Benessere organizzativo
• Con le due Direttive del 24 Marzo 2004 il Ministro della
Funzione Pubblica Luigi Mazzella ha inteso disciplinare ed
indirizzare le Amministrazioni Pubbliche emanando:
• “Misure finalizzate al miglioramento del benessere
organizzativo nelle Pubbliche Amministrazioni”;
• Misure per la “Rilevazione della qualità percepita dai
cittadini”.
Il benessere organizzativo: un po’ di storia
Il termine di benessere organizzativo designa:
• sia lo stato soggettivo di coloro che lavorano in uno
specifico contesto organizzativo
• sia l’insieme dei fattori che determinano o contribuiscono
a determinare il benessere di chi lavora.
In una prima approssimazione potremmo dire che il
benessere organizzativo si riferisce alla capacità di
un’organizzazione di
promuovere e mantenere il più alto grado di
benessere fisico, psicologico e sociale dei
lavoratori in ogni tipo di occupazione.
Il benessere organizzativo: un po’ di storia
1. Taylorismo: lavoratori intesi come macchine. Il lavoratore era
visto come un essere passivo che rispondeva a stimoli
economici e al quale era richiesto un mero adattamento al
sistema tecnologico e organizzativo.
2. Con la nascita del movimento delle relazioni umane (Majo
1933,1945) fu posto in evidenza l’importanza del fattore
umano.
Si incomincia a parlare dei possibili danni al benessere dei
lavoratori
apportati
dalla
routinizzazione
e
dalla
dequalificazione.
Elementi quali motivazione, alienazione, fenomeni di gruppo
che si instaurano nell’ambiente di lavoro sono presi in
considerazione nella spiegazione delle condizioni di malessere
dei lavoratori.
E’ già presente una prima attenzione agli infortuni sui luoghi di
lavoro.
Il benessere organizzativo
Il ventennio successivo (’50-’60) è caratterizzato da una visione più
attiva del soggetto lavoratore: egli è visto interagire con il proprio
ambiente di lavoro, pur permanendo un concetto di causalità di tipo
lineare
(Stimolo
Risposta).
Gli aspetti della sicurezza e della salute iniziarono a comprendere
campi come il job design, la formazione/addestramento e la
selezione dei dipendenti.
Questo tipo di studi va sotto il nome di Early ergonomics.
L’intervento resta prevalentemente incentrato sulla cura
dell’individuo ma si presta attenzione anche alle conseguenze
psichiche (affaticamento, disturbi psicosomatici, ecc.).
Il benessere organizzativo: dalla cura alla prevenzione
L’interesse verso gli aspetti non solo fisici ma anche mentali
della salute è molto forte negli Stati Uniti (Eli Chinoy, 1955 e
Kornhauser, 1965), fino a sfociare negli anni ’70 nello studio
dei cosiddetti aspetti psicosociali del lavoro.
Gli inizi del ventennio successivo (’70-’80) sono caratterizzati
dal passaggio da un approccio di intervento incentrato sulla
cura a una focalizzazione sulla prevenzione.
Si affinano, pertanto, gli studi e le tecniche per migliorare la
qualità della sicurezza nei contesti lavorativi (Health
protection).
L’importanza della sicurezza sui luoghi di lavoro è ormai un
principio riconosciuto e sentito, tanto che inizia la
partecipazione attiva di tutti gli attori all’interno del mondo
del lavoro (sindacati, gruppi di lavoratori).
Il benessere organizzativo: un po’ di storia
La novità principale è lo spostamento dell’interesse dalla
prevenzione degli infortuni e delle malattie alla
conservazione attiva della salute.
Prima di allora, infatti, la
semplicemente come l’assenza di
mentre da allora in poi è
decisamente più positiva, come
continuum al centro del quale
invalidità o di malattia.
salute era definita
invalidità o di malattia,
concepita in chiave
l’altro estremo di un
si trova l’assenza di
Si apre così un campo d’intervento per migliorare e
conservare uno stato di autentico benessere fisico e
psicologico.
Il benessere organizzativo: un po’ di storia
Supervisionare la salute di un’organizzazione vuol dire
monitorare alcune dimensioni oltre che tener sotto controllo
gli indici di malessere.
Tra le dimensioni esplorate attraverso un questionario vi sono:
• L’organizzazione come luogo “accogliente” per il dipendente,
un luogo dove poter comunicare con franchezza, potersi
sentire coinvolti in ciò che fanno ed avere un certo peso nelle
decisioni da prendere;
• La reputazione di cui gode l’organizzazione nei confronti
dell’ambiente esterno e la reputazione tra settori e strutture
all’interno della stessa;
• Le motivazioni ed il senso di appartenenza degli operatori.
Soddisfazione dei bisogni e motivazioni: la piramide di Maslow
La soddisfazione graduale dei bisogni
• I bisogni primari del primo gradino, cioè quelli fisiologici, sono i più
importanti.
• Solo quando questi sono soddisfatti, si manifestano gli altri bisogni.
• Il secondo gradino esprime i bisogni di sicurezza, riferiti alla
rassicurazione minima per poter andare avanti.
• I bisogni sociali si collocano al terzo posto della scala.
• Il quarto gradino comprende i bisogni dell’Io esteriore , espressione del
modo in cui si vorrebbe essere percepiti e considerati dal mondo
esteriore.
• Il quinto e più alto gradino è la realizzazione dell’Io interiore, la
realizzazione compiuta di se stesso.
• L’essere umano deve percorrere i gradini della piramide uno dopo l’altro,
nell’ordine e senza salti.
La direttiva
“Il Dipartimento della Funzione Pubblica
intende
sostenere
la
capacità
delle
amministrazioni pubbliche di attivarsi, oltre che
per raggiungere obiettivi di efficacia e di
produttività, anche per realizzare e mantenere
il benessere fisico e psicologico delle persone,
attraverso la costruzione di ambienti e relazioni
di lavoro che contribuiscano al miglioramento
della qualità della vita dei lavoratori e delle
prestazioni.
La direttiva
Il Dipartimento ritiene, infatti, che, per lo
sviluppo e l’efficienza delle amministrazioni, le
condizioni emotive dell’ambiente in cui si
lavora, la sussistenza di un clima organizzativo
che stimoli la creatività e l’apprendimento,
l’ergonomia - oltre che la sicurezza - degli
ambienti di lavoro, costituiscano elementi di
fondamentale importanza ai fini dello sviluppo e
dell’efficienza delle Amministrazioni pubbliche
La direttiva
Per migliorare le prestazioni e gli effetti delle
politiche pubbliche, è importante offrire agli
operatori la possibilità di lavorare in contesti
organizzativi che favoriscono gli scambi, la
trasparenza e la visibilità dei risultati del lavoro,
in ambienti dove esiste un’adeguata attenzione
agli spazi architettonici, ai rapporti tra le
persone e allo sviluppo professionale.
