La comunicazione organizzativa
1. Cos’è la comunicazione organizzativa
2. Ruolo della comunicazione organizzativa
3. Forme della comunicazione organizzativa
4. Strumenti della comunicazione organizzativa
1. Cos’è la comunicazione organizzativa
La comunicazione interna è quella forma di
comunicazione rivolta alle risorse
dell’organizzazione e finalizzata a:
mantenere la coerenza e l’equilibrio culturale e
valoriale all’interno della struttura (obiettivo
strategico);
informare, motivare, formare il personale (obiettivo
gestionale);
orientare i comportamenti in conformità alle norme e
alle procedure aziendali (obiettivo operativo)
1. Cos’è la comunicazione organizzativa
La comunicazione organizzativa ha un ambito più
ampio della comunicazione interna. Oltre al
pubblico interno, essa deve raggiungere tutti quei
soggetti che hanno un rapporto strategico
continuativo e di interdipendenza con l’impresa
(stakeholder primari).
Target: i dipendenti, i collaboratori, i sindacati, i clienti
effettivi e potenziali , le istituzioni, l’opinione
pubblica e i soggetti influenti.
La diffusione della comunicazione interna
nelle imprese
Anno
% grandi imprese
che svolgono
comunicazione
interna
% grandi imprese
che hanno un’unità
organizzativa di
comunicazione
interna
1996
87
52.5
2000
89.5
74.8
L’82.4% delle grandi imprese europee svolge attività di comunicazione interna (Collesei,
1996)
Fonte: Invernizzi (1996) e Invernizzi (2000)
La diffusione della comunicazione interna
nelle imprese
Esiste una correlazione tra innovazione organizzativa e presenza di
attività di comunicazione organizzativa?
Non esiste rapporto di causalità (Invernizzi, 2000)
Spesso è proprio la presenza di un’attività di comunicazione interna
che spinge all’innovazione organizzativa.
Il rapporto tra sviluppo organizzativo e comunicazione può essere di
influenza e rinforzo reciproco, di causalità circolare.
Il caso: Il comune di Bologna e l’innovazione spinta
dalla comunicazione interna.
Soggetto: Comune di Bologna
Obiettivo: creare un filo diretto con i cittadini, incrementare
l’efficienza e l’efficacia delle relazioni tra cittadini e PA,
evoluzione della cultura interna verso una maggiore
qualità dei servizi erogati.
Azione: istituzione di una Direzione dei servizi di
informazione e relazioni pubbliche
Istituzione di un Centro di Informazione Comunale (CIC).
Il caso: Il comune di Bologna e l’innovazione spinta
dalla comunicazione interna.
L'Ufficio per le Relazioni con il Pubblico del Comune di Bologna è la più
importante struttura comunale interamente dedicata alla
comunicazione con i cittadini.
Suoi scopi fondamentali sono:
informare su prestazioni, servizi, attività normative e strutture
dell'Amministrazione;
informare e rendere possibile l'accesso alle procedure dell'Ente;
informare sull'attività degli Enti e delle Amministrazioni non comunali
che aderiscono all'URP;
far conoscere il calendario dei principali avvenimenti cittadini;
verificare il gradimento dei servizi per ottimizzarne e migliorarne la
qualità.
Il caso: Il comune di Bologna e l’innovazione spinta
dalla comunicazione interna.
Conseguenze:
le richieste dei cittadini (ex. stato di avanzamento di una
pratica) ha stimolato nel tempo la cooperazione dei
vari compartimenti organizzativi.
Le critiche che attraverso il CIC sono arrivate ai
dipartimenti che presentavano malfunzionamenti
hanno innescato cambiamenti organizzativi grazie a
forme di controllo sociale.
Il caso: Il comune di Bologna e l’innovazione spinta
dalla comunicazione interna.
Risultati:
Affermazione e diffusione della cultura della trasparenza e della
comunicazione.
Maggiore disponibilità a trasferire informazioni ai cittadini;
Tenere conto delle esigenze di comunicazione verso il pubblico
quando si definiscono provvedimenti amministrativi;
Ampliamento del ruolo informativo del personale di front office;
Integrazione interna fra uffici e settori.
Il passaggio dalla comunicazione interna alla
comunicazione organizzativa
La comunicazione interna si è evoluta con
l’evolvere delle forme organizzative prevalenti
e delle relazioni con gli interlocutori esterni.
Nel passaggio dal modello organizzativo
burocratico-funzionale al modello organico e
reticolare, il ruolo della comunicazione si è
evoluto nelle forme e nei contenuti.
