attese della propria
comunità di riferimento
1. La definizione e l’implementazione delle
strategie
La creazione di valore nelle imprese non profit
Risultati
Risultati
economici
economici
Valore
Valore
sociale
sociale
Capacità
Capacitàdidi
sopravvivenza
sopravvivenza
1. La definizione e l’implementazione delle
strategie
Il nuovo modello di analisi strategica delle aziende non profit
1. La definizione e l’implementazione delle
strategie
Le scelte strategiche delle aziende non profit
Mezzi
Fini
Legittimazione
sociale
capacità di
sopravvivenza
Valore
sociale
Capacità
operativa
produzione di
valore
efficienza
economica
1. La definizione e l’implementazione delle
strategie
Gli elementi costitutivi del processo di gestione strategica
Mission
Analisi
strategica
Obiettivi di lungo termine
Analisi interna
Analisi esterna
Analisi SWOT
Scelta delle
strategie
Realizzazione
delle strategie
Scelta delle Strategie
Struttura
organizzativ
a
Coordinamento
strategia –
organizzazione
Gestione del cambiamento
Controllo
strategico
1. La definizione e l’implementazione delle
strategie
A. La mission
è un’enunciazione molto ampia degli scopi che l’azienda persegue e
generalmente individua:
lo scopo inteso come risultato finale che l’azienda cerca di raggiungere.
Esso risponde alla domanda del “perché esiste l’organizzazione” o, in altri
termini, il bisogno o la condizione per eliminare i quali l’organizzazione esiste;
il suo campo di attività e quindi le azioni o i servizi posti in essere per il
raggiungimento dello scopo;
i valori, intesi come convinzioni o principi guida condivisi dai membri
dell’organizzazione e messi in pratica nello svolgimento del proprio lavoro.
Essi, espressi attraverso asserzioni di base (es. manifesto dei valori), illustrano
la connessione tra la natura del lavoro dell’organizzazione e le idee che
guidano le persone coinvolte.
1. La definizione e l’implementazione delle
strategie
B. Gli obiettivi di lungo termine
rappresentano il primo passaggio di un processo di
specificazione della missione, caratterizzato da due requisiti:
 la misurabilità
 la quantificabilità
1. La definizione e l’implementazione delle
strategie
C. L’analisi dell’ambiente esterno
Si può affermare che l’analisi dell’ambiente esterno si estrinseca
nella soluzione di tre gruppi di questioni:
1. L’analisi delle grandi variabili (politica, economia, società/cultura,
tecnologia)


Quali legami esistono tra gli ambiti di intervento dell’azienda e le
grandi variabili?
Quali cambiamenti nelle grandi variabili possono creare minacce e/o
opportunità?
2. L’analisi degli scenari


Quali scenari del futuro?
Se lo scenario cambia, quali ripercussioni dobbiamo attenderci
sull’attività?
3. L’analisi delle attese degli stakeholder (utenti, soci, donatori,
volontari, amministrazioni pubbliche)


Quali sono le attese dei vari stakeholder?
Come agiscono tali attese sulle strategie?
1. La definizione e l’implementazione delle
strategie
D. L’analisi dell’ambiente interno
 punti di forza e punti di debolezza
dell’azienda , partendo dalla considerazione:
all’interno
Delle risorse tecniche, umane e finanziarie di cui l’azienda dispone;
Delle particolari competenze dell’azienda e del modo in cui queste
consentono di cogliere le opportunità.
1. La definizione e l’implementazione delle
strategie
La sintesi dell’analisi esterna ed interna
La matrice SWOT
Fattori interni
Forze
Debolezze
Opportunità
Strategie che usano i
punti di forza per
trarre vantaggio dalle
opportunità
Strategie che
traggono vantaggio
dalle opportunità
superando le
debolezze
Minacce
Strategie che usano i
punti di forza per
evitare le minacce
Strategie che
minimizzano le
debolezze ed
evitano le minacce
Fattori esterni
1. La definizione e l’implementazione delle
strategie
E. La scelta delle strategie
Per avere successo la strategia deve:
da un lato essere basata sulle capacità e sulle competenze
dell’organizzazione
dall’altro scegliere in quale posizione collocare l’azienda
rispetto alle altre aziende, quali utenti servire e quali relazioni
allacciare con i fornitori.