La direttiva
Il Dipartimento della Funzione Pubblica ha
collocato tra le priorità di cambiamento da
sostenere nelle amministrazioni pubbliche,
quella di creare specifiche condizioni che
possano incidere sul miglioramento del sistema
sociale interno, delle relazioni interpersonali e,
in generale, della cultura organizzativa.
La direttiva
Il Dipartimento intende così segnalare all’attenzione delle
amministrazioni pubbliche un aspetto rilevante per lo
sviluppo delle motivazioni al lavoro spesso trascurato nella
tradizionale gestione del personale nelle amministrazioni
pubbliche.
Si tratta, quindi, di rendere le amministrazioni pubbliche
datori di lavoro esemplari attraverso una rinnovata
attenzione ad aspetti non monetari del rapporto di lavoro,
consentendo l’avvio di modelli gestionali delle risorse umane
diretti a favorire il miglioramento degli ambienti di lavoro,
l’aumento dei livelli di produttività, nel contesto delle
relazioni sindacali.
LE FINALITÀ DELLA
DIRETTIVA
La direttiva
Con questa direttiva il Dipartimento della Funzione
Pubblica, pone l’attenzione sulla gestione delle
risorse umane.
La direttiva individua:
a. Le motivazioni per l’adozione di misure finalizzate ad
accrescere il benessere organizzativo;
b. Le indicazioni da seguire per accrescere il benessere
organizzativo;
c. Gli strumenti per l’attuazione della direttiva.
Perché – Come – In che modo
a. Le motivazioni per
l’adozione di misure
finalizzate ad accrescere il
benessere organizzativo
Le motivazioni della direttiva
Questa direttiva nasce anche dalla necessità di
valutare l’impatto organizzativo delle
riforme legislative degli ultimi anni e delle
trasformazioni legate all’utilizzo delle nuove
tecnologie sul personale delle amministrazioni
pubbliche e di responsabilizzare la dirigenza
sulla efficace gestione delle risorse umane.
Le motivazioni della direttiva
Le amministrazioni sono invitate, adottando le
opportune forme di relazioni sindacali, a
valutare e migliorare il benessere
all’interno della propria organizzazione
rilevando le opinioni dei dipendenti sulle
dimensioni che determinano la qualità della vita
e delle relazioni nei luoghi di lavoro e
realizzando opportune misure di miglioramento
per:
Le motivazioni della direttiva
•
valorizzare le risorse umane, aumentare la motivazione dei
collaboratori, migliorare i rapporti tra dirigenti e operatori,
accrescere il senso di appartenenza e di soddisfazione dei
lavoratori per la propria amministrazione;
•
rendere attrattive le amministrazioni pubbliche per i talenti migliori;
•
migliorare l’immagine interna ed esterna e la qualità
complessiva
dei
servizi
forniti
dall’amministrazione
(organizzazione+comunicazione=immagine);
•
diffondere la cultura della partecipazione, quale presupposto
dell’orientamento al risultato, al posto della cultura
dell’adempimento;
•
realizzare sistemi di comunicazione interna;
•
prevenire i rischi psico-sociali di cui al decreto legislativo N.626/94.
L’obiettivo cognitivo:
Indagare
il
clima
interno
all’organizzazione, le motivazioni che
i lavoratori hanno nelle loro attività
quotidiane, l’integrazione ed il senso
di appartenenza all’Istituzione.
Senso di appartenenza
e soddisfazione dei
dipendenti della
Regione Campania
Biografia
(Variabili socioanagrafiche)
(Ciò che un dipendente fa
e che ha fatto
precedentemente)
Partecipazione, bisogni
e motivazioni (rapporti)
(Ciò che un dipendente
pensa del proprio
lavoro)
Aspettative verso la
Regione (livello politicoistituzionale); il
territorio; i cittadini; i
superiori.
(Ciò che un dipendente
si aspetta dal proprio
lavoro e dall’Istituzione
Regione)
b. Le indicazioni da seguire per
accrescere il benessere
organizzativo
Le indicazioni della direttiva
I. L’attenzione al benessere organizzativo
elemento di cambiamento culturale
come
In tutte le amministrazioni pubbliche la complessità dei
problemi da affrontare è in aumento. L’insoddisfazione per gli
strumenti tradizionali di gestione del personale è evidente e
crescono le esigenze di individuare nuove politiche di sviluppo
e di intervento.
In un sistema ad alta intensità di lavoro intellettuale, la
convivenza organizzativa non può svolgersi soltanto sotto la
dimensione del governo gerarchico e delle scansioni
procedurali: una variabile altrettanto fondamentale è
rappresentata dal sentire individuale e dalle relazioni informali
tra le persone che interagiscono nello stesso ambiente di
lavoro.
Le indicazioni della direttiva
II. L’attenzione alle variabili critiche
Per
assicurare
il
benessere
organizzativo
le
amministrazioni devono prestare attenzione alle seguenti
variabili:
a. Caratteristiche dell’ambiente nel quale il lavoro si svolge.
L’amministrazione allestisce
un ambiente di lavoro
salubre, confortevole e accogliente.
b. Chiarezza degli obiettivi organizzativi e coerenza tra
enunciati e pratiche organizzative
L’amministrazione definisce obiettivi espliciti e chiari ed
assicura coerenza tra enunciati e prassi operative.
Le indicazioni della direttiva
c. Riconoscimento e valorizzazione delle competenze.
L’amministrazione riconosce e valorizza le competenze
e gli apporti dei dipendenti e stimola nuove
potenzialità, assicurando adeguata varietà dei compiti
ed autonomia nella definizione dei ruoli organizzativi
nonché pianificando adeguati interventi di formazione.
d. Comunicazione intraorganizzativa circolare.
L’amministrazione ascolta le istanze dei dipendenti e
stimola il senso di utilità sociale del loro lavoro.
e. Circolazione delle informazioni.
L’amministrazione mette a disposizione dei dipendenti
le informazioni pertinenti il loro lavoro
Le indicazioni della direttiva
f. Prevenzione degli infortuni e dei rischi professionali.
L’amministrazione adotta tutte le azioni per prevenire gli
infortuni e i rischi professionali
g. Clima relazionale franco e collaborativo.
L’amministrazione stimola un ambiente relazionale franco,
comunicativo e collaborativo
h. Scorrevolezza operativa e supporto verso gli obiettivi
L’amministrazione assicura la scorrevolezza operativa e la
rapidità di decisione e supporta l’azione verso gli obiettivi
Le indicazioni della direttiva
i. Giustizia organizzativa
L’amministrazione assicura, nel rispetto dei Contratti Collettivi
Nazionali di Lavoro, equità di trattamento a livello retributivo, di
assegnazione di responsabilità, di promozione del personale e di
attribuzione dei carichi di lavoro
l. Apertura all’innovazione
L’amministrazione è aperta all’ambiente esterno e all’innovazione
tecnologica e culturale
m. Stress
L’amministrazione tiene sotto controllo i livelli percepiti di fatica
fisica e mentale nonché di stress
n. Conflittualità
L’amministrazione gestisce l’eventuale presenza di situazioni
conflittuali manifeste o implicite
Gli strumenti per
l’attuazione della direttiva
Macromodello
Senso di appartenenza e
soddisfazione dei
dipendenti della Regione
Campania
Biografia
(Variabili socio-anagrafiche)
(Ciò che un dipendente fa e che
ha fatto precedentemente)
Partecipazione, bisogni e
motivazioni (rapporti).
