LIFT
Collegare innovazione, finanza e tecnologia
Preparazione di
un piano di lancio
per imprese
tecnologiche
Come utilizzare questo opuscolo
Questo libretto si propone di aiutarvi a
preparare un efficiente piano di lancio per
un'attività imprenditoriale a base tecnologica.
L'opuscolo fa parte di una collana di
documenti e strumenti curati da LIFT.
LIFT si propone di costruire un ponte fra chi
ha bisogno di finanziamenti per lo sviluppo
di attività imprenditoriali basate sui risultati
della ricerca, e gli ambienti finanziari.
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Collegare innovazione, finanza e tecnologia
Preparazione di un piano di lancio per imprese tecnologiche
8
Sommario esecutivo
9
Il mercato
13
Il prodotto
15
L'impresa e la sua posizione sul mercato
16
Strategia di marketing
18
Fabbricazione
19
Previsioni di vendita, cash flow, punto di equilibrio
22
Gestione e controllo dell'operazione
24
Pacchetto finanziario richiesto
25
Case Study – Il caso della Hephaestus Materials Ltd - Il piano d'impresa
26
Sommario dell'operazione
27
Il mercato
31
Il prodotto e il processo produttivo
30
L'impresa "Hephaestus Materials"
36
Strategia di commercializzazione
43
Pacchetto finanziario necessario
2
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Collegare innovazione, finanza e tecnologia
INTRODUZIONE, O COME UTILIZZARE QUESTO LIBRETTO
Questo libretto è stato redatto per aiutare il personale di istanze attive in materia di ricerca e
tecnologia a preparare un efficiente piano di lancio per un'impresa tecnologica.
Per questo motivo, esso non segue lo schema dei soliti testi sulla pianificazione commerciale, che nel
complesso non sono destinati a personale R&S impegnato in attività ad alta tecnologia. Si raccomanda
al lettore di raccogliere le informazioni disponibili presso le varie fonti citate nel presente opuscolo, e
di rivolgersi per ulteriori consulenze al servizio assistenza di LIFT.
Il presente libretto si articola in quattro sezioni principali, ossia: introduzione, guida pratica alla teoria
ed alla prassi di un piano imprenditoriale, uno studio puntuale per illustrare tale teoria, e un elenco di
fonti d'informazione a fini di ulteriore assistenza.
La sezione in materia di teoria e pratica fornisce una guida agli aspetti principali del piano, ciascuno
corredato da un elenco di controllo degli elementi che devono essere compresi. Questi elenchi di
controllo non sono necessariamente esaurienti, ma sono destinati ad aiutarvi alla raccolta del materiale
necessario.
Supponiamo che siate il responsabile di un'impresa o di un centro di ricerca che ha sviluppato un
nuovo materiale o un nuovo metodo di lavorazione, e che intendiate mettere sul mercato i risultati
della ricerca.
Vi starete probabilmente ponendo sei interrogativi semplici ma fondamentali , ossia:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Perché c'è bisogno di un piano d'impresa?
Quando sarà necessario?
Da chi dovrà arrivare l'input?
Cosa sarà necessario per preparare il piano?
Come si deve procedere?
Dove trovare maggiori informazioni (in caso di bisogno)?
Benché la risposta a questi interrogativi possa forse apparire scontata, il più critico di tutti è forse
"Quando sarà necessario?".
Troppo spesso, la preparazione di un piano commerciale per lo sfruttamento dei risultati arriva troppo
tardi. Molti progetti si sviluppano per diversi anni prima che i responsabili stabiliscano i necessari
contatti a livello commerciale, di produzione o di commercializzazione. Una discussione a livello
commerciale in fase precoce è destinata ad aiutare la fase di valorizzazione, anziché ad ostacolare gli
sforzi di ricerca, e può contribuire ad individuare aspettative non realistiche in materia di mercato.
Se fate parte di un istituto di ricerca, potreste avere bisogno dell'assistenza di consulenti di mercato
per vari aspetti del piano. Se il piano è particolarmente complesso, potrebbe essere necessario affidare
a terzi la stesura del documento, ma il necessario input deve essere fornito da tutti coloro che lo
dovranno applicare. Se non vi è una paternità riconosciuta dell'input, l'output sarà realizzato con
insufficiente partecipazione.
1. Perché c'è bisogno di un piano d'impresa?
L'obiettivo principale di un piano d'impresa è di definire in maniera convincente l'opportunità di un
finanziamento, interno od esterno, per la creazione o espansione di un'attività commerciale.
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Molti progetti non vengono utilizzati appieno a causa di problemi di comunicazione fra quelli che
sono responsabili di tale utilizzazione. Con la preparazione di un piano d'impresa, i responsabili
originali, solitamente i reparti di ricerca o sviluppo, possono cominciare a parlare il linguaggio della
commercializzazione. È proprio questo linguaggio che permette ai responsabili delle attività
tecnologiche di trasmettere il loro messaggio al personale non tecnico, dimostrando il valore delle
attività di ricerca agli altri dipartimenti dell'azienda, o riuscendo a vendere l'idea a un finanziatore
esterno. Il piano d'impresa costituisce di fatto il primo opuscolo pubblicitario di un nuovo prodotto o
procedimento, ed è necessario quanto il rilascio del brevetto o la pubblicazione su un periodico
scientifico.
Come nel caso di qualsiasi strumento di comunicazione, è fondamentale cercare di trasmettere un
messaggio semplice anziché un discorso complesso, tecnicamente corretto ma in ultima analisi troppo
impegnativo. Benché la maggior parte dei piani d'impresa vengano preparati in vista di un pubblico
esterno di investitori o funzionari di banca, nel caso dei progetti ad alta tecnologia fino al 60% di tutte
le presentazioni vengono effettuate da personale dirigente o altri dipartimenti interessati. In altri
termini, un servizio di R&S deve essere in grado di comunicare le proprie idee ad un pubblico interno,
anziché esterno.
In entrambi i casi, il business plan deve dimostrare in maniera rigorosa la validità commerciale del
progetto proposto. Il piano dovrebbe abbracciare tutti gli aspetti del progetto: dal suo concepimento al
suo avvio, gestione e controllo fino al conseguimento degli obiettivi previsionali di vendita annua. In
genere il progetto si estende su un arco di tempo di cinque anni.
L'acquisizione dei fondi necessari è il motivo iniziale per stendere il piano, ma esso ha anche altre
importanti funzioni. Nella sua forma definitiva, presenterà un'analisi completa dell'attività, dei suoi
obiettivi, del mercato nel quale si colloca, della concorrenza con la quale deve confrontarsi e dei
problemi che devono essere risolti per condurre a buon fine l'operazione. Come tale, il piano è un
manuale operativo esauriente che la gestione utilizzerà per navigare verso il proprio obiettivo.
La preparazione del piano è altresì un'operazione che deve soprattutto indurre gli autori ad esaminare
nei più minuti particolari le loro ipotesi di lavoro, perché tali ipotesi devono essere giustificate a terzi
inizialmente non interessati. A volte accade che l'entusiasmo dell'inventore di un prodotto richieda un
vero e proprio atto di fede, che non si giustifica secondo una logica puramente commerciale. Qualsiasi
manchevolezza di tale natura dovrebbe essere chiaramente evidenziata durante la progettazione del
piano, e resistere al severo esame di sostenitori finanziari scettici. Il senno di poi è una dote di cui
molti abbondano, ma un piano d'impresa deve essere congegnato in modo da evitare, per quanto
possibile, la necessità di giudizi a posteriori.
Si tenga presente la necessità di aggiornare ogni anno il piano. Ogni anno di vendite deve essere
esaminato alla luce dell'effettiva evoluzione dell'impresa. Qualsiasi discordanza fra le ipotesi originali
e la prestazione effettiva deve essere eliminata, e, se necessario, si devono modificare le ipotesi
iniziali. Anche le previsioni per gli anni successivi devono essere adattate alle ipotesi rivedute. In tal
modo, l'impresa disporrà di un piano quinquennale a carattere evolutivo in grado di rispondere alle
realtà effettive.
Nella trattazione che segue, il termine "prodotto" si riferisce sia ai prodotti fisici, sia ai processi
produttivi e ai servizi intangibili forniti da un'impresa ai clienti.
Avendo parlato del momento in cui si presenta la necessità di un piano, non resta che precisare che
non sempre sono necessari piani rigorosi. Ciò è particolarmente vero quando un servizio di R&S ha
elaborato una forma perfezionata di un prodotto o processo esistente.
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In quest'ultimo caso, si può ritenere che una semplice analisi del rapporto costi/ricavi basti a
persuadere i quadri dirigenti dei vantaggi del piano.
Fornendo un'esatta ripartizione di tutti i costi del nuovo processo (compresi i costi unitari) e
paragonando il risultato ai costi del processo precedente dovrebbe essere abbastanza semplice
dimostrarne i vantaggi commerciali.
I ricercatori dovrebbero tener presente che i dirigenti, gli investitori e le banche di solito ricercano una
remunerazione in un periodo ragionevole, soprattutto nei periodi difficili. Sebbene questo possa
sembrare di corte vedute, si deve riconoscere che i finanziatori sono poco disposti a rischiare, in gran
parte a causa di condizionamenti esterni. Altri argomenti sono spesso necessari per convincere i
collaboratori a convertirsi ad un nuovo processo, come ad esempio pressioni della concorrenza e della
clientela o qualità migliore, che potrebbe giustificare un aumento dei prezzi o garantire l'aumento
della quota di mercato o ancora vantaggi ambientali.
2. Scelta del momento, ossia quando è necessario il piano?
La storia recente è costellata di invenzioni che non hanno mai ottenuto un risultato di mercato a causa
di piani commerciali sbagliati, elaborati in maniera affrettata e basati su ipotesi errate, informazioni
inesatte e ricerche in direzioni sbagliate. Occorre parlare con gli esperti di marketing e di produzione
sulla necessità della ricerca prima che questa sia portata a termine. Occorre un impegno all'esecuzione
di un'indagine di mercato da incorporare nel piano. Occorre avere un'idea dei costi di produzione!
Occorre raccogliere informazioni sui concorrenti e sulla potenziale posizione del prodotto sul
mercato. Occorre scoprire se il cliente desidera il prodotto (vedi sezione 2.1). Perché, in caso
contrario, sarebbe meglio destinare altrove il denaro necessario per la ricerca.
3. A chi rivolgersi per ottenere informazioni?
Un piano commerciale comprende la ricerca di informazioni presso svariati specialisti, ed è
improbabile che una sola persona possa fornire tutte le risposte alle domande formulate nel presente
fascicolo.
Se si è una PMI, sarà importante ottenere informazioni da esperti di vari settori: finanza, produzione,
vendite e personale. Un istituto di ricerca può ritenere che tali fonti siano insufficienti e avrà bisogno
di informazioni da altre fonti attraverso una "joint venture" o i servizi di consulenti.
È importante che tutte le parti in causa siano d'accordo sugli scopi e sugli obiettivi del piano e che vi
si impegnino. Come per qualsiasi progetto, è importante fornire informazioni ai partecipanti sui
requisiti di base, e fissare termini di scadenza ai vari collaboratori. Questa tecnica, nota come "prebriefing", presenta enormi vantaggi perché in seguito darà luogo a meno critiche che potrebbero far
naufragare prematuramente il piano.
4. Che cosa occorre per preparare un piano d'impresa?
Il destinatario del piano verificherà che l'autore o gli autori abbiano una solida padronanza della
dinamica dell'impresa e del settore industriale in cui operano. Ancor più importante: i lettori vorranno
sapere come questa padronanza può servire ad assicurare un buon profitto sui fondi da investire, a un
livello minimo accettabile di rischio per l'investitore o l'impresa
In tal modo, sarà essenziale dimostrare che il piano è abbastanza solido da resistere anche
all'eventuale indebolimento dei previsti livelli di vendita in conseguenza di difficoltà o condizioni di
mercato imprevedibili.
