Una logica di marketing per la scuola pubblica?
Una logica di marketing per la scuola pubblica?
Autore:
Enrico Viceconte, Stoà- Istituto di Studi per la Direzione e Gestione di
Impresa – Ercolano
Premessa
Nel 1985 usciva negli Stati Uniti una guida intitolata Strategic Marketing for
Educational Institutions (Marketing strategico per gli istituti di formazione). Gli
autori erano Philip Kotler e Karen.A.Fox. Il primo è anche l’autore del
classico Marketing Management, certamente il più venduto manuale di marketing
mai scritto. A quell’epoca in Italia nessuno, tranne pochi professori di Business
School, avrebbe pensato che nel giro di una decina anni quella guida avrebbe
potuto avere una certa utilità anche da noi e anche per la scuola pubblica. Gli
anni sono passati, molto è stato scritto sul management dei servizi e oggi
abbiamo un’abbondante letteratura dedicata al marketing applicato al settore
dei servizi pubblici e della Pubblica Amministrazione. Timidamente si
affacciano testi che affrontano i problemi di gestione che un capo di istituto
dovrà affrontare una volta raggiunta l’“autonomia”. Forse i tempi sono maturi:
sfogliando il libro di Kotler nasce la tentazione di spingere sull’acceleratore del
“modello aziendale” e porsi la domanda se ha senso parlare di marketing di un
istituto scolastico pubblico italiano. La nostra risposta è affermativa e si trova,
in gran parte, il quella guida di Kotler del 1985.
Il significato del marketing
C’è da chiarire subito, e Kotler lo fa in apertura del manuale, cosa significhi un
orientamento al marketing e, soprattutto, cosa significhi per un istituto con finalità
educative. Essere orientati al marketing significa sostanzialmente pensare che il
proprio pubblico, gli utenti, ha dei bisogni che possono essere soddisfatti
attraverso la progettazione, la comunicazione e la fornitura di programmi e
servizi eccellenti. Utilizzare gli strumenti del marketing è un modo di svolgere
al meglio la propria “missione”. Ma questo è un concetto che incontra
resistenze. La domanda “cosa significa marketing” è stata posta da Kotler a un
campione di 300 direttori scolastici americani. Il 61% ha risposto che la
propria immagine del marketing è una combinazione di vendite, pubblicità e
pubbliche relazioni. Un altro 28% vede il marketing come una sola di queste
attività. Solo una piccola percentuale ha risposto che il marketing ha qualcosa a
che fare con l’analisi dei bisogni del pubblico, con la ricerca sociale, con lo
sviluppo di prodotti e servizi migliori, con i prezzi o le tariffe di prodotti e
servizi, con la distribuzione e l’erogazione di tali prodotti e servizi. In generale
il marketing è visto, anche nella sua patria di origine, come uno strumento per
vendere bisogni inesistenti, utilizzato da quei “persuasori occulti” di cui parlava
Vance Packard negli anni sessanta.
- Il marketing - dice invece Kotler - è un attività centrale in ogni moderna
istituzione che vuole dare una risposta centrata e coerente a qualunque tipo di
bisogno espresso dalla società. – L’esperienza delle imprese che operano sui
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mercati può essere di grande aiuto a chiunque voglia comprendere meglio i
bisogni di un proprio pubblico di riferimento e voglia sviluppare un’offerta
non solo ricca di utilità per quel pubblico, ma anche capace di comunicare il
proprio valore. Quest’ultimo aspetto, sul quale ci soffermeremo a lungo, risulta
essenziale in quei casi di servizi in cui, come nel settore dell’educazione, non
sempre è immediata la percezione, da parte del pubblico (ad esempio i
genitori) del valore sul lungo termine del servizio offerto. Si noti che anche
nell’America del profit e dell’imprenditorialità il riferimento alla scuola privata e
alla concorrenza tra scuole è solo marginale. Il marketing è un potente
strumento di management anche per le organizzazioni non profit.
D’altra parte una definizione di marketing data dall'American Marketing
Association nel 1985 sancisce formalmente la nuova dimensione del marketing
estendendone i campi di applicazione anche al settore non profit.
Alcuni studiosi ancora considerano scambi di marketing soltanto le transazioni
di mercato, cioè gli scambi di tipo economico (prodotti e servizi in cambio di
denaro e altri beni), tuttavia vi è un consenso generale nel riconoscere che ogni
tipo di organizzazione si trova ad affrontare dei problemi di marketing (o
simili) e può utilmente servirsi dei suoi strumenti e della sua filosofia.
Il marketing applicato al settore pubblico è oggi ovunque lo strumento
principe di perfezionamento del servizio. In una società statica aveva senso che
la logica del servizio fosse improntata alla standardizzazione, resa possibile
dalle norme, dalle procedure, dalla burocrazia. In una società differenziata e
mutevole, che ha fame crescente di qualità e di efficienza nei servizi, la
standardizzazione (l’universalità del servizio) non è più in grado di garantire né
il soddisfacimento dei bisogni né l’efficienza nell’utilizzo delle risorse. I bisogni
crescono e si articolano maggiormente. La capacità di adeguare “localmente” il
servizio è una delle scorciatoie per perseguire il risultato di un servizio
pubblico più efficace ed efficiente. La logica necessaria, come diceva Kotler, la
possiamo identificare con quella del marketing.
Quali benefici può dare la logica di marketing applicata alla scuola?
1. Maggiore capacità di adempiere alla missione dell’istituto;
2. Migliore soddisfazione dei veri bisogni del pubblico (gli utenti e, in
generale, il territorio);
3. Maggiore capacità della scuola di attrarre risorse finanziarie e umane (e
possiamo sicuramente intendere con “risorse umane” la risorsa studenti e
la risorsa docenti);
4. Migliore coordinamento delle attività di sviluppo e di innovazione della
scuola.
A proposito della scuola italiana di oggi, ci poniamo una domanda: i nostri
istituti scolastici sono sempre in grado di conquistare un “mercato” difficile,
spesso ostile? Sono in grado di farlo senza rinunciare al compimento della
propria missione di cultura e sviluppo? Sono in grado di farlo in condizioni di
risorse finanziarie decrescenti? Sono le sfide che si pongono alla scuola
dell’autonomia. Un problema manageriale di grande complessità al quale il
marketing può dare, se non soluzioni, almeno strumenti operativi di grande
semplicità ed efficacia. La logica del marketing può contribuire a dare creatività,
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entusiasmo e rigore allo sviluppo di un’offerta formativa al passo con una
società che muta rapidamente i suoi bisogni e i suoi valori.
Dal modello aziendale a quello imprenditoriale: l’analisi strategica applicata a un istituto
scolastico
Durante la progettazione del primo corso di management per la dirigenza
scolastica abbiamo chiesto a un gruppo di capi di istituto come stesse
cambiando il proprio ruolo nella scuola dell’autonomia. Nelle conversazioni si
è delineata, almeno a livello metaforico (ma certo con un contenuto di verità),
la figura di un dirigente scolastico “imprenditore”. Per chi lavora da alcuni anni
nella formazione per la pubblica amministrazione, questa prospettiva era
completamente nuova. Se si escludono i livelli di top management delle aziende
sanitarie, è difficile individuare figure dirigenziali della pubblica
amministrazione per le quali il processo di riforma ha conferito un così
elevato livello di autonomia. L’imprenditorialità del ruolo è insita nel concetto
di autonomia e consiste nella responsabilità di guida strategica dell’istituto. Vale
a dire che il dirigente scolastico deve saper leggere le opportunità e le minacce
dell’ambiente esterno e i punti di forza e di debolezza dell’ambiente interno,
disegnare autonomamente una meta verso la quale condurre il proprio istituto
e guidare la scuola nella direzione scelta.
Tra il punto di partenza e il punto di arrivo è un percorso di cambiamento
costellato di inerzie, difficoltà, errori, scarsità di risorse di ogni genere. Il
compito del dirigente scolastico è di risolvere autonomamente le complessità
che si frappongono dimostrando capacità di progettazione tecnica
(relativamente alla missione educativa della scuola), di progettazione
organizzativa, di gestione delle risorse
finanziarie e umane. Il progetto di cambiamenti
autonomia scolastica, conferendo al capo
obiettivo
d’istituto
autonomia
didattica,
piano
organizzativa e finanziaria, gli assegna il
timone per portare “altrove” l’istituto, lì
dove potrà essere interpretata al meglio la
risultato
missione
educativa
assegnata.
In
oggi
quest’ottica, pur in presenza di un sistema
di vincoli, l’autonomia di un capo di
tempo
istituto, assomiglia di più a quella di un
piccolo imprenditore che a quella di un
dirigente d’azienda1.
L’idea non è nuova; già nel 1991 Piero Romei concludeva una ricerca di campo
svolta in numerose scuole con un rapporto (P.Romei, La qualità nella scuola; idee
ed esperienze per una politica di gestione, McGraw-Hill, Milano 1991) nel quale
auspicava l’adozione di una “logica dell’imprenditorialità”. Scegliendo come
1
Sulla applicabilità “tecnica” del modello aziendale rimandiamo al bel saggio di Alessandra
Ferricchio intitolato: “L’applicabilità delle logiche aziendali all’istituto scolastico e il possibile
ricorso a meccanismi alternativi di regolamentazione dei sistema dell’istruzione secondaria”.