(Ciò che un dipendente
pensa del proprio lavoro)
Sesso
Aspettative verso la
Regione (livello politicoistituzionale); il territorio; i
cittadini; i superiori.
(Ciò che un dipendente si
aspetta dal proprio lavoro e
dall’Istituzione Regione)
Informazioni
lavorative
Età
Studi
in
corso
Titolo
di
studio
Adeguatezza
di strutture e
strumenti a
disposizione
Anno di
assunzione
in Regione
Complessità
territoriale.
Conoscenza
dell’organizzazione
regionale
Rapporti e relazioni
umane all’interno
dell’organizzazione
Soddisfazione e
motivazioni
Ufficio di
appartenenza
Categoria
Anni di
permanenza
nell’ufficio
attuale
Fiducia
nell’Istituzione
Posizione ricoperta
ed ufficio di
appartenenza
prima dell’attuale
impiego
(mobilità int/est)
Cura
dell’Istituzione
verso i dipendenti:
aggiornamento,
formazione
professionale e
nuove esperienze
Comunicazione
interna, condivisione
di informazioni e
procedure.
Efficacia organizzativa
Gli strumenti per l’attuazione della direttiva
III. Il processo per la rilevazione e il miglioramento
del benessere organizzativo
Per accrescere il benessere organizzativo le amministrazioni
devono seguire processo articolato nelle seguenti fasi:
a. individuazione dei ruoli nel processo di rilevazione e
miglioramento del benessere
b. definizione della procedura di rilevazione e d’intervento
c. predisposizione degli strumenti di rilevazione
d. raccolta dei dati
e. elaborazione dei dati
f. restituzione dei risultati
g. definizione del piano di miglioramento
h. monitoraggio e verifica del piano di miglioramento.
Gli strumenti per l’attuazione della direttiva
IV. Contenuti e strumenti del piano di miglioramento
Sulla base delle rilevazioni condotte, le amministrazioni, sentite
le organizzazioni sindacali, devono adottare un piano di
miglioramento del benessere organizzativo che può riguardare
uno o più dei seguenti aspetti:
a. struttura e ruoli organizzativi
b. innovazione tecnologica
c. processi organizzativi
d. cultura organizzativa
e. politiche di gestione e sviluppo delle risorse umane
f. comunicazione interna e esterna
g. modifica di norme e procedure”
Il benessere organizzativo
• Questionario con 20 domande di cui 9 socioanagrafiche e 11 che tentano di esplorare varie
dimensioni
dell’agire
all’interno
dell’organizzazione.
• Si indagano, oltre alla biografia dei lavoratori (450
questionari su un totale di circa 7000 dipendenti),
la sfera della soddisfazione (adeguatezza di
strumenti e strutture lavorative – proposte di
iniziative di comunicazione interna), dei rapporti
interpersonali, delle motivazioni, la conoscenza
dell’organizzazione, le aspettative ed i bisogni.
Il Questionario
1) Sesso
M
F
2) Età (anni) ……………
3) Titolo di studio
• Nessuno
• Licenza Elementare
• Licenza Media
• Diploma
• Laurea (specificare quale)…………………………………………………
• Post-laurea
4) Eventuali studi in corso
• Nessuno
• Università
• Scuola Superiore della P.A.
• Corsi di specializzazione
• Master
• Corsi di formazione
• Altro (specificare)……………………………………………………………
5) Anno di assunzione o di inizio lavoro nell’Ente Regione.…………………
6) Categoria (barrare)
A
B
C
D
7) Attuale ufficio di appartenenza…………………………………………………
8) Anni di permanenza nell’attuale ufficio..........................................................
9) Ultimo ufficio di appartenenza (anche se esterno all’Ente Regione) e ultima
posizione ricoperta prima dell’attuale impiego……………………………………
10) In una scala da 1 a 7 (dove 1 è il minimo e 7 è il massimo) quanto ritieni
siano adeguate le strutture e gli strumenti di cui ti servi ed attraverso cui
svolgi quotidianamente il tuo lavoro?
•
•
PC e supporti
Strumenti di
Comunicazione
(telefono, fax,
intranet, ecc.)
1
2
1
2
1
1
•
3
•
3
Spazi
4
5
Arredi
4
5
6
7
6
7
2
Informatici
3
4
5
6
7
2
3
6
7
4
5
11) In una organizzazione complessa come la Regione Campania,
l’articolazione territoriale degli uffici può impedire una reale e completa
condivisione delle informazioni.
Quanto sei d’accordo con tale affermazione?
Molto
d’accordo
Abbastanza
d’accordo
Poco
d’accordo
Per niente
d’accordo
Non so
12) In una scala da 1 a 7 (dove 1 è il minimo e 7 è il massimo) quanto ritieni
che influisca positivamente sul tuo lavoro il rapporto con:
•
Colleghi
1
2
•
Dirigente
di servizio
1
2
3
•
Superiori
1
2
3
•
Presidente e
Assessori
1
Utenti
1
•
2
2
3
3
3
4
5
4
5
4
6
5
7
6
7
6
7
4
5
6
7
4
5
6
7
13) Quanto sei d’accordo con le seguenti affermazioni?
• Le condizioni lavorative dei dipendenti della Regione Campania sono migliorate
negli ultimi tempi.
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
Non so
d’accordo
d’accordo
d’accordo
d’accordo
•
I dipendenti della Regione Campania potrebbero fare molto di più di quello che
fanno.
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
Non so
d’accordo
d’accordo
d’accordo
d’accordo
•
Per far lavorare meglio i dipendenti della Regione Campania occorrerebbero
ulteriori corsi di formazione.
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
Non so
d’accordo
d’accordo
d’accordo
d’accordo
•
Per far lavorare meglio i dipendenti della Regione Campania andrebbe
ulteriormente sviluppato un sistema che attribuisca al merito, alle competenze ed
alla mole di lavoro un corrispondente riconoscimento economico.
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
Non so
d’accordo
d’accordo
d’accordo
d’accordo
•
Un rapporto più diretto e costante con la dirigenza assicura una migliore qualità
nell’impegno lavorativo dei dipendenti regionali.
