IL TITOLARE DELLA SUCCURSALE
Modulo 2
7.1.4. Come realizzare la riunione operativa
LA RIUNIONE OPERATIVA CONSISTE NELL’ANALIZZARE LE
MIGLIORI PERFORMANCE PER CAPITALIZZARE LE
ESPERIENZE E MIGLIORARE LE PERFORMANCE
FUTURE.
In altre parole, PUÒ TRASFORMARE I COMPORTAMENTI
EFFICACI IN PRASSI OPERATIVA.
LA RIUNIONE OPERATIVA SI SVILUPPA INTORNO A QUATTRO
DOMANDE CHIAVE:
 COSA
SI ERA DECISO DI FARE (riunione creativa)?
 COSA
È SUCCESSO NELLA REALTÀ?
 PERCHÉ
 COSA
È SUCCESSO?
SI POTRÀ FARE DA DOMANI?
LA RIUNIONE OPERATIVA È IL MEZZO PER OTTENERE
CONDIVISIONE DELLA CONOSCENZA DI QUANTO
VIENE EFFETTUATO SUL CAMPO, ED IN
PARTICOLARE DEI COMPORTAMENTI
EFFICACI.
VA TENUTA CON CADENZA FREQUENTE: SETTIMANALE O
QUINDICINALE.
PER CONSEGUIRE GLI OBIETTIVI INDICATI, SI POTRANNO
EFFETTUARE DURANTE LA RIUNIONE LE SEGUENTI
ATTIVITÀ:
 MONITORAGGIO
 ANALISI DELLE ESPERIENZE OPERATIVE
 PROGRAMMAZIONE.
Monitoraggio
SINTESI DEI RISULTATI RISPETTO A QUANTO
PIANIFICATO NELLA RIUNIONE CREATIVA.
 SI ILLUSTRERANNO
 I RISULTATI POSITIVI
solo se necessario, I RISULTATI DA MIGLIORARE.
Analisi delle esperienze positive
SI PROCEDERÀ NELMODO SEGUENTE:
 SI RICORDANO LE AZIONI DEFINITE NELLA RIUNIONE
PRECEDENTE
 SI FA FOCUS SULLE ESPERIENZE DI SUCCESSO, CHIEDENDO
AGLI AUTORI DI SPECIFICARNE I DETTAGLI
 SI INDIVIDUANO I FATTORI CHIAVE DI SUCCESSO DELLE AZIONI
POSTE IN ESSERE
Programmazione
CIASCUN PARTECIPANTE ANNUNCIA LE AZIONI CHE INTENDE
INTRAPRENDERE.
SI LASCIA AL SINGOLO PARTECIPANTE, LA SCELTA DELLE AZIONI
DA INTRAPRENDERE, RICORDANDO COME
SARÀ IL SUCCESSO SUL CAMPO A INDICARE
LE IDEE EFFICACI.
Fattori chiave di successo della Riunione Operativa
 NON PROPORRE AZIONI DA INTRAPRENDERE, MA AZIONI DA
MIGLIORARE
 L’AZIONE DI SUCCESSO NON DIVENTA AZIONE DA IMITARE,
MA OGGETTO DI DISCUSSIONE PER ISPIRARE
NUOVE SOLUZIONI
 CIASCUNO HA UNA RESPONSABILITÀ DI DECISIONE
CIRCA L’AZIONE DA INTRAPRENDERE.
7.1.5. Gli elementi determinanti il successo della
riunione
OGNI PARTECIPANTE ALLA RIUNIONE DEVE
ESSERE DISPONIBILE A
 FORNIRE IL MASSIMO CONTRIBUTO
 FAR PROPRIE LE INDICAZIONI DEL GRUPPO.
OCCORRE DETERMINARE UN AMBIENTE COLLABORATIVO
IN CUI TUTTI AVVERTANO DI CONTRIBUIRE ALLA
COSTRUZIONE DEL PROPRIO SUCCESSO.
Le regole di base
 MOTIVARE A PARTECIPARE, NON
COSTRINGERE
È opportuno evitare quelle modalità che
costringono i partecipanti a intervenire (i giri
di tavolo, ad esempio, o le domande
specificatamente dirette), per orientarsi
verso modalità che convincano i
partecipanti ad intervenire
 VALORIZZARE OGNI INTERVENTO
Il TITOLARE DI SUCCURSALE deve
indicare per ogni intervento aspetti positivi
per lo sviluppo efficace della riunione. Il
successo chiama successo
 CHIEDERE SEMPRE PROPOSTE PER
SFRUTTARE LE OPPORTUNITÀ, ED
EVITARE CHE SI FORMULINO GIUDIZI
SU SITUAZIONI O SU COLLEGHI
Chiedere ad ogni partecipante di fare
proposte, e di non limitarsi ad analizzare e
giudicare quelle dei colleghi
 STRUTTURARE E RISTRUTTURARE
OGNI INTERVENTO PER
EVIDENZIARNE LA FUNZIONE DI
CONTRIBUTO ALLA RICERCA DELLA
SOLUZIONE
Qualora qualcuno esprima giudizi, il
RESPONSABILE DI SUCCURSALE. dovrà
riformulare la frase in modo da evidenziare
l’aspetto propositivo dell’intervento (su quali
aspetti il collega intende intervenire per
migliorare ulteriormente la proposta)
7.2. Colloquio individuale
IL COLLOQUIO CONSISTE NELL’INCONTRO TRA TITOLARE DI
SUCCURSALE E COLLABORATORI.