Quando si intraprende un lavoro, è facile lasciarsi prendere dall'ottimismo e supporre che tutto si
svolgerà esattamente come progettato. Purtroppo è raro che questo accada! Quasi sempre
sopravvengono costi, investimenti o altri fattori imprevisti. Pertanto, è necessario effettuare un'analisi
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di "adattabilità" o al fine di indicare la capacità del piano di reagire a fattori imprevisti. Un piano con
scarsa capacità di adattamento fra lo scenario previsto ed un altro eventuale scenario meno positivo è
improbabile che incontri favore.
Il contenuto di un piano d'impresa dipenderà dalla natura dell'attività e dall'organizzazione alla quale
si ricorre per il finanziamento. Vi sono comunque certe categorie di informazioni che è obbligatorio
fornire se si vuole che la proposta incontri favore. Le categorie d'informazioni principali in base alle
quali sarà valutato un piano possono essere riassunte come segue:
•
•
•
•
Solidità della struttura finanziaria
- Liquidità
- Redditività
Mercati e prodotti
Risorse fisiche e di produzione
Gestione
Queste categorie possono essere ulteriormente suddivise, e saranno esaminate nei capitoli indicati alla
fine della presente sezione.
Ne consegue che il documento deve essere redatto dal punto di vista del lettore finale, e non da quello
dell'autore. A volte si dà il caso che l'autore di un business plan sia l'inventore del prodotto e pertanto
sia persona con preparazione scientifica o tecnica. In tal caso, può essere tentato di includere dati
tecnici, formule e diagrammi per dimostrare la propria virtuosità. A questa tentazione si deve
assolutamente resistere. L'informazione tecnica, se inclusa, deve essere semplificata per renderla
comprensibile ai non specialisti e utilizzata soltanto per dimostrare la possibilità di attuare
commercialmente o finanziariamente il piano proposto.
Si redigerà il piano organizzando le informazioni e le previsioni necessarie sulla base dei capitoli
seguenti. Tali dati si possono ottenere soltanto con l'analisi dell'operazione nel suo complesso, nonché
del mercato in cui sarà condotta. Le decisioni prese in un capitolo inevitabilmente incideranno su
quelle prese nell'ambito dei capitoli successivi, e ciò potrebbe significare dover riesaminare decisioni
precedenti. Il piano deve essere pertanto il risultato di un processo iterativo. Tale processo può
richiedere passaggi molteplici finché non si è raggiunta la coerenza fra tutte le sue componenti. La
stesura di un piano può richiedere varie settimane o mesi di lavoro. Quello che segue è il profilo di un
business plan tipico:
Sommario esecutivo
Il mercato
Il prodotto, processo produttivo o invenzione
L'impresa e la sua posizione sul mercato
Strategia di marketing
Fabbricazione
Previsioni di vendita, cash flow, punto di equilibrio
Gestione e controllo dell'attività
Pacchetto finanziario necessario
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5. Come procedere?
Nel presente opuscolo figura una serie di capitali in base ai quali strutturare un piano d'impresa. Ogni
capitolo reca una spiegazione dei fattori da inserire nel piano, seguita da una lista di controllo dei
punti principali. Si tenga presente che esistono tecniche molto sofisticate per analizzare i rischi; le
strategie, la tattica e il metodo per varare un nuovo piano possono cambiare, ma gli elementi di base
sono sempre gli stessi. È possibile perfezionare il piano di partenza, mentre un messaggio semplice e
vigoroso avrà maggiore impatto di un testo inutilmente prolisso.
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1.
SOMMARIO ESECUTIVO
Quello che segue è il capitolo più importante del business plan: deve riassumere in non più di 500
parole l'intero argomento, che sarà precisato nei particolari nei capitoli successivi. Il sommario
dell'operazione sarà la prima cosa ad essere letta dall'eventuale finanziatore. A volte, se non è
convincente, sarà l'unico capitolo ad essere letto. La maggior parte dei finanziatori riceve molte più
richieste di fondi di quanti ne possano assegnare, e pertanto non sono troppo ben disposti verso una
proposta potenzialmente dubbia.
C'è il rischio che il sommario dell'operazione possa non riuscire a svolgere la sua funzione perché,
inevitabilmente, è l'ultima sezione ad essere redatta. Può sembrare facile redigere una o due pagine,
ma la redazione è eseguita dopo un processo lungo e faticoso: è pertanto possibile che si abbia voglia
a questo punto di finire al più presto. Gli autori, fiduciosi di aver sviscerato tutti i problemi, sanno
che, anche se il sommario non risulta completamente chiaro, tutte le informazioni necessarie sono
state fornite in qualche parte del documento. Non si creda però che il potenziale finanziatore si prenda
la briga di analizzare l'intero progetto riga per riga per scoprire le informazioni necessarie.
Soprattutto, si deve ricordare che la paginetta o due del sommario deve contenere il messaggio più
valido e persuasivo dell'intero documento. Vale quindi la pena di fare uno sforzo extra perché venga
letto e analizzato per intero, e trovato chiaro da ciascuno degli autori che hanno contribuito alla
stesura del piano. Sarebbe utile, inoltre, farlo leggere da terzi che godano della fiducia dei compilatori
del piano. Il documento dovrebbe essere presentato in una buona veste, ordinariamente dattilografato
in una forma di facile lettura.
Per rendere il messaggio quanto più efficace possibile, è bene esporre soltanto le cifre più
significative. Si faccia molto attenzione ad evitare una grammatica scorretta, un gergo oscuro ed errori
dattilografici, perché questi difetti hanno tutti un effetto quanto mai negativo.
LISTA DI CONTROLLO
1) Qual è il nome dell'impresa e la sua sfera d'attività?
2) Quali sono le persone chiave da contattare?
3) Quali sono le dimensioni dell'impresa e del mercato potenziale per i suoi prodotti?
4) Quali risorse umane e finanziarie sono necessarie per realizzare l'iniziativa?
5) Quando l'operazione darà un profitto?
6) Quale esperienza può vantare l'impresa a sostegno della sua capacità di eseguire il piano?
7) Qual è lo scopo dichiarato dell'iniziativa?
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2.
IL MERCATO
Il mercato è l'arena nella quale il progetto di campagna commerciale dovrà battersi. È quindi
necessario definire il mercatodel nuovo prodotto in termini di dimensioni, di stadio di sviluppo, di tipo
di clienti e di concorrenti.
Quanti sono i clienti previsti nel mercato e qual è la loro incidenza sul medesimo? Può esistere un
solo cliente per un sommergibile al titanio, e, in questo caso, il prezzo potrà essere elevato; ma ci sono
parecchie migliaia di clienti per le racchette da tennis in fibre di carbonio.
Le dimensioni del mercato, o il consumo annuo del prodotto, saranno definiti in termini di campo
d'applicazione del progetto presentato. Le dimensioni del mercato potrebbero spaziare dal consumo
annuo del prodotto in una determinata città al consumo in un paese, in un gruppo di paesi o nel mondo
intero. Se l'impresa dispone soltanto dei mezzi per lanciare il prodotto in un solo paese, non è il caso
di prendere in considerazione il mercato mondiale: sarebbe piuttosto opportuno, in tal caso, pensare a
una licenza o a qualche "joint venture".
Oltre alle dimensioni totali del mercato, sarà importante conoscere la fase di sviluppo da esso
raggiunta.
C'è un modello naturale dell'evoluzione di quasi tutti i mercati e lo stadio del ciclo nel quale il
mercato è inserito incide significativamente sulla strategia che l'impresa dovrà adottare. Questi stadi
possono essere così riassunti:
1.
2.
3.
4.
Embrionale
Crescita
Maturità
Declino
Molte imprese ad alta tecnologia ricercano i settori classificabili nelle prime due fasi, ma i mercati ad
alta tecnologia possono raggiungere la fase quattro abbastanza rapidamente: per esempio, la macchina
da scrivere elettronica è stata sostituita piuttosto rapidamente dai computer.
CICLO TEORICO DI VITA DEL PRODOTTO
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2.1.
I clienti
Oltre alla dimensione geografica del mercato sarà opportuno in un business plan segmentare il
mercato stesso per categorie di consumatori finali. Il consumo del prodotto sarà quindi ripartito fra
queste categorie. Se per esempio l'impresa progettasse di commercializzare il prodotto soltanto nel
settore automobilistico, non vale la pena che consideri il consumo in altri settori come l'aeronautica,
l'ingegneria civile, le costruzioni navali, ecc.
Esistono molte altre possibili segmentazioni dell'intero mercato per arrivare alle dimensioni del
mercato che interessa l'impresa. Le segmentazioni prescelte rifletteranno la decisione su chi devono
essere i clienti principali. Può essere opportuno segmentare il mercato secondo le dimensioni dei
clienti in termini di volume d'affari, se si ritiene che i clienti siano prevalentemente grandi società o, al
contrario, piccole imprese
Il profilo dei clienti richiederà inoltre un'elencazione delle loro esigenze. Ci saranno probabilmente
molte esigenze da parte di clienti importanti, ma si renderà forse necessario limitarsi a un ristretto
numero di esse, per concentrare le risorse dell'impresa su quanto è più vantaggioso ed evidenziare la
cosiddetta "proposta esclusiva di vendita" del prodotto (USP).
A prescindere dalle esigenze dei clienti, sarà importante precisare i criteri che presiedono all'acquisto.
Le due cose possono bensì coincidere, ma è probabile la presenza di altri fattori importanti quali
reputazione di solvibilità del fornitore, impianti di servizio tecnico disponibili presso il fornitore,
sconti per l'acquisto all'ingrosso, rapidità di consegna, opportunità o necessità che il prodotto risponda
a specifiche internazionali.
2.2.
Concorrenti
Della massima importanza sono le informazioni sul numero e la capacità dei concorrenti della nuova
impresa. Questa non potrà permettersi il lusso di operare nel vago. Quanto migliori saranno le nuove
idee del piano, tanto più sicura sarà la possibilità di controbattere le imprese già sul mercato o la
rivalità di altre nuove imprese. La reazione più ovvia da parte dei concorrenti probabilmente è
rappresentata dalla diminuzione dei prezzi, ma può essere disponibile qualche altra tattica in funzione
delle circostanze, risorse e competenze professionali.
La conoscenza dei concorrenti esistenti sul mercato sarà vitale per sviluppare una strategia credibile.
Una comoda classificazione delle imprese concorrenti potrebbe essere la seguente:
1.
2.
3.
4.
Dominante/principale
Secondaria/Forte
In posizione buona/discreta
Di minore importanza/debole
Un'impresa dominante, come suggerisce il nome, detta gli indicatori chiave del mercato, come prezzi
e livelli qualitativi. Un'impresa del genere ha la gamma di prodotti più completa e la struttura dei suoi
prezzi rappresenta la norma per il resto dell'industria. Un'impresa dominante è in grado di esigere
prezzi remunerativi, data la sua posizione direttiva ampiamente riconosciuta. L'impresa che occupa
una posizione secondaria ha una gamma di prodotti leggermente più ristretta, ma in alcuni settori può
dimostrarsi una valida concorrente per l'impresa dominante. L'impresa in posizione buona o discreta
(nicchia di mercato) può essere un'impresa di non vaste dimensioni ma ben funzionante, che non
dispone però della gamma di prodotti o dei mezzi che le consentano di esercitare una concorrenza
frontale con le imprese dominanti o con quelle in posizione secondaria. La sua strategia può essere
quella di mantenere una posizione di punta in nicchie di mercato piccole ma specializzate. L'impresa
di minor importanza non ha alcuna forza particolare ed è alla mercé delle correnti commerciali create
dalle altre imprese, ma può esercitare un elevato controllo sui propri costi di produzione. La posizione
strategica di queste imprese è riepilogata nella seguente tabella:
10
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POSIZIONE
CONCORRENZIALE
1. DOMINANTE
PRODOTTO
PREZZO
DISTRIBUZIONE
COMUNICAZIONE
Molti prodotti con margine
straordinario o estremamente
competitivo. Molto
differenziata dai concorrenti.
