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F. Forino*, M.L. Nulvesu**, A. Taratufolo***
*Dirigente Medico, Direttore U.O.C. Formazione, Qualità, Educazione alla Salute, Azienda USL di Viterbo.
**Dirigente Psicologo, U.O.C. Formazione, Qualità, Educazione alla Salute, Azienda USL di Viterbo.
*** Infermiera, U.O.C. Formazione, Qualità, Educazione alla Salute, Azienda USL di Viterbo.
Formazione: approccio sistemico e
learning organization
Training: systemic approach and
learning organization
Parole chiave: Formazione. Piano formativo aziendale. Approccio sistemico. Learning organization. Regole
semplici.
Sommario
Scopo del lavoro è quello di descrivere l'esperienza condotta dal 2000 al 2004 dall' Azienda USL di Viterbo nel
campo dell'aggiornamento degli operatori sanitari, anche a seguito dell'introduzione del sistema ECM. L' inizio ha
visto la formulazione di un piano formativo aziendale. rivelatosi in seguito non completamente aderente alle reali
necessità di formazione. L'esperienza si è quindi successivamente basata su principi e tecniche propri
dell'approccio sistemico e della learning organization. Questi sono basati su regole semplici, con partenza da
proposte concrete fornite dagli operatori dell' Azienda e con l'ulteriore partecipazione attiva degli operatori alla loro
realizzazione.
I risultati ottenuti hanno dimostrato l'applicazione di nuovi schemi mentali e di nuovi comportamenti sia a livello di
singoli operatori, sia nel sistema azienda. Questi sono stati confermati dalla velocità, dalla razionalità e
dall'entusiasmo con cui sono avvenute I'ideazione, la progettazione e la realizzazione di nuove attività formative.
Pertanto, questo tipo di esperienza ha permesso di comprendere che non si possono dominare le organizzazioni,
ma bisogna apprendere da loro e con loro, secondo una logica di complessità.
Keywords: Training. Training plan of health trust. Systemic approach. Learning organization. Simple rules.
Summary
The aim of this article is to describe the experience conducted from 2000 to 2004 by Local Health Unit Trust of
Viterbo about refresher courses of health workers, even due to the introduction of ECM system. The beginning has
seen the formulation of a training plan of the health trust, which afterward has revealed as not completely adhering
to the real needs of training. The experience has subsequently based itself on the principles and the techniques
typical of systemic approach and learning organization. These ones. based on simple rules. have started from
concrete purposes given by the health workers of the health trust. with a further active participation of workers to
their realization.
The obtained results have showed the application of new mental schemes and new behaviours both in individual
workers and in the trust system.These ones have been confirmed by the quickness. the rationality and the
enthusiasm which have characterized the conceiving. the plan and the achievement of the new formative activities.
Therefore, this type of experience has permitted to know that organizations cannot be dominated. but it is
necessary to learn from them and with them. in conformity with a logic of complexity.
Introduzione
Spesso,
in
modo
abbastanza
tradizionale,
concepiamo le organizzazioni come riduzione della
complessità, come ricerca di un ordine razionale da
estrarre dal disordine delle cose.(1 )
Spesso concepiamo così anche le attività formative
che realizziamo in funzione dei programmi che
abbiamo elaborato articolandole nelle quattro
classiche fasi: analisi dei bisogni, progettazione,
attuazione, valutazione dei risultati.
Il presente lavoro propone la "narrazione" (2)
dell'esperienza condotta nell' Azienda USL di Viterbo
nel campo dell' aggiornamento degli operatori sanitari
che è stata basata su principi e tecniche propri dell'
approccio sistemico e della learning organization.
Ringraziamo tutti i componenti dell’ Unità Operativa
Formazione Qualità ed Educazione alla Salute e tutti
i colleghi dell'azienda che con il loro impegno hanno
reso possibile dell' esperienza narrata.
L'azienda USL di Viterbo
L' Azienda USL di Viterbo comprende i 48 comuni
della Provincia di Viterbo che hanno una popolazione
di circa 300.000 abitanti.
E' stata costituita nel 1994 accorpando le cinque USL
in cui è articolato il territorio della provincia di Viterbo.
Nei suoi 10 anni di vita ha subito profonde
riorganizzazioni. Dal 1994 ad oggi si sono
avvicendati tre direttori generali. L'attuale Direttore
Generale si è insediato nel gennaio del 2002.
Attualmente, secondo quanto previsto dall'atto
aziendale, adottato nel maggio del 2003, l'azienda è
articolata in un' area sanità territoriale; un' area sanità
ospedaliera; un dipartimento per l'integrazione
2
sociosanitaria; tutela maternità ed infanzia, un
dipartimento di salute mentale; un dipartimento di
prevenzione; un' area amministrativa e un' area di
staff. Come in tutta la Regione Lazio l' assistenza
sociale è di competenza dei comuni. Il modello
organizzativo dei distretti è in via di ridefinizione.
I dipartimenti hanno una valenza strutturale con
orientamento alla gestione delle risorse. Ciò riguarda
anche i dipartimenti ospedalieri che comprendono
unità operative appartenenti ai 5 ospedali dell'
azienda.
Dal 2002 ad oggi i dipendenti sono stati in media
circa 2300. Di questi oltre 1000 sono infermieri e
circa 500 medici. I tecnici sanitari di radiologia
medica sono circa 70 così come i terapisti della
riabilitazione. Gli psicologi sono circa 50, così come
le ostetriche, i tecnici sanitari di laboratorio
biomedico, i "capo sala", i tecnici della prevenzione
nell'ambiente e nei luoghi di lavoro, i veterinari. Vi
sono poi professioni che hanno una minore
consistenza e che complessivamente sommano circa
100
dipendenti
(biologi,
assistenti
sanitari,
puericultrici, farmacisti, educatori professionali,
terapisti occupazionali, fisici,sociologi, dietiste,
logopedisti, tecnici di neurofisiopatologia, tecnici
audiometristi, chimici). I dipendenti appartenenti al
settore amministrativo e agli uffici tecnici sono circa
260. I medici di famiglia sono circa 250, i pediatri di
libera scelta 35, gli specialisti ambulatoriali
convenzionati circa 45.