2. Ruolo della comunicazione organizzativa.
Modello organizzativo Ruolo della comunicazione
Forme della comunicazione
Impresa
gerarchicofunzionale
Ruolo autoconservativo
Insieme di ordini, procedure per garantire il
funzionamento e l’efficienza organizzativa
Impresa organica
(unità di business)
Ruolo espansivo
Gli scambi si arricchiscono e sono funzionali
ad accrescere la competitività dell’impresa e
delle sue unità. La comunicazione favorisce
lo scambio informativo e veicola sollecitazioni
a cambiamenti individuali e di gruppo.
Strumento di cambiamento e di aumento
dell’efficacia organizzativa
Impresa a
network
Ruolo di integrazione
La comunicazione interna risponde a bisogni
informativi specifici e strategici, favorisce
l’arricchimento delle persone, monitorando e
diffondendo sistematicamente informazioni,
saperi, competenze.
2. Ruolo della comunicazione organizzativa.
Il cambiamento nelle organizzazioni
2. Ruolo della comunicazione organizzativa.
La leadership gestionale
2. Ruolo della comunicazione organizzativa.
La partecipazione delle risorse umane
3. Forme della comunicazione organizzativa
Le dimensioni della comunicazione
organizzativa:
La comunicazione rivolta all’interno
dell’impresa;
La comunicazione rivolta alla “struttura
ampliata”;
La comunicazione rivolta al mercato del
lavoro
3. Forme della comunicazione organizzativa
I quattro livelli della comunicazione organizzativa:
La comunicazione funzionale;
La comunicazione strategica;
La comunicazione formativa;
La comunicazione creativa.
Sono presenti, seppur a diverso livello, in tutte le imprese. Si
differenziano per il contenuto comunicazionale, per gli obiettivi e per gli
strumenti impiegati.
3. Forme della comunicazione organizzativa
La comunicazione funzionale:
Tratta le informazioni di tipo operativo necessarie a supportare i
processi produttivi e gestionali interni e l’attività degli operatori di
front-line. Supporta i processi di cooperazione produttiva esterni
(subfornitura, franchising) e di vendita.
È svolta da manager di linea con eventuale supporto dell’ente
specializzato in comunicazione
È sovente di tipo mediato, ma tende sempre più a diventare di tipo
interpersonale nelle organizzazioni a rete
Gli strumenti sono: i colloqui, le riunioni di lavoro, le bacheche, le
circolari informative e le lettere, gli opuscoli e le riviste, i manuali.
Contenuti: informazioni necessarie al personale di front office,
informazioni scambiate fra dipendenti di settori diversi, istruzioni che
i capi impartiscono ai collaboratori,…
3. Forme della comunicazione organizzativa
La comunicazione strategica:
riguarda le informazioni necessarie a far conoscere l’impresa, le
strategie, le politiche e le attività che vanno rese note ai diversi
pubblici interni ed esterni (dipendenti, investitori, fornitori,
distributori, clienti effettivi)
Gli strumenti sono: le riviste aziendali, le interviste rilasciate dal
top management, le brochure, le inserzioni a pagamento, le
pubblicità su riviste.
Crescente rilevanza ha la comunicazione interpersonale fra
manager e collaboratori.
Esempio di comunicazione interpersonale strutturata è la
comunicazione a cascata.
3. Forme della comunicazione organizzativa
La comunicazione formativa:
riguarda l’attività formativa effettuata sia sui luoghi di lavoro, sia in
contesti formativi specifici.
Può essere rivolta a segmenti di pubblici interni o esterni ed è
gestita da professionisti della formazione o da manager di linea.
Gli strumenti sono quelli tipici della formazione d’aula e la
comunicazione formativa di tipo interpersonale (training on the job)
3. Forme della comunicazione organizzativa
La comunicazione creativa:
È quella che si attua nelle occasioni di scambio e dialogo sia
orizzontale che verticale dove il sapere si trasferisce e si crea
spesso in modo informale (gruppi di miglioramento nell’ambito di
programmi di Qualità Totale, task force, gruppi di progettazione
interfunzionali, relazioni con settori di clienti per conoscerne bisogni
e rispondere ad esigenze particolari
Gli strumenti sono: il brainstorming, la comunicazione informale,
anche mediata (e-mail, groupware,…) focus group
Programma di Qualità totale
Il diagramma CEDAC
E’ un tabellone schematizzabile in due parti:
LATO DEGLI EFFETTI: grafici per il monitoraggio
dell’andamento del progetto
LATO DELLE CAUSE/SOLUZIONI: interventi tesi
all’individuazione di cause e soluzioni del problema
Programma di Qualità totale
Cosa fare per gestire un progetto CEDAC
Definire i parametri per misurare i risultati delle
azioni di miglioramento
Definire la frequenza di raccolta dei parametri
Definire l'obiettivo di miglioramento
Organizzare una riunione di presentazione dello
strumento
Valutare e implementare le idee di miglioramento
Standardizzare le idee che si sono dimostrate
efficaci
Programma di Qualità totale
Definizione dei parametri
I parametri devono essere:
Misurabili (Fattibilità)
Riferiti al problema: indicatori di prestazione e di
correlazione
Rappresentabili agevolmente su grafico per consentire
la "gestione a vista"
Importante: la raccolta dei dati non deve essere onerosa
in termini di costo e di tempo
Programma di Qualità totale
Definizione dell'obiettivo di miglioramento
L’obiettivo, identificato anche sul diagramma,
deve essere quantitativo e temporale
Può essere variato durante lo svolgimento del progetto
se:E' stato raggiunto prima del previsto
Si è rivelato troppo ambizioso
Programma di Qualità totale
Compilazione dei cartellini delle cause
(autonoma o attivata)
Devono contenere cause, fatti, difficoltà oggettive,
ostacoli
Devono essere scritti in modo leggibile
(stampatello)
Devono essere compilati usando frasi complete
Devono contenere una sola causa
Devono essere datati, firmati e numerati
progressivamente
Programma di Qualità totale
Compilazione dei cartellini delle idee di
miglioramento
Devono contenere un'unica idea di miglioramento
concreta e specifica (i messaggi di
sensibilizzazione non servono!)