Considerata come industria
modello.
La struttura dei prezzi
determina i livelli di prezzo di
tutte le altre imprese
concorrenti. Quando tali prezzi
cambiano, si modificano anche
gli altri.
Ampia partecipazione in tutti i
settori del mercato. In taluni
settori può godere
praticamente di monopolio.
Capacità di dettare legge nel
settore.
Annunci impazientemente
attesi. Pubblicità sempre di
alto profilo. Tutte le imprese
influenti sono positivamente
disposte verso di essa.
2. SECONDARIA
I suoi prodotti sono alla pari
dei migliori sul mercato.
Ampia scelta a disposizione
dei clienti.
Prezzi al di sopra o al di sotto
di quelli delle imprese concorrenti ma normalmente contenuti in uno stretto margine di
oscillazione. Possibilità di
prezzatura strategica.
Probabile presenza nella
maggior parte dei settori, ma
più sicura nei principali.
Pubblicità normale. Di solito
rientra fra le imprese che
vengono prese come termini di
paragone. Buona
considerazione da parte delle
imprese influenti.
3.
BUONA POSIZIONE
(NICCHIA)
La maggior parte dei prodotti
sono particolari a una nicchia
di mercato. Carenze nella serie
completa di prodotti.
Può dettare prezzi
remunerativi in aree di forza.
Ha bisogno di un certo
margine di prezzi in altre aree
di mercato. Poco margine di
flessibilità.
Probabile possesso di buona
parte di un solo settore di
mercato e presenza minima in
altri.
Conosciuta e riconosciuta per
lo più in limitate aree di
specializzazione. Non sembra
essere in grado di associarsi
con concorrenti di maggiore
importanza.
4.
MINORE
IMPORTANZA
Limitata serie di prodotti.
Poche possibilità. Qualità di
prodotti e servizi non superiori
alla media.
Deve avere prezzi
remunerativi per poter
rimanere sul mercato.
Garanzie adeguate anche se
non solidissime.
Opera in pochi settori aperti e
solo in piccola parte. Scarso
interesse per nuovi settori a
meno di concedere pesanti
sconti.
Ne è nota l'esistenza, ma con
poca conoscenza dei suoi
prodotti o attività. Pubblicità
aleatoria di basso livello.
Pochi prodotti disponibili.
Nessuna specializzazione evidente. Qualità generalmente
inferiore alla media. Non gode
di seria considerazione.
Prezzi ridotti su tutta la linea.
Strenua lotta per conquistare
Margini in calo. Pesanti sconti. un ruolo in qualche settore.
Segnalazioni di bassa qualità
dei prodotti.
5. MARGINALE
11
Pubblicità pressoché assente, o
cattiva immagine a causa di
pubblicità scadente. Poche
imprese influenti disposte ad
associarsi.
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LISTA DI CONTROLLO
1) Qual è la dimensione geografica del mercato: il mondo? l'Europa? locale?
2) Qual è il valore del mercato in termini di unità e di valore?
3) Con che velocità si sviluppa il mercato e in quali settori si presentano le possibilità? In quale
settore concentrarsi e perché?
4) A quale quota di mercato puntate?
5) Se non esiste già un mercato o se questo è in fase di sviluppo, quali sono le date previste per
il suo costituirsi, o per entrarvi?
6) In che misura l'entrata della vostra impresa nel mercato influirebbe su di esso?
7) Qual è la struttura del mercato? Ci sono molti piccoli clienti o pochi ma importanti? Come
intendono i clienti utilizzare il vostro prodotto e di che valore è la loro quota?
8) Quali sono le esigenze essenziali dei vostri clienti?
9) In che modo potrete andare incontro a tali esigenze? Attuali e future?
10) Chi sono i principali concorrenti? Quali sono i loro punti di forza e di debolezza? Quali sono
le loro posizioni in termini di brevetti, potenziale, metodi operativi e redditività?
11) Come reagiranno ad un altro concorrente sul mercato?
12) Che cosa siete in grado di offrire di assolutamente unico?
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3.
IL PRODOTTO
Quello che segue è probabilmente il capitolo del quale l'autore è più sicuro, ma che per il lettore è il
meno abituale. Non si risparmino gli sforzi per spiegare in termini semplici la tecnologia e la proposta
di vendita esclusiva (USP) dell'invenzione.
Il capitolo deve rispondere alle domande relative a che cosa il prodotto o il servizio devono servire, e
perché qualcuno dovrebbe desiderare di acquistarlo. In termini di marketing, i prodotti possono essere
suddivisi in due classi (vedi anche capitolo 2):
•
•
Quelli richiesti dal mercato (market pull)
Quelli di cui si vuol promuovere la vendita (product push)
Il prodotto richiesto dal mercato si può definire come un prodotto concepito a seguito di una precisa
esigenza insoddisfatta del mercato. Il prodotto di cui si vuol promuovere la vendita è quello offerto in
seguito a un'invenzione o a uno sviluppo e per i quali occorre trovare un'applicazione. Entrambi i tipi
di prodotto possono aver successo, ma l'esperienza insegna che il tasso di successo per il primo tipo è
significativamente più alto del secondo. Spesso un prodotto è creato in seguito ad una combinazione
dei due fattori.
In genere, il tipo di prodotto di cui si promuove la vendita è il risultato di studi di laboratori di ricerca
e sviluppo di un'impresa in materia d'innovazione, come ad esempio l'invenzione del polietilene.
Può trattarsi anche dell'estensione di una gamma esistente di prodotti oppure dello sviluppo di un
prodotto derivato che si ritiene suscettibile di potenziale applicazione in un settore del tutto nuovo. La
richiesta del mercato può essere dovuta ad uno sforzo di commercializzazione dell'impresa che
implica la previsione delle esigenze della sua clientela. L'informazione sull'esigenza e
sull'insoddisfazione della clientela è ottenuta normalmente dai servizi vendita dell'impresa stessa. Tale
informazione sarà completata su base generica e specifica dagli esperti in materia di ricerca e di
mercato. Dopo aver chiaramente accertato la richiesta, viene identificata la specificazione di un
prodotto destinata a risolvere questi problemi ed avviato il lavoro per sviluppare il prodotto stesso.
L'aspetto vitale da sottolineare in questa sezione è la necessità d'identificare una sola "proposta di
vendita esclusiva" (USP) per il nuovo prodotto.
Alcune possibili USP sono:
• prezzo più basso
• qualità superiore
• durata più lunga
• funzionamento più rapido
• manutenzione facile
• servizio dopo-vendita
• dimensioni più ridotte.
Occorre quindi segnalare quale importanza l'USP abbia per i clienti in termini di valore. Sarà
necessario paragonare il prodotto a quelli dei fornitori concorrenti. Questi ultimi dovrebbero essere
passati in rassegna in termini di segmenti di utenti finali del mercato che approvvigionano, la loro
USP, loro vantaggi e debolezze, prezzi che praticano, ecc. Ciò permetterà di valutare più chiaramente
le differenze ed i vantaggi del prodotto proposto nel contesto del suo potenziale di mercato.
Nel caso di un'innovazione del processo produttivo da parte di un laboratorio di ricerca e sviluppo o
del servizio tecnico di un'impresa, è probabile che i clienti siano piuttosto interni che esterni, ossia
altri reparti di fabbricazione, produzione o finitura. Mentre è sempre necessario per i servizi di ricerca
13
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comunicare le USP, i vantaggi devono essere illustrati in modo leggermente diverso: per esempio, una
produttività migliorata può volere dire che si può evitare di sostituire macchine costose, o la
possibilità di concessione di licenze a terzi, o ancora una riduzione del livello degli scarti di
fabbricazione o delle scorte d'inventario, ma in ogni caso i ricercatori hanno sempre bisogno di
convincere un pubblico. Possono anche darsi sottoprodotti della tecnologia che il reparto
commercializzazione può sfruttare, e che possono entrare a far parte del business plan (vedi "case
history").
La questione dei brevetti sul nuovo prodotto deve essere esaminata in profondità, insieme con
l'impatto che i brevetti avranno sulla commerciabilità del prodotto stesso.
LISTA DI CONTROLLO
1) Descrivere il prodotto, il processo produttivo ed i servizi in termini semplici.
2) Il prodotto è già in vendita? In caso contrario, quando lo sarà? A quale prezzo?
3) Ne è già assicurata la tutela giuridica? In caso contrario, perché no? È stato richiesto il
brevetto?
4) Qual è la "proposta di vendita esclusiva" (USP) del prodotto o del processo produttivo?
5) Fornirete altri servizi come garanzia, cauzioni o assistenza dopo vendita?
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4.
L'IMPRESA E LA SUA POSIZIONE SUL MERCATO
Questo capitolo serve a presentare l'impresa e i dirigenti che richiedono il finanziamento. Lo scopo è
di ispirare fiducia nei finanziatori potenziali, dimostrando che l'impresa è finanziariamente solida e
che i suoi quadri sono dotati di adeguate capacità manageriali ed imprenditoriali.
Qualsiasi sostenitore del progetto deve valutare tre aspetti non finanziari di un'operazione:
• Il prodotto/invenzione e il relativo mercato (vedi capitolo 3)
• Le risorse fisiche e produttive
• La gestione dell'operazione
Il lettore vuole accertare se l'impresa potrà trasformare il prodotto, non ancora approvato, in vendite
che diano profitto. Forse l'unico modo di valutare l'impresa è di conoscerne la storia.
Le informazioni fornite riepilogheranno i risultati commerciali recenti, lo statuto giuridico
dell'impresa, per esempio società a responsabilità limitata o altra posizione statutaria, il suo
organigramma, la biografia dei dirigenti (con indicazione delle pertinenti esperienze) e la
dichiarazione della missione o degli obiettivi dell'impresa. Se la richiesta di finanziamento è fatta per
conto di un'impresa agli inizi dell'attività, non sarà possibile fornire prova della solidità della sua
posizione. In questo caso sarà necessario sottolineare la personalità dei soci fondatori e la loro
idoneità ad assumersi le responsabilità del progetto proposto.
Sarà importante redigere una dichiarazione sulla "missione" dell'impresa, ovvero gli obiettivi di
fondo.
Tale dichiarazione di missione definirà il carattere essenziale dell'impresa e preciserà i suoi obiettivi.
In tal caso, il sostenitore si aspetterà che l'impresa mantenga i relativi impegni. La dichiarazione
preciserà l'attività dell'impresa non dal punto di vista delle tecnologie utilizzate, ma della tipologia
della clientela.
Ancora più importante: la dichiarazione di missione dimostrerà che l'impresa possiede carattere di
unicità rispetto a qualsiasi concorrente. La dichiarazione dovrà dimostrare in quale modo l'impresa
soddisfi le esigenze dei clienti meglio di ogni altra.
Sarà inoltre necessaria una dichiarazione degli obiettivi dell'impresa che specifichi tali obiettivi in
termini di crescita del volume d'affari e di quota del mercato. Dovranno essere esposti obiettivi a
breve e lungo termine. La valutazione finanziaria dell'impresa dovrebbe includere le informazioni
seguenti:
• Beni reali netti: entità del capitale. Questo valore influirà sull'ammontare dei possibili
finanziamenti.
• Quota di indebitamento: rapporto fra fondi presi a prestito e capitale azionario. Questo
valore indicherà la vulnerabilità dell'impresa alle fluttuazioni delle vendite.