Il passato come contesto
Fino al 2001 nell' Azienda USL di Viterbo le attività di
aggiornamento non avevano avuto particolare
rilevanza e non erano state affidate ad una
particolare struttura aziendale. Nel 2000 veniva
formalizzato un gruppo di lavoro aziendale per la
formazione che, posto in statI alla direzione generale,
era composto da operatori inseriti in diverse realtà
aziendali. Un gruppo formulò un' ipotesi di lavoro
basata sulla creazione di una rete di facilitatori della
formazione, sulla rilevazione del fabbisogno
formativo e sull' elaborazione di un piano formativo
aziendale annuale. Alla fine di dicembre del 2000
organizzò un seminario, attivamente promosso dalla
direzione generale, intitolato "la formazione come
leva di sviluppo dell' ASL di Viterbo". Al seminario
parteciparono i direttori dei dipartimenti e delle unità
operative. L' obiettivo era quello di rilevare, attraverso
gruppi di lavoro, il fabbisogno formativo percepito dal
top management. Il seminario ebbe una buona
riuscita e il primo obiettivo assegnato all'U.O.
Formazione, Qualità ed Educazione alla Salute (d'ora
in poi U.O. Formazione), costituita nel marzo del
2001 e posta in staff alla direzione generale, fu quello
di elaborare un "Piano Formativo Annuale"
utilizzando i risultati del seminario svolto.
Nello stesso mese l'entrata a regime del sistema di
Educazione Continua in Medicina (ECM) che, come è
noto, coinvolge tutti i professionisti sanitari per i quali
è obbligatorio acquisire ogni anno i crediti formativi
previsti, cambiò radicalmente lo scenario in cui ci
muovevamo. In una situazione in cui gli operatori
sanitari hanno sempre più la necessità di mantenersi
aggiornati l'ECM ha sostituito per molti aspetti il
sistema delle "idoneità" e dei corsi e concorsi
abilitanti che certificavano "per sempre" l'acquisizione
delle competenze necessarie a volgere determinati
ruoli e funzioni professionali nel Servizio sanitario
nazionale. L'ECM attraverso la certificazione dei
crediti acquisiti attesta, sia pure con alcuni evidenti
limiti, la qualità, la struttura, l' orientamento dell'
aggiornamento continuo di ciascun operatore
sanitario.
L'avvio dell'ECM ha rappresentato per i professionisti
e per le aziende sanitarie un vero e proprio
mutamento di contesto inteso come l'insieme delle
condizioni e dei fatti che concorrono al determinarsi
situazioni e/o comportamenti. Per noi rappresentava
un problema ma anche un ' occasione in quanto si
erano improvvisamente create verso la formazione
un' attenzione e una tensione prima sconosciute.
Nella primavera del 2002 nella nostra azienda i
dipendenti con obbligo ECM erano circa 2100, e,
come in molte altre aziende, il primo problema che si
pose fu quello di comprendere quanti corsi si
sarebbero dovuti mettere in campo per assicurare a
tutti i crediti previsti dall' ECM.
In termini quantitativi cosi si prospettava il problema
di generare circa 21.000 crediti e calcolando che in
media una giornata formativa potesse fornire 6 crediti
a 20 partecipanti avevamo il problema di progettare e
realizzare, in sei mesi, circa 175 giornate formative
pari a circa 60 corsi di tre giorni. In termini qualitativi il
problema era ancora di più difficile soluzione. In
questa prima fase molti erano più preoccupati di
acquisire i crediti necessari che di partecipare a corsi
per loro davvero utili. In più avevamo appreso che
era difficile per noi individuare contenuti aderenti allo
specifico delle diverse realtà, professioni e
specializzazioni presenti in azienda. Per quanto
potessimo impegnarci e ricorrere alla nostra fantasia
non avremmo mai messo insieme un numero
sufficiente di argomenti da trasformare in corsi di
formazione. A tutto ciò si aggiungeva la limitatezza
delle risorse. Nella primavera del 2002 la nostra U.O.
aveva meno di un anno di esperienza. Era formata
dal direttore, medico con lunga esperienza di
direzione sanitaria, da due dirigenti, una psicologa e
un sociologo, che avevano fatto parte del groppo di
lavoro aziendale per la formazione, da due infermieri
con lunga esperienza e da due amministrativi.
Avevamo un mandato ampio e la formazione
impegnava full time la dirigente psicologa e un'
infermiera anche se nella prima fase tutti i
componenti della nostra U.O. contribuirono in modo
decisivo all'avvio e allo sviluppo delle attività di
formazione. Inoltre mentre avevamo una dotazione di
personal computer e di supporti d'aula adeguati,
disponevamo di una sola aula e di due salette per i
lavori di gruppo.
Dovevamo riflettere e decidere in fretta. Ci servivano
una strategia e una metodologia d'azione.
Tra marzo del 2001 e marzo del 2002 avevamo
condotto tre esperienze che nel tempo si
sovrapposero tra loro. Su di esse riflettemmo
attentamente.
II piano formativo aziendale
La prima esperienza fu quella del "Piano Formativo
2
Annuale" che elaborammo tra marzo e giugno del
2001 e che, secondo un' aspettativa assai diffusa,
doveva:
o Promuovere lo sviluppo delle risorse umane
intese quale patrimonio primario dell'azienda;
o Favorire lo sviluppo del Processo di
Aziendalizzazione;
o Supportare la realizzazione degli obiettivi
previsti dalla programmazione annuale;
o Promuovere il miglioramento continuo della
qualità delle prestazioni erogate e delle attività
propri delle diverse articolazioni aziendali.
Naturalmente il piano rispondeva al mito della
programmazione e ad una logica "cibernetica". Era
rispettoso delle quattro classiche fasi cicliche della
formazione.