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
Non so
d’accordo
d’accordo
d’accordo
d’accordo
14) Secondo te, in Regione Campania:
V
• C’è un costante rinnovamento organizzativo
• Sono in atto procedure di snellimento burocratico
• Si sta attivando l’Ufficio per le Relazioni con il Pubblico
• Esiste una Commissione per le pari opportunità
• Non c’è un vero impegno per il cambiamento
F
15) In una scala da 1 a 7 (dove 1 è il minimo e 7 è il massimo) indica quanto, ciascuna delle
seguenti opzioni, favorisce lo sviluppo ed il mantenimento di una buona comunicazione
interna.
•
Riunioni periodiche
per Aree, Settori e
Servizi
•
Newsletter, e-mail
•
Periodico di
comunicazione
interna
1
2
3
4
5
6
7
•
Bacheche
1
2
3
4
5
6
7
•
Eventi, convention,
iniziative ricreative
dei dipendenti
1
2
3
•
Chiarezza e
condivisione
dei valori all’interno
dell’organizzazione
1
2
3
4
1
2
3
4
•
opuscoli informativi e
circolari periodiche
Presenza
dell’URP
1
2
3
1
2
3
4
5
4
4
6
5
5
5
5
7
6
6
6
6
7
7
7
7
16) Negli ultimi due anni hai svolto corsi di formazione?
si
no (passa alla domanda n. 19)
17) Se si puoi per favore indicarne l’ambito?
•
Informatica
•
Procedure amministrative
•
Competenze specialistiche
•
Rapporti con il cittadino, enti, imprese
•
POR
•
Altro (specificare)……………………………………………………
18) Quanto ritieni che le tue competenze professionali si siano
accresciute?
Molto
Abbastanza
Poco
Per niente
Non so
19) Al fine di migliorare l’efficacia organizzativa della Regione
Campania su quali aspetti interverresti con maggior forza?
(indicarne almeno tre)
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Rapporti con enti
Rapporti con imprese
Rapporti con cittadini
Informatizzazione della macchina regionale
Personale
Distribuzione di spazi ed uffici
Sistema di comunicazione interna
Monitoraggio dei procedimenti amministrativi e degli accessi
Altro (specificare)………………………………………………………
20) Oltre alle indicazioni sopra elencate sapresti dare
suggerimenti su altri aspetti che, a tuo giudizio, concorrono
a migliorare il funzionamento e l’organizzazione della
Regione Campania?
1. Sesso
Sesso
Quadrato della
proporzione
Valore assoluto
Percentuale
% effettiva
proporzione
Donne
170
38%
43%
0,43
0,185
Uomini
225
50%
57%
0,57
0,325
55
12%
100%
1
0,501
450
100%
Nessuna risposta
Totale
Moda
Uomini
Squilibrio
0,51
Squilibrio normalizzato
0,02
Equilibrio
0,98
Distribuzione degli intervistati per "sesso"
nessuna
risposta
12%
Donne
38%
Donne
Uomini
nessuna risposta
Uomini
50%
Età
2. Età
Valore assoluto
Percentuale
21-30
5
1%
31-40
53
12%
41-50
176
39%
51-60
153
34%
61-70
21
5%
Nessuna risposta
42
9%
450
100%
Totale
Età media
49
Min
23
Max
66
Moda
50
Mediana
51
Distribuzione degli intervistati per "età"
21-30
1%
9%
12%
31-40
5%
41-50
51-60
61-70
34%
39%
Nessuna
risposta
3. Titolo di studio
Titolo di studio
Valore assoluto
Percentuale
2
0%
0%
0%
0
1,00
0
34
8%
8%
8%
0,08
0,92
0,0736
272
61%
64%
72%
0,72
0,28
0,2016
Laurea
90
20%
21%
93%
0,93
0,07
0,0651
Post-laurea
29
6%
7%
100%
1
0,00
0
Nessuna
risposta
23
5%
100%
450
100%
Elementare
Media
Diploma
Totale
Moda
Diploma
Mediana
Diploma
d*
0,4253
% effettiva
% cumulata
ph
1-ph
ph x (1-ph)
0,3403
Distribuzione degli intervistati per "titolo di studio"
61%
300
250
200
150
20%
100
50
0
8%
6%
5%
0%
Elementare
media
diploma
Laurea
Post-laurea
nessuna risposta
4. Studi in corso
Studi in corso
Valore assoluto
Percentuale
Corsi di formazione
47
10%
Corsi di
specializzazione
18
4%
Nessuno
148
33%
Nessuna risposta
196
44%
32
7%
9
2%
450
100%
Università
Altro
Totale
nessuna
risposta
Moda
Distribuzione degli intervistati per "studi in corso"
2%
7%
10%
4%
33%
44%
Corsi di formazione
Corsi di specializzazione
Nessuno
nessuna risposta
Università
altro
5. Anno di assunzione
anno di assunzione
Valore assoluto
Percentuale
dal 1969 al 1978
42
9%
dal 1979 al 1988
227
51%
dal 1989 al 1998
104
23%
dal 1999 al 2003
30
7%
nessuna risposta
47
10%
450
100%
Totale
Moda
1986
Mediana
dal 1979 al 1988 (1986)
Distribuzione degli intervistati per
"anno di assunzione aggregato"
250
51%
numero di casi
200
150
23%
100
50
9%
7%
10%
0
dal 1969 al 1978
dal 1979 al 1988
dal 1989 al 1998
anno di assunzione
dal 1999 al 2003
nessuna risposta
Distribuzione degli intervistati per "anno di assunzione"
140
126
120
numero di assunti
100
80
60
44
40
22
20
1
1 1
4
16
11
12
5
3
5
8
2
5
9
7
11
14
19
16
11
1
0
13
7
1
1
2
1
5
2
8
4
69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03
19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 20 20 20 20
anno di assunzione
5
6. Categoria
Categoria
Valore assoluto
Percentuale
% effettiva
% cumulata
ph
1-ph
ph x (1-ph)
A
4
1%
1%
1%
0,01
0,09
0,0009
B
86
19%
20%
21%
0,21
0,79
0,1659
C
113
25%
27%
48%
0,48
0,52
0,2496
D
221
49%
52%
100%
1
0
0
26
6%
100%
450
100%
Nessuna risposta
Totale
Moda
D
Mediana
D
d*
0,4164
0,5552
Distribuzione degli intervistati per "categoria"
49%
250
200
25%
150
19%
100
6%
50
0
1%
A
B
C
D
nessuna
risposta
7. Attuale Ufficio di appartenenza
Ufficio di appartenenza
Valore assoluto
AGC Affari Generali della Giunta Regionale (02)
26
AGC Assistenza Sanitaria (20)
29
AGC Assistenza Sociale, Attività sociali, Sport, Tempo libero, Spettacolo (18)
29
AGC Avvocatura (04)
23
AGC Bilancio, Ragioneria e Tributi (08)
31
AGC Demanio e Patrimonio (10)
31
AGC Ecologia, Tutela dell'ambiente, disinquinamento, protezione civile (05)
2
AGC Gestione del personale, organizzazione e metodo (07)
31