LISTA DI CONTROLLO
1) Qual è il nome dell'impresa e l'industria cui appartiene?
2) Quali sono l'esperienza professionale e i ruoli dei responsabili?
3) Quali lacune a livello di capacità esistono nell'ambito dell'organizzazione, e come saranno
colmate?
4) Quali sono le risorse necessarie per lo svolgimento dell'attività nel tempo?
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5.
STRATEGIA DI MARKETING
Questo capitolo, riguardante lo sviluppo di una strategia di sfruttamento, è inteso ad illustrare come
l'impresa svilupperà la propria proposta di vendita (USP), che si tratti di costi di produzione più bassi,
migliore qualità del prodotto, servizio e supporto tecnico migliori, o prezzo inferiore.
Ovviamente, dovrà essere stabilito un prezzo per il prodotto. Se il prodotto è completamente nuovo,
ciò può risultare difficile. Tuttavia di solito è possibile determinare un prezzo basandosi sull'analisi
del valore aggiunto offerto al cliente.
Inoltre, tutti i costi connessi alla fabbricazione, commercializzazione e distribuzione del prodotto
devono essere calcolati e ripartiti su base unitaria. Questo è il punto in base al quale deve essere
stabilito il prezzo di vendita, diverso dal costo del prodotto.
Il processo di vendita deve essere preso in considerazione non appena completata la fase del
marketing, e decisa la strategia di prezzo. È importante distinguere fra vendita e commercializzazione,
che a volte sono considerate la stessa cosa.
La commercializzazione è il processo descritto al capitolo 2, attraverso il quale si accertano e
quantificano le esigenze della clientela.
Le vendite, invece, sono il risultato del processo di comunicazione con i clienti potenziali e della
trasformazione del loro interesse in ordinazioni e pagamenti.
Dopo aver accertato che esiste una determinata richiesta commerciale è essenziale concepire una
strategia realizzabile di vendita, i cui elementi fondamentali devono comprendere:
• identificazione di un numero sufficientemente grande di potenziali clienti
• identificazione presso ogni cliente delle persone aventi potere decisionale in materia di
acquisti
• redazione di un elenco prioritario di clienti in base al relativo potenziale di vendita
• formazione di personale addetto alle vendite in materia delle relative tecniche
• sviluppo di un efficace messaggio di vendita
• comunicazione del messaggio di vendita ai potenziali acquirenti
• preparazione di risposte adeguate nel caso di resistenze ed obiezioni
• conversione dell'interesse del cliente in acquisti.
Questa procedura richiede un piano che comprenda il ricorso ad un servizio di vendite comprendente
distributori, agenti, annunci, pubblicità e produzione di opuscoli promozionali e video. Dovranno
essere instaurati procedimenti di verifica e controllo della gestione per assicurarsi che il contatto con i
clienti giusti avvenga con la frequenza adeguata, al fine di raggiungere gli obiettivi prefissi.
Le decisioni su tutti questi punti si devono tradurre in un impegno del personale a tutti i livelli.
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LISTA DI CONTROLLO
1) I prezzi dei vostri prodotti o processi produttivi sono competitivi?
2) Avete preparato una ripartizione dettagliata dei costi per ogni fase di fabbricazione e di
vendita del prodotto?
3) Avete redatto un'analisi dei prezzi che raffronti il prezzo del vostro prodotto con quello
della concorrenza?
4) Avete fissato un prezzo basato sulle fasi da 1 a 3, compresi sconti e termini di pagamento?
5) Avete preparato opuscoli illustrativi o fogli contenenti dati informativi sul prodotto?
6) Preparare un comunicato stampa per i mezzi d'informazione ed articoli per riviste
specializzate.
7) Preparare un bilancio per attività pubblicitarie e promozionali.
8) Redigere programmi di formazione degli addetti alle vendite e formulari d'indagine recanti
le possibili risposte.
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6.
FABBRICAZIONE
La fabbricazione può implicare ingenti investimenti di capitale in impianti ed attrezzature che possono
richiedere un massiccio finanziamento. Per una piccola impresa o una impresa agli inizi ciò potrebbe
implicare rischi di entità tale da rendere il progetto non attraente agli occhi di potenziali sostenitori
finanziari. È possibile ridurre le esigenze di capitale subappaltando la fabbricazione ad altre imprese e
noleggiando alcuni tipi di impianti e di macchinari. Tuttavia queste strategie devono essere soppesate
in relazione alla necessità di raggiungere un livello sufficientemente alto e affidabile di produzione
atto a soddisfare i clienti dell'impresa. I sostenitori potenziali vorranno essere certi che un
compromesso soddisfacente sia stato raggiunto tra il contenimento delle esigenze di finanziamento e
un approccio restio a ricorrere al credito che però potrebbe essere causa di difficoltà di fabbricazione e
di fornitura una volta avviata l'attività. Tutti i costi connessi alla fabbricazione dovranno essere inclusi
in un piano quinquennale, al fine di poter formulare previsioni di flusso finanziario, bilanci proforma
e previsioni del punto di equilibrio.
Il progetto deve anche spiegare come sarà controllata e verificata la fabbricazione ed indicare quale
livello di scorte di materie prime e di prodotti finiti dovrà essere mantenuto. Nella valutazione dei
costi occorre tener conto del fabbisogno di materiali, dei costi e dei termini delle forniture. Devono
essere precisati il ruolo e le responsabilità dei dirigenti principali.
Deve essere inoltre indicata la disponibilità di sufficiente manodopera specializzata, con analisi della
situazione in termini di rapporti industriali.
LISTA DI CONTROLLO
1) Fabbricherete voi stessi il prodotto o subappalterete il lavoro?
2) Noleggerete o acquisterete impianti o macchine?
3) Quali sono le esigenze esatte di macchinari e quanto costeranno?
4) Quali sono i costi di fabbricazione?
5) Quante materie prime sarà necessario acquistare? Fabbricherete per magazzino, o su
ordinazione?
6) Quali saranno i termini di consegna delle ordinazioni?
7) Chi risolverà i problemi di collaudo e di controllo della qualità?
8) Sono stati specificati ruoli e responsabilità dei principali dirigenti?
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7.
PREVISIONI DI VENDITA, CASH FLOW, PUNTO DI EQUILIBRIO
Le previsioni di vendita, di flusso monetario e quindi, alla fine, di redditività, saranno le basi sulle
quali i potenziali finanziatori valuteranno l'attuabilità dell'operazione. Ne consegue che queste
previsioni dovranno essere oggetto di esame accurato e di giudizio critico.
7.1.
Previsioni di vendita
Le previsioni di vendita non possono essere soltanto una serie di numeri campati per aria frutto di pio
desiderio. Questo è il settore che sarà più probabilmente oggetto di interrogazione da parte dei
finanziatori nella fase di richiesta del finanziamento. Le previsioni devono trovare una solida
giustificazione nelle informazioni descritte nei capitoli precedenti del presente fascicolo, ossia:
dimensioni del mercato, esigenze della clientela, classificazione dei clienti, stato di sviluppo del
mercato, punti di forza e di debolezza dei concorrenti, ecc.
Inoltre sarà necessario aggiungere qualche prova a conferma delle attuali attività commerciali
dell'impresa, come: volume delle ordinazioni registrate, livelli di vendita ai clienti più importanti,
informazioni sulla crescita dell'impresa nel settore del mercato a cui si mira.
7.2
Previsioni del flusso monetario (Cash flow)
Dopo aver preparato una previsione delle vendite è possibile calcolare la previsione del flusso
monetario per il periodo del piano. Si tratta di una stima della situazione netta di cassa dell'impresa,
calcolata su base mensile. La previsione specificherà la differenza fra le entrate derivanti dalle
previste vendite e il totale delle spese mensili previste, come affitti, noli, salari, costi dei materiali,
pagamento di interessi, ecc. Alcuni di questi pagamenti avverranno su regolare base mensile, mentre
altri possono avvenire a intervalli più irregolari, come spese per acquisti di materiali e investimenti in
impianti e attrezzature.
Un'altra complicazione è che può trascorrere un lungo tasso di tempo tra l'acquisto di materie prime e
il pagamento da parte dei clienti. Per i clienti più importanti è lecito prevedere il pagamento delle
fatture a 60 giorni dalla consegna, ma anch'essi, in molti casi, possono ritardare molto di più il
pagamento. L'acquisto dei materiali deve pertanto essere finanziato dall'impresa fino al pagamento da
parte dei clienti.
Di conseguenza accade spesso che l'impresa sperimenti una pesante uscita di cassa nonostante un
favorevole livello di vendite. È soprattutto il caso all'inizio di un nuovo prodotto, quando
l'investimento di capitali e i connessi costi d'avvio possono superare di gran lunga il ricavo delle
vendite. Sarà pertanto essenziale inserire nel piano l'approvvigionamento di un sufficiente capitale
liquido, sotto forma di scoperto bancario o di prestito per coprire la più pesante e prevedibile uscita di
cassa.
7.3
Previsione del punto di equilibrio
La conferma definitiva dell'attuabilità del progetto è l'individuazione del punto d'equilibrio, ossia del
momento in cui i ricavi delle vendite uguagliano la somma dei costi fissi e variabili. I costi fissi sono
quelli relativi ai pagamenti regolari, indifferenti al mutare a breve termine del livello delle vendite.
Tali costi comprendono voci come affitti, noli, interessi e costi d'amministrazione. I costi variabili
comprendono i pagamenti che variano in ragione delle vendite: per esempio, costi dei materiali e costi
di energia. Alla questione se i costi della manodopera costituiscano un costo fisso o variabile si deve
rispondere a seconda della natura dell'impresa. In alcuni casi, può essere disponibile manodopera a
cottimo o in subappalto per svolgere lavori specifici; in altri casi l'impresa dispone di personale con
alto livello di competenza specifica di cui non intende disfarsi, e pertanto non può ridurre o aumentare
i costi della manodopera a seconda delle fluttuazioni delle vendite. Il punto di equilibrio del progetto
non è statico. Il momento in cui viene realizzato può essere modulato a seconda che i costi
dell'operazione siano principalmente fissi o variabili. Come indicato al capitolo 6, gli autori del
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progetto hanno a disposizione un ampio margine di flessibilità nella scelta della tipologia dei costi da
imputare. L'impianto di uno stabilimento per la fabbricazione del prodotto richiederà un forte
investimento di capitali e sarà possibile calcolare quanto ci vorrà per rimborsare tale costo con i ricavi
delle vendite.
Se si scegliesse la strada alternativa di assemblare componenti fabbricati in subappalto, il costo
variabile sarà superiore a quello di prodotti fabbricati nel proprio stabilimento, ma il punto di
equilibrio sarà raggiunto molto prima. In generale, prima si raggiunge il punto di equilibrio e tanto più
attraente è un progetto agli occhi dei potenziali finanziatori.
Sarà necessario configurare alcuni scenari alternativi, ipotizzando risultati più o meno favorevoli e
comportamenti aziendali che dimostrino maggiore adattabilità o resistenza. Lo si fa rifacendo i calcoli
con l'introduzione di varie ipotesi di ricavo nonché di costi fissi e variabili. Una variante tipica
potrebbe essere quella costituita dall'effetto di una riduzione del 10% dei ricavi in corrispondenza di
un aumento del 10% dei costi. Dovranno altresì essere esaminate altre ipotesi per stabilire i limiti oltre
i quali il progetto proposto non è più redditizio.
Per elaborare un piano di finanziamento completo per il nuovo progetto, sarà necessario eseguire i
calcoli del punto d'equilibrio unitamente all'elaborazione di un bilancio pro forma e di un conto pro
forma "profitti e perdite" per uno spazio di cinque anni dall'inizio dell'operazione. Tali calcoli saranno
eseguiti traducendo in cifre le stime e le decisioni di base di cui ai capitoli precedenti.