Devono essere compilati usando frasi complete
Devono essere scritti in modo leggibile
Devono essere datati, firmati e numerati (causa di
riferimento)
Programma di Qualità totale
Valutazione e implementazione delle idee di miglioramento
Questa fase viene gestita dal Cedac Leader che coinvolge le
persone ritenute più competenti per l'analisi dell'idea. Molto
spesso viene interpellata la persona che ha suggerito l'idea
La valutazione effettuata va evidenziata con un'apposita
simbologia:
Es. visto, non interessante
idea buona
idea non applicabile
idea pianificata
idea in prova
prova negativa
standard
Il caso: Grand Soleil
Un’uscita a quattro. Alfio propone a Giuliana un pranzo conviviale con quella
coppia di amici, così trova un grazioso ristorante con vista sul mare. Il posto è
completamente arredato di bianco e disseminato di limoni. Piante di limone.
Fruttiere colme di limoni.
Il pranzo è evidentemente molto noioso. I commensali si trovano in quella
sgradevole condizione in cui non si sa di cosa parlare;
Carlotta confabula con il cameriere. Egli sa cosa far arrivare su quel tavolo, per
intrecciare, incarnare in un solo unico prodotto le esigenti richieste e recita
con solennità:
i Signori desiderano un Gran Dessert
preparato con ingredienti Semplici e Genuini
che delizi il Palato e favorisca la Digestione?
L’inquadratura cambia e si vedono due assistenti con le spalle rivolte verso il banco da
lavoro, che agitano il PRODOTTO. Da quella minimale procedura di preparazione
arriva il cremoso dolce bianco, che i nostri quattro amici avidamente mangeranno.
A Carlotta poi scappa il ruttino, caricando di irresistibile ilarità questo gran finale
corroborato dall’occhiata complice che la stessa scambia con il vecchio cameriere.
Il caso: Grand Soleil
Ci sono prodotti che pur arrivando sul mercato in sordina
raggiungono poi una popolarità straordinaria, e degli altri sui quali
si spende molta fatica e si investe probabilmente molto denaro.
In vita mia ho rifiutato più Grand Soleil al supermercato dopo le
insistenti proposte delle venditrici, che accendini da senegalesi a
spasso per il centro. Il Gran Soleil ha avuto esposizioni di grande
rilievo in diversi supermercati.
Mi sono sempre chiesto perché abbiano voluto puntare così tanto su
questo gelato. Perché è questa l’idea che mi sono sempre fatto, dopo
tutti questi spot, tutta questa promozione, queste offerte lancio, voglio
dire: sembra che si siano messi lì a tavolino decidendo di creare IL
PRODOTTO. Lo snack (chiamatelo come vi pare) che non ci
scorderemo mai.
Il caso: Grand Soleil
La confezione è piccolina, un quadrotto di circa 10 cm di lato. Il primo
problema che si pone non sta tanto nella grafica (gradevole, forse
scontata, ma adeguata alla tipologia di prodotto), quanto nella
presentazione: cos’è questo Gran Soleil? Come lo si potrebbe
definire?
E’ un gelato?
E’ uno snack?
E’ uno snack gelato?
Si rivolge davvero alle varie Carlotta del mondo che vogliono il
dolcetto dopo il pasto?
2. Ruolo della comunicazione
organizzativa.