AGC Istruzione, Educazione, Formazione Professionale (17)
29
AGC Lavori Pubblici (15)
29
AGC Piano Sanitario Regionale e rapporti con le USL (19)
28
AGC Programmazione, Piani e Programmi (03)
26
AGC Ricerca Scientifica, Statistica, sistemi informativi ed informatica (06)
2
AGC Sviluppo Attività Settore Primario (11)
29
AGC Sviluppo Attività Settore Secondario (12)
28
AGC Sviluppo Attività Settore Terziario (13)
27
Commissariato di governo per l’emergenza rifiuti
nessuna risposta
Ufficio di piano
Totale
3
46
1
450
Distibuzione degli intervistati per "Area di appartenenza"
AGC Affari Generali della Giunta Regionale (02)
46
27
1 26
3
AGC Assistenza Sanitaria (20)
AGC Assistenza Sociale, Attività sociali, Sport, Tempo libero, Spettacolo (18)
29
AGC Avvocatura (04)
AGC Bilancio, Ragioneria e Tributi (8)
29
28
AGC Demanio e Patrimonio (10)
23
29
2
31
AGC Ecologia, Tutela dell'ambiente, disinquinamento, protezione civile (05)
AGC Gestione del personale, organizzazione e metodo (07)
AGC Istruzione, Educazione, Formazione Professionale (17)
AGC Lavori Pubblici (15)
AGC Piano Sanitario Regionale e rapporti con le USL (19)
26
2
28
29
29
31
31
AGC Programmazione, Piani e Programmi (3)
AGC Ricerca Scientifica, Statistica, sistemi informativi ed informatica (07)
AGC Sviluppo Attività Settore Primario (11)
AGC Sviluppo Attività Settore Secondario (12)
AGC Sviluppo Attività Settore Terziario (13)
commissariato di governo
nessuna risposta
Ufficio di piano
8. Anni di permanenza
nell’attuale ufficio
(valori aggregati)
Anni di permanenza
Valore assoluto
Percentuale
% effettiva
159
35%
40%
da 6 a 10
85
19%
21%
da 11 a 15
87
19%
22%
da 16 a 20
42
9%
11%
da 21 a 25
16
4%
4%
da 26 a 30
8
2%
2%
53
12%
100%
450
100%
da 1 a 5
nessuna risposta
Totale
Min
1
Max
30
Media
8.50
Moda
da 1 a 5 (3)
Mediana
da 6 a 10 (9)
Distribuzione degli intervistati per
"Anni di permanenza aggregato"
35%
19%
19%
12%
9%
4%
da 1 a 5
da 6 a 10
da 11 a 15
da 16 a 20
da 21 a 25
2%
da 26 a 30
nessuna
risposta
Ultimo Ufficio di appartenenza
Percentuale
Proporzione
Quadrato
della
proporzione
137
31%
0,31
0,096
Ente di formazione professionale
59
13%
0,13
0,017
Stesso ufficio
47
10%
0,1
0,010
Altro ente pubblico (ministeri, regioni, province, comuni)
36
8%
0,08
0,0064
Autorità di bacino e Commissariati di Governo
22
5%
0,05
0,0025
Aziende private
11
2%
0,02
0,0004
9
2%
0,02
0,0004
Nessuna risposta
129
29%
0,29
0,0841
Totale
450
100%
Ultimo Ufficio di appartenenza
AA.GG.CC. Giunta Regionale
Altro
Moda
Squilibrio
Valore
assoluto
AA.GG.CC.
Giunta Regionale
0,217
Squilibrio normalizzato per il numero di categorie
0,5
Equlibrio
0,5
Distribuzione degli intervistati per "ultimo ufficio di appartenenza"
AA.GG.CC. Giunta Regionale
29%
31%
Ente di formazione professionale
stesso ufficio
altro ente pubblico (ministeri, regioni, province,
comuni)
Autorità di bacino e Commissariati di Governo
2%
2%
aziende private
5%
13%
8%
10%
altro
nessuna risposta
Ultima posizione ricoperta prima dell’attuale impiego
Ultima posizione ricoperta
Valore assoluto
Percentuale
Categoria C (ex sesto livello)
45
10%
Categoria D (ex settimo e ottavo
livello)
28
6%
5
1%
24
5%
8
2%
Dirigente
17
4%
Altro
27
6%
Nessuna risposta
296
66%
Totale
450
100%
Categoria B (ex quarto livello)
Docente
Stessa qualifica
Moda
Nessuna risposta
Distribuzione degli intervistati per
"ultima posizione ricoperta"
350
66%
300
valore
250
200
150
100
50
10%
6%
0
Categoria
C (ex sesto
livello)
Categoria
D (ex
settimo e
ottavo
livello)
1%
Categoria B
(ex quarto
livello)
5%
docente
2%
4%
6%
stessa
qualifica
dirigente
altro
ultima posizione
nessuna
risposta
Adeguatezza
In una scala da 1 a 7 (dove 1 è il minimo e 7 è il massimo) quanto ritieni siano adeguate le
strutture e gli strumenti di cui ti servi ed attraverso cui svolgi quotidianamente il tuo lavoro?
a. Adeguatezza
spazi
Valore
assoluto
Percentuale
somma
dei
quadrati
degli
scarti
Scarti dalla media
1
57
13%
-3
513
2
43
10%
-2
172
3
52
12%
-1
52
4
80
17%
0
0
5
78
17%
1
78
6
68
15%
2
272
7
45
10%
3
405
27
6%
Totale
450
100%
Media
Nessuna risposta
devianza (somma dei quadrati degli scarti)
1492
varianza (devianza normalizzata per Numero dei
casi)
3,52
4
scarto tipo (radice quadrata della varianza)
1,87
Moda
4
Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per
la media)
0,47
Mediana
4
b. Adeguatezza
arredi
Valore
Assoluto
Percentuale
somma
dei
quadrati
degli
scarti
Scarti dalla media
1
60
13%
-3
540
2
45
10%
-2
180
3
74
16%
-1
74
4
73
16%
0
0
5
87
20%
1
87
6
50
11%
2
200
7
35
8%
3
315
26
6%
Totale
450
100%
Media
4
scarto tipo (radice quadrata della varianza)
1,81
Moda
5
Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato
per la media)
0,45
Mediana
4
Nessuna risposta
devianza (somma dei quadrati degli scarti)
varianza (devianza normalizzata per Numero dei
casi)
1396
3,3
c. Adeguatezza
PC e supporti
informatici
Valore
Assoluto
Percentuale
somma
dei
quadrati
degli
scarti
Scarti dalla media
1
32
7%
-3,5
392
2
33
7%
-2,5
206
3
59
13%
-1,5
133
4
63
14%
-0,5
16
5
92
21%
0,5
46
6
88
20%
1,5
198
7
54
12%
2,5
337
29
6%
Totale
450
100%
Media
4,5
Nessuna risposta
Moda
5
Mediana
5
devianza (somma dei quadrati degli scarti)
1328
varianza (devianza normalizzata per Numero dei
casi)
3,15
scarto tipo (radice quadrata della varianza)
1,78
Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato
per la media)
0,4
d. Adeguatezza
strumenti di
comunicazione
(telefono, fax,
intranet, ecc.)