I progetti d'investimento molto complessi, come impianti chimici e siderurgici, nonché molte imprese
ad alta tecnologia, possono richiedere tecniche di valutazione più sofisticate.
Tali tecniche comprendono:
•
Redditività del capitale investito (Return on capital employed - ROCE)
•
Durata di recupero o ammortamento del capitale (payback)
• Previsioni del flusso monetario, ossia valore attuale netto (net present value -NPV) e indice di
redditività interna (internal rate of return - IRR).
Per utilizzare tali tecniche di valutazione, è indispensabile una consulenza specializzata.
7.4
Bilancio pro forma
Il bilancio costituisce un'indicazione delle fonti di finanziamento dell'impresa in termini di prestiti,
partecipazioni azionarie e utili accantonati, con relative modalità di stanziamento. La distribuzione dei
fondi sarà distinta in investimenti in beni fissi costituiti da impianti ed attrezzature e in beni correnti,
definiti come capitale di esercizio. I beni correnti si riferiscono alle scorte di materiali e di prodotti
finiti nonché ai fondi di cassa detenuti dall'impresa. Il bilancio dovrà inoltre indicare specificatamente
le passività dell'impresa, ossia gli importi dovuti, gli scoperti bancari e le imposte da pagare.
Il bilancio sarà costituito da un'elencazione di semplici cifre senza indicazione della natura di singoli
creditori, fonti dei prestiti e capitale azionario, o del tipo di beni immobili acquistati che, però,
saranno indicati altrove nel progetto. Le attività e passività sono definite dal punto di vista
dell'impresa come tale e non dal punto di vista dei creditori o dei finanziatori.
7.5
Conto pro forma "profitti e perdite"
La funzione del conto profitti e perdite è diversa da quella del bilancio. È vero che quest'ultimo
include un riferimento agli utili non distribuiti dell'impresa, ma lo fa soltanto nel contesto della ricerca
di una fonte di finanziamento, senza indicare la fonte del profitto. Il conto pro forma profitti e perdite
20
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è un'elencazione dei ricavi lordi delle vendite dai quali devono essere dedotti tutti i costi connessi. Ai
fini del piano d'impresa, occorrerà formulare una previsione abbastanza particolareggiata del conto
profitti e perdite del primo anno. Probabilmente ciò richiederà la suddivisione dell'esercizio
finanziario in segmenti mensili o almeno trimestrali. Per i successivi quattro anni, sarà sufficiente
l'elaborazione di conti annuali. Le ipotesi sulla base delle quali vengono calcolate le cifre devono
essere chiaramente indicate. Come per la previsione del punto di equilibrio, sarà necessario verificare
l'elasticità delle previsioni mediante l'elaborazione di conti supplementari basati su ricavi inferiori e
spese più elevate.
Sottraendo dai ricavi delle vendite il costo dei prodotti venduti si ottiene il profitto lordo. Il costo delle
merci vendute è calcolato sommando tutti i pertinenti costi variabili , ossia quelli dei materiali e della
manodopera.
Non è compreso il costo dei macchinari con i quali le merci sono state prodotte né dello stabilimento
costruito per la fabbricazione.
Successivamente, per arrivare al profitto al lordo delle imposte (profit before tax - PBT), occorre
dedurre dal profitto lordo le spese d'esercizio, che includono: affitti, noli, costi d'amministrazione,
ammortamenti, costi della pubblicità e altri costi fissi.
Per concludere, giunti al profitto lordo restano soltanto da sottrarre i versamenti fiscali, gli interessi
passivi e le retribuzioni dei dirigenti, da cui risulterà il profitto netto da suddividere tra gli azionisti.
LISTA DI CONTROLLO
1) L'impresa ha già ordinazioni sicure?
2) Quali clienti è lecito aspettarsi che passino ordinazioni durante il primo anno? Di che entità
e quando?
3) Quali dati di mercato sono disponibili per formulare una previsione di vendita?
4) Preparare una previsione di vendite per le principali categorie di prodotti
5) Elaborare un metodo per l'aggiornamento a intervalli regolari delle previsioni di vendita.
21
LIFT
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8.
GESTIONE E CONTROLLO DELL'OPERAZIONE
Uno dei fini del piano d'impresa è quello di dimostrare ai finanziatori che l'operazione sarà
adeguatamente diretta una volta iniziate le vendite. Sarà necessario procedere a regolari registrazioni
contabili, utili tanto alla gestione dell'operazione quanto ad esperti esterni come ispettori fiscali,
banche e revisori dei conti. Talvolta le piccole imprese ritengono che le registrazioni contabili siano
una semplice formalità, una perdita di tempo cui si deve sottostare unicamente per conformarsi alle
procedure.
Ma ciò significa fraintendere completamente la realtà. I controlli di gestione sono utili in quanto
guidano l'impresa allo stesso modo dei comandi di un'automobile che servono a guidare il veicolo
sulla strada.
È necessario che i responsabili fissino opportuni indicatori per ogni fase dell'operazione. Occorrerà
quindi concepire un sistema per la raccolta regolare dei dati pertinenti, per analizzarli e per presentare
alla fine le conclusioni in modo semplice, ma tale da dipingere un quadro completo della situazione in
qualsiasi momento. Le procedure devono essere abbastanza esaurienti da fornire informazioni utili e
facilmente elaborabili, affinché i dati possano essere forniti abbastanza rapidamente da permettere, se
necessario, l'adozione di provvedimenti correttivi. Non è molto utile fornire analisi dettagliate solo
quando un eventuale problema è diventato critico.
I tre settori principali nei quali sono richiesti controlli sono:
•
Finanziario
•
Vendite
•
Fabbricazione
Nel settore dei controlli finanziari sarà necessario stabilire se l'operazione è di dimensioni tali da
richiedere i servizi di un contabile interno. Questa sarebbe l'opzione preferibile per un'impresa che
abbia progettato di assumere dimensioni apprezzabili. Tuttavia, qualora in una fase iniziale le risorse
non fossero sufficienti, si potrebbe in alternativa distaccare qualcuno presso l'impresa stessa per
esercitare le funzioni di contabile giorno per giorno, e quindi avvalersi dei servizi di un'agenzia
specializzata per elaborare i dati a intervalli regolari.
I dati sulle vendite saranno più adeguatamente raccolti ed elaborati da un addetto alle vendite. Le
informazioni richieste possono includere i dati di vendita per tipo di prodotto, per singoli acquirenti,
per ciascun addetto alla vendita, per vendite a domicilio, o per vendite telefoniche. Saranno necessari
schede o fogli di registrazione per i clienti in cui vengano riepilogate le vendite dirette, quelle a
domicilio e le vendite telefoniche insieme agli elementi principali delle transazioni. Possono essere
opportuni anche altri tipi di dati.
Saranno necessari dati sulla fabbricazione, utilizzabili per analizzare il costo, l'efficienza, la velocità e
la qualità della produzione, il tempo richiesto per la fabbricazione di singole componenti, le
percentuali degli scarti di lavorazione, il tasso di produzione delle singole macchine, i costi dei
materiali, il consumo d'energia ecc. Questi dati saranno meglio raccolti ed analizzati nell'ambito dei
reparti di fabbricazione, ma devono poi essere messi a più ampia disposizione, nell'ambito
dell'impresa, dei responsabili delle attività contabili, affinché possano essere analizzati nel contesto
dei costi totali dell'operazione.
22
LIFT
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LISTA DI CONTROLLO
1) Quale sistema di contabilità e di registrazione dei dati avete scelto?
2) Quali effettive informazioni di controllo permette di ottenere, e con quale frequenza?
3) Chi terrà i conti?
4) Chi saranno i revisori dei conti?
5) Quali altri settori di controllo sono importanti (fabbricazione, personale, qualità del
prodotto, ambiente)?
23
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9.
PACCHETTO FINANZIARIO RICHIESTO
Le fasi descritte precedenti saranno servite a fornire dati sufficienti per definire le necessità di
finanziamento del nuovo progetto. I caratteri particolari del finanziamento varieranno a seconda dello
Stato membro dell'UE e con il passare del tempo. È pertanto essenziale ricercare la consulenza di
esperti per sapere quali opzioni si presentano per un dato progetto e quali saranno i costi relativi,
prima di presentare una domanda formale.
Le principali opzioni disponibili sono: partecipazione azionaria nella forma di joint venture, prestiti a
lungo e a breve termine, scoperti bancari, ipoteche, obbligazioni.
Nel decidere sul pacchetto di finanziamento occorre precisare il fabbisogno di capitale liquido e
quello per l'acquisto di impianti ed attrezzature. Occorre precisare il momento del finanziamento e se
questo sarà richiesto per fase di produzione, o in blocco. Occorrerà precisare la quota fornita dai
titolari, perché normalmente si presume che gli autori dell'iniziativa impegnino un livello
soddisfacente di risorse proprie prima che finanziatori esterni siano disposti ad investire altri capitali.
Non si trascuri la questione della disponibilità di beni immobili a titolo di garanzia.
LISTA DI CONTROLLO
1) Sulla base delle previsioni finanziarie, stabilire quanto capitale occorre per organizzare
l'operazione e quando si comincerà a ricavare un profitto.
2) Sulla base del cash flow previsto, spiegate quando vi occorrerà disporre delle risorse
finanziarie essenziali.
3) Quanto capitale sarà versato da voi o dall'impresa?
4) Come prevedete di procurarvi gli altri fondi? Ricorrendo a uno scoperto bancario? A un
mutuo? A capitale di rischio? A un'emissione di titoli?
5) Nel caso di un'emissione azionaria, che valutazione darete all'attività?
6) Che cosa offrite ad un investitore esterno?
7) Quali vie d'uscita sono a disposizione di un eventuale investitore?
8) Quali garanzie finanziarie potete offrire?
9) Quali sono i rischi potenziali, e qual è il loro livello?
10) Come intendete gestire o ridurre al minimo i rischi e le loro conseguenze?
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CASE STUDY:
IL PIANO DELLA HEPHAESTUS MATERIALS LTD
Hephaestus Materials Ltd
48 Britannia Road
Little Blighty-on-the Wold
Londra UK
Tel.: 171-8285036
Fax: 171-8289318
Contatti: Dr Erebus
Direttore tecnico
Mr U. Heep
Direttore finaziario
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SOMMARIO DELL'OPERAZIONE
La Hephaestus Materials Ltd è un'impresa per la ricerca di materiali nel settore della ceramica
d'avanguardia. La società è produttrice di carbonio, bromuri di metalli di transizione e altri materiali
inalterabili.
La Hephaestus vende materiali ad alta tecnologia a vari clienti nel settore dell'industria pesante,
aerospaziale, automobilistica e petrolchimica.
Hephaestus ha elaborato, insieme ad alcuni partner nell'ambito di un progetto finanziato dalla
Comunità, un composto avanzato dotato della resistenza all'usura dell'allumina e della duttilità e
resistenza all'impatto degli acciai duri. Questo composto, adatto per pezzi resistenti all'usura come
utensili, denti di scavatrici e attrezzature di movimentazione, porta il marchio commerciale
"Unobtanium".
Il lavoro originale di ricerca sull'Unobtanium è partito dalla necessità di migliorare il processo di
fabbricazione della Hephaestus per la ceramica di avanguardia. L'entità degli scarti di produzione
nella maggior parte dei processi produttivi delle ceramiche d'avanguardia è altissimo, ma, sfruttando i
risultati della ricerca, l'impresa ha potuto ridurre tali scarti (e migliorare la qualità del prodotto) del
15%. Ciò si è tradotto in un alto livello di produttività con i macchinari esistenti, e in risparmi che
saranno investiti nel nuovo progetto per i prodotti in Unobtanium
Il mercato potenziale europeo è stimato a 0,448 milioni di euro nell'anno XXX6, 1,008 milioni
nell'anno XXX7 e 3,2 milioni nell'anno XX11. Il mercato totale è stimato in 10 milioni di euro per
l'Europa, e 40 milioni su scala mondiale.