PUÒ REALIZZARE DIFFERENTI OBIETTIVI
 ASSEGNARE OBIETTIVI E DEFINIRE PIANI DI AZIONE
 FARE IL PUNTO DELLA SITUAZIONE E CONCORDARE SOLUZIONI
 CONOSCERSI MEGLIO E CHIARIRE LA RELAZIONE.
7.2.1. Il colloquio per l’assegnazione degli obiettivi e la
definizione del piano di azione
QUESTO COLLOQUIO PUÒ ESSERE REALIZZATO CON IL SEGUENTE
SCHEMA:
 COMUNICARE GLI OBIETTIVI E INDICARE CRITERI E PARAMETRI CON
CUI SONO STATI STABILITI
 DEFINIRE LE LINEE GUIDA PER IL PIANO DI AZIONE
 REDIGERE IL PIANO DI AZIONE DETTAGLIATO
 COMPLETARE IL PIANO DI AZIONE
 FISSARE GLI STEP SUCCESSIVI.
LE MODALITÀ CON CUI SVOLGERE IL COLLOQUIO PER L’ASSEGNAZIONE
DEGLI OBIETTIVI DIPENDERÀ DALLA CLASSIFICAZIONE DEL GESTORE
COMMERCIALE IN TERMINI DI MOTIVAZIONE E COMPETENZA
Alta motivazione
Bassa competenza
Alta motivazione
Alta competenza
Bassa motivazione
Bassa competenza
Bassa motivazione
Alta competenza
Livello
di motivazione
Livello
di competenza
Alta motivazione - bassa competenza
 IL TITOLARE DI SUCCURSALE COMUNICA GLI OBIETTIVI E INDICA
CRITERI E PARAMETRI CON CUI SONO STATI STABILITI
 IL TITOLARE DI SUCCURSALE. EFFETTUA LE VERIFICHE SUL
PORTAFOGLIO CLIENTI DEL GESTORE COMMERCIALE
 IL TITOLARE DI SUCCURSALE DICHIARA LE LINEE GUIDA, MOSTRA
COME SI REDIGE IL PROGRAMMA DETTAGLIATO DELLE
AZIONI E COME SI COMPLETA
 IL TITOLARE DI SUCCURSALE FISSA GLI STEP
SUCCESSIVI, prevedendo frequenti occasioni di contatto
per effettuare la verifica.
Alta motivazione - alta competenza
 IL TITOLARE DI SUCCURSALE COMUNICA GLI OBIETTIVI E INDICA CRITERI E
PARAMETRI CON CUI SONO STATI STABILITI
 IL TITOLARE DI SUCCURSALE ASSISTE IL GESTORE COMMERCIALE CHE
EFFETTUA LE VERIFICHE SUL PROPRIO PORTAFOGLIO CLIENTI
 TITOLARE DI SUCCURSALE E GESTORE COMMERCIALE CONDIVIDONO LE LINEE
GUIDA DA SEGUIRE PER LA PREDISPOSIZIONE DEL PIANO
 IL GESTORE COMMERCIALE REDIGE IL PROGRAMMA DETTAGLIATO DELLE
ATTIVITÀ
 IL GESTORE COMMERCIALE PRESENTA IL PROGRAMMA AL
IL TITOLARE DI SUCCURSALE E, QUINDI, LO COMPLETANO
 CONDIVIDONO GLI STEP SUCCESSIVI: auto verifica e incontri
sistematici con bassa frequenza.
Bassa motivazione - alta competenza
 IL TITOLARE DI SUCCURSALE COMUNICA GLI OBIETTIVI E INDICA CRITERI E
PARAMETRI CON CUI SONO STATI STABILITI
 IL TITOLARE DI SUCCURSALE CHIEDE AL GESTORE COMMERCIALE DI
EFFETTUARE LE VERIFICHE SUL PROPRIO PORTAFOGLIO CLIENTI,
STIMOLANDOLO CON DOMANDE
 TITOLARE DI SUCCURSALE E GESTORE COMMERCIALE CONDIVIDONO LE
LINEE GUIDA DA SEGUIRE PER LA PREDISPOSIZIONE DEL PIANO
 IL TITOLARE DI SUCCURSALE ASSISTE IL GESTORE COMMERCIALE
CHE REDIGE IL PROGRAMMA DETTAGLIATO DELLE ATTIVITÀ
 IL TITOLARE DI SUCCURSALE . LO COMPLETA IN ACCORDO
CON IL GESTORE COMMERCIALE
 CONDIVIDONO GLI STEP SUCCESSIVI: incontri
sistematici con medio alta frequenza.
Bassa motivazione - bassa competenza
 IL TITOLARE DI SUCCURSALE COMUNICA GLI OBIETTIVI E INDICA CRITERI E
PARAMETRI CON CUI SONO STATI STABILITI
 IL TITOLARE DI SUCCURSALE . EFFETTUA LE VERIFICHE SUL PORTAFOGLIO
CLIENTI DEL GESTORE COMMERCIALE, ILLUSTRANDO DETTAGLIATAMENTE LE
CONCLUSIONI
 IL TITOLARE DI SUCCURSALE DICHIARA LE LINEE GUIDA ED EFFETTUA LA
DEFINIZIONE DEL PROGRAMMA DETTAGLIATO, CHIEDENDO SPESSO
L’OPINIONE DEL GESTORE COMMERCIALE
 IL TITOLARE DI SUCCURSALE COMPLETA IL PIANO
 CONDIVIDONO GLI STEP SUCCESSIVI: incontri sistematici
con alta frequenza.