Valore
Assoluto
Percentuale
somma dei
quadrati
degli scarti
Scarti dalla media
1
47
10%
-3,5
576
2
35
8%
-2,5
219
3
53
12%
-1,5
119
4
64
14%
-0,5
16
5
81
18%
0,5
20
6
88
20%
1,5
198
7
54
12%
2,5
338
28
6%
Totale
450
100%
Media
4,5
Nessuna risposta
Moda
6
Mediana
5
devianza (somma dei quadrati degli scarti)
1486
varianza (devianza normalizzata per Numero dei
casi)
3,52
scarto tipo (radice quadrata della varianza)
1,88
Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per
la media)
0,42
11. Articolazione territoriale
In un’organizzazione complessa come la Regione Campania,
l’articolazione territoriale degli uffici può impedire una reale
e completa condivisione delle informazioni.
Quanto sei d’accordo con tale affermazione?
Valore Assoluto
Percentuale
% effettiva
% cumulata
Molto
120
27%
30%
30%
Abbastanza
164
37%
40%
Poco
85
19%
Per Niente
37
Non So
Nessuna risposta
Articolazione Territoriale
Totale
1-ph
ph x (1-ph)
0,3
0,7
0,21
70%
0,7
0,3
0,21
21%
91%
0,9
1
0,09
0,08
8%
9%
100%
1
0
0
15
3%
100%
29
6%
450
100%
Moda
2 (Abbastanza)
Mediana
2 (Abbastanza)
d*
0,6
ph
0,5
12. Rapporti interpersonali
In una scala da 1 a 7 (dove 1 è il minimo e 7 è il massimo)
quanto ritieni che influisca positivamente sul tuo lavoro il rapporto con:
Valore
Assoluto
a. Colleghi
Nessuna
risposta
Totale
Moda
Media
Mediana
Percentuale
somma dei
quadrati
degli
scarti
Scarti dalla media
1
12
3%
-4,5
243
2
7
2%
-3,5
86
3
21
5%
-2,5
131
4
34
8%
-1,5
77
5
73
16%
-0,5
18
6
114
25%
0,5
29
7
167
36%
1,5
376
22
5%
450
100%
7
5,50
6
devianza (somma dei quadrati degli scarti)
960
varianza (devianza normalizzata per Numero dei
casi)
2,2
scarto tipo (radice quadrata della varianza)
1,5
Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato
per la media)
0,28
b. Dirigenti
Valore Assoluto
Percentuale
1
32
7%
-4,5
648
2
11
2%
-3,5
135
3
30
7%
-2,5
187
4
27
6%
-1,5
61
5
58
13%
-0,5
15
6
109
24%
0,5
27
7
151
34%
1,5
340
32
7%
450
100%
Nessuna risposta
Totale
Moda
Media
Mediana
somma dei
quadrati
degli scarti
7
5,50
6
Scarti dalla media
devianza (somma dei quadrati degli scarti)
varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi)
1413
3,4
scarto tipo (radice quadrata della varianza)
1,84
Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la
media)
0,33
c. Superiori
Valore Assoluto
Percentuale
1
26
6%
-4,5
526
2
18
4%
-3,5
221
3
26
6%
-2,5
162
4
27
6%
-1,5
61
5
76
17%
-0,5
19
6
103
23%
0,5
26
7
142
31%
1,5
320
32
7%
450
100%
Nessuna risposta
Totale
Moda
Media
Mediana
somma
dei
quadrati
degli
scarti
7
5,50
6
Scarti dalla media
devianza (somma dei quadrati degli scarti)
1335
varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi)
3,2
scarto tipo (radice quadrata della varianza)
1,8
Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la
media)
0,32
d. Presidente/
Assessori
Valore
Assoluto
Moda
Media
Mediana
Scarti dalla media
1
140
32%
-2,5
875
2
29
6%
-1,5
65
3
36
8%
-0,5
9
4
42
9%
0,5
11
5
44
10%
1,5
99
6
42
9%
2,5
262
7
62
14%
3,5
760
55
12%
450
100%
Nessuna risposta
Totale
Percentuale
somma
dei
quadrati
degli
scarti
1
3.50
4
devianza (somma dei quadrati degli scarti)
2081
varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi)
5,27
scarto tipo (radice quadrata della varianza)
Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la
media)
2,3
0,65
Valore
Assoluto
e. Utenti
Moda
Media
Mediana
Scarti dalla media
1
26
6%
-4,5
526
2
15
3%
-3,5
184
3
25
6%
-2,5
156
4
39
9%
-1,5
88
5
48
11%
-0,5
12
6
103
23%
0,5
26
7
152
33%
1,5
342
42
9%
450
100%
Nessuna risposta
Totale
Percentuale
somma
dei
quadrati
degli
scarti
7
5,50
6
devianza (somma dei quadrati degli scarti)
1334
varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi)
3,27
scarto tipo (radice quadrata della varianza)
Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la
media)
1,8
0,33
13. Miglioramento lavorativo, conoscenza del clima interno,
aspettative dei dipendenti, gratificazione economica e rapporto con dirigenti
Quanto sei d’accordo con le seguenti affermazioni?
A) Le condizioni lavorative dei dipendenti della Regione Campania sono migliorate negli ultimi tempi.
Miglioramento
lavorativo
Valore Assoluto
Percentuale
% effettiva
% cumulata
13
3%
3%
3
Abbastanza
165
36%
42%
Poco
113
25%
Per Niente
107
Non So
Nessuna
risposta
Molto
Totale
1-ph
ph x (1-ph)
0,03
0,97
0,0291
45
0,45
0,55
0,2475
28%
73
0,73
0,27
0,1971
24%
27%
100
1
0
0
26
6%
100%
26
6%
450
100%
Moda
2 (Abbastanza)
Mediana
3 (Poco)
d*
0,6316
ph
0,4737
B) I dipendenti della Regione Campania potrebbero fare molto di più di quello che fanno.
Più di quello che
fanno
Valore Assoluto
Percentuale
% effettiva
% cumulata
Molto
155
35%
39%
39
Abbastanza
162
37%
40%
Poco
65
14%
Per Niente
20
Non So
Nessuna risposta
Totale
1-ph
ph x (1-ph)
0,3
9
0,61
0,2379
79
0,7
9
0,21
0,1659
16%
95
0,9
5
0,05
0,0475
4%
5%
100
1
0
0
20
4%
100%
28
6%
450
100%
Moda
2 (Abbastanza)
Mediana
2 (Abbastanza)
d*
0,601
ph
0,4513
C) Per far lavorare meglio i dipendenti della Regione Campania
occorrerebbero ulteriori corsi di formazione.