Il piano prevedeva in tutto 18 titoli e 55 giornate
formative. A livello centrale come UO Formazione
avremmo gestito più edizioni di corsi "trasversali e
strategici" mentre alcune UU.OO. avrebbero
negoziato in sede di contrattazione di budget la
realizzazione di alcuni corsi tecnico-professionali tesi
a favorire il raggiungimento degli obiettivi loro
assegnati. Per dare flessibilità alla programmazione
venne
naturalmente
prevista
una
revisione
semestrale del piano.
Il "piano formativo annuale" approvato dalla direzione
generale venne presentato ai direttori delle UU.OO.
dell'azienda nel giugno del 2001. A ottobre del 2001
si ebbe certezza che l'avvicendamento del direttore
generale sarebbe avvenuto a gennaio del 2002 e,
come spesso accade per le azioni organizzative ben
aderenti ai canoni della programmazione, il piano
formativo aziendale, dopo aver suscitato discussioni
e attese, invecchiò rapidamente e finì nel classico
cassetto.
Avevamo appreso che la rilevazione sistematica del
fabbisogno formativo, la progettazione dei corsi e ia
loro programmazione richiedeva molte energie e
molti mesi e che un piano annuale nasce vecchio e
invecchia
rapidamente.
Inoltre
l'idea
della
programmazione delineava per la nostra U.O. una
delega integrale e un ruolo burocratico e di controllo
che erano vissuti più come inibizione che come
promozione della creatività e della iniziativa degli
operatori e delle UUOO.
II progetto azioni positive
A settembre del 2001 ci venne affidato il
coordinamento del progetto "Azioni Positive"
promosso dal Comitato Aziendale per le Pari
Opportunità (CPO) e finanziato dal Ministero del
Lavoro nell'ambito del quale, tra l'autunno del 2001 e
la primavera del 2002, vennero realizzati 59 corsi di
informatica di base per 1200 dipendenti del
comparto. Il progetto voleva facilitare il processo di
informatizzazione
dell'azienda
attraverso
l'acquisizione, da parte della generalità dei dipendenti
del comparto, delle conoscenze di base riguardanti
l'uso del personal computer. Il progetto era piuttosto
articolato
e
prevedeva
oltre
ai
corsi
la
somministrazione ai partecipanti di un questionario
per rilevare il "clima organizzativo"; una serie di 5
seminari per il ritorno dell' informazione; un convegno
sui risultati della ricerca sul clima interno; la
diffusione di un opuscolo sulle pari opportunità. Nel
progetto venne coinvolto il Servizio di Assistenza
Infermieristica
(SAI),
anch'esso
di
recente
costituzione, che assicurò un capillare raccordo con
tutte le realtà aziendali. Il progetto arrivò così a
mobilitare circa 20 persone.
Nell'ambito del progetto come UO Formazione, dopo
una prima fase di ideazione che condividemmo con il
SAI e il CPO, svolgemmo, volutamente, un ruolo di
supporto. I componenti del CPO e del SAI si fecero
carico con entusiasmo delle attività di organizzazione
e di gestione "sul campo". Ciascuno nella propria
realtà risolse brillantemente problemi per noi
insormontabili:
esame
delle
domande
di
partecipazione, composizione delle liste dei
partecipanti, compatibilità con turni ed orari, contatti
in sede locale con i direttori degli ospedali e dei
distretti,
reperimento
di
aule
informatiche,
somministrazione dei questionari e dei test di
gradimento e di apprendimento, gestione dell'aula e
degli imprevisti, etc.. Realizzarono inoltre i seminari
ed il convegno conclusivo.
Avevamo appreso che i componenti del SAI e del
CPO avevano giocato un ruolo decisivo, diverso da
quello del facilitatore, erano stati dei convinti
protagonisti di un progetto che sentivano proprio.
Avevano espresso un impegno e una creatività che
andava al di là dei ruoli e dei compiti formali che
ciascuno di loro ricopriva in azienda. Grazie al ruolo
attivo di molti avevamo fatto formazione senza fare
formazione.
Noi come organizzatori
Nel quadro di incertezza che si era creato
decidemmo di organizzare direttamente dei corsi e
tra ottobre del 2001 e febbraio del 2002 realizzammo
nove titoli in più edizioni. Faticammo molto a trovare
temi ed idee, a pubblicizzare i corsi, a non provocare
reazioni negative da parte di esperti o di settori
dell'azienda che si potevano sentire scavalcati o
esclusi. Ci rendevamo conto che dal nostro punto di
vista proponevamo tematiche di interesse assai
'generale e proprio per questo poco sentite dai
colleghi in quanto poco aderenti al quotidiano della
loro realtà. Decidemmo di procedere molto
pragmaticamente e di accogliere le proposte
estemporanee che provenivano da operatori e
UU.OO. tra i più attivi dell' Azienda realizzando dei
corsi che ebbero molto successo.
Per quanto ci fossimo impegnati i corsi da noi
direttamente progettati e realizzati, mentre avevano
assorbito completamente le nostre energie,
rappresentavano un'offerta formativa assolutamente
insufficiente rispetto alle aspettative che si stavano
creando in quei mesi di sperimentazione dell' ECM.
Avevamo appreso che non saremmo mai stati in
grado di catturare una sufficiente quantità e varietà di
idee e argomenti, ne gestire direttamente le decine di
corsi necessari a formulare un' adeguata offerta
formativa. Dovevamo riuscire a fare formazione
senza fare formazione.
Dall'esperienza al modello, dal modello
all'esperienza
Riflettere sulle esperienze fatte ci aiutò molto. Il
3
problema da risolvere era complesso e non c'era
nessun attore e nessuna azione che da soli
potessero risolvere la situazione.
L'approccio classico basato sulla programmazione
annuale non sembrava praticabile e non era credibile
che noi organizzassimo tutti i corsi necessari.