Il volume globale dell'investimento richiesto dalla Hephaestus per questo progetto è di 200.000 euro
su cinque anni.
*
**
Nota: Qualsiasi somiglianza a persone o imprese esistenti è puramente casuale.
Anno di base XXX6
L'investimento è destinato a coprire le spese seguenti:
•
Acquisto di una sinterizzatrice e di una pressatrice isostatica a caldo (HIP)
•
Assunzione di personale di vendita
•
Formazione di un gruppo di assistenza tecnica
•
Costituzione di un fondo di commercializzazione
•
Programmi di sviluppo R&S
Il prodotto dovrà essere presentato all'attuale clientela della Hephaestus, che dovrà valutare i risultati .
La progettazione delle componenti più semplici richiederà 12-18 mesi. Il recupero del capitale è
previsto per il quarto anno.
26
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IL MERCATO
Il mercato europeo dell'industria della ceramica è stato stimato dai consulenti IAL in 226 milioni di
euro nell'anno XXX3, e si prevede che passi a 390 milioni entro l'anno XXX8. Le dimensioni totali
del mercato sono riassunte nella tabella seguente:
Tabella 1. Mercato europeo dell'industria ceramica d'avanguardia
Anno XXX3
Tonnellate
A12 03
A12 03
A12 03
PZT/PLZT
Zr 02
Mg0
SiC
SiC
Si2 N4
Si3 N4
Sialons
(non elettronica)
(elettronica)
(bioceramica)
(piezoelettrica)
(reazione legata/
infiltrata)
(sinterizzata)
(reazione legata)
(sinterizzata)
TOTALI
Anno XXX7
Milioni di euro
% (valore)
Anno XXX8
Milioni di euro
Anno XXX8 %
(valore)
3.100
120
15
15
120
20
40
125
45
8
7
8
2
5
55
20
4
3
4
1
2
175
70
15
10
15
5
10
45
18
4
2.5
4
1
2.5
10
3
5
5
4
2
10
10
2
1
4
4
15
5
35
35
4
1
9
9
3.453
226
100
390
100
Fonte: Consulenti IAL
I tassi di crescita previsti per questi materiali sono elevati, nonostante che, come per tutti i nuovi
materiali, le date previste per l'ingresso sul mercato siano abbastanza lontane. Si veda la tabella
seguente:
Tabella 2: Tasso medio di crescita annua, anno XXX3 - anno XXX8
A12 03
A12 03
A12 03
PZT/PLZT
Zr02
Mg0
SiC
SiC
Si3N4
Si3N4
Sialons
(non elettronica)
(elettronica
(bioceramica)
(piezoelettrica)
7
10
15
10
15
15
15
30
15
30
30
(reazione legata/infiltrata)
(sinterizzata)
(reazione legata)
(sinterizzata)
Tabella 3: Stima dei tempi commerciali dell'innovazione
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Anno
(medio)
XXX4
XXX9
XXX2
XXX1
XXX3
XXX1
XXX1
XXX1
XXX5
Parti di motori diesel ad alta temperatura
Parti di motori a turbina a gas ad alta temperatura
Parti di motori resistenti all'usura a bassa temperatura
Utensili da taglio
Cuscinetti
Parti di pompe
Maschere di precisione
Ugelli di saldatura
Ricuperatori ad alta temperatura
27
Anno
(limite massimo)
XX13
XX25
XXX8
XXX5
XXX8
XXX5
XXX5
XXX5
XX25
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Le applicazioni meccaniche resistenti all'usura rappresentano il principale settore di utilizzazione
finale del mercato della ceramica industriale in Europa, con circa il 45% del mercato. La gamma
d'applicazioni include: strumenti da taglio e molatura, coni e guide per trafilatura, ugelli di bruciatori,
filiere di estrusione di metalli, spilli e ugelli di saldatura, pistoni per pompe dosatrici, stantuffi per
pompe ad alta pressione, sfere e valvole di precisione, guarnizioni per pompe rotatorie, manicotti di
protezione alberi, dischi di sigillatura e cartucce per valvole di mescolatori.
Tuttavia la quota che la ceramica d'avanguardia detiene sul mercato europeo dei materiali resistenti
all'usura è molto piccola. Il mercato europeo totale per gli utensili da taglio è stimato a 2-3.000
milioni di euro, laddove il mercato globale per i materiali resistenti all'usura arriva forse a 5.000
miliardi. L'industria ceramica detiene dallo 0,5 all'1% del mercato totale per queste applicazioni, alla
pari delle leghe in metallo come l'acciaio, il manganesio e gli acciai rapidi.
Le attuali proiezioni del mercato europeo dell'industria ceramica non prevedono innovazioni
tecnologiche o commerciali che creerebbe uno scenario molto diverso.
Le ragioni di questo fatto sono puramente tecniche. Gli attuali prodotti ceramici sono ancora fragili,
imprevedibili e di difficile fabbricazione rispetto ai metalli. Molte ricerche sono state dedicate allo
sviluppo di materiali che abbiano la duttilità, la prevedibilità e la resistenza all'urto dei metalli e, nello
stesso tempo, le proprietà antiusura della ceramica. La Hephaestus ha elaborato una classe di materiali
ceramici "compositi" le cui proprietà riuniscono il meglio della ceramica e degli acciai da utensili. Si
tratta di una categoria specializzata di prodotti attualmente utilizzati nell'industria aerospaziale, nella
produzione bellica e in quella di energia. Questi materiali sono ancora embrionali in termini di
mercato e il loro valore è di circa 25 milioni di euro all'anno, compresi i prodotti come i materiali a
reazione legata SiC e Si3N4.
I clienti principali della Hephaestus sono imprese del settore dell'utensileria, della fabbricazione di
accessori metallici resistenti all'usura e di macchine per la movimentazione di materiali.
Numero di clienti dell'Unobtanium
Settore
UK
Francia
Germania
Italia
Resto
d'Europa
Totale
Utensili da taglio
Denti per scavatrici/industria
mineraria
Slitte/maschere
Matrici d'estrusione
10
3
10
4
20
5
24
5
10
5
74
22
112
5
110
5
110
10
112
10
105
0
549
30
TOTALE
130
129
145
151
120
675
Nel settore degli utensili da taglio 10 imprese controllano il 50% del mercato totale. In quello dei
denti per scavatrici 10 aziende controllano il 70% del mercato; in quello delle slitte/maschere non c'è
alcuna impresa dominante.
I fabbricanti di utensili da taglio producono un'ampia gamma di prodotti, compresi accessori per
trapani, frese e coltelli. Per prima cosa, la domanda di Unobtanium sarà per la sostituzione di pezzi di
fresatrici. Si tratta di elementi di piccole dimensioni attualmente fabbricati con acciai duri, diamante
policristallino (PCD) e ceramica.
L'Unobtanium colmerà il divario tra il rendimento elevato del PCD e della ceramica e gli accessori
con punta d'acciaio. Il mercato europeo è stimato complessivamente in 320 milioni di euro all'anno, di
cui la Hephaestus spera di accapararsi una quota dell'1% in 5 anni, ossia la stessa percentuale della
ceramica d'avanguardia oggi. Il restante mercato dei denti per scavatrici/industria mineraria si pensa
28
LIFT
Collegare innovazione, finanza e tecnologia
valga circa 10 milioni di euro. Il livello di penetrazione dell'Unobtanium sarà probabilmente molto più
elevato perché ci sono molto meno concorrenti e maggiori profitti dimostrabili. La Hephaestus
prevede di accapararsi una quota del 10% del mercato degli accessori speciali nel giro di 10 anni. I
mercati delle slitte/maschere e le matrici d'estrusione offrono a lungo termine buone prospettive di
crescita, ma richiedono più lavoro di sviluppo. Il valore di questi mercati è ritenuto rispettivamente di
50 e di 20 milioni di euro all'anno.
I clienti degli utensili da taglio pretendono dai fornitori di materiali l'osservanza rigorosa di taluni
requisiti, fra i quali:
• Prestazioni comprovate del materiale (tabelle di dati, studi di efficienza, analisi costi/ricavi)
• Elevata affidabilità del prodotto
• Consegna in meno di una settimana
• Strumenti speciali per materiali difficili
• Buona assistenza tecnica
Tali imprese non sono interessate a progetti a lungo termine o a carattere specialistico.Qualità,
affidabilità, consegna e un livello comprovato di buone prestazioni sono più importanti della
soluzione di problemi teorici. Una elevata commercializzazione di una gamma limitata di prodotti
sarà pertanto più importante dello sviluppo di un'ampia gamma di prodotti in Unobtanium.
Inizialmente l'Unobtanium colmerà una nicchia specifica del mercato.
L'Unobtanium presenta per i clienti i seguenti vantaggi:
• Ha un rapporto prezzo/prestazioni superiore a quello dei materiali concorrenti
• È più resistente della ceramica
• Le forme standard possono essere fabbricate rapidamente garantendo termini di consegna
ravvicinati
• La Hephaestus dispone di dati tecnici e scientifici particolareggiati e di un valido gruppo
tecnico
• L'Unobtanium è stato concepito per soddisfare le esigenze dei clienti dell'industria
produttrice di utensili
• L'Unobtanium risponde a norme internazionali riconosciute.
L'Unobtanium fa concorrenza alla fabbricazione di accessori metallici e ceramici prodotti dalle
seguenti imprese:
29
LIFT
Collegare innovazione, finanza e tecnologia
Valutazione della concorrenza *
Imprese
ABC
PDQ
XYZ
LOS
VIP
F
F
F
F
F
F
F
F
F
S
S
F
S
F
S
S
F
L
S
S
F
S
F
S
F
F
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S
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S
W
S
S
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S
S
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S
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S
L
W
W
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F
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F
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W
F
F
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W
F
S
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F
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S
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F
F
F
W
F
W
S
F
F
F
F
W
S
S
S
F
F
S
S
CATEGORIA
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Quota di mercato
Dominanza dei prezzi
Posizione protetta
Ampiezza della linea di prodotti
Marchi auspicabili
Ampiezza della base clientelare
Entità del costo complessivo
Relazioni commerciali speciali
Capacità/entità della produzione
Grado di coordinazione
In futuro
In passato
Progresso tecnologico
Capacità tecnologica
Assunzione di rischi di gestione
Flessibilità di gestione
Sufficienza di risorse
Redditività
Sistema di valutazione: (L) leader, (S) forte, (F) media, e (W) debole
Dalla tabella emerge che non esiste un chiaro leader in questo settore, nel quale la partecipazione è a
carattere paritario. In talune nicchie di mercato c'è più di un'impresa leader. Il concorrente ABC è più
vulnerabile ai colpi della concorrenza, date le sue piccole dimensioni, e sarà perciò probabilmente
meno in grado di aumentare i prezzi. Delle imprese valutate, nessuna sembra avere una posizione
decisamente sicura grazie a brevetti, know-how, diffusione dei prodotti o altri aspetti commerciali.
Inoltre, nessun concorrente fornisce tutti i prodotti e servizi richiesti dall'industria. Soltanto VIP, con
il prodotto VIPER, dispone di un marchio identificabile. Ogni azienda ha un nome rispettabile, ma
non associato ad una sicura posizione dominante. Anche se i marchi possono essere di una certa
importanza, ai fornitori interessa di più ricercare e conservare una base clientelare suscettibile di
aumento che garantisca la crescita. PDQ, XYZ e LOS godono di una migliore situazione dei costi a
causa delle loro dimensioni e dell'ubicazione multipla dei loro stabilimenti.