Più formazione
Valore Assoluto
Percentuale
% effettiva
% cumulata
Molto
204
46%
49%
49
Abbastanza
140
31%
33%
Poco
55
12%
Per Niente
21
Non So
Nessuna
risposta
Totale
1-ph
ph x (1-ph)
0,4
9
0,51
0,2499
82
0,8
2
0,18
0,1476
13%
95
0,9
5
0,05
0,0475
5%
5%
100
1
0
0
6
1%
100%
24
5%
450
100%
Moda
1 (Molto)
Mediana
2 (Abbastanza)
d*
0,593
ph
0,445
D) Per far lavorare meglio i dipendenti della Regione Campania
andrebbe ulteriormente sviluppato un sistema che attribuisca al merito,
alle competenze ed alla mole di lavoro un corrispondente riconoscimento economico.
Riconoscimento
economico
Valore Assoluto
Percentuale
% effettiva
% cumulata
305
68%
73%
73
Abbastanza
90
20%
21%
Poco
14
3%
Per Niente
11
Molto
Non So
Nessuna risposta
Totale
Moda
1 (Molto)
Mediana
1 (Molto)
d*
1-ph
ph x (1-ph)
0,7
3
0,27
0,1971
94
0,9
4
0,06
0,0564
3%
97
0,9
7
0,03
0,0291
2%
3%
100
1
0
0
4
1%
100%
26
6%
450
100%
0,3768
ph
0,2826
E) Un rapporto più diretto e costante con la dirigenza
assicura una migliore qualità nell’impegno lavorativo
dei dipendenti regionali.
Rapporto
diretto con la
dirigenza
Valore Assoluto
Percentuale
% effettiva
% cumulata
Molto
201
44%
48%
48
Abbastanza
180
40%
42%
Poco
30
7%
Per Niente
13
1-ph
ph x (1-ph)
0,4
8
0,52
0,2496
90
0,9
0,1
0,09
7%
97
0,9
7
0,03
0,0291
3%
3%
100
1
0
0
1
0%
100%
25
6%
450
100%
Non So
Nessuna risposta
Totale
Moda
1 (Molto)
Mediana
2 (Abbastanza)
d*
0,4916
ph
0,3687
14. Conoscenza dell’organizzazione (Vero/Falso)
Secondo te, in Regione Campania:
A) C’è un costante rinnovamento organizzativo
Rinnovamento
organizzativo
Valore
Assoluto
Percentuale
% effettiva
Falso
235
52%
60%
Vero
154
34%
40%
61
14%
100%
450
100%
Nessuna risposta
Totale
Moda
FALSO
Vero
B) Sono in atto procedure di snellimento burocratico
Snellimento burocratico
Valore Assoluto
Percentuale
% effettiva
Falso
210
47%
54%
Vero
181
40%
46%
59
13%
100%
450
100%
Nessuna risposta
Totale
Moda
Falso
FALSO
C) Si sta attivando l’Ufficio per le Relazioni con il Pubblico
Attivazione URP
Valore Assoluto
Percentuale
% effettiva
64
14%
16%
327
73%
84%
59
13%
100%
450
100%
Falso
Vero
Nessuna risposta
Totale
Moda
VERO
Vero
D) Esiste una Commissione per le pari opportunità
Pari opportunità
Valore Assoluto
Percentuale
% effettiva
66
15%
18%
309
68%
82%
75
17%
100%
450
100%
Falso
Vero
Nessuna risposta
Totale
Moda
Vero
VERO
E) Non c’è un vero impegno per il cambiamento
Nessun impegno al cambiamento
Valore Assoluto
Percentuale
% effettiva
Falso
187
42%
48%
Vero
204
45%
52%
59
13%
100%
450
100%
Nessuna risposta
Totale
Moda
VERO
Falso
15. Comunicazione interna
In una scala da 1 a 7 (dove 1 è il minimo e 7 è il massimo) indica quanto,
ciascuna delle seguenti opzioni, favorisce lo sviluppo ed il mantenimento
di una buona comunicazione interna:
a. Riunioni
periodiche per
Aree, Settori,
Servizi
Nessuna
risposta
Totale
Moda
Media
Mediana
somma
dei
quadrati
degli
scarti
Valore assoluto
Percentuali
1
33
7%
-4,3
610
2
8
2%
-3,3
87
3
26
6%
-2,3
137
4
35
8%
-1,3
59
5
83
18%
-0,3
7
6
104
23%
0,7
51
7
130
29%
1,7
376
31
7%
450
100%
7
5,3
6
Scarti dalla media
devianza (somma dei quadrati degli scarti)
1327
varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi)
3,16
scarto tipo (radice quadrata della varianza)
1,78
Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la
media)
0,33
b. Newsletter,
e-mail
opuscoli
informativi e
circolari
periodiche
Nessuna
risposta
Totale
Moda
Media
Mediana
somma
dei
quadrati
degli
scarti
Valore assoluto
Percentuali
1
32
7%
-3,8
462
2
21
5%
-2,8
164
3
34
8%
-1,8
110
4
58
13%
-0,8
37
5
87
19%
0,2
3
6
77
17%
1,2
111
7
87
19%
2,2
421
54
12%
450
100%
7
4,8
5
Scarti dalla media
devianza (somma dei quadrati degli scarti)
varianza (devianza normalizzata per Numero dei
casi)
1308
3,3
scarto tipo (radice quadrata della varianza)
1,81
Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato
per la media)
0,38
c. House
organ
somma
dei
quadrati
degli
scarti
Valore assoluto
Percentuali
1
39
9%
-3,5
478
2
24
5%
-2,5
150
3
45
10%
-1,5
101
4
48
11%
-0,5
12
5
73
16%
0,5
18
6
82
18%
1,5
184
7
100
22%
2,5
625
39
9%
450
100%
Nessuna
risposta
Totale
Moda
Media
Mediana
7
4,5
5
Scarti dalla media
devianza (somma dei quadrati degli scarti)
1568
varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi)
3,81
scarto tipo (radice quadrata della varianza)
1,95
Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la
media)
0,43
Valore
assoluto
d. Bacheche
Nessuna
risposta
Totale
Moda
Media
Mediana
Percentuali
somma
dei
quadrati
degli
scarti
Scarti dalla media
1
48
11%
-3,3
522
2
23
5%
-2,3
122
3
42
9%
-1,3
71
4
75
17%
-0,3
7
5
76
17%
0,7
37
6
53
12%
1,7
153
7
92
20%
2,7
671
41
9%
450
100%
7
4,3
5
devianza (somma dei quadrati degli scarti)
1583
varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi)
3,87
scarto tipo (radice quadrata della varianza)
1,97
Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la
media)
0,46
e. Eventi,
convention,
iniziative ricreative
dei dipendenti
Nessuna risposta
Totale
Moda
Media
Mediana
Valore
assoluto
Percentuali
somma
dei
quadrati
degli
scarti
Scarti dalla media
1
45
10%
-3,6
583
2
28
6%
-2,6
189
3
44
10%
-1,6
113