Fu decisivo riflettere sul fatto che i professionisti
coinvolti nel progetto azioni positive avevano
mostrato di possedere capacità e competenze che
normalmente non utilizzavano in quanto non ruoli e
dalle funzioni da loro formalmente ricoperti. Eravamo
a gennaio del 2001 e 20 e esperienze svolte e le
nostre riflessioni ci spingevano sempre più a riflettere
in termini di approccio sistemico e “learning
organization” come logiche fondanti la nostra azione
e il nostro ruolo all'interno dell'azienda. (3)
L 'approccio sistemico propone di trattare i sistemi
complessi come tali (4) e di guardare alle aziende
sanitarie come a sistemi complessi adattativi, (SCA)
ovvero come "un insieme di sottosistemi e/o agenti
individuali che hanno la libertà di agire in modi non
sempre prevedibili e le cui azioni sono interconnesse
tra loro così che le azioni di un agente cambia il
contesto per gli altri agenti". ( 5)
Nella concezione della learning organization la
formazione è una riflessione del sistema su se
stesso. E' parte e modalità del suo processo
evolutivo. La formazione può contribuire alla gestione
dell'innovazione e del cambiamento se, e in quanto,
genera un apprendimento organizzativo capace di
intrecciare gli apprendimenti individuali all'interno di
un processo con il quale l'organizzazione trasforma
se stessa così da costituirsi come "contesto nuovo"
che favorisce l' emergere di nuovi schemi mentali e
con essi di nuovi comportamenti dell' organizzazione
stessa e dei suoi componenti.(6 ) Dovevamo lavorare
sull'intero "sistema azienda" concepito come
contesto di chi vi opera e indurvi delle trasformazioni
così che emergesse quella riserva di capacità che
alcuni suoi componenti, nel corso del progetto azioni
positive, in una situazione che sentivano
responsabilizzante e creativa, avevano mostrato di
possedere adottando comportamenti nuovi.(7)
Avremmo dovuto adottare una strategia che
permettesse di mobilitare queste energie latenti che,
però, non sapevamo quante e dove fossero.
Volevamo fare in modo che l'azienda apprendesse
ad autogenerare un capillare aggiornamento che con
il passare del tempo avrebbe potuto riguardare settori
sempre più vasti dell'azienda.
Così la strategia che con il tempo abbiamo messo a
fuoco si può riassumere nell'idea che volevamo
passare dalla ricerca di un sistema per fare
formazione ad una concezione dell 'azienda vista
come sistema complesso adattativo capace di
apprendere a autogenerare l'aggiornamento dei
propri componenti intesi sia come suoi sottosistemi,
sia come suoi agenti individuali.(8)
Ci era chiaro che avremmo dovuto tenere ben
presente che :
•
le organizzazioni sanitarie hanno una forte
base
professionale
e
che
il
loro
funzionamento non dipende solo dai
comportamenti dei loro sottosistemi (distretti,
ospedali, dipartimenti, unità operative), ma
anche da quelli dei loro agenti individuali
(singoli professionisti o piccoli groppi
professionali) che rappresentano gli agenti
ultimi "liberi di agire e "l'unità elementare"
della loro complessità.; ( 7) .
•
dovevamo stimolare la creatività a livello dei
professionisti in quanto individui e fare
attenzione al rispetto dei ruoli in quanto
operavamo in un'organizzazione fortemente
formalizzata; (9)
•
per coniugare l'aggiornamento con i
fabbisogni formativi delle diverse realtà
aziendali era necessario decentrare al
massimo livello possibile l'ideazione e la
realizzazione delle attività formative; (9)
•
era necessario acquisire il contributo di
singoli professionisti, o di gruppi professionali
così come quello delle strutture "formali"
dell'azienda.
La strategia che avevamo concepito ci poneva non
poche difficoltà e durante tutta I' esperienza narrata
abbiamo dovuto continuamente difenderci:
•
dall'ansia di avere tutto sotto controllo e dal
mito consolatorio della programmazione;
•
dalla riserva mentale di vedere sminuito il
nostro ruolo;
•
dalla tentazione di fare i "formatori";
•
dall'idea di aver violato la sacralità delle fasi
canoniche della fondazione;
•
dall'idea del "piano formativo annuale";
•
dalla tentazione del centralismo inteso come
centralità del nostro ruolo e delle nostre idee;
dalla tentazione di costituire una rete formale
di facilitatori o referenti della formazione per
avere interlocutori fissi con i quali pensare la
formazione tra esperti;
•
dall'ansia dell' attesa e dell' incertezza del
quando e del come saremmo pervenuti a dei
risultati.
Le regole semplici
Poteva apparire paradossale ma per lavorare sugli
individui avremmo dovuto lavorare sull'intera
azienda, sul contesto e fu così che venne naturale
pensare di utilizzare due regole semplici: "chiunque
ha un'idea può organizzare un corso di formazione" e
"per ogni giornata formativa avete 450 euro a
disposizione". Le "regole semplici" ( 10), sono regole
spesso non esplicitate che la mente facilmente fa
proprie. Sono intrinseche all' organizzazione e
difficilmente
riconoscibili.
Sono
parte
della
dimensione sociale, emotiva e psicologica dell'
organizzazione. Sono schemi mentali tanto radicati
da essere capaci di determinare il comportamento
del sistema stesso e dei suoi componenti. Sono
regole in cui i gruppi e il sistema si identificano,
attorno alle quali si consolidano comportamenti che
ostacolano il radicarsi di nuove regole semplici e
l'elaborazione di nuove mappe concettuali e con ciò il
cambiamento. Ci trovavamo in una situazione e in
un'organizzazione molto complesse e ci attendevamo
che dall'applicazione di poche regole semplici
potessero emergere cambiamenti rilevanti.
Individuammo alcune regole semplici che apparivano
dominanti, non solo in azienda, ma anche in molte
4
altre aziende e in molte normative:
• la formazione è un diritto dei dipendenti e l'
azienda deve provvedere;
• è necessario un piano formativo aziendale
che assicuri equità;
• pensare ed avere idee è un compito dei
"capi" e non riguarda chi lavora;
• fare formazione è un compito e dello statI e
dei capi.