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unità di analisi il singolo istituto scolastico (SIS) ed escludendo l’esame del sistema
scolastico nel suo complesso, Romei sottolineava la “necessità dello sviluppo
di tratti culturali e comportamentali “di impresa” all’interno di esso”. Secondo
Romei “l’identificazione del SIS come soggetto imprenditoriale [...] è essenziale
per poter parlare di dialogo scuola-altre componenti sociali (ad esempio il
mondo del lavoro e delle imprese economiche)”. Per Romei “ è dunque l’idea
di impresa, non quella d’azienda – che pure viene sempre più spesso usata:
l’azienda-scuola - a indicare una prospettiva di sviluppo culturale e operativo
davvero stimolante. Le cose possono essere conseguenza dei nomi almeno
quanto il più classico contrario: insistere sul concetto di azienda, che richiama
l’insieme dei mezzi disponibili per l’azione, può servire a sensibilizzare
all’efficienza; puntare su quello di impresa significa porsi in una prospettiva di
più ampio respiro, sottolineando la necessità di innescare dinamiche interne ed
esterne coinvolgenti tutti gli aspetti del processo operativo, concentrate sullo
scopo di una sopravvivenza non “qualunque” ma da gestire consapevolmente
e intenzionalmente.”
Come conseguenza dell’adozione del modello imprenditoriale della scuola
vorremmo anche, con questo contributo, dare un senso nuovo al concetto di
Piano dell’Offerta Formativa (POF) , che subentra al PEI nel nuovo regolamento
in materia di autonomia, e di Progetto di Istituto. Alcuni hanno dato al “PEI”, e
oggi al “POF”, il significato (alquanto statico) di “statuto”, altri di
dichiarazione di “identità”. Ancora Pietro Romei, proseguendo le sue
riflessioni sull'autonomia scolastica già presentate sul n. 5 di ANP notizie del
1993 (Un'agenda per l'autonomia), affronta, sul n. 2-3 del 1994 (pp. 20-25),
nell'articolo Niente qualità senza responsabilità, alcune questioni relative alla natura
del P.E.I. L'autore svolge sul P.E.I. alcune considerazioni che vale la pena di
riportare.
1. La prima è che il P.E.I., come strumento dell'autonomia, “assume una
dimensione concreta nella definizione di una strategia di azione imperniata
sulle priorità esplicite capaci di orientare e di caratterizzare il servizio
offerto”. In quanto tale, esso è “uno strumento di apertura verso il contesto
ambientale esterno, di uscita dall'autoreferenzialità”.
2. La seconda è che il P.E.I. è “un elemento costituente l'identità collettiva”
con la quale “quella” scuola si propone ai suoi interlocutori,
caratterizzandosi e assumendo connotati specifici [...]. Esso proietta nel futuro
prossimo intenzioni progettuali che hanno radici nella storia dell'Istituto che
lo elabora, rendendo evidente il legame tra tradizioni capitalizzate e
prospettive non lasciate ad una evoluzione del tutto casuale; in una logica
di sistematico apprendimento dall'esperienza e di consolidamento di una
memoria collettiva dell'istituzione”.
3. La terza considerazione riguarda il P.E.I. come “strumento principe per lo
sviluppo in termini affidabili, e per la rendicontabilità, delle attività
scolastiche”. In quanto tale permette all'utenza di sapere cosa può
aspettarsi dalla scuola e su quale servizio (caratterizzato da quali attenzioni
e priorità) può contare. Quindi, è su di esso che può trovare fondamento il
"patto sulle cose" su cui può essere ricostruita la fiducia istituzionale degli
utenti e dell'intero sistema sociale nella scuola.
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D’accordo con le definizioni di Romei, proponiamo dunque che il POF o, se
vogliamo, il progetto di istituto (o il “progetto per l’autonomia”) sia inteso dai
dirigenti scolastici come piano strategico: il documento di pianificazione strategica
in base al quale non si fotografa l’esistente ma si indica una meta e il percorso
per raggiungerla, tenuto conto dei “paletti” imposti dal sistema dei vincoli, con
una logica imprenditoriale.
Come si definisce una strategia?
Vanno introdotti alcuni concetti necessari per la definizione di una strategia: la
visione, le competenze distintive, la missione.
La visione: come sarà il mondo?
La strategia è qualcosa che si proietta nel futuro. Stabilisce degli obiettivi a
medio e lungo termine. E’ necessario dunque avere un immagine di come sarà
il futuro nel quale la nostra organizzazione opererà. Ma poiché il futuro è
imprevedibile l’immagine che lo stratega ha del futuro risente della propria
sensibilità e cultura. La visione del futuro di un dirigente scolastico sarà dunque
quel modo personale di immaginare il mondo in cui il suo istituto si troverà ad
operare (dal punto di vista sociale, economico, demografico, urbanistico,
eccetera)2. Il dirigente scolastico potrà coinvolgere i suoi collaboratori nel
processo di definizione degli scenari futuri.
Le competenze distintive: quello che la mia scuola sa fare meglio degli altri
Il secondo passo che qualunque organizzazione dovrebbe compiere in fase di
elaborazione di una strategia è l’autoanalisi di quel patrimonio di conoscenze,
di competenze, di tecnologie, di reputazione positiva che si sono sviluppate nel
tempo. Ogni impresa ha, rispetto alle altre, una propria storia, dei punti di
forza peculiari, un know-how. Sono quelli i punti sui quali costruire il
cambiamento. Anche in una scuola. Costruendo sulle competenze più forti del
nostro istituto possiamo più agevolmente riprogettare una scuola migliore per
il nostro pubblico e più efficiente.
visione
come sarà il mondo
competenze distintive
quello che facciamo meglio degli altri
missione
quello che vogliamo essere
2
Nel caso di studio fornito nella documentazione, dedicato al museo di San Francisco, è
evidente il ruolo avuto, nella definizione della strategia dell’istituzione, dalla visione
“multietnica” del vertice direttivo del Museo e dal conseguente percorso di cambiamento
intrapreso.
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La missione: cosa vuol essere la mia scuola?
Il terzo passo per lo stratega, dopo aver immaginato il futuro e individuato le
risorse disponibili per affrontarlo, è quello di stabilire quale sarà il ruolo della
propria impresa o, nel caso di una scuola, del proprio istituto. Nel futuro potrà
essere enfatizzata una certa caratteristica dell’offerta formativa della scuola o
essere sviluppata una nuova tipologia di offerta o un nuovo legame con il
territorio e la società (ad esempio il collegamento al mondo del lavoro di un
istituto tecnico, o il coinvolgimento delle famiglie di una scuola media, o
l’innovazione didattica di una scuola elementare, eccetera.). Oppure la scuola
potrà aprirsi maggiormente all’esterno sviluppando, ad esempio, educazione
permanente per gli adulti e così via. La missione, definita a livello strategico,
rimane volutamente vaga: è la definizione evolutiva dell’identità e del ruolo
della scuola nel proprio territorio.
La riflessione su visione, competenze distintive e missione, condotta dal capo
di istituto con i propri collaboratori consente di strutturare la fase iniziale della
definizione della strategia e di stendere in modo organico e conseguenziale le
premesse del progetto d’istituto.
Il caso di studio che segue può rendere evidente il meccanismo di definizione
di una strategia consentendo di ritrovare, nella logica di elaborazione di un
progetto di istituto, la logica di un’azienda che affronta il mercato.
Caso di studio
Il “progetto d’autonomia”come piano strategico: il caso dell’Istituto Magistrale Piaget
L’ Istituto Magistrale Piaget ha sede in una grande città. L’Istituto si articola in
una sede nel centro storico e una sede in quartiere periferico molto degradato.
In una serie di riunioni con il collegio dei docenti, la Preside ha dato l’impulso
a un processo di definizione della strategia dell’istituto.
La visione
La visione che è emersa da quelle riunioni è sintetizzabile nei seguenti punti:
In un’economia che si globalizza il compito della scuola è di ampliare gli
orizzonti, più che orientare il cittadino all’interno del proprio “orizzonte
vitale”.
2. Lo scenario entro il quale muoversi, la carta costituzionale più significativa,
è la Dichiarazione Universale dei Diritti dell’uomo.
3. L’ “autonomia scolastica”, superando i vincoli burocratici, permetterà di
andare “al cuore dei problemi” (“Zu den sachen selbs”. Husserl.).
4. La scuola è il luogo del potenziamento delle “risorse” (gli allievi, i cittadini)
attraverso altre risorse (il lavoratore impegnato nell’attività scolastica).
1.
La visione espressa dal capo di istituto e dai suoi collaboratori è un insieme di
punti molto vaghi che esprimono un punto di vista personale sul futuro e sul
ruolo dell’istituto scolastico in genere. La vaghezza è ciò che consente di
prescindere, in questa fase, dalle politiche, dagli specifici obiettivi e piani di
attuazione. Gli obiettivi discenderanno da un ulteriore fase di analisi e
definizione della missione, delle competenze distintive, delle politiche. Dagli obiettivi
discenderanno le azioni e i risultati attesi. Questo processo di “dispiegamento
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delle politiche” dal generale al particolare è talvolta chiamato con espressione
inglese “policy deployment” dagli aziendalisti che si occupano di qualità totale.