7.2.2 Il colloquio per fare il punto della situazione e
concordare interventi
CONDIVIDERE GLI
OBIETTIVI DEL
COLLOQUIO
 Partire da dati, numeri, fatti
CONCORDARE LE
MODALITÀ
D’INTERVENTO

 Definire gli obiettivi specifici del colloquio
Fare in modo che sia il GESTORE COMMERCIALE ad
impegnarsi sulle azioni in grado di risolvere la
situazione
ASSEGNARSI UN RUOLO
DI SUPPORTO
 Individuare un ruolo specifico per il TITOLARE DI
SUCCURSALE. per favorire il raggiungimento del
risultato
 Fare in modo che sia lo stesso GESTORE
COMMERCIALE ad indicare il supporto necessario
PREDISPORRE UN
PROGRAMMA DI
LAVORO
 Predisporre un programma articolato di lavoro che
indichi
- Azioni e dati
- Risultati parziali e totali
- Modalità e tempi del controllo
7.2.3 Il colloquio per conoscersi meglio e chiarire la
relazione
Su iniziativa del Titolare di
Succursale.
Su iniziativa del
Gestore commerciale
CONDIVIDERE
GLI OBIETTIVI
DEL
COLLOQUIO
 Far chiarire al GESTORE
COMMERCIALE gli obiettivi
dell’incontro
 Annunciare gli obiettivi
dell’incontro
 Ottenere feed back
CONDIVIDERE
LE
INFORMAZIONI
 Raccogliere tutte le
informazioni rilevanti
 Fornire tutte le informazioni
rilevanti
 Chiedere frequenti feed back
EFFETTUARE
UNA SINTESI
 Effettuare una sintesi sotto
forma di domanda di
conferma
 Effettuare una sintesi sotto
forma di domanda di conferma
TOVARE UNA
SOLUZIONE




STABILIRE UN
PROGRAMMA
 Concordare un programma
di azioni (ed incontri
successivi)
Farsi proporre idee
Proporre messe a punto
Farsi proporre idee
Proporre messe a punto
 Concordare un programma di
azioni (ed incontri successivi)
7.2.4. Il coinvolgimento del gestore commerciale
IL COINVOLGIMENTO DEL GESTORE COMMERCIALE SARÀRELATIVO AL
SUO LIVELLO DI MOTIVAZIONE E COMPETENZA.
ALTA MOTIVAZIONE/
BASSA COMPETENZA
Il coinvolgimento è minimo e diretto a
verificare la comprensione: consiste
in frequenti feed back
ALTA MOTIVAZIONE/
ALTA COMPETENZA
Il coinvolgimento è massimo: molte
domande aperte e qualche domanda
chiusa per ottenere conferme sui
particolari
BASSA MOTIVAZIONE/
ALTA COMPETENZA
Domande chiuse per indirizzare
verso gli argomenti rilevati e
domande aperte per sollecitare la
riflessione. Domande di conferma per
fissare le conclusioni raggiunte
BASSA MOTIVAZIONE/
BASSA COMPETENZA
Domande chiuse per indirizzare
verso le soluzioni auspicate.
Domande di conferma per fissare le
conclusioni raggiunte.
7.2.5. Tecniche per il coinvolgimento
 DOMANDE APERTE
 DOMANDE SEMICHIUSE
 DOMANDE CHIUSE
 DOMANDE DI CONFERMA
 DOMANDE DI FEED BACK.
Le domande aperte
LE DOMANDE APERTE SONO QUELLE CHE CHIEDONO
UN’OPINIONE, UN PENSIERO, UN ORIENTAMENTO
– Cosa pensi di ………?
– A tuo parere cosa si potrebbe fare per..?
– Cosa potremmo fare per…..????
PERMETTONO DI INDIRIZZARE LA COMUNICAZIONE E DI
SVILUPPARE ATTENZIONE, PERCHÉ VALORIZZANO LA
PERSONA, ALLA QUALE NON SI CHIEDE DI ESEGUIRE,
MA DI RIFLETTERE.
Le domande semichiuse
 QUESTE DOMANDE TENDONO ALLA RICERCA DI
INFORMAZIONI SPECIFICHE, CHE DEVONO ESSERE
ESPLICITAMENTE FORNITE DALL’INTERLOCUTORE
ESEMPI DI DOMANDE SEMICHIUSE SONO
Quanti CONTRATTI hai avviato?
QuantI CLIENTI hai visto?
 QUESTE DOMANDE NON VALORIZZANO
L’INTERLOCUTORE, MA TENDONO AD ACQUISIRE
INFORMAZIONI DA UTILIZZARE.
Possono, perciò, se intempestive, determinare
diffidenza nell’interlocutore.
Le domande chiuse
LA DOMANDA CHIUSA
 È QUELLA ALLA QUALE SI RISPONDE CON UN “SI” O CON UN
“NO”
 TENDE ALLA CONFERMA O ALLA NEGAZIONE DI
INFORMAZIONI
Hai chiuso la trattativa?
Hai raggiunto l’obiettivo settimanale?
Le domande di conferma
PERMETTONO DI OTTENERE CONFERMA CIRCA LA
COMPRENSIONE DI QUANTO DETTO DALL’INTERLOCUTORE.