Nel corso di incontri formali e informali potemmo
constatare che andava prendendo vita un'altra regola
semplice: "l'azienda deve provvedere a fornire a tutti i
dipendenti tutti i crediti previsti dall' ECM". Per noi era
fondamentale che il sistema azienda e i suoi agenti
svolgessero un ruolo creativo e attivo mentre molte
cose deponevano per un atteggiamento passivo e di
delega.
Dovevamo
individuare
regole
semplici
che
inducessero molti "dipendenti" dell'azienda a
concepirsi non come passivi fruitori di formazione ma
come soggetti attivi, capaci di progettare e realizzare
attività formative, e come soggetti adulti, portatori di
creatività e di idee preziose sulle quali l'azienda
avrebbe investito. Per contrastare e sostituire quelle
dominanti articolammo meglio le nostre prime due
regole semplici :
• chiunque
ha
un'idea
può
proporre
un'iniziativa formativa;
• per ogni giornata formativa avete a
disposizione 450 euro;
• l' U.O. Formazione non fa formazione, vi
aiuterà a farla;
• la partecipazione ai "corsi" aziendali" rientra
nella formazione obbligatoria ovvero si
svolge in orario di servizio.
Concepimmo l'idea del "signor chiunque" puntando
sull'idea che concepire e gestire un corso di
formazione nella propria azienda e nel proprio
ambiente di lavoro molto potesse essere l'occasione
per soddisfare in molti di noi quei bisogni propri delle
persone
adulte
rappresentati
da:
creatività,
partecipazione,
sviluppo,
responsabilità,
appartenenza, sicurezza. Partivamo poi dal
presupposto
che
un
"qualunque"
operatore
dell'azienda nel concepire e realizzare un corso
avesse grandi possibilità di successo, comunque più
delle nostre, in quanto:
I) vive la concretezza della propria realtà che dal
centro, dallo statI, è difficile conoscere e
agganciare; .
2) conosce i problemi suoi e dei suoi colleghi e/o
collaboratori;
3) è" in grado di definire obiettivi formativi alla
portata sua e della realtà che esprime;
4) è in grado di coinvolgere perché è coinvolto;
5) vive la realizzazione di un corso di
aggiornamento da lui ideato più come
un'esperienza creativa che come parte del
lavoro di tutti i giorni;
6) ritiene di avere l' occasione di farsi valere e di
proporre qualche cosa di significativo;
7) su uno specifico argomento in cui è
competente sa riconoscere il fabbisogno
formativo della struttura in cui opera e della
situazione che vive;
8) attiva l'interesse per il corso che ha proposto a
livello capillare utilizzando canali e reti di
comunicazioni invisibili dal centro;
9) farà di tutto per il successo dell'iniziativa
assunta in quanto attende un successo;
10) coinvolge i "capi" con i quali attiva sul piano
professionale una competizione/ cooperazione
.
11) userà al meglio le risorse che gli vengono
affidate dall'azienda poiché se ne sente
responsabile.
Non avremmo fatto formazione e per dare un segnale
chiaro adottammo una procedura che, per la
progettazione dei corsi, prevedeva per la nostra unità
operativa un ruolo di supporto allo sviluppo delle idee
che ci venivano proposte. Tale procedura, assai
semplice e tutt’ora in uso, consiste in :
• un appuntamento per illustrare e discutere
"l'idea";
• un colloquio guidato teso a sondare la
fattibilità tecnica e economica del corso;
• un eventuale secondo colloquio;
• la consegna al responsabile scientificoorganizzativo delle linee guida per la
progettazione del corso e per la sua
validazione da parte del responsabile della
U.O. cui appartiene il responsabile scientifico
organizzativo;
• la validazione da parte dell'U.O. Formazione
dei progetti e il loro inserimento nell'offerta
formativa.
Con questa procedura volevamo sottolineare la
nostra funzione di ascolto e di accoglienza delle
proposte
formulate
ben
sapendo
che
la
comunicazione inizia dal tipo di relazione che
stabilisci. Il colloquio iniziale e il suo setting sono stati
un modo efficace di relazionarci e una delle chiavi del
nostra successo. I messaggi sottesi "ascoltarvi è una
cosa importante", "vogliamo dedicare uno spazio e
un tempo appropriato per discutere le vostre idee", "
le vostre proposte sono preziose e l' azienda investe
in esse" ci hanno permesso, quasi sempre, di
affiancare positivamente la progettazione dei corsi e
di scartare pochissime proposte.
Come e' andata
Avevamo abbandonato il mito rassicurante del piano
annuale e ci trovavamo a navigare nell'incertezza.
Eravamo a disagio. Non avevamo un obiettivo ben
visibile, quantificabile e definito nel tempo. Avevamo
solo strategia, abbozzata e per di più poco ortodossa,
e un'ipotesi di scenario per il futuro della formazione
in azienda. Ad aprile del 2002 avevamo prospettato
alla direzione generale la strategia messa a punto;
ricevendone un convinto assenso.
Tra maggio e settembre tenemmo dodici seminari in
altrettante sedi decentrate dell'azienda presentando
l'ECM e la nostra strategia. A giugno del 2002
avevamo ricevuto alcune proposte di corsi ma anche
se il progetto azioni positive e i corsi fin qui realizzati
ci davano una certa credibilità, non eravamo affatto
sicuri che si sarebbero verificati i cambiamenti e i
risultati attesi. Mentre capivamo che eravamo in
grado di "cogliere l' occasione" non potevamo sapere
5
quanti corsi si sarebbero realizzati e il grado di
razionalità e qualità che avrebbero espresso.
La direzione generale giocò un ruolo decisivo
sostenendo direttamente e indirettamente, e in più
occasioni le regole semplici che avevamo adottato.
Confermò l'autonomia di cui godevamo come U.O.
Formazione e fece sua l' ipotesi di passare dal piano
formativo annuale all'offerta formativa. aziendale
ritenendo quest’ ultima più flessibile è adatta a
gestire in tempo reale i fabbisogni di formazione via
via che si evidenziavano.