Top-down
Strategica
istituzionale
Finalità
funzionamento
funzionale
Finalità
culturale
Formativa
creativa
Bottom-up
3. Strumenti della comunicazione
organizzativa Top-down
Procedure
Comunità di
pratica
Chiosco
Finalità
funzionamento
Database
integrati
Gruppi di
lavoro
Piano
strategico
Sistema
degli
obiettivi
Staff
meeting
Intranet e
posta
elettronica
Presentazioni a
convention strategiche
Formazione
comportamentale
Coaching e team
coaching
Letteratura
aziendale
Riunioni
tecniche
Eventi aziendali
Finalità
culturale
Sistemi di gestione
competenze
Comunità di pratica
spontanee
Formazione allo
sviluppo
Forum
Bottom-up
Strumenti di divulgazione informativa
Pubblicistica aziendale
Pubblicistica aziendale
La comunità di pratica
spontanea aggregazione dei propri membri che, attraverso la condivisione di
conoscenze, favoriscono processi di apprendimento alla pari.
Comunità di pratica
Le comunità di pratica
1. Gruppi di lavoro: si tratta di un'aggregazione formale, in genere
limitata nel tempo e nel compito,
orientata alla realizzazione di un progetto o alla risoluzione di un
problema.
2. Comunità di pratica: sono caratterizzate dalla
spontanea aggregazione dei propri membri che, attraverso la
condivisione di conoscenze,
favoriscono processi di apprendimento alla pari.
3. Comunità delle migliori pratiche: una un'aggregazione il cui
scopo è quello di condividere pratiche già sperimentate e valutate come
"migliori".
4. Gruppo d'interesse: aggregazione informale tesa a diffondere
informazioni, mettere in contatto e far interloquire coloro che
condividono interessi comuni.
5. Reti informali: non si tratta di una vera e propria aggregazione,
quanto piuttosto di un canale finalizzato alla circolazione di materiali,
documenti e informazioni all'interno di un network professionale.
Le comunità di pratica
Le comunità di pratica
Eventi motivanti: outdoor training
“Se ascolto dimentico, se vedo ricordo,
se faccio capisco" - Confucio -
Il museo d’impresa
Forma addizionale e complementare agli
strumenti del communication mix
È uno strumento di comunicazione
istituzionale: consolida il posizionamento
aziendale
E’ strumento di comunicazione interna:
funzione motivazionale
E’ strumento di marketing: fonte di ispirazione
per designer, creativi e marketer impegnati
nella progettazione di nuovi prodotti
Il museo d’impresa
La collezione d’impresa: raccolta non
strutturata di oggetti significativi della storia
dell’impresa. Non accessibile al pubblico se
non su richiesta.
L’archivio d’impresa: documenti ufficiali,
carteggi, documenti societari storici,
onorificenze, macchinari, progetti. E’
accessibile a pubblico selezionato: esperti di
settore.
Il museo d’impresa
Musei industriali: finalità storico-culturale
Musei distrettuali: finalità di sviluppo del
territorio, turismo culturale (ex. Museo
scarpone, musei di imprese fiorentine)
Musei d’impresa:
Appartiene all’impresa,
Localizzato in stabili dell’impresa
Funzione di comunicazione aziendale
Il museo come strumento di
comunicazione istituzionale
L’attenzione è focalizzata sui valori, meriti,
sulla responsabilità sociale dell’impresa
Focus della comunicazione è l’impresa come
istituzione
Target eterogeneo: clienti, istituzioni, gruppi
di interesse
Efficacia nel lungo periodo: influenza sulle
percezioni e gli atteggiamenti verso l’impresa
Il museo d’impresa
Attenzione selettiva ridotta: il fruitore ha interesse a
visitare e reperire informazioni ed esperienze
Distorsione selettiva alta: l’esperienza può provocare
dissonanza cognitiva rispetto alle aspettative e tradursi
in un incremento di attenzione e ricerca di
approfondimento
Ricordo selettivo: l’esperienza olistica, a livello
razionale ed emozionale, influisce sulla memoria a lungo
termine, creando disposizione positiva verso l’impresa.
IL museo di Chicco
Il caso:
Sintesi
La comunicazione organizzativa costituisce parte
integrante dei processi decisionali e dei rapporti con gli
ambienti esterni.
Viene usata per definire e condividere la missione e i
valori d’impresa;
Per sviluppare la qualità dei prodotti e dei servizi;
Favorisce la visibilità all’interno e all’esterno di tutta
l’organizzazione , delle sue attività, delle sue politiche e
dei cambiamenti in corso
Sintesi
Per una comunicazione organizzativa efficace
occorre:
Sviluppare un unico e forte sistema di valori cui
riferire la comunicazione sia interna che
esterna;
Usare codici linguistici analoghi fra tutte le
forme comunicative d’impresa.
Riferimenti per lo studio e
l’approfondimento
Pastore, Vernuccio (2008) Impresa e
comunicazione, Apogeo, capp.6-20
Per approfondimenti si suggerisce la lettura di:
Cocco G. (2008) La comunicazione interna,
Milano: Franco Angeli.
Invernizzi E. (2000) La comunicazione
organizzativa. Teorie, modelli e metodi.
Milano: Giuffrè.