La vaghezza e l’ampiezza con la quale è definito l’orizzonte in cui si muoverà
l’istituto è accompagnata da una scelta di temi (e di termini) di forte presa
emotiva. Una volta individuata una direzione di marcia si cerca in questo modo
di generare in tutta l’organizzazione una tensione al cambiamento e un senso
di sfida. In questo senso l’autonomia, dando libertà di scegliere una rotta,
diventa generatrice di imprenditorialità dove il significato di “impresa” è quello
originario.
Le competenze distintive
L’analisi delle competenze distintive fu rivolta a individuare quelle competenze
e risorse materiali che si erano accumulate nella scuola per tradizione,
esperienza, indirizzo disciplinare, investimenti fatti, capacità di attrarre docenti,
eccetera. Furono individuate:
Competenze pedagogiche e nelle scienze sociali
2. Rapporto instaurato con il mondo del lavoro
3. Sensibilità alle problematiche giovanili
4. Strutture laboratoriali (Laboratori di informatica, di ceramica, di teatro, di
musica, biblioteca, palestra).
5. Capacità di gestire una gamma ampia di corsi .
1.
Queste erano le “competenze distintive” del Piaget da mobilitare per la
realizzazione della missione imprenditoriale. Tali competenze si esprimevano
nella capacità dell’Istituto di offrire un’offerta formativa molto aticolata e
centrata sui bisogni del territorio: Liceo Linguistico (12 classi in centro e 5 in
periferia) , Liceo Socio-psico-pedagogico (15 classi in centro e 13 in periferia),
Liceo delle Scienze Sociali (mattutino e serale, 3 classi), Corso postsecondario
per Tutor dei Minori.
La missione
L’Istituto Magistrale Piaget espresse
sintetizzabile nei seguenti punti:
1.
a)
2.
3.
4.
5.
6.
a)
b)
7.
una
missione
imprenditoriale
Sviluppare un progetto culturale rivolto all’inserimento lavorativo ed
esistenziale del soggetto in termini di:
consapevolezza di diritti e doveri;
b) capacità di orientarsi professionalmente.
Essere una “comunità scolastica”.
Fornire a tutti eguaglianza di opportunità, nel rispetto della diversità e
nell’educazione alla socialità.
Integrare realtà territoriali diverse in un progetto unitario.
Integrare nello stesso curriculum attività scolastiche ed extrascolastiche.
Combattere l’assenteismo con la capacità di
rispondere alle esigenze dell’utenza;
acquistare credibilità attraverso la funzionalità e l’efficienza.
L’appropriazione di strumenti di ricerca.
Si tratta ancora di obiettivi vaghi e ambiziosi, ma specifici per l’istituto Piaget e
per il territorio nel quale opera. Sono evidenti, nel cosiddetto “mission
statement”, le priorità che discendono dalla visione del. Collegio dei docenti
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presieduto dal capo d’istituto. Normalmente nelle dichiarazioni di missione
vengono espressi sia i bisogni dei clienti che l'impresa vuole soddisfare (in
questo caso quelli di “impiegabilità” dei giovani), sia le filosofie che
improntano i rapporti con il personale (in questo caso si fa accenno alla scuola
come comunità), sia particolari scelte che riguardano l’ampiezza del mercato
presidiato (in questo caso si vogliono servire, con un servizio integrato, le due
diverse aree territoriali in cui l’istituto è insediato e si vogliono integrare attività
scolastiche ed extrascolastiche), sia particolari filosofie di sviluppo (in questo
caso l’appropriazione di strumenti di ricerca). Con la dichiarazione di missione
l’impresa (e in questo caso l’istituto) dichiara il proprio ruolo, la propria via.
La strategia
Terminata questa prima fase di analisi strategica risultava evidente il
“posizionamento” della scuola tra i diversi soggetti che operano sul territorio
metropolitano, vale a dire la peculiarità dell’offerta di servizi che poteva offrire
al territorio rispetto non solo alle altre scuole, ma anche rispetto ad altre
organizzazioni della pubblica amministrazione. La scuola si presentava con
elevate capacità di competere anche con soggetti privati profit e non profit, ad
esempio nel campo della formazione permanente, del recupero della devianza,
dell’orientamento. Il processo di definizione della strategia aveva permesso di
focalizzare l’azione della scuola su specifiche tipologie di bisogni offrendo
specifiche competenze eccellenti. L’autonomia aveva di fatto determinato
l’adozione di un pensiero strategico e, di conseguenza, di un orientamento al
mercato.
I progetti: dalla strategia ai servizi
Il business plan di ogni impresa prevede lo sviluppo di una serie di prodotti e/o
di servizi “sostenibili”, cioè realizzabili da un punto di vista tecnico,
organizzativo ed economico. Se l’impresa riuscirà a fare quanto progettato, tali
prodotti/servizi andranno a soddisfare una gamma di specifici bisogni tra
quelli genericamente individuati nella “missione”. Dalla capacità di soddisfare
tali bisogni, e di vendere a sufficienza a prezzi maggiori dei costi di
produzione, nasce, per un’impresa che opera su un vero mercato, la
sostenibilità del piano. Nel caso di una scuola non ha senso porsi degli obiettivi
di profitto. Il “ricavo” sarà misurabile da indicatori non monetari (ad es.
numero di iscrizioni, numero di abbandoni, soddisfazione misurata da
questionari, statistiche sui risultati dopo il diploma ecc.). Ma il primo passo da
fare è la progettazione di nuovi prodotti/servizi e il Piaget, in base alla strategia
scelta, definì la gamma di servizi da erogare, in parte esistenti, in parte da
modificare, in parte da sviluppare ex novo. Elenchiamo i nuovi corsi e servizi
previsti dal piano.
1. Nuovi corsi/servizi agli studenti (clienti= studenti)
1.1. Corsi di recupero del debito formativo
1.2. Laboratori (linguistico, logico, espressivo comunicativo)
1.3. Lezioni integrative e di approfondimento pre-maturità
1.4. Laboratorio di lettura e scrittura (Seminari e servizio di biblioteca)
1.5. Laboratorio danza e benessere psicofisico
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2. Nuovi servizi al territorio (clienti= giovani inviati dal tribunale)
2.1. Recupero di minori “messi alla prova” dal Tribunale dei Minori
3. Nuovi servizi per l’occupabilità (clienti= giovani del territorio)
3.1. Orientamento al lavoro
3.2. Corsi propedeutici al lavoro
4. Prevenzione del disagio (clienti=studenti, famiglie, docenti)
4.1. Sportello di ascolto
4.2. Incontri per i genitori
4.3. Aggiornamento dei docenti
4.4. Gruppi di incontro per studenti
5. Aggiornamento docenti (clienti=docenti)
5.1. Sperimentazione insegnamento modulare
5.2. Seminari sul tema “le difficoltà di apprendimento”
Furono messi a punto un certo numero di progetti volti a realizzare i nuovi
servizi. L’insieme di progetti, che individuavano risorse, tempi e costi
costituiva il progetto per l’autonomia dell’Istituto Piaget.
La matrice
Prodotti/Mercati di Ansoff
nuovi
servizi
servizi
attuali
studenti
non
studenti
Il processo di pianificazione strategica
La formulazione della strategia, come abbiamo visto nell’esempio dell’Istituto
Piaget, precede la formalizzazione di un piano che sarà di guida alle azioni di
progettazione organizzativa e ai progetti relativi allo sviluppo di servizi. La
progettualità dell’istituto, guidata dalla definizione chiara dei macro-obiettivi, si
svilupperà in maniera coordinata e coerente. Quella funzione che nella scuola è
svolta dal Piano dell’offerta formativa è svolta, nelle imprese, dal piano
strategico al quale si approda attraverso un processo per passi che
schematizziamo nella figura seguente.
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Il processo di pianificazione
strategica
Analisi ambientale
•Visione
•Ambiente interno
•Concorrenza
•Contesto socio economico
•Analisi minacce/opportunità
Analisi delle risorse
•Competenze distintive
•Risorse umane
•Risorse economiche
•Strutture
•Analisi punti di forza/debolezza
Formulazione degli obiettivi
•Missione
•Obiettivi generali
Formulazione della strategia
•Definizione del portafoglio di
servizi
•Strategia servizi/segmenti di
mercato (Ansoff)
•Posizionamento relativamente ad
altri istituti
•Strategia di penetrazione per
segmento di mercato
Progettazuione organizzativa
•Strutture
•Risorse umane
•Cultura
Tratto da Kotler, Strategic Marketing for Educational Istitutions
Posizionamento
Ogni impresa è percepita dal mercato per le caratteristiche distintive dei
prodotti o servizi offerti rispetto a quelli offerti da altre imprese. Come ogni
impresa dunque ogni istituto scolastico occupa una “posizione” nella mente
del pubblico (studenti, genitori, altri pubblici). Tale posizione descrive il modo
in cui un individuo o un pubblico percepisce l’istituto in relazione ad altri
istituti. Cinque scuole A, B, C, D e E, di uguale indirizzo, ugualmente
apprezzate ed ottimamente gestite, possono essere pecepite rispettivamente
come:
A) “Tradizionale” e “selettiva”
B) “Tradizionale” e “non selettiva”
C) “Innovative” e “non selettive”
D) “Innovativa” e “selettiva”
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Una logica di marketing per la scuola pubblica?