Approvò e condivise le nostre scelte fondamentali
che a maggio vennero formalizzate in una circolare
del direttore generale che riguardava:
• la costituzione della nostra U.O. come punto
di riferimento aziendale per la formazione e
non come agente effettore di iniziative
formative;
• la realizzazione delle attività formative da
parte dei professionisti e delle UU.OO. ;
• la definizione di un budget annuale per la
formazione gestito direttamente dalla nostra
U.O.;
• la definizione del parametro di spesa di
riferimento per ogni giornata formativa fissato
in 450 euro;
• l'inserimento nella formazione obbligatoria
delle partecipazioni ai corsi inseriti nell'offerta
formativa.
Erano segnali forti che in azienda davano importanza
all' aggiornamento. Le regole semplici tradotte nella
circolare del direttore generale prendevano forza e
visibilità. Fino a settembre continuammo a tenere
decine di altri incontri, formali e informali, con i
rappresentanti sindacali, con la FIMMG, con l'IPASVI
e con i collegi
Tabella 1. Azienda USL di Viterbo, settembre
2002-dicembre 2004.
Responsabili scientifico organizzativi consi derati
per numero di corsi organizzati
professionali, con l'ordine dei medici, con il servizio
infermieristico, Curammo un'edizione speciale del
notiziario interno dell'azienda dedicato all'ECM.
All'inizio di agosto del 2002 la direzione generale
deliberò la prima offerta formativa (23 titoli e 71
edizioni) che riprodotta in centinaia di copie venne
capillarmente diffusa a tutti i livelli dell'azienda. Il sei
settembre del 2002 prese il via il primo corso di
aggiornamento accreditato in ECM, nello stesso
mese, con delibera del direttore generale, venne
aggiornata l' offerta formativa (6 titoli per 7 edizioni).
Alla fine di settembre organizzammo una "conferenza
aziendale
sulla
formazione"
che
per
la
sponsorizzazione della direzione generale e per la
grande attenzione per l’ECM vide la maSsiccia
partecipazione dei direttori di tutte le articolazioni
aziendale delle rappresentanze sindacali.
Nel corso degli incontri e nella conferenza
proponemmo l’ECM come occasione e l'azienda
come soggetto che investiva risorse rilevanti nella
formazione; ribadimmo che come U.O. non avremmo
fatto
formazione
ma
avremmo
favorito
la
realizzazione di corsi che "chiunque" poteva
organizzare e gestire a patto che avesse un'idea;
richiamammo i contratti e le normative vigenti in tema
di aggiornamento; illustrammo la circolare del
direttore generale e le logiche sottese
dall'offerta formativa sottolineando il successo dei
primi corsi ideati e realizzati con le risorse messe a
disposizione.
Non ci restava che attendere e osservare i tempi di
risposta del sistema. Il futuro era poco prevedibile.
Avevamo messo in atto tutto quanto potevamo per
fare maturare la situazione ma sapevamo che il
tempo del nostro attendere era diverso dal tempo
"interno" dell' azienda e che dovevamo controllare la
tentazione di forzare i suoi tempi di risposta.
Sperimentavamo quanto fosse vero che nei sistemi
complessi spesso l' unico modo di prevedere come il
sistema si comporterà in futuro è di aspettare
letteralmente che il futuro abbia luogo ( 11 )
Sapevamo di dover attendere la risposta del sistema
che fu rapida, più rapida di quanto immaginassimo.
Dopo otto mesi avevamo edito 29 titoli e realizzato 76
corsi ai quali avevano partecipato circa 1700
dipendenti dell'azienda. In quei mesi avevamo
continuamente fatto circolare dati e altre informazioni
sull' andamento delle attività formative constatando
che attraverso reti e canali a noi invisibili le regole
semplici lavoravano per noi. A dicembre del 2003
tenemmo un incontro con i responsabili scientificoorganizzativi dei corsi per condividere con loro i
risultai raggiunti che ritenevamo assai soddisfacenti.
La giornata. ebbe un buon successo e fu l'occasione
per consegnare ai colleghi un attestato di
riconoscimento per il loro operato. In 18 mesi di
attività l'azienda aveva edito 81 titoli, realizzato 250
corsi e 14 convegni. Le partecipazioni erano state
oltre 5.500 e i crediti formativi corrisposti oltre 47.000.
In media si erano svolti 14 corsi al mese, ogni
dipendente aveva partecipato a 2,5 corsi ottenendo
in media oltre 20 crediti formativi. Dovevamo gestire
una mole di dati e di comunicazioni sempre più
rilevante ed era diventato indispensabile disporre di
una gestione informatizzata delle procedure
utilizzate. Il lavoro svolto era molto apprezzato e ciò
ci permise di ottenere le risorse necessarie. A
dicembre del 2003, dopo un breve periodo di
sperimentazione entrarono in funzione programmi e
database che ci permisero da allora in poi di gestire
sul sito aziendale i cataloghi dei corsi, l'iscrizione online, le comunicazioni da e verso coloro che si
iscrivono, la stampa dei diplomi, la generazione dei
dati, anche economici, di monitoraggio delle attività e
dei risultati, l'anagrafica con lo storico individuale
delle partecipazione a corsi aziendali, etc, etc.
6
RISULTATI
I risultati presentati prendono in considerazione solo i
progetti formativi aziendali (PFA), corsi e/o convegni
riservati a operatori dell' azienda, realizzati in azienda
nel periodo di due anni e mezzo che va da settembre
del 2002 a dicembre 2004. Nello stesso periodo
infatti sono stati realizzati anche 22 eventi formativi
residenziali, corsi e/o convegni aperti anche a
professionisti non dipendenti dall'azienda, mentre
altri 32 corsi sono stati organizzati con altre agenzie
formative.