PERMETTONO DI
 STABILIRE UN PUNTO DI VISTA COMUNE, SU CUI BASARE
LO SVILUPPO ULTERIORE DEL COLLOQUIO
 OTTENERE ULTERIORI PRECISAZIONI, NEL CASO
L’INTERLOCUTORE RITENGA INSUFFICIENTE
LA NOSTRA COMPRENSIONE.
Le domande di feed back
HANNO LO SCOPO DI VERIFICARE LA CORRETTA COMPRENSIONE
DELL’INTERLOCUTORE DI QUANTO DETTO.
Non si tratta di semplici domande chiuse:
HAI CAPITO?
ma di domande aperte
ALLA LUCE DI QUANTO DETTO, DA DOVE INIZIERESTI?
L’ESPERIMENTO DI HAWTHORNE
MAYO era uno psicologo clinico che lavorava alla HARVARD BUSINESS
SCHOOL e che condusse degli esperimenti nella sala prova per l’assemblaggio
dei relè nello stabilimento della WESTERN ELECTRIC di HAWTHORNE nel
New Jersey per sondare gli effetti delle condizioni di lavoro sulla produttività.
Mayo tentò di dimostrare che il miglioramento delle condizioni igieniche del luogo
di lavoro può avere un effetto diretto e positivo sulla produttività dei lavoratori. A
tale scopo, aumentò l’intensità della illuminazione ottenendo, come previsto, un
aumento di produttività.
In un secondo tempo, passando ad esaminare un altro fattore,
tornò macchinalmente a ridurre l’illuminazione all’intensità
precedente al primo esperimento.
La produttività aumentò di nuovo.
7.3. L’addestramento sul campo
L’ADDESTRAMENTO SUL CAMPO PERMETTE DI APPRENDERE
NEL MOMENTO IN CUI TECNICHE E METODI DA APPRENDERE
VENGONO APPLICATI A SITUAZIONI OPERATIVE.
L’ADDESTRAMENTO SUL CAMPO HA UTILITÀ PER DUE SITUAZIONI
DIFFERENTI:
 A COMPLETAMENTO DELLA PARTECIPAZIONE A CORSI DI
FORMAZIONE
 SU OBIETTIVI SPECIFICI DEFINITI CON IL GESTORE
COMMERCIALE SULLA BASE DELL’ANALISI
DEI SUOI PUNTI DI FORZA E DEI PUNTI DA MIGLIORARE.
7.3.1. Completamento della partecipazione a corsi di
formazione
IL CORSO DI FORMAZIONE FORNISCE LA CAPACITÀ
DI APPLICARE TECNICHE E METODI TRASMESSI.
L’ADDESTRAMENTO SUL CAMPO DEVE INTERVENIRE
IMMEDIATAMENTE DOPO LA FORMAZIONE PER
TRASFORMARE LE CAPACITÀ TRASMESSE
IN ABILITÀ OPERATIVE.
7.3.1. Completamento della partecipazione a corsi di
formazione
A seguito della partecipazione a Corsi di Formazione o a Riunioni per la
presentazione di nuovi prodotti o nuove modalità di vendita, il
TITOLARE DELLA SUCCURSALE deve
 INCONTRARE IL GESTORE COMMERCIALE E OTTENERE UN
FEED BACK SULLA ESPERIENZA COMPIUTA
 FORNIRE OGNI CHIARIMENTO NECESSARIO
 EFFETTUARE ADDESTRAMENTO SUL CAMPO PER
- verificare le abilità operative del Gestore Commerciale
sull’argomento in questione
- sviluppare in misura adeguata tali abilità
- motivare il Gestore Commerciale all’applicazione
sistematica.
7.3.2. Addestramento su obiettivi specifici
IN TAL CASO, L’ADDESTRAMENTO SUL CAMPO AVRÀ L’OBIETTIVO
SPECIFICO DI SVILUPPARE QUEGLI ASPETTI DELL’ATTIVITÀ DEL
GESTORE COMMERCIALE CHE APPAIONO SUSCETTIBILI DI
ULTERIORI CONSISTENTI MIGLIORAMENTI.
7.3.2. Addestramento su obiettivi specifici
Gli obiettivi specifici saranno individuati valutando per ciascuna azione prevista nel
piano di azione il livello di efficacia del Gestore Commerciale.
Ad esempio:
OBIETTIVO: ___________________________________________
PIANO DI AZIONE
VALUTAZIONE
EFFICACIA GEST.
COMM.
Si interverrà dove è necessario per consentire al Gestore
Commerciale di raggiungere gli obiettivi assegnati.
L’ANALISI NUMERICA È L’EFFICACIA PER AVVIARE L’ANALISI SU
PUNTI DI FORZA E PUNTI DA MIGLIORARE DEL GESTORE
COMMERCIALE.
PUÒ, SPESSO, NON ESSERE SUFFICIENTE.
OCCORRE, IN TAL CASO, EFFETTUARE OSSERVAZIONE DIRETTA
SUL MODO DI LAVORARE DEL COLLABORATORE
PER RENDERE ADEGUATAMENTE SPECIFICI
GLI OBIETTIVI DI ADDESTRAMENTO.
7.3.3. Caratteristiche dell’addestramento sul campo
L’ADDESTRAMENTO SUL CAMPO DEVE ESSERE REALIZZATO NEL
RISPETTO DI ALCUNE CARATTERISTICHE
 SPECIFICITÀ
 PROGRAMMAZIONE
 SISTEMATICITÀ
 COINVOLGIMENTO
 AVERE UN METODO.