4
55
12%
-0,6
20
5
77
17%
0,4
13
6
78
17%
1,4
153
7
80
18%
2,4
461
43
10%
450
100%
7
4,6
5
devianza (somma dei quadrati degli scarti)
1532
varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi)
3,76
scarto tipo (radice quadrata della varianza)
1,94
Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la
media)
0,42
f. Chiarezza e
condivisione
dei valori all’interno
dell’organizzazione
Nessuna risposta
Totale
Moda
Media
Mediana
somma
dei
quadrati
degli
scarti
Valore
assoluto
Percentuali
1
19
4%
-4,7
420
2
12
3%
-3,7
164
3
12
3%
-2,7
88
4
31
7%
-1,7
89
5
50
11%
-0,7
25
6
110
24%
0,3
10
7
175
39%
1,3
296
41
9%
450
100%
7
5,7
6
Scarti dalla media
devianza (somma dei quadrati degli scarti)
1092
varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi)
2,67
scarto tipo (radice quadrata della varianza)
1,63
Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la
media)
0,28
Valore
assoluto
Percentuali
1
41
9%
-4
656
2
9
2%
-3
81
3
28
6%
-2
112
4
54
12%
-1
54
5
83
18%
0
0
6
80
18%
1
80
7
107
24%
2
428
48
11%
450
100%
g. Presenza dell’URP
Nessuna risposta
Totale
somma
dei
quadrati
degli
scarti
Scarti dalla media
devianza (somma dei quadrati degli scarti)
varianza (devianza normalizzata per Numero dei casi)
1411
3,5
Moda
7
scarto tipo (radice quadrata della varianza)
1,87
Media
5
Coefficiente di variazione V (scarto normalizzato per la
media)
0,37
Mediana
6
16. 17. 18. Formazione professionale: ambito e accrescimento professionale
16. Negli ultimi due anni hai svolto corsi di formazione?
Corsi di
formazione
Valore Assoluto
Percentuale
% effettiva
SI
292
65%
69%
NO
130
29%
31%
28
6%
100%
450
100%
Nessuna risposta
Totale
17. Se si puoi per favore indicarne l’ambito?
A. Informatica
Valore Assoluto
Percentuale
% effettiva
220
69%
76%
NO
70
22%
24%
Nessuna
risposta
30
9%
100%
Totale
effettivo
320
100%
nessun corso
130
Totale
450
SI
Valore Assoluto
Percentua
le
% effettiva
63
20%
78%
227
71%
22%
30
9%
100%
Totale effettivo
320
100%
nessun corso
130
Totale
450
B. Procedure amministrative
SI
NO
Nessuna risposta
C. Competenze specialistiche
Valore Assoluto
Percentuale
% effettiva
62
19%
21%
228
72%
79%
30
9%
100%
Totale effettivo
320
100%
nessun corso
130
Totale
450
SI
NO
Nessuna risposta
D. Rapporti con il cittadino, enti, imprese
Valore
Assoluto
Percentuale
% effettiva
9
3%
3%
281
88%
97%
30
9%
100%
Totale effettivo
320
100%
nessun corso
130
Totale
450
SI
NO
Nessuna risposta
E. POR
Valore Assoluto
Percentuale
% effettiva
19
6%
7%
271
85%
93%
30
9%
100%
Totale effettivo
320
100%
nessun corso
130
Totale
450
SI
NO
Nessuna
risposta
F. Altro
Valore Assoluto
Percentuale
% effettiva
32
10%
11%
257
81%
89%
31
9%
100%
Totale effettivo
320
100%
nessun corso
130
Totale
450
SI
NO
Nessuna
risposta
18. Quanto ritieni che le tue competenze professionali si siano accresciute?
Accrescimento
professionale
Valore Assoluto
Percentuale
% effettiva
% cumulata
1-ph
ph x (1-ph)
30
9%
10%
10%
0,1
0,9
0,09
158
50%
55%
65%
0,65
0,35
0,2275
Poco
89
28%
31%
96%
0,96
0,04
0,0348
Per Niente
13
4%
4%
100%
1
0
0
0
0%
100%
30
9%
nessun corso
130
100%
Totale effettivo
320
Totale
450
Molto
Abbastanza
Non So
Nessuna risposta
Moda
2 (Abbastanza)
Mediana
2 (Abbastanza)
d*
0,47
ph
0,3523
19. Miglioramento organizzativo (efficacia) – Multiresponse
19. Al fine di migliorare l’efficacia organizzativa della Regione Campania
su quali aspetti interverresti con maggior forza? (indicarne almeno tre)
19. Multiresponse
Valore assoluto
Percentuale
Rapporto con Enti
137
10%
36
3%
Rapporto con i cittadini
182
13%
Informatizzazione della macchina regionale
217
16%
Personale
261
19%
Distribuzione Spazi ed Uffici
144
11%
Comunicazione interna
203
15%
Monitoraggio dei procedimenti amministrativi e
degli accessi
149
11%
34
2%
1363
100%
Rapporto con Imprese
Altro
Totale
20. Domanda Aperta (aggregata per tipi e concetti generali dopo la somministrazione)
20. Oltre alle indicazioni sopra elencate sapresti dare suggerimenti su altri aspetti che,
a tuo giudizio, concorrono a migliorare il funzionamento e l’organizzazione della Regione Campania?
Valore
assoluto
Percentuale
Azioni di miglioramento organizzativo come
programmazione, informatizzazione, controllo di
gestione, cambiamenti strutturali
57
11%
Formazione professionale e aggiornamento continuo
20
4%
Riorganizzare il personale con le professionalità
esistenti (gestione delle risorse umane, valorizzazione
professionale interna, meno consulenti esterni)
91
18%
Meno politica e favoritismi
24
5%
Gratificazione professionale ed incentivazioni
economiche
57
11%
5
1%
Nessuna risposta
244
50%
Totale
498
100%
Aspetti per migliorare
Altro
Domanda "Aperta": suggerimenti
300
244
250
200
150
100
91
57
50
57
24
20
5
0
azioni di miglioramento
organizzativo
(programmazione,
informatizzazione,
controllo di gestione,
cambiamenti
strutturali)
formazione
professionale e
aggiornamento
riorganizzare il
personale con le
professionalità esistenti
(gestione delle risorse
umane, valorizzazione
professionale interna,
meno consulenti
esterni)
meno politica e
favoritismi
gratificazione
professionale ed
incentivazioni
economiche
altro
nessuna risposta