Nel periodo considerato l'organico dell' AUSL/VT
comprendeva mediamente circa 2060 dipendenti
appartenenti al ruolo sanitario e coinvolti dal sistema
ECM. In questo periodo sono stati editi 164 titoli di
PFA e realizzate complessivamente 411 edizioni
(corsi) degli stessi, per un totale di oltre 10.200
partecipazioni, con una media di circa 164 edizioni e
4.066 partecipazioni annuali. In media sono state
offerte ad ogni dipendente 5 partecipazioni ovvero 2
partecipazioni all'anno. La durata media dei corsi è
stata di 2,5 giornate formative (una giornata formativa
fatta pari a 7 ore effettive d'aula). In totale nel periodo
considerato si sono svolte oltre 1030 giornate
formative corrispondenti ad un investimento
aziendale in formazione di circa 140.000 ore, pari
circa 56.000 ore di formazione all'anno.
Mediamente i titoli accreditati hanno ottenuto circa
10,5 crediti, corrispondenti a 4,2 crediti / per giornata
formativa. Senza contare i crediti relativi ai 22 eventi
e ai 32 corsi realizzati in collaborazione con altre
agenzie formative, i crediti
Tabella 2. Azienda USL di Viterbo, anno 2004.
N° di professionisti mediamente in organico
suddivisi per professione e loro % sull'organico
raffrontato con il n° di partecipanti a PFA per
professione e con la loro % sul totale delle
partecipazioni.
ECM assegnati con i 411 PFA sono stati oltre 86.000
con una media di circa 42 crediti per dipendente in
due anni e mezzo. Se si considera che in particolare i
medici, circa 500, hanno fruito di formazione
all'esterno dell'azienda (vedi tabella 2) si può ritenere
che mediamente l'azienda ha dato a ciascun
dipendente l'occasione di acquisire più crediti dei 60
crediti previsti come obbligatori dall'E CM nei due
anni e mezzo considerati.
Gli operatori dell'azienda che si sono impegnati per
193 volte nel ruolo di responsabile scientifico/
organizzativo dei PFA sono stati 128, pari a16,2% dei
professionisti sanitari (vedi tabella 1).
Dei 128 responsabili scientifico organizzativi
considerati il 23% sono direttori di U.O., il 41%
medici, il 7% altri dirigenti e il 29% altri professionisti
sanitari. Dal 2002 al 2004 si è avuto un decremento
dell'impegno dei direttori di U.O. superiore al 300% e
un incremento di oltre il 200% del gruppo degli "altri
professionisti" che meglio delle altre rappresenta
l'idea del "signor chiunque" e quella del massimo
decentramento possibile dell'ideazione e della
creatività.. Considerando i 22 eventi realizzati e i PFA
realizzati nel 2005 o attualmente in programmazione,
ad oggi, maggio 2005, i responsabili scientifico
organizzativi hanno superato i 190, praticamente il
10% dei professionisti dell'azienda con obbligo ECM.
Se poi si considera che il 90% dei docenti sono stati
professionisti dell' azienda si può affermare che
effettivamente il "potenziale di capacità formative
interne e di creatività esisteva in azienda e si è
rivelato comunque superiore ad ogni aspettativa.
La tabella 2 riguarda il consumo di partecipazioni da
parte delle diverse professioni. I dati riportati
riguardano solo il 2004 ma confermano pienamente
una precedente parziale rilevazione effettuata nel
2003. Considerando che storicamente i medici
possono fruire di formazione all'esterno dell' azienda
si può rilevare la razionalità della distribuzione di tale
consumo da parte delle diverse professioni.
Tale razionalità è riconducibile al fatto che col tempo
settori sempre più vasti dell'azienda si sono coinvolti
nella formazione e che si sono attivati canali e
soggetti che hanno permesso di realizzare corsi per
settori specifici (ad esempio sert, assistenza
domiciliare, ) o specializzati (medicina nucleare,
dialisi, camera operatoria. ...) e viceversa per
professioni assai trasversali (il servizio infermieristico
per gli infermieri, i coordinatori delle professioni
tecniche per le diverse figure di tecnici ) o ancora
corsi per situazioni e ruoli generalizzati (il servizio
prevenzione e protezione, la presa in carico del
paziente,). Ciò è ricollegabile anche alla distribuzione
7
dei corsi nelle aree aziendali, infatti mentre nel 2002
si aveva una netta prevalenza dei corsi organizzati
nell'area ospedaliera, nel 2004 si è avuto un
equilibrio con i corsi organizzati nell' area territoriale,
rispettivamente il 45,5% e il 44,5% del totale (10%
area di staff).
La tabella 3 riporta in percentuale le valutazioni dei
partecipanti che riguardano tutti i corsi svolti.
Tabella n. 3. Azienda USL di Viterbo, settembre
2002-dicembre 2004.
Rilevanza degli argomenti trattati, Qualità
educativa, Efficacia del corso secondo il giudizio
dei partecipanti ai corsi tenuti nell' Azienda USL
di Viterbo.
l dati riportati nella tabella 3 sono stati elaborati sulla
base dei questionari standard previsti in ECM per la
rilevazione del gradimento. Le valutazioni formulate
dai partecipanti sono differenziate e fanno riflettere
sulla possibilità che il giudizio sull' efficacia dei corsi
sia da mettere in relazione con l'ansia da "crediti
ECM" , che rappresenta un fattore confondente per la
motivazione di alcune partecipazioni e per la loro
aderenza ai fabbisogni formativi individuali o dell'
U.O. di appartenenza .
Infine sembra assai rilevante ricordare il risultato
economico. Nei due anni e mezzo considerati, gli
infatti 22 eventi hanno prodotto un attivo di alcune
migliaia di euro e un notevole ritorno d'immagine. Per
i 411 corsi realizzati l'azienda ha impiegato circa
320.000 euro. Le principali voci dj spesa sono state:
docenti interni (retribuiti secondo normativa
contrattuale)
47%;
docenti
esterni
25%;
accreditamento ECM 16% .II costo medio per corso è
stato di circa 780 euro ed il costo per ogni giornata
formativa di circa 3]0 euro a fronte dei 450 euro
indicati come parametro di riferimento per una
giornata formativa.