Specificità
L’ADDESTRAMENTO SUL CAMPO DEVE AVERE OBIETTIVI
SPECIFICI, DEVE CIOÈ ESSERE DIRETTO A MIGLIORARE
ASPETTI BEN DEFINITI DEL MODO DI LAVORARE
DEL GESTORE COMMERCIALE
Solo in tal modo
 SARÀ VISSUTO DAL GESTORE COMMERCIALE COME UN
VALORE AGGIUNTO DAL TITOLARE DI SUCCURSALE
 COSTITUIRÀ UN’ATTIVITÀ PRODUTTIVA PER IL TITOLARE
DELLA SUCCURSALE
 LA SUA EFFICACIA POTRÀ ESSERE
OGGETTIVAMENTE MISURATA.
Programmazione
OCCORRE CHE SIANO PROGRAMMATE ATTIVITÀ CHE PREVEDONO
APPLICAZIONI OPERATIVE DEL METODO O DELLA TECNICA
TRASMESSA.
TALI VISITE DEVONO ESSERE PROGRAMMATE PROPRIO PER I
GIORNI IN CUI È PREVISTO L’INTERVENTO ADDESTRATIVO.
Sistematicità
L’ADDESTRAMENTO SUL CAMPO DEVE ESSERE VISSUTO COME
UN INSIEME INTEGRATO DI ATTIVITÀ;
TUTTE, SEPPURE IN MODO DIVERSO, DESTINATE
A PERMETTERE AL GESTORE COMMERCIALE DI
FARE MEGLIO LA PROPRIA ATTIVITÀ E
RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI
ASSEGNATI.
Coinvolgimento
L’ADDESTRAMENTO SUL CAMPO DEVE ESSERE VISSUTO
POSITIVAMENTE DAL GESTORE COMMERCIALE: come un reale contributo al
raggiungimento degli obiettivi e non come un’indebita invasione della sua sfera
professionale o, peggio ancora, come un segnale di sfiducia.
Si dovrà, perciò
 Coinvolgere il collaboratore nella definizione degli obiettivi di addestramento
 Lasciare, nei limiti del possibile, che sia il collaboratore a condurre
il contatto con i propri clienti
 Mantenere un clima di collaborazione fattiva evitando
atteggiamenti autoritari o cattedratici.
GLI INTERVENTI ADDESTRATIVI DEVONO ESSERE CONDOTTI IN
MODO INFORMALE.
L’ADDESTRAMENTO È ATTIVITÀ NORMALE E COME TALE DEVE
ESSERE CONDOTTA.
Si dovrà, perciò
 Utilizzare il linguaggio e lo stile abituale
 Effettuare attività addestrative durante le normali attività
(come i trasferimenti, le pause caffè, ecc.)
 Non effettuare lunghi preamboli nel cominciare a
trattare gli argomenti.
COLLOQUIO PER L’ASSEGNAZIONE DEGLI OBIETTIVI E LA
DEFINIZIONE DEL PIANO DI AZIONE
IN QUESTO COLLOQUIO OCCORRE CONDIVIDERE
 Punti di forza e punti da migliorare del Gestore Commerciale
 I supporti e, quindi, occorre inserire anche la programmazione
degli interventi addestrativi che il TITOLARE DI SUCCURSALE
dovrà effettuare per lo sviluppo dell’efficacia del
collaboratore.
Metodicità
LE PERSONE RICORDANO E SONO IN GRADO DI FARE
 IL 20% DI CIÒ CHE È STATO SPIEGATO
 IL 40% DI CIÒ CHE È STATO SPIEGATO E MOSTRATO
 IL 60% DI CIÒ CHE È STATO SPIEGATO, MOSTRATO E
PROVATO
 IL 70% DI CIÒ CHE È STATO SPIEGATO,
MOSTRATO, PROVATO E COMMENTATO IN MODO
SPECIFICO.
IL CICLO DI KOLBE
I migliori risultati nell’addestramento, si ottengono con l’applicazione del
seguente metodo a ciascun argomento:
IL CICLO DI KOLBE.
 SPIEGAZIONE
 DIMOSTRAZIONE
 ANALISI DELLA DIMOSTRAZIONE
 PROVA
 ANALISI DELLA PROVA.
Spiegazione
SPIEGARE
 PERCHÉ È IMPORTANTE FARE,
 COSA SI DEVE FARE
 COME
 DOVE
 QUANDO.
LA SPIEGAZIONE DEVE ESSERE:
 ANALITICA
 CHIARA
 SINTETICA.
La spiegazione analitica
 DARE UNA VISIONE GENERALE DEL LAVORO
- evidenziare la funzione specifica dell’argomento all’interno dell’attività
di vendita (a cosa serve?)
- sottolineare il suo legame logico e cronologico con gli altri aspetti
dell’attività (quando bisogna farlo? su quali presupposti si basa? cosa
si può fare meglio subito dopo? e quali opportunità ulteriori apre nella
gestione del cliente o nella programmazione dell’attività?)
 FRAZIONARE L’ARGOMENTO NELLE PARTI IN CUI PUÒ
LOGICAMENTE DIVIDERSI
si dovrà dividere l’argomento in fasi o parti. Ciò
permetterà di raggiungere la maggiore chiarezza,
consentendo, delle “prove” parziali.