La situazione può esser rappresentata da una “matrice di posizionamento” che
presenta come assi le variabili innovatività e selettività, ritenute significative per
l’utenza. Le scuole C ed E risultano molto simili per posizionamento.
Il capo d’istituto della scuola B, analizzando il posizionamento della propria
scuola, e ritenendola, ad esempio, svantaggiata da un immagine di scuola
vecchia e lassista, può prendere la decisione strategica di riposizionarla in un
altro quadrante. Il capo d’istituto della scuola A, analizzando il posizionamento
della propria scuola, e verificando nel pubblico del proprio quartiere una
domanda di severità e rispetto della tradizione, può accentuare la distanza del
proprio istituto dagli altri raccogliendo il consenso del proprio “mercato” di
riferimento.
non selettiva
B
E
C
A
selettiva
D
tradizionale
innovativa
Misurazione del mercato e segmentazione
Qualunque impresa voglia pianificare le sue azioni volte a soddisfare un certo
mercato, ovvero qualunque organizzazione non profit voglia analizzare il suo
pubblico di riferimento, deve impadronirsi di alcuni concetti di base relativi alla
misurazione e al raggruppamento razionale del pubblico in “segmenti”
omogenei per tipologia di bisogni da soddisfare.
Analizzare il mercato vuol dire:
1. Misurare le dimensioni del mercato attuale e prevedere quello potenziale
2. Segmentare il mercato con opportuni criteri di raggruppamento volti a creare
un numero ragionevole di gruppi omogenei di utenti con lo scopo di
individuarne i bisogni.
3. Analizzare tali bisogni determinando le caratteristiche (sociali, psicologiche,
culturali) le aspettative, i comportamenti di ciascun raggruppamento per
adattare l’offerta a ciascun gruppo di utenti.
Il caso di studio che segue, che presenta una situazione tipica affrontata da
tutti i capi di istituto, è un buon esempio di segmentazione del “mercato”.
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Una logica di marketing per la scuola pubblica?
Mercato indifferenziato
Mercato
segmentato
Caso di studio
Segmentare l’utenza per migliorare il servizio: il Liceo Scientifico Statale “Girolamo
Fracastoro”di Verona
Tratto da “I Cento Progetti per la Pubblica Amministrazione”
Da quando sono stati aboliti gli esami di riparazione nelle medie superiori, le
scuole devono prevedere attività di recupero e di sostegno, che aiutino l'alunno
a superare i propri problemi e a raggiungere almeno i livelli minimi per il
passaggio alla classe successiva.
Nell'anno scolastico 1995/96, le scuole superiori hanno avuto per la prima
volta la possibilità di interrompere per brevi periodi durante l'anno scolastico la
normale didattica curricolare, per svolgere interventi didattici mirati non solo
al recupero per gli alunni con insufficienze in una o più materie, ma anche
all'approfondimento per gli alunni con prestazioni soddisfacenti.
Gestire questi periodi richiede da parte della scuola una notevole capacità
organizzativa. In primo luogo, è infatti necessario che gli insegnati progettino,
e in molti casi inventino, una didattica diversa da quella tradizionale, capace di
portare a termine processi di apprendimento significativi in tempi brevi e di
rivolgersi ad ogni alunno in modo appropriato alle sue potenzialità. Inoltre,
non è difficile immaginare lo sforzo logistico necessario per gestire giornate di
scuola in cui le classi sono scomposte e via via ricomposte per le diverse
attività e l'orario viene completamente ridefinito. Infine, ma non meno
importante, è necessario valutare e misurare il valore didattico ed educativo
delle attività svolte in questi periodi, che non devono essere parentesi chiuse in
se stesse, ma inserirsi armoniosamente e proficuamente nel percorso di
crescita degli alunni.
Il progetto
Durante lo scorso anno scolastico, il Liceo Scientifico Statale Girolamo
Fracastoro di Verona ha interrotto lo svolgimento curricolare delle lezioni per
due settimane, immediatamente dopo la chiusura del primo quadrimestre, per
svolgere attività didattiche integrative di recupero e di approfondimento.
Per sviluppare una soluzione adeguata è stata applicata la logica di
segmentazione del mercato. Preliminarmente all'avvio delle attività, i circa 1300
alunni del liceo sono stati assegnati a tre fasce, in base ai risultati ottenuti nel
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Una logica di marketing per la scuola pubblica?
primo quadrimestre: alunni per i quali erano necessari corsi di recupero (circa
300, anche con carenze non gravi), alunni con risultati eccellenti (circa 200) e
alunni con risultati soddisfacenti. Combinando le fasce con la ripartizione tra
primo biennio e successivo triennio, gli alunni sono stati divisi in sei gruppi.
Durante le due settimane di interruzione delle lezioni curricolari i sei gruppi
sono stati presenti a scuola alternativamente, tre gruppi un giorno e tre gruppi
il giorno successivo.
Per gli alunni con carenze, assegnati alla prima fascia, la scuola ha organizzato
corsi di recupero, sia di tipo metodologico, per migliorare la produttività dello
studio personale e per sviluppare le abilità trasversali, come ad esempio la
capacità di comprensione del testo scritto e di espressione, sia relativi ai
contenuti di specifiche discipline. La frequenza di questi corsi era obbligatoria
e impegnava gli alunni per moduli di un'ora e mezza per ogni corso prescritto,
a giorni alterni. Le eventuali ulteriori lezioni necessarie sono state svolte
successivamente, in orario pomeridiano.
Gli alunni degli altri gruppi, ed anche gli alunni della prima fascia nelle ore in
cui non erano impegnati, potevano scegliere tra un elevato numero di attività,
tra le quali stage di scuola lavoro, seminari di studio su argomenti storici,
letterari e scientifici, svolti anche presso l'università o con l'intervento di
esperti esterni, conferenze, visite guidate, gruppi di conversazione in lingua
straniera, cineforum, corsi per l'acquisizione di strumenti informatici e attività
sportive.
La coerenza delle iniziative con il percorso di studio è stata garantita dagli
insegnanti di ogni classe, che hanno vagliato e coordinato le attività da offrire
agli alunni.
La regolare frequenza è stata rilevata dotando ogni studente di una scheda per
ognuno dei corsi scelti, sulla quale è stata di volta in volta apposta la firma del
docente responsabile dell'attività.
Alla fine del periodo, gli alunni hanno compilato un questionario di
valutazione della validità delle iniziative e della corrispondenza con le
aspettative. I docenti hanno steso una relazione nella quale, oltre a descrivere e
valutare le attività svolte, hanno segnalato gli alunni che si erano distinti.
I genitori sono stati coinvolti durante la fase preparatoria, per illustrare il
progetto, ma anche per reclutarne alcuni in veste di esperti, e alla chiusura del
periodo, per avere la loro opinione sulla validità di quanto realizzato.
I risultati
Il primo e più eclatante risultato di un insieme di iniziative messe in atto dal
liceo scientifico Fracastoro, delle quali il progetto descritto è una parte
significativa, è l'aumento del numero di iscritti: nel giro di tre anni, il numero
delle classi prime è più che raddoppiato e il numero di alunni che le
frequentano è arrivato a 420, pari a quasi un terzo del totale. Contestualmente,
è aumentata la percentuale degli alunni promossi.
Una misura più diretta dei risultati del progetto realizzato è l'elevata
partecipazione degli alunni: trascurabile il numero di quelli che non hanno
seguito alcuna attività e superiore al 90% del totale la presenza ai cineforum.
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Una logica di marketing per la scuola pubblica?
Anche le conferenze e i seminari hanno avuto un buon successo: sono stati
seguiti dal 50% circa degli alunni. Dai questionari compilati alla fine del
periodo si rileva che la quasi totalità degli alunni ha valutato molto
positivamente l'esperienza. Gli insegnati hanno apprezzato i risultati sulla
motivazione allo studio degli alunni e la possibilità di trattare temi altrimenti
trascurati.
Il liceo Fracastoro ha saputo sfruttare in modo molto articolato l’autonomia
organizzativa, in particolare la possibilità di interrompere il consueto
svolgimento delle lezioni per lasciare spazio ad attività alternative. La rottura
del vincolo della normale attività curricolare ha portato con sé una significativa
capacità progettuale e realizzativa, in cui gli altri vincoli e le difficoltà sono stati
superati in modo costruttivo e trasformati in altrettante opportunità. La
complessità logistica è stata superata con un'organizzazione razionale,
dividendo gli studenti in gruppi con caratteristiche ed esigenze diverse, per i
quali sono state predisposte le attività più adatte. Se il corpo insegnante era
assorbito dalla necessità di recuperare gli alunni in difficoltà, gli studenti
migliori sono stati affidati a esperti provenienti dall'esterno o hanno avuto
l'occasione di partecipare a stage o ad attività sportive. Quando non era
possibile controllare le presenze attraverso il registro di classe, lo si è sostituito
con una scheda personale, che è diventata anche un attestato di partecipazione
all'attività.