Tale ubicazione permette l'instaurazione di relazioni commerciali particolari, mentre a molti
compratori piace l'idea di trattare con "l'azienda più importante". La VIP è considerata un'impresa con
la posizione tecnologicamente più forte a causa delle risorse destinate alla R&S, ma ciò non è
probabilmente decisivo.
La strategia di mercato della Hephaestus è di offrire l'Unobtanium a nicchie di mercato, nei mercati
locali degli utensili da taglio, per diffondere la conoscenza del prodotto e fare concorrenza in termini
di valore aggiunto nel settore dell'utensileria sfruttando inizialmente i punti deboli di ABC, PDQ e
XYZ. La messa in risalto della tecnologia superiore della Hephaestus rispetto a VIPER non
porterebbe vantaggi a lungo termine perché i clienti sono più interessati ad altri fattori commerciali.
*
Dal punto di vista della prestazione dei materiali compositi di ceramica o di metallo che
fanno concorrenza alla Hephaestus.
30
LIFT
Collegare innovazione, finanza e tecnologia
IL PRODOTTO E IL PROCESSO PRODUTTIVO
La Hephaestus Materials ha elaborato una gamma di materiali compositi a "matrici di metallo": ossia
la gamma "Unobtanium", basata su una matrice d'acciaio e filler di carburo e bromuro di titanio.
Utilizzando una matrice d'acciaio al manganese e un filler in TiB2 / TiC, si è ottenuto un tasso di
usura su impatto migliore di quello del Nihard ed equivalente a quello dei materiali in acciaio/TiC.
L'utilizzo di materiali compositi in matrice di metallo è stato in gran parte limitato ad applicazioni
specifiche nell'industria aerospaziale, dei materiali ad alte prestazioni e nel settore degli armamenti ,
per esempio nei carri armati. La Hephaestus ha esteso tale principio alla produzione a basso costo di
elementi di medio valore, attraverso:
• Nuove combinazioni di materiali
• Fabbricazione con processi d'avanguardia e miglioramento dei materiali esistenti
• Indagini approfondite di mercato.
I materiali prodotti hanno proprietà equivalenti o superiori a quelle dei vari materiali compositi e
ceramici resistenti all'usura disponibili in commercio. La Hephaestus ha migliorato gli attuali
procedimenti carbotermici di pressatura isostatica a caldo (HIP) per fabbricare elementi di piccole o
medie dimensioni in collaborazione con alcuni partner in un progetto di ricerca UE.
La Hephaestus ha già impiegato tale tecnologia in un processo di miglioramento delle sue linee di
ceramica avanzata. Impiegando l'Unobtanium nella "lavorazione ecologica" degli sbozzi ceramici e
nelle camere ad alta compressione delle pressatrici di stampaggio isostatiche a caldo, si sono ottenute
importanti riduzioni dell'usura degli utensili e livelli più bassi di scarto nei prodotti finiti e
semilavorati. L'impresa può ridurre i costi nel modo seguente:
•
•
•
•
•
costi unitari più bassi per categoria di prodotto
livelli più bassi di manutenzione e minor lavoro indiretto
minori scorte di macchine e utensili
minor quantità di materie prime
minor numero di ispezioni della qualità.
Il risparmio complessivo per queste due innovazioni del processo produttivo dovrebbe tradursi in un
aumento del 15% dei profitti (imposte escluse), il che significa un guadagno di 421.000 euro
nell'annoXXX7 su un fatturato analogo a quello dell'anno XXX6.
Inoltre i risparmi si aggirerebbero intorno a 250.000 euro nell'arco di cinque anni, il che equivale al
costo della sostituzione di una delle attuali 5 linee di produzione.
Infine, la Hephaestus si è impegnata in un esteso programma di ricerche di mercato sia nell'ambito
dell'attuale clientela che in quella di potenziali clienti. Nel quadro del programma Brite/Value, la
Hephaestus cercherà di realizzare la concessione su licenza dei risultati conseguiti a livello di
processo produttivo.
Da una ricerca approfondita di mercato si rileva che i clienti sono pronti a pagare fino al 41% in più
per un prodotto come l'Unobtanium.
31
LIFT
Collegare innovazione, finanza e tecnologia
Valore dell'USP ("Proposta unica di vendita")
% dell'aumento del valore rispetto all'acciaio
Taglio più veloce
Alta qualità del composto
Maggiore durata dell'utensile
Consegna più rapida
15
3
18
5
TOTALE
41
È improbabile che la Hephaestus possa fornire l'Unobtanium più rapidamente dei fornitori di accessori
normali in acciaio, ma dovrebbe essere possibile far concorrenza alle imprese sul mercato.
È chiaro che la Hephaestus dovrebbe prima concentrarsi sul mercato degli inserti per frese. I materiali
di seconda e terza categoria, invece di essere scartati, possono essere passati ai produttori di denti di
scavatrici e di altri elementi a prestazioni meno elevate.
L'IMPRESA "HEPHAESTUS MATERIALS"
La Hephaestus Materials produce materiali speciali per l'industria della lavorazione dei metalli, e ha
fatto parte del gruppo originale di ricerca di un programma di R&S finanziato dall'Unione europea.
L'impresa ha sede nel Regno Unito, ma ha concessionari dei brevetti per la gamma di ceramiche e
prodotti al carbonio in tutto il mondo.
Obiettivo principale dell'impresa è sviluppare e fornire materiali ceramici compositi ad alta qualità ad
una vasta gamma di clienti specializzati.
Numero di registrazione dell'impresa: 0031726711, anno di fondazione XXX0
EURO’000
Esercizio finanziario
Fatturato
Profitti (imposte escluse)
Beni immobili
Attivo
Passivo
Fondi azionisti
Capitale investito
ROCE (redditività del capitale utilizzato) %
ROT (redditività dell'investimento) %
Anno XXX6
Anno XXX5
Anno XXX4
4,274
366
1,829
1,157
1,037
1,671
1,949
18.8
8.6
3,686
266
1,739
1,094
1,070
1,492
1,763
15.1
7.2
2,649
-13
1,803
775
689
1,365
1,889
-
Come si può constatare dai conti, le vendite della Hephaestus hanno avuto un andamento costante a
partire dall'anno XXX3, cioè da quando ha ottenuto grosse ordinazioni militari a lungo termine di
materiali in ceramica. Da allora, le vendite sono state costanti e proficue, ma occorrono nuovi
investimenti di capitale per sfruttare il successo dell'Unobtanium.
32
LIFT
Collegare innovazione, finanza e tecnologia
Il gruppo di gestione della Hephaestus è formato come segue:
Direttore generale:
P.W. Gross, 18 anni d'esperienza aziendale nella
Manythings Plc. Ex direttore amministrativo della
Wear’n’Tear Plc.
Direttore tecnico:
Dr. Erebus, 8 anni come direttore tecnico della
Patently Brilliant Inst., direttore di ricerca della
Cerebral Inc. (fabbricanti di prodotti ad alta
tecnologia)
Direttore finanziario:
U. Heep, per 4 anni membro della Psycho
Accountants, per 10 anni alla Pastit Equipment Co.
Direttore di marketing:
A. Bonus, ex direttore delle vendite alla Metropolis
Military, per 5 anni direttore commerciale della Big
Rockets & Tools Ltd.
33
LIFT
Collegare innovazione, finanza e tecnologia
Personale
Direzione
Ricerca
Produzione
Vendite e amministrazione
TOTALE
Numero di addetti
4
10
16
10
40
In seguito al progetto, sarà necessario il seguente personale supplementare.
Fabbisogni di personale per l'Unobtanium
Beni strumentali
Sviluppo utensili da taglio
Altri sviluppi
Vendite utensili da taglio
Vendite altri prodotti
Progettazione di processo
TOTALE
Anno XXX7
Anno XXX8
Anno XXX9
1.5*
1.0
1.0
2.0
0.5
2.5
2.5
1.0
1.0
3.0
1.0
2.0
2.5
1.5
1.5
3.0
1.0
0.5
8.5
10.5
10.0
* Il personale addetto ai beni strumentali non è richiesto prima del secondo semestre dell'anno XXX7.
34
LIFT
Collegare innovazione, finanza e tecnologia
Valutazione della situazione della concorrenza per l'Unobtanium
Imprese
Hephaestus
ABC
PDQ
XYZ
LOS
VIP
F
W
W
W
S
L
F
F
F
F
W
W
W
F
S
W
S
F
F
W
W
W
S
S
W
S
F
S
L
L
S
W
S
S
S
S
Categoria
Posizione protetta
S
S
Ampiezza della linea di prodotti
L
W
Differenziazione della linea di prodotti
L
S
Marca più ambita
S
W
Entità del costo complessivo
F
S
Capacità/entità della produzione
W
F
Progresso tecnologico
L
F
Capacità tecnologica
L
F
Posizione rispetto alla concorrenza
L
S
Sistema di valutazione: (L) leader, (S) forte, (F) media, e (W) debole
La Hephaestus ha la posizione più forte in materia di brevetti e di know-how assieme ad ABC e VIP.
Con la VIP, Hephaestus è l'impresa leader in termini di linea di prodotti e marchio più ambito.
La Hephaestus è invece più debole in termini di costi complessivi, ma il programma d'investimento
dovrebbe rimediare la situazione. L'investimento nel nuovo stabilimento e nella formazione di un
nuovo gruppo di vendite metterà l'Unobtanium in posizione dominante entro tre anni.
L'obiettivo della Hephaestus è di diventare il principale fornitore di materiali compositi ceramici sul
mercato degli utensili da taglio in Europa, il che presuppone la fabbricazione di materiali a costi più
bassi e che offrono prestazioni, qualità e resistenza migliori.
35
LIFT
Collegare innovazione, finanza e tecnologia
STRATEGIA DI COMMERCIALIZZAZIONE
I vantaggi unici dell'Unobtanium sono già stati elencati. Effettivamente, tale materiale permette di
ottenere utensili di maggiore durata e con velocità di taglio superiore. I materiali in Unobtanium sono
destinati a colmare una nicchia di mercato che si colloca fra i costosi strumenti in PCD e i più
economici strumenti in metallo e carburo di tungsteno. Si tratta di prodotti utilizzati per lavori che non
giustificano l'acquisto di costosi strumenti di diamante quando i metalli non offrono la prestazione
desiderata.
Sia gli strumenti di diamante che quelli di metallo sono venduti in quantità abbastanza elevate, mentre
la produzione di Unobtanium, a breve o medio termine, dovrà essere limitata. L'Unobtanium sarà
destinato a settori con problemi tecnici specifici che utilizzano strumenti convenzionali a un prezzo
appena al di sotto di quello dei sistemi più costosi. L'Unobtanium si differenzierà per la superiorità
delle prestazioni, l'interesse per una specifica nicchia di mercato e il servizio tecnico migliore.
La Hephaestus Materials mira ad ottenere il massimo vantaggio da una pubblicità e da una
promozione selettiva delle vendite, valendosi del prestigio derivante dal finanziamento della
Comunità. Assieme ai partner industriali saranno organizzati laboratori e seminari, e sarà designato un
direttore del "servizio clienti" con responsabilità dei clienti più importanti.
La Hephaestus ritiene che molti dei suoi concorrenti si siano concentrati sugli aspetti tecnologici della
ceramica d'avanguardia. La Hephaestus sottolineerà invece i vantaggi in termini di redditività. Si
preparerà uno studio sulla totalità dei costi al cliente e su quelli unitari nel quadro di una "strategia di
valore aggiunto" per l'Unobtanium.
Fabbricazione
La produzione di Unobtanium avverrà nell'attuale stabilimento della Hephaestus, ma occorrerà
affittare nelle vicinanze locali per l'amministrazione. La domanda complessiva di nuove attrezzature è
la seguente:
Costo in
EURO
Una macchina di sinterizzazione
Una macchina HIP
Apparecchiature di collaudo
TOTALE
60.000
40.000
10.000
110.000
Alle nuove apparecchiature saranno apportate le modifiche necessarie per tener conto dell'innovazione
nel processo produttivo conseguente alla produzione di Unobtanium, modifiche che assicurano un
miglioramento del 10-15% rispetto alle macchine in uso.