Generare, valutare e selezionare le migliori opzioni strategiche
è al primo posto nelle responsabilità del management delle
aziende non profit.
1. La definizione e l’implementazione delle
strategie
F. La realizzazione delle strategie
Necessita di:
 una struttura organizzativa
 un sistema di controllo
Occorre risolvere le seguenti questioni:
Chi ha la responsabilità per realizzare le strategie? Quali
persone e quali parti dell’organizzazione?
Per svolgere alcuni compiti occorre modificare la struttura
organizzativa?
Occorre cambiare la composizione e la formazione delle
risorse umane?
2. La programmazione ed il controllo
Lo schema di analisi di Anthony basato su tre dimensioni:
La pianificazione strategica;
Il controllo direzionale;
Il controllo operativo.
2. La programmazione ed il controllo
La pianificazione strategica
La pianificazione strategica
processo attraverso il
quale si definiscono le finalità dell’organizzazione e le
principali linee strategiche.
Il processo di pianificazione strategica consente di:
a) Individuare gli obiettivi di fondo dell’organizzazione e
decidere circa una loro eventuale modifica nel tempo;
b) Specificare le risorse, materiali e non, necessarie per
raggiungere gli obiettivi prefissati e stabilire le modalità
di acquisizione, uso ed assegnazione di tali risorse.
2. La programmazione ed il controllo
La pianificazione strategica
AMBIENTE ESTERNO
Il circuito del cambiamento strategico
Force/trend:
•Politiche
•Economiche
•Sociali
•Tecnologiche
•…
Controllori di risorse chiave:
•Clienti
•Utenti
•Membri e soci
•Regolatori
•…
4a) Analisi e valutazione
dell’ambiente esterno
(opportunità e minacce)
7) Revisione
delle
strategie e
dei piani
2) Identificazione dei
mandati organizzativi
1) Accordo dei decision
makers sulla necessità di
cominciare il processo e sui
contenuti dello stesso
AMBIENTE INTERNO
Competitori:
•Forze competitive
Competitori:
•Forze collaborative
Stakeholder
interni ed
esterni
8) Descrizione
dell’organizzazio
ne nel futuro
(visione del
successo)
5) Identificazione
delle
problematiche
strategiche
6) Formulazione
della strategia
3) Esplicitazione della
missione e dei valori,
facendo leva sulle
attese degli
stakeholder
10) Rivalutazione
della strategia e
del processo di
pianificazione
9) Implementazione
4a) Analisi e valutazione
dell’ambiente interno
(punti di forza e di debolezza)
Risorse:
•Persone
•Risorse economiche
•Informazioni
•Competenze
•Cultura
Strategie attuali:
•Complessive
•Dipartimentali
•dei Processi
•Funzionali
Performance:
•Indicatori
•Risultati
•Storia
 Pianificazione strategica
Management 
2. La programmazione ed il controllo
Il controllo direzionale
si occupa dell’implementazione delle strategie e
del raggiungimento delle finalità e quindi opera
affinché l’azienda attui le strategie in modo
efficace ed efficiente
2. La programmazione ed il controllo
Il controllo direzionale
Informazioni
esterne
Informazioni
esterne
(1)
PROGRAMMAZIONE
(2)
FORMULAZIONE
DEL BUDGET
STRATEGIE
Revisione
del budget
Revisione
programma
Azioni
correttive
Modificazione
delle strategie
(4)
REPORTING
E
VALUTAZIONE
Informazioni
esterne
(3)
SVOLGIMENTO
ATTIVITÀ
E
MISURAZIONE
Informazioni
esterne
2. La programmazione ed il controllo
Il controllo operativo
I processi di controllo operativo sono utilizzati per
verificare l’efficacia e l’efficienza nell’esecuzione di
compiti specifici.
Dove si colloca il controllo di gestione:
Pianificazione
strategica
Controllo
direzionale
CONTROLLO
DI GESTIONE
Controllo
operativo
3. La misurazione e rendicontazione
esterna dei risultati
Il bilancio di missione
è uno strumento di rendicontazione caratterizzato da
contenuti, sistemi di rilevazione e modalità di
rappresentazione finalizzati a:
comunicare la mission perseguita,
rendicontare i risultati conseguiti e le azioni poste in
essere per raggiungerli,
dimostrare la coerenza tra mission, strategia,
attività e risultati.