Ma il più significativo tra i vincoli superati è stato quello dell'obbligo di
frequenza per gli studenti: per una volta, si è detto loro che, assolti gli eventuali
obblighi relativi ai corsi di recupero, non dovevano necessariamente andare a
scuola, ma che potevano, se lo desideravano, scegliere che cosa fare. Il
successo ottenuto, e i suoi riflessi sulla motivazione degli alunni, testimoniano
a favore dei buoni risultati che si possono ottenere se si riesce a trasformare i
vincoli nell'ambito dei quali normalmente si opera in opportunità.
Il marketing mix
Compito della segmentazione è dunque di procedere analiticamente da un mercato
indifferenziato a un mercato suddiviso per gruppi e fasce che presentano criteri di
omogeineità. Aver segmentato ci consente di predisporre un’azione di marketing specifica
per ciascun segmento.
Il marketing mix è l’insieme di azioni di marketing che riguardano ciascun
segmento (o il mercato nel suo complesso se vogliamo considerarlo
indifferenziato). Tali azioni riguardano:
1. i prodotti o servizi (Product)
2. il prezzo (Price);
3. la distribuzione (Place)
4. la promozione (Promotion)
Le 4 P del marketing mix caratterizzano le azioni di marketing che si
intendono sviluppare. Vediamole in dettaglio per quanto riguarda un istituto
scolastico.
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Una logica di marketing per la scuola pubblica?
Product
Il prodotto offerto da una scuola è essenzialmente l’educazione. Il criterio della
segmentazione consente di individuare le caratteristiche dell’offerta educativa
più adatta per ciascun segmento e di realizzarla. Il criterio della creazione del
valore per l’utente determinerà le caratteristiche del servizio sviluppato. Ai
servizi principali offerti dalla scuola si possono aggiungere alcuni servizi
accessori. Per cui si può identificare un segmento di studenti residenti lontano
dalla sede scolastica e prevedere un servizio di trasporto oppure prevedere, per
il segmento degli studenti che si vogliono iscrivere all’università, delle azioni di
orientamento specifiche.
Price
Le imprese che operano sul mercato devono identificare, assieme alle
caratteristiche del prodotto o del servizio (volte a fornire valore, cioè utilità,
per il cliente), il prezzo al quale tale prodotto o servizio sarà offerto. Il cliente
comparerà valore e prezzo di offerte concorrenti per scegliere. Per una scuola
pubblica il prezzo non costituisce una variabile controllabile dal singolo
istituto. Possiamo considerarlo fisso ed è determinato dalla quota che proviene
dalla contribuzione fiscale più la tariffa (impropriamente “tassa”) di iscrizione.
Una scuola pubblica compete con altre scuole dunque attraverso la capacità di
creare valore. L’utente sceglierà la scuola privata rispetto a quella pubblica
quando valuterà che, a fronte di un prezzo più alto, la scuola privata sia in
grado di fornire un valore adeguatamente più alto.
Place
La distribuzione di un servizio incide molto sulla valutazione del valore di tale
servizio. Per una scuola possono essere considerati aspetti rilevanti nella
distribuzione dei servizi sia gli aspetti logistici dell’istituto (ubicazione delle
sedi, trasporti, aule, laboratori ecc.) sia gli aspetti relativi a modalità innovative
di erogazione dei corsi (formazione a distanza, formazione presso strutture
diverse da quella dell’istituto ecc.).
Promotion
Per promozione si intendono tutte quelle attività volte a far conoscere
l’esistenza e le caratteristiche dell’offerta di servizi al mercato potenziale e ad
accrescere la propensione verso quei servizi.
Rientrano nelle azioni di promozione:
1. quelle relative alla comunicazione esplicita (perché l’impresa comunica
anche implicitamente coi suoi prodotti o servizi)
•
la propaganda, cioè quelle attività di promozione svolte
spontaneamente , ad esempio, dai media (redazionali);
•
la pubblicità, cioè l’attività svolta a spese dell’impresa utilizzando
opportunamente i diversi media;
•
le relazioni pubbliche, cioè le attività volte a presentare in pubblico
l’immagine, il ruolo, i servizi di un’istituzione.
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Una logica di marketing per la scuola pubblica?
2. Quelle relative alla incentivazione, propriamente dette promozioni (Sconti,
abbonamenti, offerte eccetera)
L’insieme delle attività di comunicazione che un impresa rivolge al mercato e
in particolare a ciascun segmento obiettivo è detto communication mix.
La richezza dei linguaggi, dei mezzi e dei canali di comunicazione oggi
disponibili costituisce uno stimolo a spingere sulla leva della comunicazione
per accrescere il “mercato” di ciascun istituto.
Il marketing interattivo
Qualunque impresa interagisce con i propri clienti anche attraverso il contatto
diretto con essi da parte del proprio personale. Se per un’azienda
manifatturiera il contatto si limita ai venditori e, talvolta, al personale di
manutenzione, per un’impresa di servizi, come una banca, un ospedale o una
scuola il contatto con il pubblico è intenso e spesso l’interazione coincide col
servizio stesso erogato. Nell’impresa di servizi il personale di contatto non solo
eroga il servizio, ma “fa marketing”, nello stesso modo in cui lo fa l’azienda nel
suo complesso. Infatti il personale di contatto:
1. recepisce i bisogni del cliente (generali e specifici del particolare cliente che
ha davanti);
2. li trasforma in un servizio aderente ai bisogni (generali e specifici)
3. comunica con il cliente sia nella presentazione del servizio (per farlo
comprendere meglio) sia per promuoverlo (per venderlo) con modalità
diverse caso per caso (segmentata)
4. riceve feed-back sull’esito in termini di soddisfazione (generali e specifici)
5. attua azioni correttive sull’erogazione del servizio e sulla comunicazione
per migliorare la qualità e l’efficienza.
E’ indubbio che per un servizio ad elevatissimo livello di interazione come
quello della scuola (elevato per quantità, durata e qualità) il modello del
marketing interattivo, che prevederebbe una cultura di marketing di tutto il
personale (soprattutto di quello docente), è applicabile e vantaggioso più che
altrove. Se chiedessimo ai docenti di una scuola se riconoscono i 5 punti
elencati nella loro pratica quotidiana con i “clienti alunni” concluderemmo che
tutti i docenti fanno marketing. Il punto è che l’applicazione sistematica di quei
punti può essere garantita solo da una mentalità di marketing consolidata e
diffusa. La qualità di una scuola è fatta soprattutto dai docenti e viene percepita
come somma delle qualità individuali dei singoli docenti. Una scuola in cui i
docenti non operano sistematicamente nell’ottica del marketing interattivo
rischia di vanificare ogni sforzo di essere centrata sul cliente.
Il concetto di marketing interno
La concezione del marketing interno è uno dei risultati del programma di
ricerche di scuola scandinava (Nordic School of Service Management) e della
Harvard Business School. Il modello, elaborato a proposito del management
dei servizi, si è rivelato utile per
concettualizzare le logiche che
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Una logica di marketing per la scuola pubblica?
l’organizzazione (impresa o pubblica amministrazione) in generale assume nel
momento in cui considera il suo personale un “mercato”.
IMPRESA
marketing interno
DIPENDENT
E
marketing
interattivo
marketing
CLIENT
E
Possiamo sintetizzare i risultati dell’applicazione di tale modello:
C’è continuità tra mercato esterno (clienti, utenti, pubblico) e mercato interno
(inteso come personale dell’organizzazione) nell’ottica sintetizzata dall’icastica
espressione di Richard Normann: “Quello che non potete vendere al vostro
personale non potete venderlo neppure al cliente”. Vale a dire che l’impresa
deve adottare le logiche del marketing per “vendere” ai diversi segmenti che
compongono il suo personale un package contenente: 1. Una retribuzione, e
una serie di benefici e vantaggi; 2. le proprie strategie, la propria visione, i
propri valori, i propri standard. Solo in questo modo l’azienda può assicurarsi
l’efficacia sui mercati che dipende in larga misura dal modo in cui il personale
interpreta e fa proprio tale package adottando a sua volta una logica di
marketing interattivo congruente con quella dell’impresa.
In altre parole un’impresa di servizi sarà efficace nella sua relazione con il
cliente:
1. se riesce a svolgere la sua azione di marketing (azienda->cliente)
2. se il personale di contatto riesce a fare marketing interattivo sintonizzato a
quello dell’azienda (dipendente->cliente)
Perchè tale sintonia sia possibile deve instaurarsi, tra azienda e dipendente, una
relazione di marketing interno in cui l’azienda “vende” ai suoi dipendenti le
proprie strategie, la propria “qualità”, i propri valori (azienda->dipendente).
Se è scontata l’esistenza di uno scambio tra retribuzione e prestazione
lavorativa, il concetto di marketing interno va oltre. La relazione di scambio, in
base alla quale l’insieme dei dipendenti può essere considerato un “quasi
mercato” consiste
1. da parte dell’impresa nell’offrire (oltre alla retribuzione ed eventuali
incentivazioni economiche) una serie di vantaggi al “mercato” dei
dipendenti, ad esempio un ambiente di lavoro stimolante, occasioni di
formazione e di sviluppo personale, chiarezza nella comunicazione, status,
clima disteso eccetera;
2. da parte dei dipendenti nell’offrire all’impresa (oltre alla prestazione)
impegno, adesione alla missione e ai valori aziendali, corretta
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Una logica di marketing per la scuola pubblica?
interpretazione, nello svolgimento del servizio, della politica e dello “stile”
aziendale.