Ma il risultato più significativo emerge analizzando i
titoli prodotti che, in base alle tematiche affrontate,
abbiamo distribuito in sei categorie. Infatti il 58 % dei
411 corsi hanno riguardato tematiche direttamente
connesse ad attività tecnico professionali, il 19%
tematiche di management e di organizzazione dei
servizi, il 14% la qualità; il 3% la sicurezza nei luoghi
di lavoro, il 3% l'Educazione alla Salute e il 3% la
comunicazione. Difficilmente un "piano formativo",
elaborato da addetti ai lavori o da esperti, avrebbero
potuto immaginare di meglio. Difficilmente una logica
lineare avrebbe potuto produrre una maggiore
razionalità. Questa distribuzione è stata costante nel
tempo, ci ha sorpreso e sorprende perché non è così
scontato che i sistemi abbiano una loro razionalità.
CONCLUSIONI
I dati presentati depongono per una validazione delle
ipotesi di lavoro formulate e della strategia adottata
che fanno riferimento alle logiche dell' approccio
sistemico e della learning organization. Le regole
semplici utilizzate hanno certamente contribuito ad
una trasformazione di contesto che ha permesso ai
singoli e al sistema azienda nel suo complesso di
adottare
nuovi
schemi
mentali
e
nuovi
comportamenti. C'è stato un notevole investimento
dell'azienda e le persone si sono impegnate. Il
decentramento ha pagato. A livello decentrato, nel
profondo del tessuto aziendale, là dove si realizzano
attività e prestazioni, c'è stata consapevolezza del
fabbisogno formativo, capacità di ideazione e di
individuare concreti obiettivi formativi collegati a
problemi e bisogni reali.
L' ideazione, la progettazione e la realizzazione delle
attività formative si è prodotta velocemente e con un
sorprendente grado di razionalità, probabilmente
superiore a quello di molte esperienze basate sulle
logiche della programmazione lineare. I dati dell'anno
in corso indicano che il "sistema azienda USL di
Viterbo" ha appreso a autogenerare la propria
formazione continua. La nostra esperienza prosegue
e la nostra impressione è che ciò che l' azienda e i
suoi componenti hanno appreso in termini di capacità
creative e propositive si Sta trasferendo agli altri
ambiti del mandato della nostra U.O. Parallelamente
allo sviluppo delle attività formative si è saldamente
Strutturata una rete di professionisti e di UU.OO.
coinvolti nell' Educazione alla Salute che ha prodotto
numerosi progetti e che sta conducendo un'
esperienza assai interessante di revisione tra pari
degli interventi di Educazione alla Salute. Per il
secondo anno consecutivo nella programmazione
annuale sono Stati ins eriti progetti di appropriatezza
clinica, assistenziale, tecnica, autonomamente
elaborati e proposti dalle diverse UU.OO., ed il
raggiungimento degli obiettivi in essi dichiarati è stato
collegato alla corresponsione del 20% del premio di
risultato.
La realtà è andata oltre ogni nostra aspettativa.
All'inizio della nostra esperienza come componenti
dell' U.O. Formazione non eravamo in grado, tutti
insieme, di indicare più di una ventina di colleghi cui
affidare la progettazione e la gestione di un corso di
formazione. Oggi stiamo preparando la Il giornata
aziendale dei formatori per condividere con centinaia
di colleghi i risultati di cui tutti siamo orgogliosi. Nella
esperienza narrata ci sono cose assai poco
standardizzabili e difficili da riportare. Molti colleghi ci
hanno testimoniato l'entusiasmo provato nell'
organizzare i corsi, il piacere di comunicare in aula, la
soddisfazione per l'impegno profuso e per quanto
realizzato, la piacevolezza delle situazioni di
8
creatività. Tutto ciò oggi è patrimonio di molti in
azienda. Ed è forse questa la scommessa più
importante che non potevamo vincere utilizzando gli
strumenti tradizionali dell’ azione organizzativa.
Apprendere dall'esperienza
Dall' esperienza condotta abbiamo appreso:
a evitare l'ambizione del pensiero semplice e all'idea
di poter controllare e dominare le organizzazioni;
che non si può programmare la scoperta, I'ideazione,
la curiosità, la creatività;
• che le organizzazioni sono abitate da persone e
che queste hanno emozioni;
• quanto sia importante avere la possibilità di
partecipare, appartenere, responsabilizzarsi e
provvedere al proprio autosviluppo;
• a dialogare e negoziare con l' organizzazione di
cui siamo parte;
• a vincere tutti a considerare ogni corso
realizzato come una vittoria nostra, di chi lo ha
realizzato di chi vi ha partecipato e dell' Azienda.
• a valorizzare gli altri, a dare valore alle idee e al
punto di vista degli altri;
• a riconoscere il valore del "sapere tecnico"
rispetto al nostro sapere di formatori;
• che spesso ascoltare è più importante del
parlare; .
• a trattare l'azienda in quanto sistema complesso
come tale, ad apprendere da lei e con lei.
Abbiamo appreso a chiederci: nelle organizzazioni,
chi guida chi?
Abbiamo appreso che un corso di formazione,
ciascun corso di formazione è anche tutto questo.
manager nei sistemi adattativi complessi in Dedalo,
Gestire i Sistemi Complessi in Sanità, volume n,
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Supply networks and complex adaptive , systems:
control versus emergence. Journal of Operations
Management 2001; 19: 351-366
Post Scriptum
Una saggia "capo sala" della nostra azienda ci ha
raccontato una metafora: se metti delle galline in un
recinto che possono saltare, fatto con una rete a
maglie larghe, le galline non lo saltano. Se però metti
degli stracci sul recinto così che possano prendere la
misura, lo saltano.
Morale: cambiando il contesto si generano, o
vengono utilizzati, schemi mentali nuovi, o diversi,
che portano a comportamenti nuovi.
Bibliografia:
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