Nell'anno XXX9 saranno acquistati nuovi macchinari allo scopo di portare la capacità di produzione
da 1.500.000 di euro a oltre 3 milioni nell'anno XXX11. Si presume che i tempi di esecuzione siano
dell'ordine di 2 settimane per gli accessori e da 1 a 2 settimane per denti di scavatrice e slitte.
Nel corso dell'anno XXX7 saranno utilizzati, per quanto possibile, laboratori e impianti di R&S
esistenti. Saranno effettuati collaudi presso i clienti, o subappaltati a enti di ricerca indipendenti, ad
esempio università.
L'utilizzo dell'Unobtanium è un buon esempio di sinergia e di indotto derivante dallo sfruttamento di
tecnologie dei processi di produzione.
36
LIFT
Collegare innovazione, finanza e tecnologia
Costi di produzione annui di Unobtanium
(Utilizzazione degli impianti all'80%)
EURO 000
Materie prime
Energia
Costi fissi
Servizi
Oneri di capitale
Manodopera
68,400
1,000
60,000
1,000
7,200
136,320
TOTALE
273,920
Non vi sono particolari rischi ambientali o di sicurezza.
Le suddette valutazioni di costo sono state eseguite dalla Beancounters Ltd. con tecniche di gestione e
contabili sofisticate, non descritte nel presente progetto.
Lo stabilimento per la produzione dell'Unobtanium sarà diretto dagli attuali responsabili, ma saranno
nominati un direttore delle vendite e un direttore dello sviluppo della produzione per le operazioni di
ogni giorno. Il direttore delle vendite deve essere ancora nominato, mentre la direzione del reparto
"sviluppo della produzione" sarà assunta a tempo pieno dall'attuale vicedirettore della R&S, Sig.
Calculus.
Previsioni di vendita
EURO 000
Anno XXX7
Anno XXX8
Anno XXX9
Anno XX10
Anno XX11
Utensili da taglio
•
Frese
200
400
800
1,100
1,200
•
Inserti
150
300
600
1,050
1,150
•
Dischi
50
150
150
150
250
•
Lame
48
158
160
264
300
200
300
300
1,910
2,864
3,200
Denti di scavatrice
448
1,008
Concentrazione delle vendite
EURO 000
Anno XXX7
Anno XXX8
Anno XXX9
Anno XX10
Anno XX11
448
608
1,110
1,500
1,600
Francia
200
250
450
550
Benelux
100
200
350
350
Germania
100
250
400
500
100
164
200
1,910
2,864
3,200
UK
Altri
TOTALE
448
1,008
Sono state confermate le ordinazioni per frese e accessori della Grindup, Abrasive’n’Boring Co e
Rubemwrong per un ammontare di 1.000 euro all'anno ciascuna, mentre sono stati ordinati dischi su
base di retrovendita da 5 clienti. La società indipendente di consulenza IAL Consultants di Londra ha
eseguito la ricerca di mercato iniziale in materia di utensili da taglio e di materiali compositi avanzati
per matrici metalliche.
37
LIFT
Collegare innovazione, finanza e tecnologia
La Hephaestus aggiornerà di propria iniziativa e su base trimestrale le previsioni di vendita, mentre
ordinerà una nuova ricerca di mercato alla IAL Consultants durante l'anno XXX8.
38
LIFT - Collegare innovazione, finanza e tecnologia
Hephaestus: Unobtanium - flusso monetario anno XXX7
Entrate
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Totale
Vendite
37,334
37,334
37,334
37,334
37,334
37,334
37,334
37,334
37,334
37,334
37,334
37,334
448,008
Società madre
Capitale
50,000
50,000
Altro capitale
60,000
60,000
100,000
100,000
Capitale d'investimento
247,334
37,334
37,334
37,334
37,334
37,334
37,334
37,334
37,334
37,334
37,334
37,334
658,008
Uscite
Immobilizzazioni
110,000
110,000
Materie prime
11,400
Manodopera
11,360
11,360
11,360
11,360
11,360
11,360
11,360
11,360
11,360
11,360
11,360
11,360
136,320
4,500
4,500
4,500
4,500
4,500
4,500
4,500
4,500
4,500
4,500
4,500
4,500
54,000
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
6,000
2,000
2,000
5,000
5,000
5,000
5,000
5,000
5,000
5,000
5,000
60,000
Affitti
Canoni
Pubblicità
2,000
Spese generali
5,000
11,400
11,400
11,400
2,000
5,000
11,400
11,400
68,400
2,000
5,000
5,000
8,000
Amministrazione
800
800
800
800
800
800
800
800
800
800
800
800
9,600
Interessi
600
600
600
600
600
600
600
600
600
600
600
600
7,200
36,160
132,760
34,160
24,760
34,160
22,760
36,160
22,760
34,160
24,760
34,160
22,760
459,520
211,174
(95,426)
3,174
12,574
3,174
14,574
1,174
14,574
3,174
12,574
3,174
14,574
198,488
Entrate/uscite
nette
40
LIFT - Collegare innovazione, finanza e tecnologia
Controlli di gestione
I dirigenti della Hephaestus intendono organizzare un gruppo di lavoro speciale "Unobtanium" che si
riunisca settimanalmente per esaminare il progresso dell'operazione ed i metodi per raggiungere gli
obiettivi di vendita, produzione, qualità, servizio clienti, commercializzazione e distribuzione. I
controlli finanziari riguarderanno le proiezioni del piano d'impresa, che sono state così calcolate:
Conto annuale profitti e perdite (pro forma) al 31 dicembre
Materiali di Unobtanium
EURO 000
Anno XXX7
Anno XXX8
Anno XXX9
Anno XX10
Anno XX11
Vendite
448
1,008
1,910
2,864
3,200
Costo delle merci
274
614
1,166
1,748
1,952
Profitto lordo
174
394
744
1,116
1,248
Spese
Amministrazione/
distribuzione
10
56
60
60
80
Affitti e canoni
60
120
210
210
210
8
16
28
40
40
Spese generali
60
120
210
210
210
Ammortamento
22
22
44
44
44
Interessi
14
16
36
36
36
TOTALE
174
350
588
600
620
Profitto al lordo di
interessi e imposte (PBIT)
0
44
156
516
628
Imposte
0
14
56
110
160
Profitti al netto delle imposte
0
30
100
406
468
% lorda
39
39
39
39
39
Spesa totale %
39
35
31
21
19
Profitto al loro delle imposte %
0
4
8
18
20
ROI (rendimento
dell'investimento) %
Indice d'indebitamento %
0
14
48
1.88
2.27
67
24
17
11
8
Pubblicità
• * Nota al conto profitti e perdite. I calcoli NPV (beneficio attualizzato) per l'Unobtanium sono
riportati in una relazione distinta. Essi mostrano un risultato positivo, sulla base del quale il
progetto sarà perseguito.
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LIFT - Collegare innovazione, finanza e tecnologia
Conto pro forma profitti e perdite - analisi d'adattabilità - diminuzione delle vendite del 20%
31 dicembre
EURO 000
Anno XXX7
Anno XXX8
Anno XXX9
Anno XX10
Anno XX11
Vendite
358
806
1,528
2,291
2,560
Costo delle merci
216
491
932
1,398
1,561
Profitto lordo
142
315
596
893
999
Amministrazione/
distribuzione
10
56
60
60
80
Affitti e canoni
60
120
210
120
210
8
16
28
40
40
Spese generali
60
120
210
210
210
Ammortamento
22
22
44
44
44
Interessi
14
16
36
36
36
TOTALE
174
350
588
600
620
-32
-35
8
293
379
0
14
56
100
160
-32
-35
8
193
219
% lorda
39
39
39
39
39
Spesa totale %
48
43
38
26
24
Profitto al lordo delle imposte %
(9)
(4)
0
13
15
-
-
-
91
104
67
24
17
11
8
Spese
Pubblicità
Profitto al lordo di
interessi e imposte (PBIT)
Imposte
Profitti al netto delle imposte
ROI (rendimento
dell'investimento)%
Indice d'indebitamento %
Nota: Nell'ipotesi che la spesa di R&S sia ammortizzata come stabilito.
La responsabilità per la tenuta dei conti è del Sig. U. Heep, mentre la revisione dei conti sarà curata
dalla Beancounters Ltd.
Il direttore generale della Hephaestus Sig. Gross procederà alla modifica degli esistenti sistemi di
controllo delle operazioni.
42
LIFT - Collegare innovazione, finanza e tecnologia
PACCHETTO FINANZIARIO NECESSARIO
La Hephaestus Materials ha una lunga storia di produzione nel settore della ceramica ad alta qualità
per clienti specializzati. A seguito di un importante programma di R&S finanziato dal ministero della
difesa l'impresa si è sviluppata rapidamente con la vendita di prodotti militari in ceramica ad alta
qualità. Nel dicembre dell'anno XXX6, i profitti sono risultati quintuplicati nell'arco di un
quinquennio, tasso che si prevede continui nonostante la riduzione delle ordinazioni militari.
Nello stesso tempo la Hephaestus, con altri partner, ha sviluppato il materiale Unobtanium attraverso
un programma di ricerca finanziato dalla Comunità. Benché la Hephaestus continui a ricevere
un'assistenza promozionale dall'UE attraverso tali programmi, l'impresa desidera sfruttare le
tecnologie basate sull'Unobtanium.
Per far questo la Hephaestus ha bisogno di un sostegno finanziario pari a 210.000 euro nel corso di tre
anni per un programma d'investimento in conto capitale. I primi 110.000 euro dell'investimento sono
richiesti nell'anno XXX7 mentre il resto, necessario per aumentare la capacità globale e soddisfare la
domanda prevista, è richiesto nell'anno XXX9.
Qualora le vendite non raggiungano il livello auspicato alla fine dell'anno XXX8, la seconda fase del
programma d'investimenti sarà differita di un anno.
La Hephaestus intende raccogliere il capitale necessario per il progetto Unobtanium nel modo
seguente:
EURO
Investimento della Hephaestus
50,000
Nuovo capitale azionario
60,000
Capitale mutuato (scoperto bancario)
100,000
TOTALE
210,000
Il programma di finanziamento è estremamente prudente e copre l'intero primo anno di
funzionamento. L'Unobtanium è un prodotto esclusivo e la Hephaestus spera in una quota di mercato
dell'1% su un volume di 390 milioni di euro entro l'anno XXX8. Anche con vendite inferiori del 20%
ai livelli previsti, l'Unobtanium realizzerebbe un profitto entro l'anno XX10.
La sicurezza al capitale mutuato è offerta da impianti fissi e garanzie.
43
LIFT - Collegare innovazione, finanza e tecnologia
Preparazione di un
piano di lancio per
imprese tecnologiche
Pubblicazione del programma "L'innovazione
e le PMI" che rientra nel quinto programma
quadro per la ricerca della Commissione
europea. Il programma "L'innovazione e le
PMI" promuove l'innovazione e incoraggia la
partecipazione delle piccole e medie imprese
(PMI) al programma quadro.
Contatto
Commissione europea
Help-Desk Innovazione
Rue Alcide de Gaspéri
EUFO 02/2286
L-2920 Lussemburgo
Fax+352 4301 32084
E-Mail: [email protected]
A cura di
LIFT
11 rue de Bitbourg
L-1273 LUSSEMBURGO
Tel: +352 428001
Fax: +352 428003
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Commissione europea. A tale proposito, si noti che le informazioni fornite devono essere considerate
di natura preliminare, per cui gli interessati sono invitati a rivolgersi alle autorità competenti e ad altre
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