Chi gestisce il personale (ad esempio un capo di istituto) normalmente assume,
in modo più o meno formalizzato e consapevole, il compito di definire un
piano di marketing interno e di metterlo in pratica.
Infatti vengono comunemente (ed istintivamente) applicati criteri di marketing
come:
1. segmentazione del mercato interno, in base alla qualifica (personale
docente e non docente), all’anzianità, alla provenienza disciplinare, alle
caratteristiche psicografiche eccetera.
2. defininizione del piano di marketing, che si traduce tipicamente nella
programmazione di tutte le occasioni di incontro e comunicazione con il
personale;
3. definizione del communication mix, cioè di quelle modalità di
comunicazione adeguate ai diversi segmenti di personale individuati;
4. controllo dei risultati.
L’uso consapevole degli strumenti del marketing, applicati al mercato interno
del personale, favorisce l’efficacia dell’azione di management delle risorse
umane. Nel caso di un istituto scolastico il capo di istituto, nell’ambito del suo
piano strategico orientato al mercato, otterrà il contributo dei suoi
collaboratori e dipendenti se saprà opportunamente individuare le esigenze del
personale docente e non docente, comunicare gli obiettivi, motivare,
incentivare.
Nel processo di “vendita” del “package” il responsabile della gestione delle
risorse umane si propone non solo di avere adesione, collaborazione,
impegno, adeguamento a standard e a comportamenti, ma anche di riceverli
stabilmente nel tempo, evitando che il personale strategico (cioè, nel caso della
scuola, i buoni docenti) abbandoni l’azienda. In altre parole uno degli obiettivi
che l’azienda vuole ottenere è la retention, vale a dire la conservazione, del
personale più qualificato.
In termini di segmentazione questo vuol dire che vanno individuate le risorse
umane critiche e su di esse va pensato un mix mirato di azioni di marketing.
Tra queste azioni è lo sviluppo di nuovi servizi indirizzati al personale. Ad
esempio servizi volti a facilitare il lavoro (formazione e consulenza ai docenti,
supporto informatico o audiovisivo, flessibilità negli orari, trasporti pubblici
per raggiungere la scuola, eccetera).
Nel caso del servizio “formazione dei docenti” o nel caso di “consulenza” la
logica di marketing interno e di segmentazione permette la progettazione di
prodotti formativi e consulenziali specifici per i diversi “clienti” interni. In un
istituto scolastico la formazione degli insegnanti è un fattore strategico non
solo per l’aumento delle capacità professionali ma anche come fattore
motivante, di gratificazione, di crescita personale, di miglioramento, di
comunicazione interna.
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Una logica di marketing per la scuola pubblica?
Il problema della retention
Le imprese che operano sul mercato si preoccupano sempre di più del
problema del mantenimento della propria base di clienti (customer retention).
Un’impresa che vede ridursi il numero di clienti deve prontamente reagire con
opportune azioni di marketing prima che sia troppo tardi. Ma non basta che il
numero dei clienti rimanga costante: esso può rimanere costante anche in
presenza di un certo tasso di abbandono, cioè di clienti che decidono di non
acquistare più quel prodotto o quel servizio. E’sufficiente che l’azienda
Livello di
Acquisizione
nuovi clienti
compensi la perdita di vecchi clienti con nuovi clienti, conquistati da
un’opportuna azione di marketing. Ma questa operazione può essere
dispendiosa come pompare continuamente acqua in una vasca che perde.
Questo è un modo scarsamente efficiente di utilizzare il marketing. Infatti
costa di più acquisire un nuovo cliente che conservarne uno vecchio.
L’esempio può essere trasferito in ambito scolastico immaginando un liceo
scientifico che perde iscritti a favore di un vicino liceo classico. Lo sforzo che
farà il liceo scientifico per attrarre iscrizioni da segmenti di pubblico
normalmente orientati agli studi classici o tecnici sarà maggiore rispetto allo
sforzo necessario per accrescere la propria reputazione presso il proprio
mercato di elezione, il segmento orientato al liceo scientifico.
Ma il problema della retention assume un aspetto diverso se consideriamo in
quest’ottica la dispersione scolastica. Non importa il bilancio degli iscritti ma
importa in primo luogo portare a termine il ciclo di studi e di avere bassi indici
di assenteismo. Si tratta in questo caso di individuare, all’interno della
popolazione scolastica, i segmenti a rischio e concepire apposite e mirate
azioni di sostegno e di motivazione alla freqenza e all’apprendimento. Ma il
problema di retention da porsi è ancora più ampio ed è quello non misurabile
con il tasso di abbandono o di assenteismo: lo studente che abbandona
mentalmente, pur restando nel banco. Gli studenti diventano, in questo caso,
“ostaggi” di un sistema che non riesce a dare risposte ai loro bisogni. La
difficoltà di trovare indicatori che esprimano questo abbandono e questa
dispersione non diminuisce la dimensione del problema.
Per concludere, l’ottica del marketing interno presentata nel paragrafo
precedente, ci permette di applicare il concetto di retention anche al personale.
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Una logica di marketing per la scuola pubblica?
La capacità di una scuola di attrarre e conservare la risorsa docenti dipende
dalla capacità di offrire un complesso di vantaggi diversi da quelli monetari tra i
quali un ambiente stimolante per la crescita professionale. Una buona politica
di marketing interno migliora nel tempo il livello complessivo dei docenti,
perché induce i migliori a restare. E, come nel caso degli studenti “ostaggi”,
esite un abbandono dei docenti che non è facilmente misurabile: quello del
docente che resta dietro la cattedra avendo mentalmente abbandonato e
disinvestito.
Il caso che segue consente di veder applicata la logica, tipicamente aziendale,
della customer retention, alla scuola. Il “mercato” da conservare e coltivare è
quello degli iscritti che, soprattutto in territori difficili, possono allontanarsi
dalla scuola. Quello della dispersione è un problema complesso, nel quale
l’azione della scuola deve essere coordinata a quella di altri soggetti del
territorio. Il ruolo di una scuola che applica le logiche di marketing può essere
trainante nella progettazione di interventi così complessi. E’ il caso del
distretto scolastico di cui parla la lettura seguente.
Caso di studio
Riduzione della dispersione scolastica in un contesto di disagio sociale: il caso del 35°
distretto scolastico della Campania.
La dispersione scolastica, sia nella forma di evasione della scuola dell’obbligo
che di abbandono della scuola superiore, è uno dei problemi da risolvere per
limitare il disagio sociale dei giovani nelle medie e grandi città del Mezzogiorno.
In particolare, il problema è stato avvertito nelle città di Portici ed Ercolano,
che si trovano in un territorio particolarmente "a rischio" Emarginazione
sociale e culturale (a Portici gli analfabeti sono l’l1,7% della popolazione,
mentre ad Ercolano il 22,3%), droga e microcriminalità sono tra i connotati del
tessuto socioeconomico locale. Inoltre, la speculazione edilizia degli anni 60 e
70 ha prodotto danni irreparabili, distruggendo gli spazi urbani destinati ai
ragazzi (Portici ha la più alta densità abitativa d’Europa, 15.261 abitanti per
kmq).
Le due città contano 10 circoli didattici per un totale di 8850 alunni, 11 scuole
medie con 5300 studenti e 7 scuole medie superiori, con una popolazione
scolastica di circa 5000 allievi. La situazione della dispersione è particolarmente
grave nel comune di Ercolano, dove circa il 10% dei ragazzi evade la scuola
dell’obbligo.
Il progetto
Il 35° Distretto Scolastico della Campania e i Comuni di Ercolano e di Portici
hanno elaborato un progetto, denominato "La cicala e la formica", che mira a
superare le difficoltà di coordinamento dei servizi offerti dalle scuole, dagli enti
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Una logica di marketing per la scuola pubblica?
comunali e dal privato sociale per limitare in modo più efficace l'abbandono
della scuola. Il progetto è nato all’interno dell’Osservatorio d’Area sulla
dispersione scolastica, organismo istituito dal Ministero della Pubblica
Istruzione per programmare e coordinare gli interventi, a cui partecipano
rappresentanti del Provveditorato agli studi, della Sovrintendenza scolastica e
degli Enti locali.
I diversi enti coinvolti hanno stipulato una serie di intese, che hanno permesso
alle scuole di proporre attività educative, ludiche e di socializzazione, in
collaborazione con le associazioni e con operatori privati nel campo sociale, e
di fornire servizi di ascolto e di supporto per i problemi relativi al disagio
giovanile.
In concreto, tra le varie attività programmate all’interno del progetto, spiccano:
•
attività educative e di supporto psicopedagogico, consistenti in
laboratori extrascolastici, campi scuola e colonie cittadine per il
recupero dei minori "a rischio", progetti per l’educazione alla salute e la
prevenzione delle tossicodipendenze e per l'educazione interculturale
in collaborazione con comunità straniere;
•
attività di orientamento educativo, di accoglienza e di sostegno, tra cui
incontri tra insegnanti dei diversi ordini di scuola e realizzazione di
opuscoli e di uno sportello informativo per la scelta della scuola
superiore e della facoltà universitaria; sono anche stati definiti percorsi
formativi specifici per alunni portatori di handicap;
•
iniziative in collaborazione con altri enti pubblici e soggetti privati, tra
cui cineforum, rassegne teatrali per ragazzi (con l’Ente Ville
Vesuviane), sostegno per alunni portatori di handicap (con associazioni
di volontariato), adozione di monumenti (con la fondazione Napoli 99)
e anche formazione e sensibilizzazione per i genitori.