La spiegazione chiara
 UTILIZZARE L’ANALOGIA, OSSIA IL RIFERIMENTO A PARTI
O ASPETTI DELL’ATTIVITÀ SIMILI
 UTILIZZARE, QUANDO POSSIBILE, SUPPORTI VISIVI
- 1 foglio = 1 messaggio
- costruire schemi con frecce, punti e sottopunti
 EFFETTUARE FEED-BACK PER VERIFICARE LA
COMPRENSIONE.
La spiegazione sintetica
LA SPIEGAZIONE –COMPLETA E CHIARA– DEVE ESSERE ANCHE
SINTETICA, CIOÈ DEVE DURARE IL MINOR TEMPO POSSIBILE.
Deve occupare uno spazio pari al massimo ad un sesto della durata
totale dell’intervento.
Si dovrà mantenere un atteggiamento di impazienza per spostare
l’attenzione sull’attività applicativa (prove o dimostrazioni).
“IL COACH SA COME COSTRUIRE DEGLI
SCHEMI DI RIFERIMENTO SEMPLICI ED
IMMEDIATI PER OGNI ATTIVITÀ”
Dimostrazione
IN QUESTA FASE, SI DOVRÀ EFFETTUARE UN’APPLICAZIONE
DELL’ABILITÀ OGGETTO DELL’INTERVENTO ADDESTRATIVO.
Attraverso l’applicazione operativa (la dimostrazione)
si ottiene la massima chiarezza su quanto si è spiegato.
NELLA DIMOSTRAZIONE, SI DOVRÀ EFFETTUARE
UN’APPLICAZIONE RIGOROSA DEL METODO O DELLA TECNICA
OGGETTO DELL’INTERVENTO ADDESTRATIVO, RINUNCIANDO
A SCORCIATOIE O ASTUZIE CHE L’ESPERIENZA DEL
GESTORE COMMERCIALE CONSENTIREBBE.
“UNA TECNICA, UN METODO SI
TRASMETTONO…
L’ESPERIENZA SI MATURA”
“COSA MOTIVA?
NON IL SUCCESSO DEGLI ALTRI MA LA
POSSIBILITÀ DI AVERE
PERSONALMENTE SUCCESSO”
COME COMPORTARSI:
 EFFETTUARE LA DIMOSTRAZIONE IN UNA SITUAZIONE
NORMALE
 ANNUNCIARE CON ANTICIPO LE PARTICOLARI DIFFICOLTÀ DA
AFFRONTARE
 EVITARE DI “SFIDARE” IL COLLABORATORE.
Non siamo sicuri del successo, siamo sicuri che il nostro
modo di operare massimizzi le probabilità di successo.
Come effettuare la dimostrazione
LA DIMOSTRAZIONE DOVRÀ ESSERE SEMPRE EFFETTUATA.
La si potrà effettuare
 VISITANDO UNO DEI CLIENTI DEL COLLABORATORE
 EFFETTUANDO MINI ROLE PLAYING
 VISITANDO CLIENTI NUOVI.
Analisi della dimostrazione
SUBITO DOPO LA DIMOSTRAZIONE SI DEVE ANALIZZAREQUANTO
ACCADUTO, PER RACCOGLIERE COMMENTI E DUBBI DEL
GESTORE COMMERCIALE.
Scopo dell’analisi è
 Definire cosa si può ulteriormente migliorare nell’applicazione
operativa del metodo o della tecnica trasmessa
 Individuare gli aspetti della tecnica o del metodo che sono
poco chiari e svilupparne la comprensione.
COME EFFETTUARE L’ANALISI:
 TENERE DISTINTA L’ANALISI DEI RISULTATI DALL’ANALISI
DELL’APPLICAZIONE DEL METODO (anche quando i risultati sono positivi).
I risultati dipendono, infatti, da una serie numerosa di variabili. Si potranno, ovviamente,
mettere in evidenza i nessi causali diretti tra “metodo” e risultati positivi
 CHIEDERE LE IMPRESSIONI AL COLLABORATORE
PORRE DOMANDE IN MODO CHE IL COLLABORATORE STESSO POSSA
INDIVIDUARE SIA GLI ASPETTI POSITIVI CHE GLI ASPETTI DA MIGLIORARE
NELLA DIMOSTRAZIONE APPENA EFFETTUATA:
- si comincerà con le domande aperte per ottenere le impressioni di carattere
generale
- si proseguirà con domande chiuse, che avranno lo scopo
di approfondire le impressioni rilevanti ai fini dell’analisi.
Prova
IL COLLABORATORE PROVA IL LAVORO AL QUALE È STATO PREPARATO
CHE GLI È STATO SPIEGATO ED ALLA CUI DIMOSTRAZIONE HA
ASSISTITO.
LA PROVA SARÀ REALIZZATA DURANTE UNA VISITA AD UN CLIENTE DEL
COLLABORATORE. OCCORRE, PERCIÒ, CHE IL TITOLARE DI
SUCCURSALE
 Minimizzi la propria presenza lasciando che sia il COLLABORATORE
ad effettuare la VISITA, senza intervenire
 Farsi presentare con poca enfasi
 Intervenire solo per riportare il contatto nei giusti binari e poi
lasciare di nuovo la gestione del contatto al Gestore
Commerciale.
Analisi della prova
Subito dopo sia la dimostrazione che la prova, si deve analizzare quanto
accaduto.
SCOPO DELL’ANALISI È INDIVIDUARE COSA SI PUÒ MIGLIORARE
NELL’APPLICAZIONE OPERATIVA DEL METODO O DELLA
TECNICA TRASMESSA.