3. La misurazione e rendicontazione
esterna dei risultati
Il bilancio di missione
Identità: descrive la caratteristiche distintive dell’azienda non profit (storia,
missione, valori e principi etici, piani strategici, struttura organizzativa, ecc.).
Descrizione delle attività e dei servizi: descrive le funzioni ed i servizi
offerti alla comunità ed i principali risultati raggiunti. Le attività realizzate
dall’azienda possono, inoltre, essere riclassificate in base agli stakeholder
di pertinenza.
Consultazione con gli stakeholder e proposte di miglioramento: questa
fase tenta di rilevare le aspettative delle differenti categorie di stakeholder
rispetto al processo di rendicontazione e di verificarne il livello di
soddisfazione.
Riclassificazione dei costi per area di intervento: propone una riclassificazione dei valori, tipicamente valori contabili contenuti nel bilancio
dell’azienda per: a) aree di intervento; b) tipologie di beneficiari; c) aree
territoriali di destinazione delle risorse.
4. Il Fund Raising
Cosa significa
Generalmente tradotto in italiano con l’espressione “raccolta
fondi”, anche se questa non rende perfettamente il significato della
formulazione in lingua inglese.
Infatti, il verbo “to raise” non indica il raccogliere, ricevere o
accettare.
Al contrario, “to raise” significa “accrescere, procurare,
sollevare, far salire, elevare”, addirittura “far risorgere”.
Questa osservazione può servire ad avvicinarsi al fund raising, il
quale deve essere considerato non come una mera attività di raccolta,
o di registrazione dell’esistente, di carattere statistico, ma come
un’azione strategica fortemente finalizzata a un obiettivo di crescita e
di sviluppo.
4. Il Fund Raising
Una corretta definizione
l’insieme di attività di un soggetto collettivo volte a
reperire le risorse finanziarie necessarie a raggiungere
gli scopi che esso si propone
4. Il Fund Raising
Il ciclo di Fund Raising
Avvio al Fund
Raising
Valutazione
dei risultati
Identificazione
degli obiettivi
Messa in opera
Analisi dei
mercati
Scelta degli
strumenti da
utilizzare
4. Il Fund Raising
Le fasi del ciclo di Fund Raising
1. Avvio al fund raising: innanzi tutto è necessario creare e condividere la
mission. Come ricordato in precedenza la mission deve essere ben
definita e chiara per fare da filo conduttore tra i vari soggetti che
partecipano alla vita dell’azienda non profit.
2. Identificazione degli obiettivi: è il secondo passo che l’azienda non
profit deve compiere, definendo per iscritto quali sono gli obiettivi che si
prefigge di raggiungere. Nelle aziende non profit gli obiettivi sono quelli
che vengono definiti come la “buona causa”.
3. Analisi dei mercati: l’azienda non profit deve individuare i mercati di
riferimento, ovvero deve scegliere a chi rivolgere la sua richiesta di fondi.
I mercati si suddividono in: mercato delle persone, mercato delle
imprese, mercato delle fondazioni bancarie e filantropiche, mercato degli
enti pubblici.
4. Il Fund Raising
Le fasi del ciclo di Fund Raising
4. Scelta degli strumenti da utilizzare: consiste nella scelta del mezzo
più appropriato per ottenere donazioni. Si parla di mailing,
telemarketing, contatto diretto, sponsorizzazioni, realizzazione di eventi,
posta elettronica.
5. Messa in opera: Questa fase è molto delicata perché, se viene
organizzata male, rischia di compromettere tutto il ciclo del fund raising.
In questa fase è importante creare un gruppo di persone valide tenendo
presente che senza un gruppo forte e motivato, disponibile al
cambiamento culturale e continuamente persuaso della bontà della
causa, un piano di fund raising è praticamente irrealizzabile.
6. Valutazione dei risultati: è la fase finale del ciclo che darà poi inizio
alla raccolta successiva e quindi ad un nuovo ciclo. Considera i risultati
ottenuti, gli obiettivi preposti e dà così modo di valutare l’operatività, gli
errori, le mancanze e i punti di forza. Inoltre permette di valutare i costi
sostenuti per ogni singola attività, che a loro volta serviranno da
parametro valutativo.