Un sistema di monitoraggio, che coinvolge gli operatori, le famiglie e i ragazzi,
verifica i risultati delle attività svolte in termini di partecipazione, di qualità dei
servizi offerti e di risultati nella riduzione della dispersione scolastica.
Le informazioni sulle attività e sui risultati ottenuti sono stati resi noti sia sulla
stampa locale, che in un convegno.
I risultati
Sono stati attivati 35 programmi formativi finalizzati, ai quali hanno
partecipato circa 800 alunni, e 20 laboratori extrascolastici, a cui si sono iscritti
680 ragazzi. Una quota del 20% dei posti disponibili è stata riservata a ragazzi
provenienti da famiglie disagiate, mentre agli altri è stato richiesto un
pagamento.
L’attività di monitoraggio è in corso di realizzazione e mostra risultati
interessanti sul recupero alla frequenza di alunni che evadevano l'obbligo
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Una logica di marketing per la scuola pubblica?
scolastico. Infatti, negli 8 circoli didattici per i quali è stata effettuata la
rilevazione, sono tornati a scuola un numero compreso tra il 50 e il 75% degli
alunni toccati dagli interventi, con una punta del 100%; su 10 scuole medie, lo
studente è tornato a scuola con frequenze tra il 60 e il 90% dei casi, con
un’eccezione in cui soltanto il 22% degli interventi ha prodotto risultati, ma
anche un caso di risultati nel 100% degli interventi.
Il punto di forza:
Il punto di forza del progetto è da individuarsi nella capacità di integrazione di
enti pubblici diversi, ma operanti sullo stesso territorio, per il raggiungimento
di un obiettivo sociale comune: la lotta alla dispersione scolastica in un’area a
rischio.
Il Distretto scolastico ha dimostrato di avere una buona capacità realizzativa
nella gestione di un intervento complesso e articolato. E' positiva anche
l'attenzione rivolta al sistematico monitoraggio delle attività e dei loro risultati e
alla diffusione delle informazioni sul progetto, che può in questo modo
diventare un esempio e uno stimolo per chi opera sullo stesso territorio o in
realtà sociali simili.
Verso il marketing sociale
Si parla di “marketing sociale” nel caso di organizzazioni, che adottano le
logiche e gli strumenti del marketing, per promuovere idee, valori,
comportamenti ritenuti socialmente utili. E’da chiarire subito la distinzione tra
due concetti che, in italiano, non hanno una definizione precisa e distinta:
marketing sociale (social marketing) e marketing delle aziende profit diretto alla
promozione di valori “sociali” (societal marketing). E’ ancora Kotler a chiarire
la differenza. “Il social marketing dice Kotler “è la progettazione, la realizzazione
e il controllo dei programmi finalizzati ad aumentare l’accettabilità di una causa
o di un’idea sociale (presso uno o più gruppi obiettivo). Esso utilizza i concetti
della segmentazione del mercato, della facilitazione, degli incentivi e della teoria
dello scambio per massimizzare la risposta del gruppo obiettivo” (Kotler,
Marketing for non profit organizations, 1982). Si pensi alle campagne di Pubblicità
Progresso o a campagne di prevenzione sanitaria come esempi di marketing
sociale (social marketing).
“Il concetto di societal marketing, afferma che il compito di un’impresa è quello
di determinare i bisogni, i desideri e gli interessi dei mercati obiettivo e di
procedere al loro soddisfacimento più efficacemente dei concorrenti, secondo
modalità che preservino o rafforzino il benessere del consumatore e della
società” (Kotler, Marketing Management.1986). L’esempio è quello della
pubblicità dell’azienda automobilistica che ha sviluppato un’auto poco
inquinante in base alla individuazione di un segmento di mercato di elevata
sensibilità ambientale. Per promuovere la sua vettura, non solo si presentano i
vantaggi al segmento di mercato già convinto ambientalista ma si presenta, ad
un gruppo più ampio di clienti potenziali, il vantaggio di un ambiente migliore.
Da una tale politica di marketing “sociale” (societal) l’azienda riceve anche il
vantaggio di acquisire sul mercato un’immagine positiva di responsabilità
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Una logica di marketing per la scuola pubblica?
sociale, di sensibilità alla qualità della vita e di attenzione a un concetto ampio
di “bisogno”. Tali operazioni costituiscono sempre più spesso modalità per
conseguire una migliore e più differenziata immagine di marca. Si pensi alle
campagne pubblicitarie della Benetton che promuovono i valori
dell’integrazione razziale, dell’inclusione sociale, della prevenzione dell’AIDS.
La scuola in generale, e il singolo istituto scolastico in particolare, adottando
una logica di marketing, non possono che procedere in direzione del marketing
sociale. Riteniamo che gli istituti scolastici eccellenti siano orientati tanto al social
marketing quanto al societal marketing. Una scuola fa social marketing quando si fa
strumento di:
1. individuazione di bisogni sociali (su scala locale)
2. progettazione di soluzioni in termini di servizi
3. progettazione ed erogazione di comunicazione volta a “vendere” idee,
atteggiamenti, comportamenti socialmente vantaggiosi
4. controllo degli esiti dei servizi offerti e della comunicazione e
miglioramento degli stessi.
Una scuola fa societal marketing quando:
1. riflette sulla propria missione formativa e sociale;
2. individua segmenti di utenza che per scarsità di informazione e/o di
formazione e per distanza di valori di riferimento non accederebbero
all’offerta di servizi della scuola;
3. progetta soluzioni in termini di comunicazione volta a orientare il pubblico
verso i contenuti dell’offerta formativa e a far apprezzare i contenuti che si
vogliono erogare
4. controlla gli esiti e migliora i servizi e la comunicazione.
Il marketing sociale, nelle due accezioni di social e societal, è un potente
contributo alla realizzazione della missione di una scuola. Esiste una
preoccupazione sull’adozione della logica di marketing nell’educazione,
laddove, come negli Stati Uniti, questo modello è stato proposto: che
l’attenzione alla soddisfazione dei bisogni porti ad un “abbassamento”
dell’offerta culturale per inseguire un pubblico che, per la presenza di modelli
culturali alternativi, si allontana dalla cultura tipicamente portata dalla scuola.
Detto in altre parole che la logica di marketing applicata alla scuola porti
inevitabilmente a favorire l’insegnamento di Mogol-Battisti piuttosto che di
Giacomo Leopardi o di favorire, nelle attività extracurricolari il videogame al
teatro. Una logica che non preoccupa osservatori “integrati” ma che ad
osservatori “apocalittici” sembra disastrosa, soprattutto con l’introduzione di
meccanismi di mercato basati sulla libertà di scelta. Il marketing sociale apre
una prospettiva intermedia tra apocalittici e integrati. Il marketing sociale
insegna che una volta poste le fondamenta di una solida definizione della
missione di un istituto (che non può non riguardare la diffusione di cultura
“alta”) il mercato deve essere fertilizzato per accogliere i contenuti, per aderire
ai valori portati per saper apprezzare il valore, sul lungo termine, della cultura.
Un compito, quello del marketing sociale, che non può essere svolto da un
singolo istituto scolastico ma deve essere frutto di una coordinata azione
culturale sul territorio in collaborazione con altre istituzioni. Il capo di istituto
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dovrà saper creare la massa critica per poter innescare sul territorio il circolo
virtuoso che promuove quei valori che la scuola vuole “vendere”.
Il caso che segue è un esempio di coinvolgimento di una scuola in un progetto
nel quale la scuola ha fatto marketing sociale in collaborazione con un’azienda
sanitaria locale. Il ruolo della scuola sul territorio, così come nel caso del
distretto scolastico impegnato nella lotta alla dispersione, è stato determinante
in termini sia progettuali sia di realizzazione.
Caso di studio
Sensibilizzazione dei giovani per prevenire le stragi del sabato sera: le scuole collaborano con
un’ASL di Rimini in un’ottica di social marketing
Negli ultimi anni si è verificato un impressionante aumento del numero di
giovani vittime di incidenti stradali in orario notturno.
Tale fenomeno, che è stato denominato dai mass media "stragi del sabato
sera", sta assumendo in alcune zone del paese dimensioni allarmanti ed
inaccettabili.
Da ricerche nazionali risulta che, dal 1970 al 1990, gli incidenti sulle strade
sono triplicati; vi è stato un aumento del numero degli incidenti notturni; il
rapporto tra incidenti mortali/incidenti totali è più elevato nelle notti di
venerdì e sabato e la maggior frequenza è tra l'una e le sei del mattino. Il
50,2% dei conducenti ha fra i 19 e i 25 anni e per il 90,4% è di sesso maschile.
Il 35% degli incidenti mortali è concentrato in 8 delle 94 province italiane
(Roma, Milano, Firenze, Torino, Forlì , Brescia, Bologna e Genova). Statistiche
parziali più recenti danno risultati ancora più allarmanti.