COME EFFETTUARE L’ANALISI:
 TENERE DISTINTA L’ANALISI DEI RISULTATI
DALL’ANALISI DELL’APPLICAZIONE DEL METODO
 DARE L’AVVIO ALL’ANALISI, EVIDENZIANDO
IMMEDIATAMENTE GLI ASPETTI POSITIVI se l’analisi della visita
segue una prova, ci si congratulerà con il COLLABORATORE,
riferendosi ad episodi e fatti specifici
 CHIEDERE, POI, LE IMPRESSIONI AL GESTORE
COMMERCIALE.
Conclusioni
IL CICLO DI KOLBE È RAPPRESENTATO GRAFICAMENTE COME UN
CERCHIO
Spiegazione
Analisi
Dimostrazione
Prova
Analisi
SU CIASCUN ARGOMENTO IL CICLO DI ADDESTRAMENTO
DOVRÀ ESSERE RIPETUTO UN CERTO NUMERO DI
VOLTE PER PERFEZIONAMENTI SUCCESSIVI.
7.3.4. L’affiancamento
ATTIVITÀ PRINCIPE CON CUI SI REALIZZA L’ADDESTRAMENTO
SUL CAMPO È L’AFFIANCAMENTO, CIOÈ, L’ATTIVITÀ DI VISITA
CLIENTI EFFETTUATA CONGIUNTAMENTE DA TITOLARE
DELLA SUCCURSALE E GESTORE COMMERCIALE.
L’AFFIANCAMENTO PUÒ AVERE MOLTI OBIETTIVI:
 OSSERVARE DIRETTAMENTE LE MODALITÀ CON CUI IL
GESTORE COMMERCIALEEFFETTUA L’ATTIVITÀ
DI GESTIONE CLIENTI
 RAFFORZARE LA CONOSCENZA PERSONALE E VERIFICARE IL
LIVELLO DI MOTIVAZIONE E DI IMPEGNO DEL
COLLABORATORE
 AIUTARE IL COLLABORATORE CON UN CLIENTE
DIFFICILE O IMPORTANTE.
BISOGNA FARE IN MODO CHE L’AFFIANCAMENTO
ABBIA SEMPRE OBIETTIVI ADDESTRATIVI
SPECIFICI.
COME EFFETTUARE L’AFFIANCAMENTO
 PROGRAMMAZIONE
 AVVIO DELLA GIORNATA
 VISITE AI CLIENTI
 COMMIATO.
Programmazione
NELLA GIORNATA DI AFFIANCAMENTO SI DOVRANNO
AFFRONTARE ARGOMENTI SPECIFICI.
Occorre che il TITOLARE DELLA SUCCURSALE avvisi in tempo il
GESTORE COMMERCIALE dell’affiancamento in modo che
 IL GESTORE FISSI IMPEGNI COERENTI RISPETTO AGLI
OBIETTIVI DI ADDESTRAMENTO.
Avvio della giornata
PRIMA DI INIZIARE LE ATTIVITÀ PREVISTE PER LA GIORNATA, SI DOVRÀ
FARE IL PUNTO CON IL COLLABORATORE.
Si dovranno affrontare i seguenti argomenti:
 OBIETTIVI, PIANO DI AZIONE E RELATIVI PUNTI DI FORZA E PUNTI DA
MIGLIORARE
 SINTESI DELL’ATTIVITÀ ADDESTRATIVA SVOLTA NEI PRECEDENTI
AFFIANCAMENTI E DEI RISULTATI RAGGIUNTI
 COMMENTI E CONSIDERAZIONI DEL COLLABORATORE
 OBIETTIVI DELL’AFFIANCAMENTO ODIERNO
 ATTIVITÀ DA EFFETTUARE.
Conoscere con anticipo questi punti permetterà al Collaboratore
di essere completamente coinvolto e di vivere positivamente
l’intervento di training.
Visite ai clienti
SUBITO DOPO LA CONVERSAZIONE INIZIALE, COMINCERÀ
L’ATTIVITÀ OPERATIVA DI VISITE AI CLIENTI.
Durante la giornata si dovrà applicare il ciclo di addestramento che
prevede nella sua applicazione più proficua almeno due visite
nello stesso affiancamento per effettuare almeno una realizzazione
completa del ciclo di KOLBE.
Prima della visita
Argomenti generali
 Chiarire gli obiettivi della visita
 Come avviare e gestire il
contatto per ottenere
l’adesione del cliente
 Definire le argomentazioni da
utilizzare
 Quali step ulteriori prevedere
Attività legate agli obiettivi di
addestramento
 SPIEGAZIONE
 (eccezionalmente)
DIMOSTRAZIONE E PROVA
Prima della visita
ARGOMENTI GENERALI
Si tratta di argomenti base per l’attività commerciale, sui quali insistere in
ogni circostanza per creare abitudini operative.
Questi punti saranno sviluppati da chi è titolare del cliente da visitare:
 (normalmente) DAL GESTORE COMMECIALE
IN OGNI CASO, DOVRÀ RISULTARE ANALITICAMENTE
DETTAGLIATO IL PERCORSO LOGICO CHE HA
PORTATO ALLA DEFINIZIONE DEI PUNTI
INDICATI.
Prima della visita
ATTIVITÀ LEGATE AGLI OBIETTIVI DI ADDESTRAMENTO PER
QUANTO RIGUARDA LE ATTIVITÀ ADDESTRATIVE:
 LA SPIEGAZIONE DEVE ESSERE FATTA IL PIÙ A RIDOSSO
POSSIBILE DELL’APPLICAZIONE OPERATIVA
(dimostrazione o prova).