Lo stato di ebbrezza, determinato dall’uso di alcol o altre sostanze
psicostimolanti, la voglia di eccedere e di trasgredire, mescolati con
l’inesperienza alla guida e la stanchezza determinata da una notte in discoteca a
ballare, costituiscono, a bordo di una automobile, una miscela esplosiva,
capace di mettere a repentaglio la vita di molti giovani.
La provincia di Rimini, per la sua elevata concentrazione di locali da ballo e
strutture di divertimento per i giovani, rappresenta un polo di riferimento
nazionale per tendenze e miti giovanili dove la logica emergente è quella
dell'eccesso, della trasgressione e dello "sballo". In questa realtà è
particolarmente presente l'esigenza di informare ed educare i ragazzi cercando
di indurre un cambiamento nei comportamenti per prevenire incidenti stradali.
Il progetto
L'obiettivo del progetto è di sensibilizzare i ragazzi alla sicurezza stradale per
sviluppare in loro l'attenzione alle insidie ai pericoli presenti sulle strade.
Educare alla sicurezza significa rendere consapevole il ragazzo, così che
assuma la responsabilità della propria e dell'altrui sicurezza. Tutto ciò deve
avvenire non promuovendo nei giovani la paura, bensì stimolando in loro il
senso di responsabilità, di autonomia, di convivenza civica.
Per capire come impostare l'intervento di sensibilizzazione, si è data voce ai
ragazzi, attraverso un questionario molto semplice, proposto durante serate a
tema nelle maggiori discoteche della riviera romagnola. In queste serate sono
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stati coinvolti testimonial significativi (cantanti, complessi rock, d.j.) per
trasmettere messaggi che richiamassero alla prudenza, al non bere alcolici,
all'evitare di mettersi in viaggio stanchi e assonnati.
A quasi 2.000 giovani è stato chiesto il loro parere sulle cause delle stragi e sulle
modalità per affrontarle. Questi hanno dato suggerimenti e inventato frasi
rivolte a coetanei; in base ai loro giudizi è stato scelto il bozzetto più efficace
per la campagna di prevenzione. A partire dalle indicazioni date dai ragazzi è
nata la campagna "Ragazzi non rompiamoci la vita".
L’idea di fondo è che, se si vuole suggerire ai giovani di adottare un
comportamento nuovo, non serve a nulla imporlo, ma bisogna farlo penetrare
nella cultura e nelle mode.
Allo stesso modo, si è ritenuto necessario agire su tutti quei soggetti che
ruotano attorno alla vita dei ragazzi, comprendendo anche gli adulti (i genitori,
gli insegnanti, gli educatori, i professionisti del divertimento e dello spettacolo,
gli amministratori pubblici, ecc.).
Tutti i messaggi trasmessi ai ragazzi utilizzano il loro linguaggio e sono veicolati
in modo consono alle loro mode ed alle loro consuetudini.
Sono stati promossi corsi di formazione rivolti agli insegnanti di ogni ordine
scolastico costruendo materiale didattico e offrendo supporto di esperti della
sicurezza viaria. Presso l’U.O. Educazione alla salute è attivo un Centro di
Documentazione per l’Educazione Stradale in grado di fornire, su richiesta dei
docenti, consulenza, bibliografia e materiali multimediali su progetti operativi.
Poiché il progetto abbraccia tutta la fascia scolare, dalla materna alla scuola
superiore, sono stati messi a punto programmi didattici differenziati in base
all’età dei ragazzi. Nello svolgimento delle attività educative all’interno delle
scuole elementari e medie sono stati presenti anche i Vigili Urbani. Ogni anno,
in collaborazione con la polizia municipale, gli istruttori di scuola guida e gli
operatori del 118, i ragazzi partecipano attivamente ad un evento
promozionale, denominato " Giornata della sicurezza stradale".
Negli Istituti Superiori le forme di coinvolgimento sono state diverse: concorsi
per l’ideazione di slogan, giochi di ruolo, creazione di videoclips e progetti
operativi come la realizzazione di un autobus decorato con una pubblicità
viaggiante ad opera dei ragazzi dell’Istituto Statale d’Arte di Riccione.
Il progetto ha coinvolto anche le famiglie, attraverso conferenze/dibattito con
esperti e indagini rivolte agli adulti per conoscere il loro atteggiamento nei
confronti dell’educazione dei figli all’uso della strada. Sono stati organizzati
momenti di riflessione fra tecnici sulle strategie di intervento più efficaci
attraverso il confronto con altre realtà italiane ed estere durante il Forum
internazionale "Ragazzi non rompiamoci la vita", a cui hanno partecipato
istituzioni pubbliche, operatori delle discoteche, medici e psicologi,
associazioni di genitori, forze dell’ordine, esperti della sicurezza viaria.
Ogni iniziativa pubblica è resa visibile attraverso la stampa locale, che collabora
diffondendo gli esiti dei controlli sulle strade con bollettini settimanali sul
numero delle infrazioni, le patenti ritirate, i test all’etilometro risultati positivi
ecc.
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Entro breve termine, una radio locale, molto seguita dai ragazzi, presenterà una
trasmissione settimanale, "30 minuti OK", nella quale verrà trattato, di volta in
volta, un tema diverso collegato al tema-conduttore della guida sicura.
I finanziamenti per le attività sono "esterni" provenendo, per lo più, da altre
amministrazioni o da sponsor.
I risultati
Il progetto è iniziato da troppo poco tempo per poter disporre delle
informazioni necessarie a determinare il reale impatto dell’iniziativa sulla
riduzione del numero degli incidenti stradali nei giovani. E’ però chiaro che,
grazie all’attivazione di diverse istituzioni (Scuola, Comune, Regione, Provincia,
altri Comuni, Polizia Municipale, Associazioni di volontariato ecc.) un numero
grande e crescente di giovani ha ricevuto messaggi chiari e concreti.
E’ un esempio di campagna sociale di grande valore in cui le scuole hanno
mostrato capacità di ragionare in termini marketing sociale. Il contatto con i
ragazzi è orientato sia a comprendere le loro esigenze, sia a modificare i loro
atteggiamenti dovuti, spesso, alla necessità di essere accettati nel gruppo. La
forza sta nel coinvolgimento di tutti i soggetti che ruotano attorno ai ragazzi.
Si è applicata correttamente la logica della segmentazione: agli adulti si vuol far
capire che non si educa ad un comportamento con imposizioni, costrizioni o
minacce; alle istituzioni si affida un ruolo attivo, coinvolgendo i soggetti che le
rappresentano e consentendo loro di essere creativi, propositivi e collaborativi;
si coinvolgono coloro che, in genere, parlano con i ragazzi e si occupano in
modo diverso di loro (animatori, volontari, operatori di discoteche, cantanti,
d.j. mass media, ecc.); chi si occupa del progetto si confronta con altri esperti e
con altre realtà, nazionali e internazionali, per scambiare attivamente
esperienze e valorizzare il proprio lavoro.
Il clima di collaborazione, coinvolgimento e scambio ha favorito anche la
coesione tra le diverse realtà del territorio, pubbliche e private, che potrà dare
buoni risultati anche per altri problemi sociali.
Il marketing territoriale
L’ultimo caso di studio presentato, inquadrato da un diverso punto di vista,
mostra un’ulteriore applicazione del modello del marketing. Si parla di
marketing territoriale nel momento in cui un territorio nel suo complesso si pone
il problema di attrarre risorse (persone e investimenti) mediante l’offerta di
servizi, e qualità della vita che possono essere valutati come superiori a quelli di
altri territori “concorrenti”. Dal punto di vista demografico un territorio può
conservare, acquisire o perdere abitanti a in dipendenza della qualità della vita e
del livello di servizi che offre. Dal punto di vista degli investimenti e delle
attività produttive questi possono permanere, aumentare o diminuire in
dipendenza del livello di servizi, della sicurezza, della reperibilità di risorse
professionali qualificate. Il territorio può dunque servirsi degli strumenti del
marketing per contendere risorse ad altri territori. Una scuola che ha
interiorizzato il modello del marketing può consapevolmente svolgere un
ruolo determinante nello sviluppo del territorio.
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Conclusioni
Le sfide dell’autonomia possono essere colte se ciascun dirigente scolastico
saprà interpretare quel ruolo “imprenditoriale” che gli viene assegnato dal
nuovo ordinamento. L’adozione di una logica di marketing può costituire il
mezzo più rapido per raggiungere i fini di un istituto scolastico autonomo:
efficacia ed efficienza dei processi educativi, innovazione e miglioramento
continuo, integrazione con gli altri attori del sistema territoriale per lo sviluppo
locale.
Se gli “apocalittici” rifiutano il cambiamento e gli “integrati” lo accettano
acriticamente, il “Preside imprenditore” governa il cambiamento utilizzando
tutti gli strumenti che la cultura d’impresa mette a disposizione per il
compimento della propria missione e per la conquista di un mercato molto
difficile in cui, se non fa ancora paura la concorrenza di altre scuole, pubbliche
o private, deve far paura la concorrenza di altre fonti di cultura, di valori e di
modelli che i giovani possono scegliere ogni giorno.
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