La spiegazione durante l’affiancamento deve, oltre che chiarire i
contenuti dell’intervento:
- definire esattamente quale tipo di comportamento tenere
durante la visita che segue
- quale tipo di impatto può avere sui risultati della visita
- i rischi da evitare.
Prima della visita
DIMOSTRAZIONI E PROVE
Prima della visita si potranno eventualmente effettuare dimostrazioni e
prove su casi ipotetici predisposti ad hoc.
CIÒ, IN PARTICOLARE QUANDO SI TRATTA DI TECNICHE
E METODI RELATIVE ALLA TRATTATIVA DI VENDITA
(risposte alle obiezioni, utilizzo del linguaggio positivo,
intervista, ecc.).
Durante la visita
Il contatto col cliente sarà condotto
 DAL GESTORE COMMERCIALE (prove)
 DAL TITOLARE DI SUCCURSALE (dimostrazione), quando si
visita un CLIENTE NUOVO.
L’analisi della visita
Usciti dal cliente si dovrà in ogni caso sottoporre ad analisi la visita e le
attività svolte.
L’analisi riguarderà:
 GLI ARGOMENTI da sviluppare in ogni caso
(gli obiettivi della visita, avvio e gestione del contatto,
argomentazioni di vendita e step ulteriori)
 GLI OBIETTIVI DI ADDESTRAMENTO.
L’ANALISI deve consistere in un sereno scambio di punti di vista
tra TITOLARE DI SUCURSALE e GESTORE COMMERCIALE,
con l’obiettivo di individuare opportunità di miglioramento
per l’azione comune.
L’ANALISI dovrà essere fatta anche quando la visita è stata condotta dal
TITOLARE DI SUCCURSALE:
in tal caso l’individuazione di aree di miglioramento
costituirà la conferma che il metodo è prevalente sull’intuito
e sulla conoscenza personale.
L’ANALISI SUGLI OBIETTIVI SPECIFICI:
 IL TITOLARE DI SUCCURSALE SOTTOLINEA GLI ASPETTI POSITIVI
 CHIEDE COMMENTI E CONSIDERAZIONI DEL GESTORE COMMERCIALE
SU APPLICAZIONE (prova o dimostrazione) E VANTAGGI OTTENUTI
 CHIEDE LE INDICAZIONI DEL COLLABORATORE SU
ASPETTI DI CUI ESSERE SODDISFATTI E ASPETTI
SU CUI FARE MEGLIO
 EFFETTUA LA SINTESI SUI PUNTI DI FORZA E PUNTI
DA MIGLIORARE.
Commiato
Al termine dell’affiancamento, prima di lasciare il COLLABORATORE, SI
DOVRÀ
 RIEPILOGARE IL LAVORO SVOLTO NELLA GIORNATA,
RICORDANDO LE ATTIVITÀ EFFETTUATE E GLI ARGOMENTI
DI ADDESTRAMENTO
 RIBADIRE GLI ASPETTI DELL’ATTIVITÀ CHE POSSONO
ESSERE MIGLIORATI
 INCORAGGIARE IL COLLABORATORE A
CONCENTRARSI SU TALI ASPETTI
(per effettuare AUTOADDESTRAMENTO).
8. LA VALUTAZIONE DEL COLLABORATORE
CONSISTE IN PERIODICI COLLOQUI TRA TITOLARE DELLA
SUCCURSALE E GESTORE COMMERCIALE PER
 ANALIZZARE IN MODO ORGANICO RISULTATI E PRESTAZIONI
DEL COLLABORATORE
 INDIVIDUARE PUNTI DA MIGLIORARE NEL COLLABORATORE E
DEFINIRE AZIONI EFFICACI PER DETERMINARNE
ADEGUATI MIGLIORAMENTI.
OBIETTIVI DELLA VALUTAZIONE SONO
 OTTENERE UNA CONDIVISIONE CIRCA PUNTI DI FORZA E
PUNTI DA MIGLIORARE NELLE PRESTAZIONI
PROFESSIONALI DEL COLLABORATORI
 DEFINIRE OBIETTIVI SPECIFICI PER LO SVILUPPO
PROFESSIONALE INDIVIDUALE E AZIONI
OPERATIVE EFFICACI
 DETERMINARE NEL COLLABORATORE
“ASPETTATIVE” IN LINEA CON LE
SUE POTENZIALITÀ.
PUNTI DI ATTENZIONE
 IL FOCUS È IL COLLABORATORE STESSO: non gli obiettivi, non il
business, solo il collaboratore ed il suo modo di lavorare e le sue
possibile evoluzioni professionali
 IL COLLABORATORE DEVE ESSERE PROTAGONISTA
ASSOLUTO DEL PROCESSO DI VALUTAZIONE deve conoscere gli
ITEM DI VALUTAZIONE e criteri e parametri per effettuare la
valutazione
 I COLLOQUI DEVONO CONCLUDERSI CON LA
PIANIFICAZIONE DI AZIONI.
COSA SI VALUTA
 RISULTATI
Il suo contributo al raggiungimento degli obiettivi aziendali
 ATTIVITÀ
Il suo impegno nel porre in essere l’attività e l’efficacia con cui
programma le azioni operative
 QUALITÀ DELLE PRESTAZIONI
Il modo in cui vengono poste in essere le attività richieste.